Denys Skrynnikov: Retention через результат: чому людей тримає не мотивація, а вплив (UA)

Denys Skrynnikov: Retention через результат: чому людей тримає не мотивація, а вплив (UA)

• 1.
  RETENTION ЧЕРЕЗ РЕЗУЛЬТАТ Чому людейтримає не мотивація — а вплив Miltech HR Strategy · TAF Industries
• 2.
  СПІКЕР ДЕНИС СКРИННІКОВ HR Director· TAF Industries Про спікера Денис Скринніков — HR Director групи компаній TAF Industries. 12 років в HR, 3 роки з яких в Military & Defense Tech. Miltech HR Побудова команд для оборонних продуктів Data-first Організаційний дизайн та впровадження працюючої HR-аналітики Speed culture Прискорення рішень як ключовий KPI Talent filter Системний підхід до найму: від стратегічного найму до утримання і розвитку ключових ролей
• 3.
  КОМПАНІЯ TAF INDUSTRIES СЬОГОДНІ 1000+ працівників вкоманді 20+ виробничих локацій 30+ miltech продуктів у продуктовому портфелі 80 000+ FPV-дронів на місяць
• 4.
  СТРУКТУРА ВИСТУПУ 01 Miltech-контекст:чому ми взагалі говоримо про це 02 Чому retention у miltech ламається 03 Класичні інструменти не працюють 04 3 речі, які реально тримають сильних людей 05 Чому люди йдуть навіть з хороших умов 06 Задачі, ownership та вплив на retention 07 Команда як головний retention-інструмент 08 Нова роль HR — будувати систему
• 5.
  MILTECH-КОНТЕКСТ Miltech — цене класичне IT. Тут ставки інші. Продукти впливають на результат бойових операцій Помилка в релізі — це не баг в юзабіліті Команда працює в умовах постійного тиску й невизначеності Люди обирають цю роботу свідомо — і можуть піти так само свідомо
• 6.
  ЧОМУ RETENTION УMILTECH ЛАМАЄТЬСЯ Сильні люди рідко йдуть через зарплату. Вони йдуть, коли перестають бачити сенс свого впливу. Вигорання Ключові люди йдуть з команди Команда втрачає швидкість Гроші не вирішують
• 7.
  КЛАСИЧНІ ІНСТРУМЕНТИ НЕПРАЦЮЮТЬ У MILTECH ❌ НЕ ЗАВЖДИ ПРАЦЮЄ ✕ Бенефіти та плюшки ✕ Тімбілдинги ✕ "Корпоративна культура" - як формалізація ✕ Формальні engagement- програми ✕ "Ми - сім'я" ✅ ПРАЦЮЄ ✓ Вплив на результат - безпосередньо ✓ Швидкість прийняття та реалізації рішень ✓ Видимий прогрес ✓ Сильна команда ✓ Відчуття місії
• 8.
  3 РЕЧІ, ЯКІРЕАЛЬНО ТРИМАЮТЬ СИЛЬНИХ ЛЮДЕЙ 01 ВПЛИВ Я впливаю на результат Людина бачить, що її рішення реально щось змінюють у продукті та на виході. 02 ПРОГРЕС Ми рухаємось, не стоїмо Продукт розвивається. Команда досягає результатів. Є видимий рух — не ілюзія активності. 03 КОМАНДА Поруч сильні люди Оточення, що підсилює. Немає слабких, які тягнуть вниз або блокують рух.
• 9.
  ЧОМУ СИЛЬНІ ЛЮДИЙДУТЬ НАВІТЬ З "ХОРОШИХ УМОВ" Сильні люди не хочуть сидіти в системі, яка не рухається. Відсутність прогресу Хаос без результату Слабкий менеджмент Повільні рішення Неправильні люди в команді Відсутність власного впливу Люди йдуть не від складності. Люди йдуть від безсилля.
• 10.
  ЯК ЗАДАЧІ ТАВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ВПЛИВАЮТЬ НА RETENTION ▲ RETENTION РОСТЕ КОЛИ: → Людина бачить результат своєї роботи → Рішення доходять до реалізації → Є ownership та автономність → Задачі складні та розвиваючі ▼ RETENTION ПАДАЄ КОЛИ: → Людина тільки «виконує» без впливу → Рішення блокуються без пояснень → Немає власної відповідальності Людей тримає не "робота". Людей тримає відчуття, що вони змінюють систему навколо себе.
• 11.
  ДРАЙВЕРИ RETENTION —ЩО ДОСЛІДЖЕННЯ КАЖУТЬ Вплив на результат 87% Сильна команда 78% Швидкість рішень 71% Зарплата 58% Бенефіти 34% Тімбілдинги 18% *Composite index: miltech retention studies + TAF internal data
• 12.
  РЕАЛЬНІ КЕЙСИ: ЩОТРИМАЄ І ЩО ВІДШТОВХУЄ КЕЙС 01 Людина прийшла в команду на посаду офіс-менеджера, але побачивши його жагу до інженерії - отримав додаткові знання та став керівником великого напрямку. КЕЙС 02 Інженер побачив результат використання продукту на фронті. Після цього — різке зростання залученості. КЕЙС 03 Команда пережила важкий реліз разом. Retention після — вищий, ніж під час "стабільного" спокою. Retention народжується не в комфорті. А в значущості.
• 13.
  КОМАНДИ ТРИМАЮТЬ КРАЩЕ,НІЖ HR-ІНСТРУМЕНТИ СИЛЬНА КОМАНДА Швидкість та чіткість рішень Висока взаємна довіра Власна відповідальність кожного Взаємне підсилення Мінімальна токсичність СЛАБКА КОМАНДА Вигорання сильних учасників Постійні конфлікти та тертя Відтік найкращих людей Втрата темпу й швидкості Розмита відповідальність Люди рідко йдуть з сильних команд — навіть якщо важко.
• 14.
  HR У MILTECH— ЦЕ НЕ "УТРИМУВАТИ ЛЮДЕЙ" Задача HR — не зробити так, щоб люди не йшли. Задача HR — збудувати систему, з якої сильні люди не хочуть йти. HR = АРХІТЕКТОР будує середовище для перемог HR = ПРИСКОРЮВАЧ пришвидшує рух команд HR = ФІЛЬТР захищає від слабких людей HR = ПІДСИЛЕННЯ підсилює лідерів і менеджерів HR = ШВИДКІСТЬ впливає на темп бізнесу
• 15.
  ЩО ДАЛО РЕЗУЛЬТАТУ НАС Retention почав рости, коли ми перестали думати «Як утримати?» і почали думати «Як зробити умови для щоденних перемог?» 01 Більше ownership Люди отримали реальну відповідальність — і залишились 02 Швидкі рішення Скорочення циклу від ідеї до рішення — прямий вплив на retention 03 Прямий контакт з результатом Команда бачила як продукт реально використовується 04 Сильніші менеджери Зріст лідерів = зріст retention їхніх команд 05 Чесний фідбек Без «HR-мови» — пряма розмова про вплив і розвиток 06 Правильні люди Фільтр при наймі - менше токсичності - менше відтоку
• 16.
  КЛЮЧОВІ ТЕЗИ —ЗАПАМ'ЯТАЙ 1 Retention — це наслідок системи. 2 Сильних людей тримає вплив. 3 Команди тримають краще, ніж HR-інструменти утримання 4 Люди йдуть не від складності. Від безсилля. 5 Сенс без результату - не працює.
• 17.
  ENPS — ІНДЕКСЛОЯЛЬНОСТІ · Q4 2025 eNPS 48% загальний індекс ЦІЛЬ Q1 2026 60% +12 п.п. до досягнення eNPS ПО ФУНКЦІЯХ Функція забезпечення 54% Стратегічна функція 50% Продуктова функція 50% Функція виробничих операцій 46% Зона критичних покращень 17% 🌍 Бенчмарк галузі (tech/manufacturing): eNPS 30–50% · TAF = 48% — ВИЩЕ середнього
• 18.
  PULSE #2 —КОМУНІКАЦІЯ ТА СИНХРОНІЗАЦІЯ 83% оцінки 4–5 Розуміння пріоритетів ⚠ 11% незадоволені 78% оцінки 4–5 Синхронізація команди ⚠ 12% незадоволені 65% оцінки 4–5 Інформування про рішення ⚠ 13% незадоволені 94% оцінки 4–5 Доступ до керівництва ⚠ 3% незадоволені РОЗПОДІЛ ВІДПОВІДЕЙ (1=не згоден → 5=повністю згоден) Розуміння пріоритетів 25% 58% Інформування 10% 22% 36% 28% Синхронізація команди 11% 11% 39% 39% Доступ до керівництва 22% 72%
• 19.
  PULSE #2 —ВІДКРИТІ ВІДПОВІДІ · ТОП ТЕМАТИК ЩО НЕ ВИСТАЧАЄ (частота згадок) Комунікація між відділами 72% Фіксація процесів / інструкцій 58% Зони відповідальності 52% Стратегія / цілі 2026 38% Доступ до опер. даних 30% Всього достатньо 42% ВИСНОВКИ ТА ДІЇ Відкритість керівництва — сила 94% можуть ставити питання. Найвищий показник — зберігати як культурну ДНК. Інформаційний розрив — дія 65% отримують інфо про рішення. Ввести weekly digest рішень керівництва. Процеси не зафіксовані Незрозумілий трек по зростанню. Не розуміють з ким та як комунікувати Зона критичних покращень: eNPS 17% — критично Розрив +31 п.п. до середнього. Окрема фокус- група та action plan. «Не вистачає чітко зафіксованих процесів і домовленостей. Багато інформації передається усно — вона губиться.» — пряма цитата, Pulse #2
• 20.
  eNPS — ЯКІСНИЙЗРІЗ: ЗА ЩО ЛЮБЛЯТЬ І ЩО БОЛИТЬ ✅ ПЕРЕВАГИ РОБОТИ В КОМПАНІЇ 42% Дружній колектив та взаємоповага 32% Гордість за місію, причетність до оборони 27% Адекватне керівництво, зворотний зв'язок 19% Автономність та вплив на результат 15% Навчання, ріст, складні проєкти ⚠ ПРОБЛЕМИ ТА БОЛЬОВІ ТОЧКИ 31% Незрозумілі стандарти мотивації 24% Відсутність кар'єрного треку 20% Слабка комунікація 18% Перевантаженість 15% Хаос, відсутність чітких політик Висновок: люди «горять ідеєю» — але потребують стабільності та ясності. Це типова точка відтоку сильних.
• 21.
  ACTION PLAN —КРОКИ НА ОСНОВІ ДАНИХ · Q4 2025 — Q1 2026 Q1’26 В плані Зустріч «без краваток» C-level + всі щомісяця: успіхи, рішення, Q&A. Закриває проблему інформування. Q1’26 В плані Basic Management Course Компанія з Growth-культурою. Закриває проблему визнання та зростання працівників. Q1’26 В плані Грейдування працівників та визнання часу роботи Побудова справедливої системи оцінювання вкладу кожного працівника виробництва Q1’26 В плані Зміна орг. дизайну та правильне позиціонування керівників Правильна посада. Правильна підпорядкованість - закриває проблему комунікацій Q1’26 Ціль Повторний eNPS Ціль: 60%. Поточний gap = +12 п.п. Контрольна точка по всіх ініціативах. Q1’26 Терміново Фокус-група до Зони критичних покращень eNPS 17% — потрібен окремий action plan. Якісна діагностика..
• 22.
  БЕНЧМАРКІНГ — TAFINDUSTRIES VS РИНОК Де ми знаходимось відносно галузі eNPS — ПОРІВНЯННЯ З РИНКОМ TAF Industries Q1'26 67% НАШ РЕЗУЛЬТАТ TAF Industries Q4'25 48% БАЗОВИЙ Tech-стартапи (UA) 52% Manufacturing (EU mid) 38% Defense/Miltech (global) 44% IT-компанії (UA top-50) 58% Мін. допустимий рівень 20% ЗОН. РИЗИКУ TAF Q1'26 = 67% · На 9 п.п. вище за UA IT-топ · На 29 п.п. вище за mid-manufacturing · Зростання за квартал: +19 п.п.
• 23.
  РЕЗУЛЬТАТИ Q1 2026 +19% зростанняeNPS за один квартал 48% Q4'25 (база) → 67% Q1'26 (факт) 91% Синхронізація команди 78→91% 81% Інформування про рішення 65→81% 97% Доступ до керівництва 94→97% +37 Зона критичних покращень eNPS, п.п. 17→54%
• 24.
  Q1 2026 —РЕЗУЛЬТАТИ ПО КОЖНІЙ ІНІЦІАТИВІ Що конкретно дало ефект +16% Зустріч "без краваток" +12 п.п. до інформування До: 65% отримують рішення Після: 81% отримують рішення Найбільший поодинокий вплив. Щомісячні зустрічі C-level - 500+ учасників +18 керівників Basic Management Course 18 керівників TeamLead та Head of До: Немає розуміння карʼєрного треку Після: Базовий менеджерський курс для тих, хто готовий керувати Закрите питання розуміння шляхів зростання в компанії +15 п.п. Грейдування та визнання часу роботи eNPS 46% → 61% До: Виробничі операції: 46% Після: Виробничі операції: 61% Прямий вплив на групу ризику +-41% Зміна орг. дизайну −41% зменшення комунікаційного барʼєру До: 72% відзначали нерозуміння як з ким комунікувати Після: 31% відзначили, що не було розуміння комунікації по напрямках 31% вважали адекватним показником, при зростанні персоналу компанії у Q1’26 на x2 +37 п.п. Фокус-групи Зони критичних покращень eNPS 17% → 54% До: Зона критичних покращень: 17% (критично) Після: Зона критичних покращень: 54% (+37 п.п.) Окремий action plan: зміна керівника, ротація персоналу, 1-on-1 цикл.
• 25.
  PULSE-МЕТРИКИ Q4 2025→ Q1 2026 — ДИНАМІКА Зміни по кожному питанню Pulse ▲ Зростання Розуміння пріоритетів Q4'25 83% Q1'26 91% +8 п.п. Розуміння пріоритетів Інформування про рішення Q4'25 65% Q1'26 81% +16 п.п. Інформування про рішення Синхронізація команди Q4'25 78% Q1'26 91% +13 п.п. Синхронізація команди Доступ до керівництва Q4'25 94% Q1'26 97% +3 п.п. Доступ до керівництва Середній приріст по Pulse-метриках: +10 п.п. за квартал · Найбільший стрибок: інформування про рішення (+16 п.п.)
• 26.
  Людей тримає немотивація. Людей тримає вплив. «Те, що я роблю — має значення.» Саме так відчуває себе людина, яка залишається.
• 27.
  З повагою, Денис Скринніков HRDirector TAF Industries Denys Skrynnikov snape@taf-ua.com taf.Industries