OSchehelska Strategic Idea & Change Day3

OSchehelska Strategic Idea & Change Day3

• 1.
  Cтратегічний менеджмент Управління змінами ОксанаЩегельська керуючий партнер STRATEGIC, викладач SPH та kmbs зі стратегії та управління змінами
• 2.
  Шлях Контекст, логіка, методології стратегічного розвитку компанії Системнемислення. Стратегічна ідея. Стратегія Природа, дорожня карта та інструментарій в змінах Ідея, Цілі, Програма Стратегічний менеджмент Управління змінами Проект розвитку Вашої організації
• 3.
  Шлях Контекст, логіка, методології стратегічного розвитку компанії Системнемислення. Стратегічна ідея. Стратегія Стратегічний менеджмент
• 4.
  Приблизно половини смертейможна було б уникнути при наявності відповідної системи профілактики, лікування … І СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ Але це характерно не тільки для медицини …
• 5.
  5 Яка очікувана тривалістьздорового життя компанії? Середній вік компанії у світі за рейтингом Forbes Global США 109,6 Австралія 125,2 Японія 97,4 Англія 210,7Канада 131,1 EU 134,6 Середній вік української компанії? Яка очікувана тривалість здорового життя української компанії?
• 6.
  6 Що таке здоровакомпанія? (1) використовує «командне управління» (team management) 1 2 3 4Компанія, яка …Компанія, яка … має сильне відчуття цілі і керується візією Працює в режимі «зміст визначає форму» Визначає себе як «систему», котра має смисл. І в цьому смислі створення цінності
• 7.
  7 Що таке здоровакомпанія? (2) Приділяє увагу ефективності, якості, безпеці, соціальній місії 5 6 7 8Компанія, яка…Компанія, яка… Працює в режимі навчання. Навчання – є частиною прийняття будь- якого рішення тримає баланс між бізнес- і сімейними потребами З повагою відноситься до клієнтського сервісу (як для внутрішнього, так і для зовнішнього клієнта)
• 8.
  Куди поділись параметри? В«критеріях» не має • ПРИБУТОК, • ВИКОНАННЯ ПЛАНУ, • ЧАСТКА РИНКУ … 8
• 9.
  Розуміння системи слайд ОлександраСаврука
• 10.
  Тріада системи: дух– розум - тіло
• 11.
  11 Системний підхід: засадничіоснови стратегічного менеджменту Стратегічна ідея Місія СТРАТЕГІЯ БІЗНЕСУ Бізнес-модель Збалансована система індикаторів Стратегічні ініціативи Цінності • ДНК системи • ДНК системи • Технічна інфраструктура (план) •У що ми віримо? •Для чого ми існуємо? Візія Персональні цілі •Чим ми хотіли би бути?• ДНК системи (ідея) • Технічна інфраструктура • Технічна інфраструктура • Технічна інфраструктура В який спосіб: правила гри? •Фокус на реалізації завдань •Що ми маємо робити? Що Я маю робити?
• 12.
  Візія як: Образ майбутнього Напрямок Реалістичністьоцінки сьогодення Реальність досягнення Творча напруга ІДЕЯ, елемент інфраструктури “Системи” Віра Характеристика лідера Зрозумілість і розділеність Енергетичний заряд Вчасність “Рівень” Результат Засіб Ознака свободи ... і значно більше слайд Олександра Саврука
• 13.
  13 Візія і природалюдини http://www.management.com.ua/vision/vis002.html "Людина потребує не стільки ослаблення напруги, скільки навпаки, виклик, що йде від смислу його особистого буття, який має бути реалізований нею, і ніким іншим" Віктор Франкл слайд Олександра Саврука
• 14.
  Візія позитивного та негативногополя Антикризовий менеджмент: Харизматичне лідерство Менеджмент розвитку: Лідерство служіння слайд Олександра Саврука
• 15.
  15 Отже, Візія не ємісцем призначення, скоріше є нематеріальною структурою, що оточує нас та направляє нашу щоденну діяльність. За цією перспективою, розділена, спільна візія є формою самоідентифікації. слайд Олександра Саврука
• 16.
  16 Місії є двохвидів: “системними” та для комунікації з громадськістю. Вони не повинні протирічити одна одній ►► Для чого існує організація?Для чого існує організація? Для кого? (Споживач) Для кого? (Споживач) Що? Яку проблему вирішую? (Продукт) Що? Яку проблему вирішую? (Продукт) Особливості Продукту (Диференціація)? Особливості Продукту (Диференціація)? Місія, формула слайд Олександра Саврука
• 17.
  17 Система організацій, клієнтській ряд слайдОлександра Саврука
• 18.
  Приклади місій Забезпечити лікуванняпацієнтів з нейрохірургічної та ортопедичною патологією різної складності (включаючи складні випадки) оперативним шляхом використовуючи альтернативні сучасні технології, кредитну підтримку і доступ до спонсорів Поліпшити здоров'я населення північно-західній частині Лондона за допомогою: а) створення сучасної лікувальної інфраструктури для проведення оперативних втручань для просунутих лікарів-консультантів Британії та б) забезпечення комфортної і сприятливою для одужання середовищем пацієнта 18
• 19.
  19 Природа стратегії Стратегія неможе бути довгостроковим планом дій... Стратегією є еволюція основної ідеї, яка проходить через умови, що постійно змінюються. /Карл фон Клаузевіц/
• 20.
  Шлях Контекст, логіка, методології стратегічного розвитку компанії Природа,дорожня карта та інструментарій в змінах Управління змінами
• 22.
  Масштаб та глибиназмін. Типи змін 1. Розвиткові або еволюційні зміни 2. Транзитивні 3. Трансформаційні зміни 4. Антикризові … •Активне зростання •Стабілізація •Трансформація
• 23.
  Поняття: Трансформація Термін, щовідображає найглибший процес змін Трансформація компаній та організацій це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок
• 24.
  Трансформація: передумови успіхуТрансформація:передумови успіху орпорпорп Ініціатива по змінах, сфокусована на потребах споживача Розвиток бізнесу є теж зміна Мета
• 25.
  Деякі базові поняттяДеякібазові поняття трансформаціїтрансформації База: Інтегрований підхід до трансформації 1. Встановлення напрямку “зверху-до-низу” 3. Редизайн ключових процесів 2. Покращення виконання знизу-до-верху
• 26.
  Ключові елементиКлючові елементи трансформаційнихвимірівтрансформаційних вимірів Покращення виконання ЗГОРИ-ДО-НИЗУ • Мета • Візія • Лідерські якості • Модель процесів • Комунікації • Тренінги • Оцінка ЗНИЗУ-ДО-ВЕРХУ • Ціль провадження • Встановлення цілей • Бенчмаркінг • Метод вирішення проблем • Залучення • Чинник впровадження • Редизайн робіт РЕДИЗАЙН КЛЮЧОВИХ ПРОЦЕСІВ • Редизайн процесів • Цілі проведення • Управління змінами • Спільні цінності • Оцінка, моніторинг
• 27.
  Природа змін. Спостереження •Зміни є надзвичайно персоніфікованими Багато проектів неБагато проектів не “виходили“виходили на успіх ”на успіх ” через:через: •Механістичну ментальну модель •Дроблення змін на шматочки •Намагання керувати шматочками, а не динамікою (ідейною, комунікаційною, організаційною, емоційною) Багато чого в змінах реалізується наБагато чого в змінах реалізується на почуттях … Виграти відношення до …!почуттях … Виграти відношення до …!
• 28.
  Природа змін (продовження) В реалії людського життя зміни відбуваються, коли людина формує всередині сенс: “ задля чого?” Та вирішує для себе питання про їх реалізацію Зміни відбуваються, колиЗміни відбуваються, коли хтось становиться тим, хтохтось становиться тим, хто та що він є, не тоді колита що він є, не тоді коли він/ вона намагаютьсявін/ вона намагаються стати тим, чим він не єстати тим, чим він не є FrederickFrederick PerlsPerls
• 29.
  Природа змін. Продовження Зміни є наслідком функції від Болю (“душевного” або/ та “фізичного”), Візії, Спроможності до змін та Досяжністю перших кроків БільБіль хх ВізіяВізія хх Спроможність до змінСпроможність до змін хх Досяжність першихДосяжність перших кроківкроків >> CпротивуCпротиву
• 30.
  Природа змін. Продовження Люди не люблять, коли їх змінюють, але радіють, коли змінюються самі Для того, щобДля того, щоб змінити індивідуумазмінити індивідуума –– треба змінититреба змінити системусистему
• 31.
  Природа змін. Продовження Ірраціональність змін або раціональність іншого ґатунку ОрганізаціяОрганізація –– мережамережа автономнихавтономних центрів/ об'єктів,центрів/ об'єктів, які у взаємодії один з однимякі у взаємодії один з одним безперервнобезперервно шукаютьшукають ідентифікаціюідентифікацію та напрямок.та напрямок. ЗміниЗміни –– це пошук підсилення зв'язківце пошук підсилення зв'язків Карл ВейкКарл Вейк
• 32.
  Природа змін. Продовження Втрати є одним з можливих індикаторів того, що зміни відбуваються ЗміниЗміни –– це конфліктце конфлікт зі старою системоюзі старою системою
• 33.
  Програма змін
• 34.
  Не зупиняйтесь Зафіксуйте результат 77 88 Підвищуйте необхідність Сформуйте команду Сформуйте правильну візію 223311 8 кроків програми змін Kotter, John P. and Cohen, Dan S. The Heart of Change. Boston: Harvard Business School Press Комунікуйте для залучення Підтримка діяльності Відмічайте проміжні перемоги 6644 55 Залучення всієї організації Створення умов для змін Впровадження та підтримка змін
• 35.
  • Визначте провалиу виконанні • Дізнайтесь думку клієнтів та акціонерів • Встановіть проміжні цілі • Наголошуйте на майбутніх можливостях і винагородах Підвищуйте Необхідність “розбудити” 11 • Знайдіть правильних людей • Чітко визначте цілі програми і критичні фактори успіху • Визначте систему оцінки ключових етапів і прогресу • Залучайтесь до інших команд та ініціатив Сформуйте команду 22 Дії, що створюють умови для змін • Чітко опишіть картину майбутнього • Апелюйте до довгострокових інтересів всіх зацікавлених осіб • Ліквідуйте рамки можливостей організації • Вказуйте на конкретні зони, що потребують змін Сформуйте правильну візію 33
• 36.
  • Створюйте систему комунікації •Пров’язуйте всі повідомлення з візією • Використовуйте метафори та аналогії для опису стратегічного напрямку • Пов'язуйте дії лідера з комунікацією Комунікуйте для залучення 44 • Знищуйте бар’єри, що ускладнюють/ заважають активності людей • Визначте & навчайте зацікавлених осіб новим навичкам • Змініть систему, що суперечить новій візії • Протидійте індивідуальному опору Підтримка діяльності 55 Дії, що залучають та уповноважують організацію вцілому • Плануйте для відчутного підвищення ефективності • Вирішуйте дрібні проблеми чемно, щоб підвищувати моральність людей • Шукайте відчутні результати (кожні декілька місяців) • Відмічайте перемоги Відмічайте проміжні перемоги 66
• 37.
  • Підтримуйте додаткові ібільші зміни • Створіть підтримуючу організаційну інфраструктуру • Переміщуйте ресурси • Підтримуйте лідерство Не зупиняйтесь 77 Дії, що виконують і підтримують зміни • Швидко досягайте відчутних результатів • Пов’язуйте результати з новою поведінкою • Підтримуйте підтверджену роботу систем, інфраструктур і неформальних процесів • Ініціюйте реорганізацію ролей Зафіксуйте результат 88
• 38.
  Стан внутрішньої організаціїСтанвнутрішньої організації Фінансовий станФінансовий стан Стан персоналу та культуриСтан персоналу та культури Ринковий стан. Стан ціннісної пропозиціїРинковий стан. Стан ціннісної пропозиції Фінансові результати Джерела зростання Джерела ефективності Задоволеність персонала Наявність візії. Сфокусованість організації Стиль лідерства. Організаційнакультура Якість персонала: компетенції та кваліфіукація Якість реалізації процесів Ефективність та безпека процесів Будь які зміни починаються з чесного системного визначення поточного стану організації. Діагностична карта Частка ринку Рівень задоволення клієнтів, споживача, стейкхолдерів Якість продукту як ціннісної пропозиції Етап життевого циклу продукту Стійкість конкурентної переваги Причинно-наслідковий зв'язок між підсистемами  Фінансовий та ринковий стан – рівень виживання та розвитку Що призвело до поточного фінансового стану? Що призвело о поточного стану продукту, ринкових досягнень? Що призвело до поточного стану внутрішньої організації?
• 39.
  Состояние внутренней организацииСостояниевнутренней организации Финансовое состояниеФинансовое состояние Состояние персонала и культурыСостояние персонала и культуры Рыночное состояние. Состояние продуктаРыночное состояние. Состояние продукта Стоимость компании не растет Прибыль растет Высокий уровень профессионализмав производстве. Растущая динамика R&D , маркетинга, формирования стратегии как системы нет, только формируются Эффективность достигается инструментами лоббирования и совершенством производственных процессов («всегда в наличии» и «качество») Пример диагностической карты Доля рынка растет. Компания растет быстрее рынка. Основной источник роста: за счет цены. Традиционный/стареющий портфель, рисковое конкурентное преимущество. Диагностическая карта компании ПАРИТЕТ (учебный пример) Диагностический вывод: инерционность. Ее достаточно для экстенсивного роста на 5 лет (риск стагнации и потери фин. эффективности ) Стиль лидерства - авторитарный Стратегическийфокус - в процессе наведения, стратегическойидеи развитиянет Низкий уровень управленческого профессионализма. Уровень компетенций не растет. Наличие ценности «Развитие» в дефиците у топ- менеджмента
• 40.
  Шлях Контекст, логіка, методології стратегічного розвитку компанії Ідея,Цілі, Програма Проект розвитку Вашої організації
• 41.
  В чому полягаєпроект “Стратегія розвитку моєї організації? • 1. Контекст: світові та національні тренди в охороні здоров'я, які Я бачу. 5-7 ключових можливостей для зростання та розвитку • 2. (діагностична карта). Що буде з організацією, якщо нічого не змінювати? Поточний стан організацій • 3. В чому може полягати ідея розвитку моєї організації в перспективі ___ років? • Візія • Місія • 5. На які 3 основні цілі необхідно сфокусувати організацію в перспективі ____ років? • 6. Рівень “втручання”, якій необхідний моєї організації для досягнення цілей: зростання, підтримка стабільності, або трансформація • 7. В яких напрямках треба рухатись: проект програми змін • 8. Хто необхідний в команді змін? За якими критеріями буду обирати? • 9. Що Я можу зробити вже завтра? • 10. Мої управлінські висновки, знахідки за результатами Літньої школи