Note: The following table appears in the printed Annual Report on the facing

page of the Chairman's Letter and is referred to in that letter.

Berkshire's Corporate Performance vs. the S&P 500

Annual Percentage Change

in Per-Share in S&P 500
Book Value with
of Dividends Relative
Berkshire Included Results
Year (1) (2) (1)-(2)
1965 23.8 10.0 13.8
1966 20.3 (11.7) 32.0
1967 11.0 30.9 (19.9)
1968 19.0 11.0 8.0
1969 16.2 (8.4) 24.6
1970 12.0 3.9 8.1
1971 16.4 14.6 1.8
1972 21.7 18.9 2.8
1973 4.7 (14.8) 19.5
1974 5.5 (26.4) 31.9
1975 21.9 37.2 (15.3)
1976 59.3 23.6 35.7
1977 31.9 (7.4) 39.3
1978 24.0 6.4 17.6
1979 35.7 18.2 17.5
1980 19.3 32.3 (13.0)
1981 31.4 (5.0) 36.4
1982 40.0 21.4 18.6
1983 32.3 22.4 9.9
1984 13.6 6.1 7.5
1985 48.2 31.6 16.6
1986 26.1 18.6 7.5
1987 19.5 5.1 14.4
1988 20.1 16.6 3.5
1989 44.4 31.7 12.7
1990 7.4 (3.1) 10.5
1991 39.6 30.5 9.1
1992 20.3 7.6 12.7
1993 14.3 10.1 4.2
1994 13.9 1.3 12.6
1995 43.1 37.6 5.5
1996 31.8 23.0 8.8
 1997 34.1 33.4 .7
1998 48.3 28.6 19.7
1999 .5 21.0 (20.5)
2000 6.5 (9.1) 15.6
2001 (6.2) (11.9) 5.7

Average Annual Gain  22.6% 11.0% 11.6%

1965-2001
Overall Gain  1964-2001 194,936% 4,742% 190,194%

Notes:

Data are for calendar years with these exceptions: 1965 and 1966, year ended 9/30; 1967, 15
months ended 12/31.

Starting in 1979, accounting rules required insurance companies to value the equity securities they
hold at market rather than at the lower of cost or market, which was previously the requirement. In
this table, Berkshire's results through 1978 have been restated to conform to the changed rules. In
all other respects, the results are calculated using the numbers originally reported.

The S&P 500 numbers are pre-tax whereas the Berkshire numbers are after-tax. If a corporation
such as Berkshire were simply to have owned the S&P 500 and accrued the appropriate taxes, its
results would have lagged the S&P 500 in years when that index showed a positive return, but
would have exceeded the S&P in years when the index showed a negative return. Over the years,
the tax costs would have caused the aggregate lag to be substantial.

BERKSHIRE HATHAWAY INC.

To the Shareholders of Berkshire Hathaway Inc.:

Berkshire’s loss in net worth during 2001 was $3.77 billion, which decreased the per-
share book value of both our Class A and Class B stock by 6.2%. Over the last 37 years
(that is, since present management took over) per-share book value has grown from $19
to $37,920, a rate of 22.6% compounded annually.*

* All figures used in this report apply to Berkshire's A shares, the successor to the only
stock that the company had outstanding before 1996. The B shares have an economic
interest equal to 1/30th that of the A.

Per-share intrinsic grew somewhat faster than book value during these 37 years, and in
2001 it probably decreased a bit less. We explain intrinsic value in our Owner’s Manual,
which begins on page 62. I urge new shareholders to read this manual to become familiar
with Berkshire’s key economic principles.

Two years ago, reporting on 1999, I said that we had experienced both the worst
absolute and relative performance in our history. I added that "relative results are what
concern us," a viewpoint I’ve had since forming my first investment partnership on May
5, 1956. Meeting with my seven founding limited partners that evening, I gave them a
short paper titled "The Ground Rules" that included this sentence: "Whether we do a
good job or a poor job is to be measured against the general experience in securities." We
initially used the Dow Jones Industrials as our benchmark, but shifted to the S&P 500
when that index became widely used. Our comparative record since 1965 is chronicled on
the facing page; last year Berkshire’s advantage was 5.7 percentage points.

Some people disagree with our focus on relative figures, arguing that "you can’t eat
relative performance." But if you expect  as Charlie Munger, Berkshire’s Vice
Chairman, and I do  that owning the S&P 500 will produce reasonably satisfactory
results over time, it follows that, for long-term investors, gaining small advantages
annually over that index must prove rewarding. Just as you can eat well throughout the
year if you own a profitable, but highly seasonal, business such as See’s (which loses
considerable money during the summer months) so, too, can you regularly feast on
investment returns that beat the averages, however variable the absolute numbers may be.

Though our corporate performance last year was satisfactory, my performance was
anything but. I manage most of Berkshire’s equity portfolio, and my results were poor,
just as they have been for several years. Of even more importance, I allowed General Re
to take on business without a safeguard I knew was important, and on September 11th,
this error caught up with us. I’ll tell you more about my mistake later and what we are
doing to correct it.

Another of my 1956 Ground Rules remains applicable: "I cannot promise results to
partners." But Charlie and I can promise that your economic result from Berkshire will
parallel ours during the period of your ownership: We will not take cash compensation,
restricted stock or option grants that would make our results superior to yours.

Additionally, I will keep well over 99% of my net worth in Berkshire. My wife and I
have never sold a share nor do we intend to. Charlie and I are disgusted by the situation,
so common in the last few years, in which shareholders have suffered billions in losses
while the CEOs, promoters, and other higher-ups who fathered these disasters have
walked away with extraordinary wealth. Indeed, many of these people were urging
investors to buy shares while concurrently dumping their own, sometimes using methods
that hid their actions. To their shame, these business leaders view shareholders as patsies,
not partners.

Though Enron has become the symbol for shareholder abuse, there is no shortage of
egregious conduct elsewhere in corporate America. One story I’ve heard illustrates the
all-too-common attitude of managers toward owners: A gorgeous woman slinks up to a
CEO at a party and through moist lips purrs, "I’ll do anything  anything  you want.
Just tell me what you would like." With no hesitation, he replies, "Reprice my options."

One final thought about Berkshire: In the future we won’t come close to replicating
our past record. To be sure, Charlie and I will strive for above-average performance and
will not be satisfied with less. But two conditions at Berkshire are far different from what
they once were: Then, we could often buy businesses and securities at much lower
valuations than now prevail; and more important, we were then working with far less
money than we now have. Some years back, a good $10 million idea could do wonders
for us (witness our investment in Washington Post in 1973 or GEICO in 1976). Today,
the combination of ten such ideas and a triple in the value of each would increase the net
worth of Berkshire by only ¼ of 1%. We need "elephants" to make significant gains now
 and they are hard to find.

On the positive side, we have as fine an array of operating managers as exists at any
company. (You can read about many of them in a new book by Robert P. Miles: The
Warren Buffett CEO.) In large part, moreover, they are running businesses with economic
characteristics ranging from good to superb. The ability, energy and loyalty of these
managers is simply extraordinary. We now have completed 37 Berkshire years without
having a CEO of an operating business elect to leave us to work elsewhere.

Our star-studded group grew in 2001. First, we completed the purchases of two
businesses that we had agreed to buy in 2000  Shaw and Johns Manville. Then we
acquired two others, MiTek and XTRA, and contracted to buy two more: Larson-Juhl, an
acquisition that has just closed, and Fruit of the Loom, which will close shortly if
creditors approve our offer. All of these businesses are led by smart, seasoned and
trustworthy CEOs.

Additionally, all of our purchases last year were for cash, which means our
shareholders became owners of these additional businesses without relinquishing any
interest in the fine companies they already owned. We will continue to follow our
familiar formula, striving to increase the value of the excellent businesses we have,
adding new businesses of similar quality, and issuing shares only grudgingly.

Acquisitions of 2001

A few days before last year’s annual meeting, I received a heavy package from St.
Louis, containing an unprepossessing chunk of metal whose function I couldn’t imagine.
There was a letter in the package, though, from Gene Toombs, CEO of a company called
MiTek. He explained that MiTek is the world’s leading producer of this thing I’d
received, a "connector plate," which is used in making roofing trusses. Gene also said that
the U.K. parent of MiTek wished to sell the company and that Berkshire seemed to him
the ideal buyer. Liking the sound of his letter, I gave Gene a call. It took me only a
minute to realize that he was our kind of manager and MiTek our kind of business. We
made a cash offer to the U.K. owner and before long had a deal.
 Gene’s managerial crew is exceptionally enthusiastic about the company and wanted
to participate in the purchase. Therefore, we arranged for 55 members of the MiTek team
to buy 10% of the company, with each putting up a minimum of $100,000 in cash. Many
borrowed money so they could participate.

As they would not be if they had options, all of these managers are true owners. They
face the downside of decisions as well as the upside. They incur a cost of capital. And
they can’t "reprice" their stakes: What they paid is what they live with.

Charlie and I love the high-grade, truly entrepreneurial attitude that exists at MiTek,
and we predict it will be a winner for all involved.

************

In early 2000, my friend, Julian Robertson, announced that he would terminate his
investment partnership, Tiger Fund, and that he would liquidate it entirely except for four
large holdings. One of these was XTRA, a leading lessor of truck trailers. I then called
Julian, asking whether he might consider selling his XTRA block or whether, for that
matter, the company’s management might entertain an offer for the entire company.
Julian referred me to Lew Rubin, XTRA’s CEO. He and I had a nice conversation, but it
was apparent that no deal was to be done.

Then in June 2001, Julian called to say that he had decided to sell his XTRA shares,
and I resumed conversations with Lew. The XTRA board accepted a proposal we made,
which was to be effectuated through a tender offer expiring on September 11th. The
tender conditions included the usual "out," allowing us to withdraw if the stock market
were to close before the offer’s expiration. Throughout much of the 11th, Lew went
through a particularly wrenching experience: First, he had a son-in-law working in the
World Trade Center who couldn’t be located; and second, he knew we had the option of
backing away from our purchase. The story ended happily: Lew’s son-in-law escaped
serious harm, and Berkshire completed the transaction.

Trailer leasing is a cyclical business but one in which we should earn decent returns
over time. Lew brings a new talent to Berkshire, and we hope to expand in leasing.

************

On December 3rd, I received a call from Craig Ponzio, owner of Larson-Juhl, the U.S.
leader in custom-made picture frames. Craig had bought the company in 1981 (after first
working at its manufacturing plant while attending college) and thereafter increased its
sales from $3 million to $300 million. Though I had never heard of Larson-Juhl before
Craig’s call, a few minutes talk with him made me think we would strike a deal. He was
straightforward in describing the business, cared about who bought it, and was realistic as
to price. Two days later, Craig and Steve McKenzie, his CEO, came to Omaha and in
ninety minutes we reached an agreement. In ten days we had signed a contract.
 Larson-Juhl serves about 18,000 framing shops in the U.S. and is also the industry
leader in Canada and much of Europe. We expect to see opportunities for making
complementary acquisitions in the future.

***********

As I write this letter, creditors are considering an offer we have made for Fruit of the
Loom. The company entered bankruptcy a few years back, a victim both of too much
debt and poor management. And, a good many years before that, I had some Fruit of the
Loom experience of my own.

In August 1955, I was one of five employees, including two secretaries, working for
the three managers of Graham-Newman Corporation, a New York investment company.
Graham-Newman controlled Philadelphia and Reading Coal and Iron ("P&R"), an
anthracite producer that had excess cash, a tax loss carryforward, and a declining
business. At the time, I had a significant portion of my limited net worth invested in P&R
shares, reflecting my faith in the business talents of my bosses, Ben Graham, Jerry
Newman and Howard (Micky) Newman.

This faith was rewarded when P&R purchased the Union Underwear Company from
Jack Goldfarb for $15 million. Union (though it was then only a licensee of the name)
produced Fruit of the Loom underwear. The company possessed $5 million in cash 
$2.5 million of which P&R used for the purchase  and was earning about $3 million
pre-tax, earnings that could be sheltered by the tax position of P&R. And, oh yes: Fully
$9 million of the remaining $12.5 million due was satisfied by non-interest-bearing notes,
payable from 50% of any earnings Union had in excess of $1 million. (Those were the
days; I get goosebumps just thinking about such deals.)

Subsequently, Union bought the licensor of the Fruit of the Loom name and, along
with P&R, was merged into Northwest Industries. Fruit went on to achieve annual pre-tax
earnings exceeding $200 million.

John Holland was responsible for Fruit’s operations in its most bountiful years. In
1996, however, John retired, and management loaded the company with debt, in part to
make a series of acquisitions that proved disappointing. Bankruptcy followed. John was
then rehired, and he undertook a major reworking of operations. Before John’s return,
deliveries were chaotic, costs soared and relations with key customers deteriorated. While
correcting these problems, John also reduced employment from a bloated 40,000 to
23,000. In short, he’s been restoring the old Fruit of the Loom, albeit in a much more
competitive environment.

Stepping into Fruit’s bankruptcy proceedings, we made a proposal to creditors to

which we attached no financing conditions, even though our offer had to remain
outstanding for many months. We did, however, insist on a very unusual proviso: John
had to be available to continue serving as CEO after we took over. To us, John and the
brand are Fruit’s key assets.
 I was helped in this transaction by my friend and former boss, Micky Newman, now
81. What goes around truly does come around.

************

Our operating companies made several "bolt-on" acquisitions during the year, and I
can’t resist telling you about one. In December, Frank Rooney called to tell me H.H.
Brown was buying the inventory and trademarks of Acme Boot for $700,000.

That sounds like small potatoes. But  would you believe it?  Acme was the second
purchase of P&R, an acquisition that took place just before I left Graham-Newman in the
spring of 1956. The price was $3.2 million, part of it again paid with non-interest bearing
notes, for a business with sales of $7 million.

After P&R merged with Northwest, Acme grew to be the world’s largest bootmaker,
delivering annual profits many multiples of what the company had cost P&R. But the
business eventually hit the skids and never recovered, and that resulted in our purchasing
Acme’s remnants.

In the frontispiece to Security Analysis, Ben Graham and Dave Dodd quoted Horace:
"Many shall be restored that now are fallen and many shall fall that are now in honor."
Fifty-two years after I first read those lines, my appreciation for what they say about
business and investments continues to grow.

************

In addition to bolt-on acquisitions, our managers continually look for ways to grow
internally. In that regard, here’s a postscript to a story I told you two years ago about R.C.
Willey’s move to Boise. As you may remember, Bill Child, R.C. Willey’s chairman,
wanted to extend his home-furnishings operation beyond Utah, a state in which his
company does more than $300 million of business (up, it should be noted, from $250,000
when Bill took over 48 years ago). The company achieved this dominant position,
moreover, with a "closed on Sunday" policy that defied conventional retailing wisdom. I
was skeptical that this policy could succeed in Boise or, for that matter, anyplace outside
of Utah. After all, Sunday is the day many consumers most like to shop.

Bill then insisted on something extraordinary: He would invest $11 million of his own
money to build the Boise store and would sell it to Berkshire at cost (without interest!) if
the venture succeeded. If it failed, Bill would keep the store and eat the loss on its
disposal. As I told you in the 1999 annual report, the store immediately became a huge
success  and it has since grown.

Shortly after the Boise opening, Bill suggested we try Las Vegas, and this time I was
even more skeptical. How could we do business in a metropolis of that size and be closed
on Sundays, a day that all of our competitors would be exploiting? Buoyed by the Boise
experience, however, we proceeded to locate in Henderson, a mushrooming city adjacent
to Las Vegas.

The result: This store outsells all others in the R.C. Willey chain, doing a volume of
business that far exceeds the volume of any competitor and that is twice what I had
anticipated. I cut the ribbon at the grand opening in October  this was after a "soft"
opening and a few weeks of exceptional sales  and, just as I did at Boise, I suggested to
the crowd that the new store was my idea.

It didn’t work. Today, when I pontificate about retailing, Berkshire people just say,
"What does Bill think?" (I’m going to draw the line, however, if he suggests that we also
close on Saturdays.)

The Economics of Property/Casualty Insurance

Our main business  though we have others of great importance  is insurance. To

understand Berkshire, therefore, it is necessary that you understand how to evaluate an
insurance company. The key determinants are: (1) the amount of float that the business
generates; (2) its cost; and (3) most critical of all, the long-term outlook for both of these
factors.

To begin with, float is money we hold but don't own. In an insurance operation, float
arises because premiums are received before losses are paid, an interval that sometimes
extends over many years. During that time, the insurer invests the money. This pleasant
activity typically carries with it a downside: The premiums that an insurer takes in
usually do not cover the losses and expenses it eventually must pay. That leaves it
running an "underwriting loss," which is the cost of float. An insurance business has
value if its cost of float over time is less than the cost the company would otherwise incur
to obtain funds. But the business is a lemon if its cost of float is higher than market rates
for money.

Historically, Berkshire has obtained its float at a very low cost. Indeed, our cost has
been less than zero in about half of the years in which we've operated; that is, we've
actually been paid for holding other people's money. Over the last few years, however,
our cost has been too high, and in 2001 it was terrible.

The table that follows shows (at intervals) the float generated by the various segments
of Berkshire's insurance operations since we entered the business 35 years ago upon
acquiring National Indemnity Company (whose traditional lines are included in the
segment "Other Primary"). For the table we have calculated our float  which we
generate in large amounts relative to our premium volume  by adding net loss reserves,
loss adjustment reserves, funds held under reinsurance assumed and unearned premium
reserves, and then subtracting insurance-related receivables, prepaid acquisition costs,
prepaid taxes and deferred charges applicable to assumed reinsurance. (Got that?)

Yearend Float (in $ millions)

 Other Other
General Reinsuranc Primary
Year GEICO Re e Total
1967 20 20
1977 40 131 171
1987 701 807 1,508
1997 2,917 4,014 455 7,386
1998 3,125 14,909 4,305 415 22,754
1999 3,444 15,166 6,285 403 25,298
2000 3,943 15,525 7,805 598 27,871
2001 4,251 19,310 11,262 685 35,508

Last year I told you that, barring a mega-catastrophe, our cost of float would probably
drop from its 2000 level of 6%. I had in mind natural catastrophes when I said that, but
instead we were hit by a man-made catastrophe on September 11th  an event that
delivered the insurance industry its largest loss in history. Our float cost therefore came
in at a staggering 12.8%. It was our worst year in float cost since 1984, and a result that
to a significant degree, as I will explain in the next section, we brought upon ourselves.

If no mega-catastrophe occurs, I  once again  expect the cost of our float to be low
in the coming year. We will indeed need a low cost, as will all insurers. Some years back,
float costing, say, 4% was tolerable because government bonds yielded twice as much,
and stocks prospectively offered still loftier returns. Today, fat returns are nowhere to be
found (at least we can't find them) and short-term funds earn less than 2%. Under these
conditions, each of our insurance operations, save one, must deliver an underwriting
profit if it is to be judged a good business. The exception is our retroactive reinsurance
operation (a business we explained in last year's annual report), which has desirable
economics even though it currently hits us with an annual underwriting loss of about
$425 million.

Principles of Insurance Underwriting

When property/casualty companies are judged by their cost of float, very few stack up
as satisfactory businesses. And interestingly  unlike the situation prevailing in many
other industries  neither size nor brand name determines an insurer's profitability.
Indeed, many of the biggest and best-known companies regularly deliver mediocre
results. What counts in this business is underwriting discipline. The winners are those
that unfailingly stick to three key principles:

1. They accept only those risks that they are able to properly evaluate (staying
within their circle of competence) and that, after they have evaluated all relevant
factors including remote loss scenarios, carry the expectancy of profit. These
insurers ignore market-share considerations and are sanguine about losing
business to competitors that are offering foolish prices or policy conditions.
 2. They limit the business they accept in a manner that guarantees they will suffer no
aggregation of losses from a single event or from related events that will threaten
their solvency. They ceaselessly search for possible correlation among seemingly-
unrelated risks.
3. They avoid business involving moral risk: No matter what the rate, trying to write
good contracts with bad people doesn't work. While most policyholders and
clients are honorable and ethical, doing business with the few exceptions is
usually expensive, sometimes extraordinarily so.

The events of September 11th made it clear that our implementation of rules 1 and 2 at
General Re had been dangerously weak. In setting prices and also in evaluating
aggregation risk, we had either overlooked or dismissed the possibility of large-scale
terrorism losses. That was a relevant underwriting factor, and we ignored it.

In pricing property coverages, for example, we had looked to the past and taken into
account only costs we might expect to incur from windstorm, fire, explosion and
earthquake. But what will be the largest insured property loss in history (after adding
related business-interruption claims) originated from none of these forces. In short, all of
us in the industry made a fundamental underwriting mistake by focusing on experience,
rather than exposure, thereby assuming a huge terrorism risk for which we received no
premium.

Experience, of course, is a highly useful starting point in underwriting most coverages.

For example, it's important for insurers writing California earthquake policies to know
how many quakes in the state during the past century have registered 6.0 or greater on the
Richter scale. This information will not tell you the exact probability of a big quake next
year, or where in the state it might happen. But the statistic has utility, particularly if you
are writing a huge statewide policy, as National Indemnity has done in recent years.

At certain times, however, using experience as a guide to pricing is not only useless,
but actually dangerous. Late in a bull market, for example, large losses from directors and
officers liability insurance ("D&O") are likely to be relatively rare. When stocks are
rising, there are a scarcity of targets to sue, and both questionable accounting and
management chicanery often go undetected. At that juncture, experience on high-limit
D&O may look great.

But that's just when exposure is likely to be exploding, by way of ridiculous public
offerings, earnings manipulation, chain-letter-like stock promotions and a potpourri of
other unsavory activities. When stocks fall, these sins surface, hammering investors with
losses that can run into the hundreds of billions. Juries deciding whether those losses
should be borne by small investors or big insurance companies can be expected to hit
insurers with verdicts that bear little relation to those delivered in bull-market days. Even
one jumbo judgment, moreover, can cause settlement costs in later cases to mushroom.
Consequently, the correct rate for D&O "excess" (meaning the insurer or reinsurer will
pay losses above a high threshold) might well, if based on exposure, be five or more
times the premium dictated by experience.
 Insurers have always found it costly to ignore new exposures. Doing that in the case of
terrorism, however, could literally bankrupt the industry. No one knows the probability of
a nuclear detonation in a major metropolis this year (or even multiple detonations, given
that a terrorist organization able to construct one bomb might not stop there). Nor can
anyone, with assurance, assess the probability in this year, or another, of deadly
biological or chemical agents being introduced simultaneously (say, through ventilation
systems) into multiple office buildings and manufacturing plants. An attack like that
would produce astronomical workers' compensation claims.

Here's what we do know:

a. The probability of such mind-boggling disasters, though likely very low at

present, is not zero.
b. The probabilities are increasing, in an irregular and immeasurable manner, as
knowledge and materials become available to those who wish us ill. Fear may
recede with time, but the danger won't  the war against terrorism can never be
won. The best the nation can achieve is a long succession of stalemates. There can
be no checkmate against hydra-headed foes.
c. Until now, insurers and reinsurers have blithely assumed the financial
consequences from the incalculable risks I have described.
d. Under a "close-to-worst-case" scenario, which could conceivably involve $1
trillion of damage, the insurance industry would be destroyed unless it manages in
some manner to dramatically limit its assumption of terrorism risks. Only the U.S.
Government has the resources to absorb such a blow. If it is unwilling to do so on
a prospective basis, the general citizenry must bear its own risks and count on the
Government to come to its rescue after a disaster occurs.

Why, you might ask, didn't I recognize the above facts before September 11th? The
answer, sadly, is that I did  but I didn't convert thought into action. I violated the Noah
rule: Predicting rain doesn't count; building arks does. I consequently let Berkshire
operate with a dangerous level of risk  at General Re in particular. I'm sorry to say that
much risk for which we haven't been compensated remains on our books, but it is running
off by the day.

At Berkshire, it should be noted, we have for some years been willing to assume more
risk than any other insurer has knowingly taken on. That's still the case. We are perfectly
willing to lose $2 billion to $2½ billion in a single event (as we did on September 11th) if
we have been paid properly for assuming the risk that caused the loss (which on that
occasion we weren't).

Indeed, we have a major competitive advantage because of our tolerance for huge
losses. Berkshire has massive liquid resources, substantial non-insurance earnings, a
favorable tax position and a knowledgeable shareholder constituency willing to accept
volatility in earnings. This unique combination enables us to assume risks that far exceed
the appetite of even our largest competitors. Over time, insuring these jumbo risks should
be profitable, though periodically they will bring on a terrible year.
 The bottom-line today is that we will write some coverage for terrorist-related losses,
including a few non-correlated policies with very large limits. But we will not knowingly
expose Berkshire to losses beyond what we can comfortably handle. We will control our
total exposure, no matter what the competition does.

Insurance Operations in 2001

Over the years, our insurance business has provided ever-growing, low-cost funds that
have fueled much of Berkshire's growth. Charlie and I believe this will continue to be the
case. But we stumbled in a big way in 2001, largely because of underwriting losses at
General Re.

In the past I have assured you that General Re was underwriting with discipline  and
I have been proven wrong. Though its managers' intentions were good, the company
broke each of the three underwriting rules I set forth in the last section and has paid a
huge price for doing so. One obvious cause for its failure is that it did not reserve
correctly  more about this in the next section  and therefore severely miscalculated
the cost of the product it was selling. Not knowing your costs will cause problems in any
business. In long-tail reinsurance, where years of unawareness will promote and prolong
severe underpricing, ignorance of true costs is dynamite.

Additionally, General Re was overly-competitive in going after, and retaining,

business. While all concerned may intend to underwrite with care, it is nonetheless
difficult for able, hard-driving professionals to curb their urge to prevail over
competitors. If "winning," however, is equated with market share rather than profits,
trouble awaits. "No" must be an important part of any underwriter's vocabulary.

At the risk of sounding Pollyannaish, I now assure you that underwriting discipline is
being restored at General Re (and its Cologne Re subsidiary) with appropriate urgency.
Joe Brandon was appointed General Re's CEO in September and, along with Tad
Montross, its new president, is committed to producing underwriting profits. Last fall,
Charlie and I read Jack Welch's terrific book, Jack, Straight from the Gut (get a copy!). In
discussing it, we agreed that Joe has many of Jack's characteristics: He is smart,
energetic, hands-on, and expects much of both himself and his organization.

When it was an independent company, General Re often shone, and now it also has
the considerable strengths Berkshire brings to the table. With that added advantage and
with underwriting discipline restored, General Re should be a huge asset for Berkshire. I
predict that Joe and Tad will make it so.

************

At the National Indemnity reinsurance operation, Ajit Jain continues to add enormous
value to Berkshire. Working with only 18 associates, Ajit manages one of the world's
largest reinsurance operations measured by assets, and the largest, based upon the size of
individual risks assumed.
 I have known the details of almost every policy that Ajit has written since he came
with us in 1986, and never on even a single occasion have I seen him break any of our
three underwriting rules. His extraordinary discipline, of course, does not eliminate
losses; it does, however, prevent foolish losses. And that's the key: Just as is the case in
investing, insurers produce outstanding long-term results primarily by avoiding dumb
decisions, rather than by making brilliant ones.

Since September 11th, Ajit has been particularly busy. Among the policies we have
written and retained entirely for our own account are (1) $578 million of property
coverage for a South American refinery once a loss there exceeds $1 billion; (2) $1
billion of non-cancelable third-party liability coverage for losses arising from acts of
terrorism at several large international airlines; (3) £500 million of property coverage on
a large North Sea oil platform, covering losses from terrorism and sabotage, above £600
million that the insured retained or reinsured elsewhere; and (4) significant coverage on
the Sears Tower, including losses caused by terrorism, above a $500 million threshold.
We have written many other jumbo risks as well, such as protection for the World Cup
Soccer Tournament and the 2002 Winter Olympics. In all cases, however, we have
attempted to avoid writing groups of policies from which losses might seriously
aggregate. We will not, for example, write coverages on a large number of office and
apartment towers in a single metropolis without excluding losses from both a nuclear
explosion and the fires that would follow it.

No one can match the speed with which Ajit can offer huge policies. After September
11th, his quickness to respond, always important, has become a major competitive
advantage. So, too, has our unsurpassed financial strength. Some reinsurers 
particularly those who, in turn, are accustomed to laying off much of their business on a
second layer of reinsurers known as retrocessionaires  are in a weakened condition and
would have difficulty surviving a second mega-cat. When a daisy chain of
retrocessionaires exists, a single weak link can pose trouble for all. In assessing the
soundness of their reinsurance protection, insurers must therefore apply a stress test to all
participants in the chain, and must contemplate a catastrophe loss occurring during a very
unfavorable economic environment. After all, you only find out who is swimming naked
when the tide goes out. At Berkshire, we retain our risks and depend on no one. And
whatever the world's problems, our checks will clear.

Ajit's business will ebb and flow  but his underwriting principles won't waver. It's
impossible to overstate his value to Berkshire.

************

GEICO, by far our largest primary insurer, made major progress in 2001, thanks to
Tony Nicely, its CEO, and his associates. Quite simply, Tony is an owner's dream.

GEICO's premium volume grew 6.6% last year, its float grew $308 million, and it
achieved an underwriting profit of $221 million. This means we were actually paid that
 amount last year to hold the $4.25 billion in float, which of course doesn't belong to
Berkshire but can be used by us for investment.

The only disappointment at GEICO in 2001  and it's an important one  was our
inability to add policyholders. Our preferred customers (81% of our total) grew by 1.6%
but our standard and non-standard policies fell by 10.1%. Overall, policies in force
fell .8%.

New business has improved in recent months. Our closure rate from telephone
inquiries has climbed, and our Internet business continues its steady growth. We,
therefore, expect at least a modest gain in policy count during 2002. Tony and I are eager
to commit much more to marketing than the $219 million we spent last year, but at the
moment we cannot see how to do so effectively. In the meantime, our operating costs are
low and far below those of our major competitors; our prices are attractive; and our float
is cost-free and growing.

************

Our other primary insurers delivered their usual fine results last year. These
operations, run by Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Michael Stearns, Don Towle
and Don Wurster had combined premium volume of $579 million, up 40% over 2000.
Their float increased 14.5% to $685 million, and they recorded an underwriting profit of
$30 million. In aggregate, these companies are one of the finest insurance operations in
the country, and their 2002 prospects look excellent.

"Loss Development" and Insurance Accounting

Bad terminology is the enemy of good thinking. When companies or investment

professionals use terms such as "EBITDA" and "pro forma," they want you to
unthinkingly accept concepts that are dangerously flawed. (In golf, my score is frequently
below par on a pro forma basis: I have firm plans to "restructure" my putting stroke and
therefore only count the swings I take before reaching the green.)

In insurance reporting, "loss development" is a widely used term  and one that is
seriously misleading. First, a definition: Loss reserves at an insurer are not funds tucked
away for a rainy day, but rather a liability account. If properly calculated, the liability
states the amount that an insurer will have to pay for all losses (including associated
costs) that have occurred prior to the reporting date but have not yet been paid. When
calculating the reserve, the insurer will have been notified of many of the losses it is
destined to pay, but others will not yet have been reported to it. These losses are called
IBNR, for incurred but not reported. Indeed, in some cases (involving, say, product
liability or embezzlement) the insured itself will not yet be aware that a loss has occurred.

It's clearly difficult for an insurer to put a figure on the ultimate cost of all such
reported and unreported events. But the ability to do so with reasonable accuracy is vital.
Otherwise the insurer's managers won't know what its actual loss costs are and how these
compare to the premiums being charged. GEICO got into huge trouble in the early 1970s
because for several years it severely underreserved, and therefore believed its product
(insurance protection) was costing considerably less than was truly the case.
Consequently, the company sailed blissfully along, underpricing its product and selling
more and more policies at ever-larger losses.

When it becomes evident that reserves at past reporting dates understated the liability
that truly existed at the time, companies speak of "loss development." In the year
discovered, these shortfalls penalize reported earnings because the "catch-up" costs from
prior years must be added to current-year costs when results are calculated. This is what
happened at General Re in 2001: a staggering $800 million of loss costs that actually
occurred in earlier years, but that were not then recorded, were belatedly recognized last
year and charged against current earnings. The mistake was an honest one, I can assure
you of that. Nevertheless, for several years, this underreserving caused us to believe that
our costs were much lower than they truly were, an error that contributed to woefully
inadequate pricing. Additionally, the overstated profit figures led us to pay substantial
incentive compensation that we should not have and to incur income taxes far earlier than
was necessary.

We recommend scrapping the term "loss development" and its equally ugly twin,
"reserve strengthening." (Can you imagine an insurer, upon finding its reserves excessive,
describing the reduction that follows as "reserve weakening"?) "Loss development"
suggests to investors that some natural, uncontrollable event has occurred in the current
year, and "reserve strengthening" implies that adequate amounts have been further
buttressed. The truth, however, is that management made an error in estimation that in
turn produced an error in the earnings previously reported. The losses didn't "develop" 
they were there all along. What developed was management's understanding of the losses
(or, in the instances of chicanery, management's willingness to finally fess up).

A more forthright label for the phenomenon at issue would be "loss costs we failed to
recognize when they occurred" (or maybe just "oops"). Underreserving, it should be
noted, is a common  and serious  problem throughout the property/casualty insurance
industry. At Berkshire we told you of our own problems with underestimation in 1984
and 1986. Generally, however, our reserving has been conservative.

Major underreserving is common in cases of companies struggling for survival. In

effect, insurance accounting is a self-graded exam, in that the insurer gives some figures
to its auditing firm and generally doesn't get an argument. (What the auditor gets,
however, is a letter from management that is designed to take his firm off the hook if the
numbers later look silly.) A company experiencing financial difficulties  of a kind that,
if truly faced, could put it out of business  seldom proves to be a tough grader. Who,
after all, wants to prepare his own execution papers?

Even when companies have the best of intentions, it's not easy to reserve properly. I've
told the story in the past about the fellow traveling abroad whose sister called to tell him
that their dad had died. The brother replied that it was impossible for him to get home for
 the funeral; he volunteered, however, to shoulder its cost. Upon returning, the brother
received a bill from the mortuary for $4,500, which he promptly paid. A month later, and
a month after that also, he paid $10 pursuant to an add-on invoice. When a third $10
invoice came, he called his sister for an explanation. "Oh," she replied, "I forgot to tell
you. We buried dad in a rented suit."

There are a lot of "rented suits" buried in the past operations of insurance companies.
Sometimes the problems they signify lie dormant for decades, as was the case with
asbestos liability, before virulently manifesting themselves. Difficult as the job may be,
it's management's responsibility to adequately account for all possibilities. Conservatism
is essential. When a claims manager walks into the CEO's office and says "Guess what
just happened," his boss, if a veteran, does not expect to hear it's good news. Surprises in
the insurance world have been far from symmetrical in their effect on earnings.

Because of this one-sided experience, it is folly to suggest, as some are doing, that all
property/casualty insurance reserves be discounted, an approach reflecting the fact that
they will be paid in the future and that therefore their present value is less than the stated
liability for them. Discounting might be acceptable if reserves could be precisely
established. They can't, however, because a myriad of forces  judicial broadening of
policy language and medical inflation, to name just two chronic problems  are
constantly working to make reserves inadequate. Discounting would exacerbate this
already-serious situation and, additionally, would provide a new tool for the companies
that are inclined to fudge.

I'd say that the effects from telling a profit-challenged insurance CEO to lower
reserves through discounting would be comparable to those that would ensue if a father
told his 16-year-old son to have a normal sex life. Neither party needs that kind of push.

Sources of Reported Earnings

The table that follows shows the main sources of Berkshire's reported earnings. In this
presentation, purchase-accounting adjustments (primarily relating to "goodwill") are not
assigned to the specific businesses to which they apply, but are instead aggregated and
shown separately. This procedure lets you view the earnings of our businesses as they
would have been reported had we not purchased them. In recent years, our "expense" for
goodwill amortization has been large. Going forward, generally accepted accounting
principles ("GAAP") will no longer require amortization of goodwill. This change will
increase our reported earnings (though not our true economic earnings) and simplify this
section of the report.

(in millions)
Berkshire's Share
of Net Earnings
(after taxes and
Pre-Tax Earnings minority interests)
 2001 2000 2001 2000
Operating Earnings:
Insurance Group:
Underwriting  Reinsurance $(4,318) $(1,416) $(2,824) $(911)
Underwriting  GEICO 221 (224) 144 (146)
Underwriting  Other Primary 30 25 18 16
Net Investment Income 2,824 2,773 1,968 1,946
(1)
Building Products 461 34 287 21
Finance and Financial Products 519 530 336 343
Business
Flight Services 186 213 105 126
MidAmerican Energy (76% owned) 600 197 230 109
Retail Operations 175 175 101 104
Scott Fetzer (excluding finance 129 122 83 80
operation)
Shaw Industries(2) 292 -- 156 --
Other Businesses 179 221 103 133
Purchase-Accounting Adjustments (726) (881) (699) (843)
Corporate Interest Expense (92) (92) (60) (61)
Shareholder-Designated Contributions (17) (17) (11) (11)
Other 25 39 16 30
Operating Earnings 488 1,699 (47) 936
Capital Gains from Investments 1,320 3,955 842 2,392
Total Earnings  All Entities $1,808 $5,654 $ 795 $3,328
==== ==== ==== ====

(1) Includes Acme Brick from August 1, 2000; Benjamin Moore from December 18, 2000; Johns Manville from February 27, 2001; and MiTek from July 31, 2001.

(2) From date of acquisition, January 8, 2001.

Here are some highlights (and lowlights) from 2001 relating to our non-insurance
activities:

 Our shoe operations (included in "other businesses") lost $46.2 million pre-tax,
with profits at H.H. Brown and Justin swamped by losses at Dexter.

I've made three decisions relating to Dexter that have hurt you in a major way: (1)
buying it in the first place; (2) paying for it with stock and (3) procrastinating
when the need for changes in its operations was obvious. I would like to lay these
mistakes on Charlie (or anyone else, for that matter) but they were mine. Dexter,
 prior to our purchase  and indeed for a few years after  prospered despite low-
cost foreign competition that was brutal. I concluded that Dexter could continue
to cope with that problem, and I was wrong.

We have now placed the Dexter operation  which is still substantial in size 
under the management of Frank Rooney and Jim Issler at H.H. Brown. These men
have performed outstandingly for Berkshire, skillfully contending with the
extraordinary changes that have bedeviled the footwear industry. During part of
2002, Dexter will be hurt by unprofitable sales commitments it made last year.
After that, we believe our shoe business will be reasonably profitable.

 MidAmerican Energy, of which we own 76% on a fully-diluted basis, had a good

year in 2001. Its reported earnings should also increase considerably in 2002
given that the company has been shouldering a large charge for the amortization
of goodwill and that this "cost" will disappear under the new GAAP rules.

Last year MidAmerican swapped some properties in England, adding Yorkshire

Electric, with its 2.1 million customers. We are now serving 3.6 million customers
in the U.K. and are its 2nd largest electric utility. We have an equally important
operation in Iowa as well as major generating facilities in California and the
Philippines.

At MidAmerican  this may surprise you  we also own the second-largest

residential real estate brokerage business in the country. We are market-share
leaders in a number of large cities, primarily in the Midwest, and have recently
acquired important firms in Atlanta and Southern California. Last year, operating
under various names that are locally familiar, we handled about 106,000
transactions involving properties worth nearly $20 billion. Ron Peltier has built
this business for us, and it's likely he will make more acquisitions in 2002 and the
years to come.

 Considering the recessionary environment plaguing them, our retailing operations

did well in 2001. In jewelry, same-store sales fell 7.6% and pre-tax margins were
8.9% versus 10.7% in 2000. Return on invested capital remains high.

Same-store sales at our home-furnishings retailers were unchanged and so was the
margin  9.1% pre-tax  these operations earned. Here, too, return on invested
capital is excellent.

We continue to expand in both jewelry and home-furnishings. Of particular note,

Nebraska Furniture Mart is constructing a mammoth 450,000 square foot store
that will serve the greater Kansas City area beginning in the fall of 2003. Despite
Bill Child's counter-successes, we will keep this store open on Sundays.

 The large acquisitions we initiated in late 2000  Shaw, Johns Manville and
Benjamin Moore  all came through their first year with us in great fashion.
 Charlie and I knew at the time of our purchases that we were in good hands with
Bob Shaw, Jerry Henry and Yvan Dupuy, respectively  and we admire their
work even more now. Together these businesses earned about $659 million pre-
tax.

Shortly after yearend we exchanged 4,740 Berkshire A shares (or their equivalent
in B shares) for the 12.7% minority interest in Shaw, which means we now own
100% of the company. Shaw is our largest non-insurance operation and will play
a big part in Berkshire's future.

 All of the income shown for Flight Services in 2001  and a bit more  came
from FlightSafety, our pilot-training subsidiary. Its earnings increased 2.5%,
though return on invested capital fell slightly because of the $258 million
investment we made last year in simulators and other fixed assets. My 84-year-old
friend, Al Ueltschi, continues to run FlightSafety with the same enthusiasm and
competitive spirit that he has exhibited since 1951, when he invested $10,000 to
start the company. If I line Al up with a bunch of 60-year-olds at the annual
meeting, you will not be able to pick him out.

After September 11th, training for commercial airlines fell, and today it remains
depressed. However, training for business and general aviation, our main activity,
is at near-normal levels and should continue to grow. In 2002, we expect to spend
$162 million for 27 simulators, a sum far in excess of our annual depreciation
charge of $95 million. Those who believe that EBITDA is in any way equivalent
to true earnings are welcome to pick up the tab.

Our NetJets® fractional ownership program sold a record number of planes last
year and also showed a gain of 21.9% in service income from management fees
and hourly charges. Nevertheless, it operated at a small loss, versus a small profit
in 2000. We made a little money in the U.S., but these earnings were more than
offset by European losses. Measured by the value of our customers' planes,
NetJets accounts for about half of the industry. We believe the other participants,
in aggregate, lost significant money.

Maintaining a premier level of safety, security and service was always expensive,
and the cost of sticking to those standards was exacerbated by September 11th. No
matter how much the cost, we will continue to be the industry leader in all three
respects. An uncompromising insistence on delivering only the best to his
customers is embedded in the DNA of Rich Santulli, CEO of the company and the
inventor of fractional ownership. I'm delighted with his fanaticism on these
matters for both the company's sake and my family's: I believe the Buffetts fly
more fractional-ownership hours  we log in excess of 800 annually  than does
any other family. In case you're wondering, we use exactly the same planes and
crews that serve NetJet's other customers.
 NetJets experienced a spurt in new orders shortly after September 11th, but its
sales pace has since returned to normal. Per-customer usage declined somewhat
during the year, probably because of the recession.

Both we and our customers derive significant operational benefits from our being
the runaway leader in the fractional ownership business. We have more than 300
planes constantly on the go in the U.S. and can therefore be wherever a customer
needs us on very short notice. The ubiquity of our fleet also reduces our
"positioning" costs below those incurred by operators with smaller fleets.

These advantages of scale, and others we have, give NetJets a significant

economic edge over competition. Under the competitive conditions likely to
prevail for a few years, however, our advantage will at best produce modest
profits.

 Our finance and financial products line of business now includes XTRA, General
Re Securities (which is in a run-off mode that will continue for an extended
period) and a few other relatively small operations. The bulk of the assets and
liabilities in this segment, however, arise from a few fixed-income strategies,
involving highly-liquid AAA securities, that I manage. This activity, which only
makes sense when certain market relationships exist, has produced good returns in
the past and has reasonable prospects for continuing to do so over the next year or
two.

Investments

Below we present our common stock investments. Those that had a market value of
more than $500 million at the end of 2001 are itemized.

12/31/01
Shares Company Cost Market
(dollars in
millions)
151,610,70 American Express Company $ 1,470 $ 5,410
0
200,000,00 The Coca-Cola Company 1,299 9,430
0
96,000,000 The Gillette Company 600 3,206
15,999,200 H&R Block, Inc. 255 715
24,000,000 Moody's Corporation 499 957
1,727,765 The Washington Post Company 11 916
53,265,080 Wells Fargo & Company 306 2,315
Others 4,103 5,726
 Total Common Stocks $8,543 $28,67
5
===== =====

We made few changes in our portfolio during 2001. As a group, our larger holdings
have performed poorly in the last few years, some because of disappointing operating
results. Charlie and I still like the basic businesses of all the companies we own. But we
do not believe Berkshire's equity holdings as a group are undervalued.

Our restrained enthusiasm for these securities is matched by decidedly lukewarm

feelings about the prospects for stocks in general over the next decade or so. I expressed
my views about equity returns in a speech I gave at an Allen and Company meeting in
July (which was a follow-up to a similar presentation I had made two years earlier) and
an edited version of my comments appeared in a December 10th Fortune article. I'm
enclosing a copy of that article. You can also view the Fortune version of my 1999 talk at
our website [Link].

Charlie and I believe that American business will do fine over time but think that
today's equity prices presage only moderate returns for investors. The market
outperformed business for a very long period, and that phenomenon had to end. A market
that no more than parallels business progress, however, is likely to leave many investors
disappointed, particularly those relatively new to the game.

Here's one for those who enjoy an odd coincidence: The Great Bubble ended on
March 10, 2000 (though we didn't realize that fact until some months later). On that day,
the NASDAQ (recently 1,731) hit its all-time high of 5,132. That same day, Berkshire
shares traded at $40,800, their lowest price since mid-1997.

************

During 2001, we were somewhat more active than usual in "junk" bonds. These are
not, we should emphasize, suitable investments for the general public, because too often
these securities live up to their name. We have never purchased a newly-issued junk
bond, which is the only kind most investors are urged to buy. When losses occur in this
field, furthermore, they are often disastrous: Many issues end up at a small fraction of
their original offering price and some become entirely worthless.

Despite these dangers, we periodically find a few  a very few  junk securities that
are interesting to us. And, so far, our 50-year experience in distressed debt has proven
rewarding. In our 1984 annual report, we described our purchases of Washington Public
Power System bonds when that issuer fell into disrepute. We've also, over the years,
stepped into other apparent calamities such as Chrysler Financial, Texaco and RJR
Nabisco  all of which returned to grace. Still, if we stay active in junk bonds, you can
expect us to have losses from time to time.
 Occasionally, a purchase of distressed bonds leads us into something bigger. Early in
the Fruit of the Loom bankruptcy, we purchased the company's public and bank debt at
about 50% of face value. This was an unusual bankruptcy in that interest payments on
senior debt were continued without interruption, which meant we earned about a 15%
current return. Our holdings grew to 10% of Fruit's senior debt, which will probably end
up returning us about 70% of face value. Through this investment, we indirectly reduced
our purchase price for the whole company by a small amount.

In late 2000, we began purchasing the obligations of FINOVA Group, a troubled

finance company, and that, too, led to our making a major transaction. FINOVA then had
about $11 billion of debt outstanding, of which we purchased 13% at about two-thirds of
face value. We expected the company to go into bankruptcy, but believed that liquidation
of its assets would produce a payoff for creditors that would be well above our cost. As
default loomed in early 2001, we joined forces with Leucadia National Corporation to
present the company with a prepackaged plan for bankruptcy.

The plan as subsequently modified (and I'm simplifying here) provided that creditors
would be paid 70% of face value (along with full interest) and that they would receive a
newly-issued 7½% note for the 30% of their claims not satisfied by cash. To fund
FINOVA's 70% distribution, Leucadia and Berkshire formed a jointly-owned entity 
mellifluently christened Berkadia  that borrowed $5.6 billion through FleetBoston and,
in turn, re-lent this sum to FINOVA, concurrently obtaining a priority claim on its assets.
Berkshire guaranteed 90% of the Berkadia borrowing and also has a secondary guarantee
on the 10% for which Leucadia has primary responsibility. (Did I mention that I am
simplifying?).

There is a spread of about two percentage points between what Berkadia pays on its
borrowing and what it receives from FINOVA, with this spread flowing 90% to
Berkshire and 10% to Leucadia. As I write this, each loan has been paid down to $3.9
billion.

As part of the bankruptcy plan, which was approved on August 10, 2001, Berkshire
also agreed to offer 70% of face value for up to $500 million principal amount of the
$3.25 billion of new 7½% bonds that were issued by FINOVA. (Of these, we had already
received $426.8 million in principal amount because of our 13% ownership of the
original debt.) Our offer, which was to run until September 26, 2001, could be withdrawn
under a variety of conditions, one of which became operative if the New York Stock
Exchange closed during the offering period. When that indeed occurred in the week of
September 11th, we promptly terminated the offer.

Many of FINOVA's loans involve aircraft assets whose values were significantly
diminished by the events of September 11th. Other receivables held by the company also
were imperiled by the economic consequences of the attack that day. FINOVA's
prospects, therefore, are not as good as when we made our proposal to the bankruptcy
court. Nevertheless we feel that overall the transaction will prove satisfactory for
Berkshire. Leucadia has day-to-day operating responsibility for FINOVA, and we have
 long been impressed with the business acumen and managerial talent of its key
executives.

************

It's déjà vu time again: In early 1965, when the investment partnership I ran took
control of Berkshire, that company had its main banking relationships with First National
Bank of Boston and a large New York City bank. Previously, I had done no business with
either.

Fast forward to 1969, when I wanted Berkshire to buy the Illinois National Bank and
Trust of Rockford. We needed $10 million, and I contacted both banks. There was no
response from New York. However, two representatives of the Boston bank immediately
came to Omaha. They told me they would supply the money for our purchase and that we
would work out the details later.

For the next three decades, we borrowed almost nothing from banks. (Debt is a four-
letter word around Berkshire.) Then, in February, when we were structuring the FINOVA
transaction, I again called Boston, where First National had morphed into FleetBoston.
Chad Gifford, the company's president, responded just as Bill Brown and Ira Stepanian
had back in 1969  "you've got the money and we'll work out the details later."

And that's just what happened. FleetBoston syndicated a loan for $6 billion (as it
turned out, we didn't need $400 million of it), and it was quickly oversubscribed by 17
banks throughout the world. Sooooo . . . if you ever need $6 billion, just give Chad a call
 assuming, that is, your credit is AAA.

************

One more point about our investments: The media often report that "Buffett is buying"
this or that security, having picked up the "fact" from reports that Berkshire files. These
accounts are sometimes correct, but at other times the transactions Berkshire reports are
actually being made by Lou Simpson, who runs a $2 billion portfolio for GEICO that is
quite independent of me. Normally, Lou does not tell me what he is buying or selling,
and I learn of his activities only when I look at a GEICO portfolio summary that I receive
a few days after the end of each month. Lou's thinking, of course, is quite similar to mine,
but we usually end up in different securities. That's largely because he's working with less
money and can therefore invest in smaller companies than I. Oh, yes, there's also another
minor difference between us: In recent years, Lou's performance has been far better than mine.

Charitable Contributions

Berkshire follows a highly unusual policy in respect to charitable contributions  but

it's one that Charlie and I believe is both rational and fair to owners.
 First, we let our operating subsidiaries make their own charitable decisions, requesting
only that the owners/managers who once ran these as independent companies make all
donations to their personal charities from their own funds, instead of using company
money. When our managers are using company funds, we trust them to make gifts in a
manner that delivers commensurate tangible or intangible benefits to the operations they
manage. Last year contributions from Berkshire subsidiaries totaled $19.2 million.

At the parent company level, we make no contributions except those designated by

shareholders. We do not match contributions made by directors or employees, nor do we
give to the favorite charities of the Buffetts or the Mungers. However, prior to our
purchasing them, a few of our subsidiaries had employee-match programs and we feel
fine about their continuing them: It's not our style to tamper with successful business
cultures.

To implement our owners' charitable desires, each year we notify registered holders of
A shares (A's represent 86.6% of our equity capital) of a per-share amount that they can
instruct us to contribute to as many as three charities. Shareholders name the charity;
Berkshire writes the check. Any organization that qualifies under the Internal Revenue
Code can be designated by shareholders. Last year Berkshire made contributions of $16.7
million at the direction of 5,700 shareholders, who named 3,550 charities as recipients.
Since we started this program, our shareholders' gifts have totaled $181 million.

Most public corporations eschew gifts to religious institutions. These, however, are
favorite charities of our shareholders, who last year named 437 churches and synagogues
to receive gifts. Additionally, 790 schools were recipients. A few of our larger
shareholders, including Charlie and me, designate their personal foundations to get gifts,
so that those entities can, in turn, disburse their funds widely.

I get a few letters every week criticizing Berkshire for contributing to Planned
Parenthood. These letters are usually prompted by an organization that wishes to see
boycotts of Berkshire products. The letters are invariably polite and sincere, but their
writers are unaware of a key point: It's not Berkshire, but rather its owners who are
making charitable decisions  and these owners are about as diverse in their opinions as
you can imagine. For example, they are probably on both sides of the abortion issue in
roughly the same proportion as the American population. We'll follow their instructions,
whether they designate Planned Parenthood or Metro Right to Life, just as long as the
charity possesses 501(c)(3) status. It's as if we paid a dividend, which the shareholder
then donated. Our form of disbursement, however, is more tax-efficient.

In neither the purchase of goods nor the hiring of personnel, do we ever consider the
religious views, the gender, the race or the sexual orientation of the persons we are
dealing with. It would not only be wrong to do so, it would be idiotic. We need all of the
talent we can find, and we have learned that able and trustworthy managers, employees
and suppliers come from a very wide spectrum of humanity.

***********
 To participate in our future charitable contribution programs, you must own Class A
shares that are registered in the name of the actual owner, not the nominee name of a
broker, bank or depository. Shares not so registered on August 31, 2002 will be ineligible
for the 2002 program. When you get the contributions form from us, return it promptly.
Designations received after the due date will not be honored.

The Annual Meeting

This year's annual meeting will be on Saturday, May 4, and we will again be at the
Civic Auditorium. The doors will open at 7 a.m., the movie will begin at 8:30, and the
meeting itself will commence at 9:30. There will be a short break at noon for food.
(Sandwiches can be bought at the Civic's concession stands.) Except for that interlude,
Charlie and I will answer questions until 3:30. Give us your best shot.

For at least the next year, the Civic, located downtown, is the only site available to us.
We must therefore hold the meeting on either Saturday or Sunday to avoid the traffic and
parking nightmare sure to occur on a weekday. Shortly, however, Omaha will have a new
Convention Center with plenty of parking facilities. Assuming that we then head for the
Center, I will poll shareholders to see whether you wish to return to the Monday meeting
that was standard until 2000. We will decide that vote based on a count of shareholders,
not shares. (This is not a system, however, we will ever institute to decide who should be
CEO.)

An attachment to the proxy material that is enclosed with this report explains how you
can obtain the credential you will need for admission to the meeting and other events. As
for plane, hotel and car reservations, we have again signed up American Express (800-
799-6634) to give you special help. They do a terrific job for us each year, and I thank
them for it.

In our usual fashion, we will run buses from the larger hotels to the meeting.
Afterwards, the buses will make trips back to the hotels and to Nebraska Furniture Mart,
Borsheim's and the airport. Even so, you are likely to find a car useful.

We have added so many new companies to Berkshire this year that I'm not going to
detail all of the products that we will be selling at the meeting. But come prepared to
carry home everything from bricks to candy. And underwear, of course. Assuming our
Fruit of the Loom purchase has closed by May 4, we will be selling Fruit's latest styles,
which will make you your neighborhood's fashion leader. Buy a lifetime supply.

GEICO will have a booth staffed by a number of its top counselors from around the
country, all of them ready to supply you with auto insurance quotes. In most cases,
GEICO will be able to give you a special shareholder discount (usually 8%). This special
offer is permitted by 41 of the 49 jurisdictions in which we operate. Bring the details of
your existing insurance and check out whether we can save you money.
 At the Omaha airport on Saturday, we will have the usual array of aircraft from
NetJets® available for your inspection. Just ask a representative at the Civic about
viewing any of these planes. If you buy what we consider an appropriate number of items
during the weekend, you may well need your own plane to take them home. And, if you
buy a fraction of a plane, we might even throw in a three-pack of briefs or boxers.

At Nebraska Furniture Mart, located on a 75-acre site on 72nd Street between Dodge
and Pacific, we will again be having "Berkshire Weekend" pricing, which means we will
be offering our shareholders a discount that is customarily given only to employees. We
initiated this special pricing at NFM five years ago, and sales during the "Weekend" grew
from $5.3 million in 1997 to $11.5 million in 2001.

To get the discount, you must make your purchases on Thursday, May 2 through
Monday, May 6 and also present your meeting credential. The period's special pricing
will even apply to the products of several prestigious manufacturers that normally have
ironclad rules against discounting but that, in the spirit of our shareholder weekend, have
made an exception for you. We appreciate their cooperation. NFM is open from 10 a.m.
to 9 p.m. on weekdays and 10 a.m. to 6 p.m. on Saturdays and Sundays.

Borsheim's  the largest jewelry store in the country except for Tiffany's Manhattan
store  will have two shareholder-only events. The first will be a cocktail reception from
6 p.m. to 10 p.m. on Friday, May 3. The second, the main gala, will be from 9 a.m. to 5
p.m. on Sunday, May 5. Shareholder prices will be available Thursday through Monday,
so if you wish to avoid the large crowds that will assemble on Friday evening and
Sunday, come at other times and identify yourself as a shareholder. On Saturday, we will
be open until 6 p.m. Borsheim's operates on a gross margin that is fully twenty
percentage points below that of its major rivals, so the more you buy, the more you save
(or at least that's what my wife and daughter tell me). Come by and let us perform a
walletectomy on you.

In the mall outside of Borsheim's, we will have some of the world's top bridge experts
available to play with our shareholders on Sunday afternoon. We expect Bob and Petra
Hamman along with Sharon Osberg to host tables. Patrick Wolff, twice U.S. chess
champion, will also be in the mall, taking on all comers  blindfolded! Last year, Patrick
played as many as six games simultaneously  with his blindfold securely in place  and
this year will try for seven. Finally, Bill Robertie, one of only two players who have
twice won the backgammon world championship, will be on hand to test your skill at that
game. Come to the mall on Sunday for the Mensa Olympics.

Gorat's  my favorite steakhouse  will again be open exclusively for Berkshire

shareholders on Sunday, May 5, and will be serving from 4 p.m. until 10 p.m. Please
remember that to come to Gorat's on Sunday, you must have a reservation. To make one,
call 402-551-3733 on April 1 (but not before). If Sunday is sold out, try Gorat's on one of
the other evenings you will be in town. Show your sophistication by ordering a rare T-
bone with a double order of hash browns.
 The usual baseball game will be held at Rosenblatt Stadium at 7 p.m. on Saturday
night. This year the Omaha Royals will play the Oklahoma RedHawks. Last year, in an
attempt to emulate the career switch of Babe Ruth, I gave up pitching and tried batting.
Bob Gibson, an Omaha native, was on the mound and I was terrified, fearing Bob's
famous brush-back pitch. Instead, he delivered a fast ball in the strike zone, and with a
Mark McGwire-like swing, I managed to connect for a hard grounder, which inexplicably
died in the infield. I didn't run it out: At my age, I get winded playing a hand of bridge.

I'm not sure what will take place at the ballpark this year, but come out and be
surprised. Our proxy statement contains instructions for obtaining tickets to the game.
Those people ordering tickets to the annual meeting will receive a booklet containing all
manner of information that should help you enjoy your visit in Omaha. There will be
plenty of action in town. So come for Woodstock Weekend and join our Celebration of
Capitalism at the Civic.

************

Finally, I would like to thank the wonderful and incredibly productive crew at World
Headquarters (all 5,246.5 square feet of it) who make my job so easy. Berkshire added
about 40,000 employees last year, bringing our workforce to 110,000. At headquarters we
added one employee and now have 14.8. (I've tried in vain to get JoEllen Rieck to change
her workweek from four days to five; I think she likes the national recognition she gains
by being .8.)

The smooth handling of the array of duties that come with our current size and scope
 as well as some additional activities almost unique to Berkshire, such as our
shareholder gala and designated-gifts program  takes a very special group of people.
And that we most definitely have.

Warren E. Buffett
February 28, 2002 Chairman of the Board
Lưu ý: Bảng dưới đây sẽ xuất hiện trong Báo cáo thường niên in trên trang
bìa trước của Thư của Chủ tịch và được nhắc đến trong bức thư đó.

Corporate Performance của Berkshire so với chỉ số S & P 500

Tỷ lệ phần trăm thay đổi hàng năm

Năm

trong mỗi công-Chia sẻ

Giá trị sổ sách của
Berkshire
(1)

trong S & P 500

với Cổ tức
Bao gồm
(2)

Họ hàng
Kết quả
(1) - (2)

1965

23.8

10.0

13.8

1966
20.3

(11.7)

32.0

1967

11.0

30.9

(19.9)

1968

19.0

11.0

8.0

1969

16.2

(8.4)
24.6

1970

12.0

3.9

8.1

1971

16.4

14.6

1.8

1972

21,7

18,9

2.8

1973

4.7
(14.8)

19.5

1974

5.5

(26.4)

31.9

1975

21.9

37.2

(15.3)

1976

59.3

23,6

35.7
1977

31.9

(7.4)

39.3

1978

24.0

6.4

17.6

1979

35.7

18.2

17.5

1980

19.3

32.3
(13.0)

1981

31.4

(5.0)

36.4

1982

40.0

21.4

18.6

1983

32.3

22.4

9.9

1984
13.6

6.1

7.5

1985

48.2

31.6

16.6

1986

26.1

18.6

7.5

1987

19.5

5.1

14.4
1988

20.1

16.6

3.5

1989

44.4

31.7

12.7

1990

7.4

(3.1)

10.5

1991

39.6
30.5

9.1

1992

20.3

7.6

12.7

1993

14.3

10.1

4.2

1994

13.9

1.3

12,6

1995
43.1

37.6

5.5

1996

31.8

23.0

8.8

1997

34.1

33.4

0,7

1998

48,3

28.6
19.7

1999

0,5

21.0

(20,5)

2000

6.5

(9.1)

15.6

2001

(6.2)

(11.9)

5.7

Gain trung bình hàng năm ¾ 1965-2001

22,6%
11,0%

11,6%

Gain tổng ¾ 1964-2001

194.936%

4,742%

190.194%

Ghi chú:

Dữ liệu theo năm dương lịch với những trường hợp ngoại lệ: 1965 và
1966, năm kết thúc ngày 9/30; 1967, 15 tháng kết thúc ngày 12/31.

Bắt đầu từ năm 1979, các quy tắc kế toán yêu cầu công ty bảo hiểm để
định giá các chứng khoán vốn mà họ nắm giữ tại thị trường chứ không phải
là giá thấp hơn giữa giá hoặc thị trường, mà trước đó đã được yêu cầu.
Trong bảng này, kết quả của Berkshire đến 1978 đã được trình bày lại cho
phù hợp với các quy tắc thay đổi. Trong tất cả các khía cạnh khác, kết quả
được tính toán bằng cách sử dụng các con số ban đầu báo cáo.

Các con số S & P 500 là tiền thuế trong khi số Berkshire là sau thuế. Nếu
một công ty như Berkshire đã được chỉ đơn giản là đã sở hữu chỉ số S & P
500 và tích lũy các loại thuế thích hợp, kết quả của nó sẽ tụt chỉ số S & P
500 trong năm khi chỉ số cho thấy sự trở lại tích cực, nhưng đã có thể vượt
quá chỉ số S & P trong năm khi các chỉ số cho thấy bị lỗ. Trong những năm
qua, chi phí thuế sẽ gây ra sự tụt hậu tổng hợp để được đáng kể.

Berkshire Hathaway INC.

Để các cổ đông của Berkshire Hathaway Inc .:

 Mất mát của Berkshire trong giá trị ròng trong năm 2001 là $
3770000000, giảm giá trị mỗi cổ phần cuốn sách của cả hai lớp A của chúng
tôi và cổ phiếu loại B là 6,2%. Trong 37 năm qua (có nghĩa là, kể từ khi
quản lý hiện nay đã qua) mỗi cổ phiếu giá trị sổ sách đã tăng từ $ 19 đến $
37,920, một tỷ lệ 22,6% mỗi năm. *

* Tất cả các số liệu được sử dụng trong báo cáo này áp dụng đối với cổ
phiếu của Berkshire, sự kế thừa cho cổ phiếu duy nhất mà các công ty đã
xuất sắc trước năm 1996. Các cổ phiếu B có lợi ích kinh tế bằng 1 / 30th của
A.

Mỗi cổ phần nội tại lớn hơi nhanh hơn so với giá trị sổ sách trong suốt
những năm 37, và vào năm 2001 nó có thể giảm đi một chút ít. Chúng tôi
giải thích giá trị nội tại trong tay của chủ sở hữu của chúng ta, mà bắt đầu ở
trang 62. Tôi kêu gọi các cổ đông mới để đọc hướng dẫn này để làm quen
với các nguyên tắc kinh tế trọng điểm của Berkshire.

Hai năm trước, báo cáo vào năm 1999, tôi đã nói rằng chúng tôi đã có
kinh nghiệm cả hiệu suất tuyệt đối và tương đối tồi tệ nhất trong lịch sử của
chúng tôi. Tôi nói thêm rằng "kết quả tương đối được mối quan tâm những
gì chúng tôi", một quan điểm tôi đã có từ hình thành quan hệ đối tác đầu tư
đầu tiên của tôi vào ngày 05 tháng 5, năm 1956. Hội nghị với bảy thành lập
đối tác giới hạn của tôi tối hôm đó, tôi đã cho họ một bài báo ngắn có tựa đề
"The Ground Nội quy "bao gồm câu này:". Cho dù chúng tôi làm tốt công
việc hoặc một công việc người nghèo sẽ được đo so sánh với kinh nghiệm
chung trong chứng khoán " Chúng tôi ban đầu được sử dụng chỉ số Dow
Jones công nghiệp như điểm chuẩn của chúng tôi, nhưng chuyển sang S & P
500 khi chỉ số đó đã trở thành sử dụng rộng rãi. Kỷ lục so sánh của chúng tôi
kể từ năm 1965 được ghi chép trên các trang đối diện; năm ngoái lợi thế của
Berkshire là 5,7 điểm phần trăm.

Một số người không đồng ý với chúng tôi tập trung vào con số tương đối,
cho rằng "bạn không thể ăn tương đối hiệu suất." Nhưng nếu bạn mong đợi
¾ là Charlie Munger, Phó Chủ tịch của Berkshire, và tôi làm ¾ rằng sở hữu
chỉ số S & P 500 sẽ tạo ra kết quả hợp lý thỏa đáng theo thời gian, nó sau đó,
đối với nhà đầu tư dài hạn, tăng lợi thế nhỏ hàng năm trong chỉ số cần phải
chứng minh bổ ích . Cũng như bạn có thể ăn uống tốt trong suốt cả năm, nếu
bạn sở hữu một doanh nghiệp có lợi nhuận, nhưng thời vụ cao, chẳng hạn
như See (mà mất tiền đáng kể trong những tháng mùa hè) cũng như thế, bạn
có thể thường xuyên bữa cơm trên lợi nhuận đầu tư mà đánh bại các mức
trung bình, tuy nhiên biến những con số tuyệt đối có thể được.

Mặc dù hiệu suất của công ty chúng tôi trong năm qua là thỏa đáng, hiệu
suất của tôi là bất cứ điều gì nhưng. Tôi quản lý hầu hết các danh mục đầu tư
cổ phiếu của Berkshire, và kết quả của tôi là những người nghèo, chỉ khi họ
có được trong nhiều năm. Có tầm quan trọng hơn nữa, tôi cho phép Tổng Re
để đưa vào kinh doanh mà không có một bảo vệ tôi biết là quan trọng, và
vào ngày 11 tháng 9, lỗi này bắt kịp với chúng tôi. Tôi sẽ cho bạn biết thêm
về sai lầm của tôi sau này và những gì chúng tôi đang làm để sửa nó.

Một của tôi 1956 trệt Rules vẫn áp dụng: "Tôi không thể hứa hẹn kết quả
cho các đối tác." Nhưng Charlie và tôi có thể hứa rằng kết quả kinh tế của
bạn từ Berkshire sẽ song song của chúng ta trong thời gian quyền sở hữu của
bạn: Chúng tôi sẽ không chịu bồi thường tiền mặt, hạn chế chứng khoán
hoặc lựa chọn tài trợ đó sẽ làm cho chúng tôi kết quả vượt trội so với bạn.

Ngoài ra, tôi sẽ giữ hơn 99% giá trị ròng của tôi ở Berkshire. Vợ tôi và
tôi đã không bao giờ bán một phần chúng tôi cũng không có ý định. Charlie
và tôi đang phẫn nộ bởi tình hình, rất phổ biến trong những năm gần đây,
trong đó các cổ đông đã phải chịu thua lỗ hàng tỷ USD trong khi các CEO,
các nhà tổ chức, và-up cao hơn người khác là cha của những thiên tai đã
bước đi với sự giàu có bất thường. Thật vậy, nhiều người trong số những
người này đã thúc giục các nhà đầu tư mua cổ phiếu trong khi đồng thời bán
phá giá riêng của họ, đôi khi sử dụng phương pháp giấu hành động của họ.
Để xấu hổ của họ, các nhà lãnh đạo kinh doanh xem như cổ đông patsies,
không đối tác.

Mặc dù Enron đã trở thành biểu tượng cho sự lạm dụng của cổ đông,
không có sự thiếu hụt nghiêm trọng của hành vi ở những nơi khác trong các
công ty Mỹ. Một câu chuyện tôi đã nghe minh họa thái độ tất cả các quá phổ
biến của các nhà quản lý đối với chủ sở hữu:. Một người phụ nữ tuyệt đẹp
Slinks lên đến một CEO tại một bữa tiệc và thông qua môi ẩm purrs, "Tôi sẽ
làm bất cứ điều gì bất cứ điều gì ¾ ¾ bạn muốn Chỉ cần nói tôi biết những
gì bạn muốn. " Với không do dự, ông trả lời, "Reprice lựa chọn của tôi."

Một ý nghĩ cuối cùng về Berkshire: Trong tương lai chúng tôi sẽ không
đến gần để sao chép bản ghi quá khứ của chúng tôi. Để chắc chắn, Charlie
và tôi sẽ cố gắng để thực hiện trên trung bình và sẽ không được hài lòng với
ít hơn. Nhưng hai điều kiện tại Berkshire là khác xa với những gì họ đã từng
là: Sau đó, chúng ta thường có thể mua các doanh nghiệp và chứng khoán tại
định giá thấp hơn nhiều so với doanh nghiệp ưu tiên áp dụng; và quan trọng
hơn, chúng tôi đã làm việc đó với ít tiền hơn so với bây giờ chúng tôi có.
Một vài năm trở lại, một tốt $ 10.000.000 ý tưởng có thể làm điều kỳ diệu
cho chúng ta (chứng kiến đầu tư của chúng tôi tại Washington Post năm
1973 hay GEICO năm 1976). Hôm nay, sự kết hợp của mười ý tưởng như
vậy và một trong ba giá trị của mỗi người sẽ làm tăng giá trị ròng của
Berkshire chỉ ¼ của 1%. Chúng tôi cần "con voi" để làm tăng đáng kể doanh
nghiệp ¾ và họ rất khó để tìm thấy.

Về mặt tích cực, chúng tôi đã là tốt một mảng của các nhà quản lý điều
hành như tồn tại ở bất kỳ công ty. (Bạn có thể đọc về nhiều trong số họ trong
một cuốn sách mới của Robert P. Miles: Các CEO Warren Buffett.) Trong
phần lớn, hơn nữa, họ đang chạy các doanh nghiệp với đặc điểm kinh tế
khác nhau, từ tốt đến tuyệt vời. Khả năng, năng lượng và lòng trung thành
của các nhà quản lý chỉ đơn giản là bất thường. Hiện nay chúng tôi đã hoàn
thành 37 năm Berkshire mà không có một giám đốc điều hành của một
doanh nghiệp mới đắc cử hành để lại cho chúng tôi để làm việc ở nơi khác.

Nhóm dàn sao của chúng tôi đã tăng trưởng trong năm 2001. Đầu tiên,
chúng tôi đã hoàn thành việc mua bán của hai doanh nghiệp mà chúng tôi đã
đồng ý mua lại vào năm 2000 ¾ Shaw và Johns Manville. Sau đó, chúng tôi
có được hai người khác, Mitek và XTRA, và ký hợp đồng mua thêm hai:
Larson-Juhl, một vụ mua lại vừa đóng cửa, và Fruit of the Loom, mà sẽ
đóng cửa một thời gian ngắn nếu các chủ nợ chấp thuận lời đề nghị của
chúng tôi. Tất cả các doanh nghiệp đang dẫn đầu bởi CEO thông minh, dày
dạn và đáng tin cậy.

Ngoài ra, tất cả các mua của chúng tôi năm ngoái đã cho tiền, có nghĩa là
các cổ đông của chúng tôi đã trở thành chủ sở hữu của các doanh nghiệp
khác mà không xóa bỏ bất cứ quan tâm trong những công ty tốt mà họ đã sở
hữu. Chúng tôi sẽ tiếp tục làm theo công thức quen thuộc của chúng tôi,
phấn đấu tăng giá trị của các doanh nghiệp xuất sắc, chúng tôi có thêm các
doanh nghiệp mới có chất lượng tương tự, và phát hành cổ phiếu chỉ có một
cách miễn cưỡng.

Mua lại của năm 2001

Một vài ngày trước khi cuộc họp thường niên năm ngoái, tôi nhận được
một gói nặng từ St. Louis, có chứa một đoạn unprepossessing của kim loại
này có chức năng tôi không thể tưởng tượng. Có một bức thư trong các gói,
mặc dù, từ Gene Toombs, Giám đốc điều hành của một công ty gọi là Mitek.
Ông giải thích rằng Mitek là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về điều này, tôi
đã nhận được, một "tấm nối", được sử dụng trong việc đưa ra kèo lợp. Gene
cũng nói rằng mẹ của Vương quốc Anh Mitek muốn bán công ty và rằng
Berkshire dường như anh người mua lý tưởng. Thích âm thanh của lá thư
của ông, tôi đã cho Gene một cuộc gọi. Nó chỉ mất cho tôi một phút để nhận
ra rằng ông đã được loại của chúng ta về quản lý và Mitek loại của chúng ta
về kinh doanh. Chúng tôi đã thực hiện một cung cấp tiền mặt cho chủ sở hữu
của Anh và chẳng bao lâu đã có một thỏa thuận.

Phi hành đoàn quản lý của Gene là đặc biệt nhiệt tình về công ty và muốn
tham gia mua. Do đó, chúng tôi sắp xếp cho 55 thành viên của đội Mitek để
mua 10% của công ty, với mỗi việc đưa ra một tối thiểu là $ 100,000 tiền
mặt. Nhiều mượn tiền để họ có thể tham gia.

Vì chúng sẽ không được nếu họ đã có lựa chọn, tất cả các nhà quản lý là
chủ sở hữu thực sự. Họ phải đối mặt với những nhược điểm của các quyết
định cũng như lộn ngược. Họ phải chịu một chi phí vốn. Và họ không thể
"reprice" cổ phần của họ: Những gì họ phải trả là những gì họ đang sống.

Charlie và tôi yêu các lớp cao, thái độ kinh doanh thực sự tồn tại ở Mitek,
và chúng tôi dự đoán nó sẽ là một chiến thắng cho tất cả người tham gia.

************

Đầu năm 2000, một người bạn của tôi, Julian Robertson, thông báo rằng
ông sẽ chấm dứt hợp tác đầu tư của mình, Quỹ Tiger, và rằng ông sẽ thanh
lý nó hoàn toàn không kể bốn cổ phần lớn. Một trong số này XTRA, một
bên cho thuê hàng đầu của trailer xe tải. Sau đó tôi gọi là Julian, hỏi xem
ông có thể cân nhắc bán block XTRA mình hoặc cho dù, cho rằng vấn đề,
quản lý của công ty có thể giải trí một cung cấp cho toàn bộ công ty. Julian
gọi tôi để Lew Rubin, Giám đốc điều hành của XTRA. Ông và tôi đã có một
cuộc trò chuyện tốt đẹp, nhưng rõ ràng là không có việc đã được thực hiện.

Sau đó, vào tháng Sáu năm 2001, Julian gọi đến nói rằng ông đã quyết
định bán cổ phiếu XTRA của mình, và tôi lại tiếp tục cuộc trò chuyện với
Lew. Ban XTRA chấp nhận một đề nghị chúng tôi thực hiện, đó là được
effectuated thông qua chào mua hết hạn vào ngày 11 Tháng Chín. Các điều
kiện dự thầu bao gồm bình thường "ra", cho phép chúng ta phải rút nếu thị
trường chứng khoán đã phải đóng cửa trước khi hết hạn của đề nghị. Trong
suốt nhiều ngày 11, Lew đã trải qua một kinh nghiệm đặc biệt khổ: Đầu tiên,
ông đã có một con rể-làm việc tại Trung tâm Thương mại Thế giới người
không thể được đặt; và thứ hai, ông biết chúng tôi đã có các tùy chọn sao xa
mua hàng của chúng tôi. Câu chuyện kết thúc hạnh phúc: Lew của con trai-
trong-pháp luật trốn hại nghiêm trọng, và Berkshire hoàn tất giao dịch.

Trailer cho thuê là một doanh nghiệp mang tính chu kỳ, nhưng một trong
đó chúng ta nên kiếm được lợi nhuận khá thời gian. Lew mang đến một tài
năng mới để Berkshire, và chúng tôi hy vọng sẽ mở rộng lĩnh vực cho thuê.

************

Ngày 03 Tháng 12, tôi nhận được một cuộc gọi từ Craig Ponzio, chủ sở
hữu của Larson-Juhl, các nhà lãnh đạo Mỹ trong khung ảnh tùy chỉnh-thực
hiện. Craig đã mua lại công ty vào năm 1981 (sau khi lần đầu tiên làm việc
tại nhà máy sản xuất của mình trong khi học đại học) và sau đó tăng doanh
số từ $ 3 triệu đến $ 300 triệu. Mặc dù tôi chưa bao giờ nghe nói về Larson-
Juhl trước khi cuộc gọi của Craig, một vài phút nói chuyện với anh ta làm
cho tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ được một thỏa thuận. Ông đã thẳng thắn trong
việc mô tả kinh doanh, quan tâm đến người mua nó, và đã biết thực tế về
giá. Hai ngày sau, Craig và Steve McKenzie, Giám đốc điều hành của mình,
đã đến Omaha và trong chín mươi phút, chúng tôi đã đạt được một thỏa
thuận. Trong mười ngày, chúng tôi đã ký hợp đồng.

Larson-Juhl phục vụ khoảng 18.000 cửa hàng khung ở Mỹ và cũng là nhà

lãnh đạo ngành công nghiệp ở Canada và nhiều nước châu Âu. Chúng tôi
mong đợi để nhìn thấy cơ hội cho việc mua lại bổ sung trong tương lai.

***********

Khi tôi viết lá thư này, các chủ nợ đang xem xét một đề nghị, chúng tôi
đã thực hiện cho Fruit of the Loom. Công ty phá sản vào một vài năm trở lại,
một nạn nhân của cả hai quá nhiều nợ và quản lý kém. Và, một năm nhiều
tốt trước đó, tôi đã có một số Fruit of the Loom kinh nghiệm của riêng tôi.

Vào tháng Tám năm 1955, tôi là một trong năm nhân viên, trong đó có
hai thư ký, làm việc cho ba nhà quản lý của Graham-Newman Corporation,
một công ty đầu tư New York. Graham-Newman kiểm soát Philadelphia và
Reading than và sắt ("P & R"), một nhà sản xuất than rằng đã có tiền mặt dư
thừa, một mất mát Mượn trước thuế, và một doanh nghiệp giảm. Vào thời
điểm đó, tôi đã có một phần đáng kể của giá trị tài hạn chế của tôi đầu tư vào
P & R cổ phiếu, phản ánh niềm tin của tôi trong những tài năng kinh doanh
của ông chủ của tôi, Ben Graham, Jerry Newman và Howard (Micky)
Newman.

Đức tin này đã được tưởng thưởng khi P & R mua lại công ty Underwear
Union Jack Goldfarb cho $ 15 triệu. Union (mặc dù nó đã được sau đó chỉ
có một giấy phép của tên) sản xuất Fruit of the Loom đồ lót. Công ty này sở
hữu 5.000.000 $ tiền mặt ¾ $ 2.500.000 trong đó P & R sử dụng cho việc
mua ¾ và đã kiếm được khoảng 3.000.000 $ trước thuế, thu nhập có thể
được che chở bởi vị trí thuế của P & R. Và, oh yes: Đã 9.000.000 $, còn lại
12.500.000 $ do được thỏa mãn bằng các ghi chú không sinh lãi, phải nộp từ
50% của bất kỳ Liên minh thu nhập đã vượt quá $ 1 triệu. (Đó là những
ngày, tôi nhận được nổi da gà khi nghĩ về những giao dịch đó.)

Sau đó, Đoàn đã mua cấp phép của Fruit of the Loom và tên, cùng với P
& R, được sáp nhập vào Tây Bắc Industries. Trái cây đã đi vào để đạt được
thu nhập trước thuế hàng năm vượt quá $ 200 triệu USD.

John Holland đã chịu trách nhiệm cho các hoạt động của trái cây trong
năm tài nguyên dồi dào của nó. Trong năm 1996, tuy nhiên, John đã nghỉ
hưu, và quản lý tải các công ty với nợ, một phần để thực hiện một loạt các
vụ mua lại mà không được hiệu quả. Phá sản theo. John sau đó lại được
thuê, và ông đã tiến hành làm lại chủ yếu của hoạt động. Trước khi trở lại
của John, giao hàng là hỗn loạn, chi phí tăng vọt và các mối quan hệ với các
khách hàng chính xấu đi. Trong khi sửa chữa những vấn đề này, John cũng
giảm việc làm từ một cồng kềnh 40.000 đến 23.000. Trong ngắn hạn, ông đã
khôi phục lại Fruit of the Loom cũ, mặc dù trong một môi trường nhiều cạnh
tranh hơn.

Bước vào thủ tục phá sản trái cây, chúng tôi đã đề nghị các chủ nợ mà
chúng tôi không có kèm theo điều kiện tài chính, mặc dù giá của chúng tôi
đã phải ở lại nổi bật trong nhiều tháng. Chúng tôi đã làm, tuy nhiên, nhấn
mạnh vào một điều kiện rất khác thường: John đã phải có mặt để tiếp tục
phục vụ như giám đốc điều hành sau khi chúng tôi đã qua. Đối với chúng
tôi, John và thương hiệu là tài sản quan trọng của trái cây.

Tôi đã giúp trong giao dịch này bởi người bạn của tôi và ông chủ cũ,
Micky Newman, bây giờ 81. Những gì diễn ra xung quanh thực sự không
đến xung quanh.

************

Công ty điều hành của chúng tôi đã thực hiện nhiều "bolt-on" mua lại
trong năm, và tôi không thể cưỡng lại nói với bạn về một. Trong tháng mười
hai, Frank Rooney gọi cho tôi HH Brown đã mua hàng tồn kho và thương
hiệu của Acme Boot cho $ 700.000.

Đó là âm thanh như khoai tây nhỏ. Nhưng ¾ bạn sẽ tin đây? ¾ Acme là
mua thứ hai của P & R, một vụ mua lại diễn ra ngay trước khi tôi rời
Graham-Newman vào mùa xuân năm 1956. Giá là $ 3.200.000, một phần
của nó một lần nữa trả với các ghi chú không chịu lãi, cho một doanh nghiệp
với doanh số bán hàng của 7.000.000 $.

Sau khi P & R sáp nhập với Northwest, Acme lớn là thợ đóng giày lớn
nhất thế giới, cung cấp lợi nhuận hàng năm nhiều bội số của những gì công
ty đã chi phí P & R. Nhưng việc kinh doanh cuối cùng khu Đông thành phố
và không bao giờ phục hồi, và dẫn đến mua của chúng tôi còn sót lại của
Acme.

Trong chánh điện để phân tích an ninh, Ben Graham và Dave Dodd dẫn
lời Horace: "Nhiều người sẽ được phục hồi mà bây giờ bị đổ và nhiều người
sẽ ngã mà bây giờ là trong danh dự". Năm mươi hai năm sau khi tôi lần đầu
tiên đọc những dòng này, tôi đánh giá cao cho những gì họ nói về kinh
doanh và đầu tư tiếp tục phát triển.

************

Ngoài bolt-on mua lại, các nhà quản lý của chúng tôi liên tục tìm kiếm
những cách thức để phát triển nội bộ. Về vấn đề đó, đây là một postscript
đến một câu chuyện mà tôi đã nói với bạn cách đây hai năm về RC Di
chuyển Willey để Boise. Như bạn có thể nhớ, Bill Child, R.C. Chủ tịch của
Willey, muốn mở rộng hoạt động tại nhà đồ đạc của mình vượt ra ngoài
Utah, một trạng thái mà trong đó công ty của ông không nhiều hơn $ 300
triệu doanh nghiệp (lên, cần lưu ý, từ $ 250,000 khi Bill mất hơn 48 năm
trước đây). Công ty đã đạt được vị trí thống trị này, hơn nữa, với một "đóng
cửa vào ngày Chủ nhật" chính sách đó đã thách thức sự khôn ngoan bán lẻ
thông thường. Tôi đã không tin rằng chính sách này có thể thành công ở
Boise hoặc, cho rằng vấn đề, bất cứ nơi nào bên ngoài của Utah. Sau khi tất
cả, chủ nhật là ngày nhiều người tiêu dùng thích nhất để mua sắm.

Bill sau đó nhấn mạnh vào một cái gì đó bất thường: Ông sẽ đầu tư $ 11
triệu tiền riêng của mình để xây dựng các cửa hàng Boise và sẽ bán cho
Berkshire với chi phí nếu doanh thành công (không có lãi!). Nếu nó không
thành công, Bill sẽ giữ cho các cửa hàng và ăn mất mát về xử lý của nó. Như
tôi đã nói với bạn trong báo cáo thường niên năm 1999, các cửa hàng ngay
lập tức trở thành một thành công lớn ¾ và nó đã phát triển.

Một thời gian ngắn sau khi mở Boise, Bill đề nghị chúng tôi thử Las
Vegas, và lần này tôi thậm chí còn hoài nghi hơn. Làm thế nào chúng ta có
thể làm kinh doanh trong một đô thị có kích thước đó và đóng cửa vào ngày
chủ nhật, một ngày mà tất cả các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi sẽ được
khai thác? Phấn chấn kinh nghiệm Boise, tuy nhiên, chúng tôi tiến hành để
xác định vị trí ở Henderson, một thành phố mọc lên như nấm tiếp giáp với
Las Vegas.

Kết quả: Cửa hàng này vượt qua cả tất cả những người khác trong RC
Chuỗi Willey, làm một khối lượng kinh doanh vượt xa khối lượng của bất kỳ
đối thủ cạnh tranh và đó là hai lần những gì tôi đã dự đoán. Tôi đã cắt băng
tại lễ khai trương vào tháng ¾ này là sau khi một "mềm" mở đầu và một vài
tuần lễ bán hàng đặc biệt ¾ và, cũng giống như tôi đã làm tại Boise, tôi đề
nghị với đám đông rằng các cửa hàng mới là ý tưởng của tôi.

Nó không làm việc. Hôm nay, khi tôi triều đại giáo hoàng về bán lẻ,
người Berkshire chỉ nói, "Những gì hiện Bill nghĩ sao?" (Tôi sẽ vẽ đường,
tuy nhiên, nếu ông gợi ý rằng chúng ta cũng đóng cửa vào ngày thứ Bảy.)

Kinh tế học về Bất động sản / Casualty Insurance

Kinh doanh chính của chúng tôi ¾ dù chúng tôi có những người khác có
tầm quan trọng rất lớn ¾ là bảo hiểm. Để hiểu Berkshire, do đó, nó là cần
thiết rằng bạn hiểu làm thế nào để đánh giá một công ty bảo hiểm. Các yếu
tố quyết định chính là: (1) số lượng phao rằng các doanh nghiệp tạo ra; (2)
chi phí của nó; và (3) quan trọng nhất của tất cả, triển vọng dài hạn cho cả
hai yếu tố.

Để bắt đầu, phao là tiền chúng tôi giữ nhưng không sở hữu. Trong một
hoạt động bảo hiểm, float phát sinh bởi vì phí bảo hiểm được nhận trước khi
thiệt hại được trả tiền, một khoảng thời gian đó có thể kéo dài trong nhiều
năm. Trong thời gian đó, các công ty bảo hiểm đầu tư tiền. Hoạt động thú vị
này thường mang theo nó một nhược điểm: Phí bảo hiểm mà doanh nghiệp
bảo hiểm mất trong thường không bao gồm các thiệt hại và các chi phí cuối
cùng phải trả. Đó lá nó chạy một "mất mát lãnh phát hành," đó là chi phí của
phao. Một doanh nghiệp bảo hiểm có giá trị nếu giá trị của nó float theo thời
gian là ít hơn so với chi phí của công ty nếu không sẽ phải chịu để có được
quỹ. Nhưng các doanh nghiệp là một trái chanh nếu chi phí của phao là cao
hơn so với lãi suất thị trường tiền.

Trong lịch sử, Berkshire đã thu được float của mình với chi phí rất thấp.
Thật vậy, chi phí của chúng tôi đã được ít hơn số không ở khoảng một nửa
số năm mà chúng tôi đã hoạt động; đó là, chúng ta đã thực sự được trả tiền
để giữ tiền của người khác. Trong vài năm qua, tuy nhiên, chi phí của chúng
tôi đã được quá cao, và vào năm 2001 nó là khủng khiếp.

Các bảng sau chương trình (khoảng thời gian) phao tạo ra bởi các phân
đoạn khác nhau của hoạt động bảo hiểm của Berkshire kể từ khi chúng tôi
bước vào kinh doanh 35 năm trước khi giành lại Công ty Bồi Quốc (có
đường dây truyền thống được bao gồm trong phân khúc "Khác Chính"). Đối
với bảng, chúng tôi đã tính toán float của chúng tôi ¾ mà chúng ta tạo ra với
số lượng lớn so với khối lượng cao của chúng tôi ¾ bằng cách thêm vào dự
trữ net mất, dự trữ điều chỉnh sự mất mát, các quỹ được tổ chức dưới tái bảo
hiểm giả định và dự phòng phí chưa được hưởng, và sau đó trừ đi các khoản
phải thu về bảo hiểm, trả trước chi phí mua, các loại thuế và phí trả trước trì
hoãn áp dụng để tái bảo hiểm giả. (Got đó?)

Cuối năm Float (trong $ triệu)

Năm

GEICO

Tổng Re

Khác
Tái bảo hiểm
Khác
Sơ cấp

Tổng số
1967

20 20
1977

40 131 171
1987

701 807 1508

1997 2917

4014 455 7386

1.998 3.125 14.909 4.305 415 22.754
1.999 3.444 15.166 6.285 403 25.298
2000 3943 15.525 7.805 598 27.871
2.001 4.251 19.310 11.262 685 35.508

Năm ngoái, tôi đã nói với bạn rằng, chặn một mega-thảm họa, chi phí của
chúng tôi float có lẽ sẽ giảm từ mức 2.000 của nó là 6%. Tôi đã có trong tâm
trí thảm họa tự nhiên khi tôi nói thế, nhưng thay vào đó chúng tôi đã trúng
một thảm họa nhân tạo vào ngày 11 tháng 9 ¾ một sự kiện giao các ngành
công nghiệp bảo hiểm mất mát lớn nhất trong lịch sử. Do đó chi phí float
của chúng tôi đứng ở vị trí đáng kinh ngạc 12,8%. Đó là năm tồi tệ nhất của
chúng tôi trong chi phí float kể từ năm 1984, và một kết quả mà đến một
mức độ đáng kể, vì tôi sẽ giải thích trong phần tiếp theo, chúng tôi mang
theo mình.
 Nếu không có mega-thảm họa xảy ra, tôi lại một lần nữa ¾ ¾ mong đợi
chi phí của float của chúng tôi là thấp trong năm tới. Chúng tôi sẽ thực sự
cần một chi phí thấp, như tất cả các công ty bảo hiểm sẽ. Một vài năm trở
lại, nổi chi phí, nói, 4% là chấp nhận được vì trái phiếu chính phủ mang lại
gấp đôi, và cổ phiếu hồi tố cung cấp lợi nhuận vẫn loftier. Hôm nay, lợi
nhuận béo là hư không để được tìm thấy (ít nhất là chúng tôi không thể tìm
thấy chúng) và nguồn vốn ngắn hạn kiếm được ít hơn 2%. Dưới những điều
kiện này, mỗi người trong số các hoạt động bảo hiểm của chúng tôi, tiết
kiệm một, phải cung cấp một lợi nhuận bảo lãnh phát hành, nếu muốn được
đánh giá một doanh nghiệp tốt. Các trường hợp ngoại lệ là hoạt động tái bảo
hiểm hồi tố của chúng tôi (một doanh nghiệp, chúng tôi đã giải thích trong
báo cáo hàng năm của năm ngoái), trong đó có kinh tế mong muốn mặc dù
nó hiện hits chúng tôi với một sự mất mát lãnh phát hành hàng năm khoảng
$ 425,000,000.

Nguyên tắc của bảo hiểm Bảo lãnh phát hành

Khi các công ty bất động sản / nạn được đánh giá bằng chi phí của họ
float, rất ít doanh nghiệp chồng lên là đạt yêu cầu. Và thú vị ¾ không giống
như tình hình hiện trong nhiều ngành công nghiệp khác ¾ không phải kích
thước cũng không thương hiệu xác định lợi nhuận của một công ty bảo
hiểm. Thật vậy, nhiều người trong số những công ty lớn nhất và nổi tiếng
nhất thường xuyên cung cấp kết quả tầm thường. Những gì đếm trong kinh
doanh này được bảo lãnh phát hành kỷ luật. Những người chiến thắng là
những unfailingly dính vào ba nguyên tắc chính:

Họ chỉ chấp nhận những rủi ro mà họ có thể đánh giá đúng (ở trong vòng
tròn của họ về thẩm quyền) và rằng, sau khi họ đã đánh giá tất cả các yếu tố
có liên quan bao gồm các tình huống mất từ xa, mang thọ của lợi nhuận. Các
công ty bảo hiểm bỏ qua thị trường cổ phiếu cân nhắc và lạc quan về mất
việc về tay đối thủ cạnh tranh đang cung cấp giá dại dột hoặc điều kiện
chính sách.

Họ hạn chế kinh doanh mà họ chấp nhận một cách đảm bảo rằng họ sẽ
đau khổ không có tập hợp các khoản lỗ từ một sự kiện đơn lẻ hoặc từ các sự
kiện liên quan mà sẽ đe dọa khả năng thanh toán của họ. Họ không ngừng
tìm kiếm có thể tương quan giữa rủi ro dường như-không liên quan.

Họ tránh rủi ro đạo đức kinh doanh liên quan: Không có vấn đề gì các tỷ
lệ, cố gắng để viết hợp đồng tốt với những người xấu không hoạt động.
Trong khi hầu hết người mua bảo hiểm và khách hàng là danh dự và đạo
đức, kinh doanh có vài ngoại lệ là thường đắt tiền, đôi khi đột xuất như vậy.

Các sự kiện trong ngày 11 tháng 9 đã làm cho nó rõ ràng rằng chúng tôi
thực hiện các quy tắc 1 và 2 tại General Re đã nguy hiểm yếu. Trong thiết
lập giá cả và cũng trong việc đánh giá rủi ro tập hợp, chúng ta đã bỏ qua
hoặc bác bỏ khả năng thua lỗ khủng bố quy mô lớn. Đó cũng là một yếu tố
bảo lãnh phát hành có liên quan, và chúng ta bỏ qua nó.

Trong coverages tài sản định giá, ví dụ, chúng tôi đã nhìn lại quá khứ và
đưa vào tài khoản chỉ có chi phí chúng ta có thể mong đợi để phải chịu từ
gió bão, cháy, nổ, động đất. Nhưng những gì sẽ là mất mát tài sản được bảo
hiểm lớn nhất trong lịch sử (sau khi thêm tuyên bố doanh nghiệp, gián đoạn
liên quan) có nguồn gốc từ đầu không có các lực lượng. Trong ngắn hạn, tất
cả chúng tôi trong ngành công nghiệp thực hiện một sai lầm cơ bản bảo lãnh
phát hành bằng cách tập trung vào kinh nghiệm, chứ không phải tiếp xúc, do
đó giả định một nguy cơ khủng bố lớn mà chúng tôi nhận được không cao.

Kinh nghiệm, tất nhiên, là một điểm khởi đầu rất hữu ích trong bảo lãnh
nhất coverages. Ví dụ, điều quan trọng cho công ty bảo hiểm bằng văn bản
chính sách động đất California cho biết bao nhiêu trận động đất trong nhà
nước trong thế kỷ qua đã đăng ký 6.0 hoặc cao hơn trên thang Richter.
Thông tin này sẽ không cho bạn biết xác suất chính xác của một trận động
đất lớn trong năm tiếp theo, hoặc nơi trong tiểu bang đó có thể xảy ra.
Nhưng số liệu thống kê có ích, đặc biệt là nếu bạn đang viết một chính sách
trên toàn tiểu bang rất lớn, như National Indemnity đã thực hiện trong những
năm gần đây.

Tại thời điểm nhất định, tuy nhiên, sử dụng kinh nghiệm như một hướng
dẫn để định giá không chỉ là vô ích, nhưng thực sự nguy hiểm. Cuối năm thị
trường tăng, ví dụ, những khoản lỗ lớn từ các giám đốc và cán bộ bảo hiểm
trách nhiệm ("D & O") có thể sẽ là tương đối hiếm. Khi cổ phiếu đang tăng
lên, có một sự khan hiếm của các mục tiêu khởi kiện, và cả kế toán có vấn
đề và quản lý sự kiện nhau thường không bị phát hiện. Tại thời điểm đó,
kinh nghiệm trên cao hạn D & O có thể nhìn tuyệt vời.

Nhưng đó chỉ là khi tiếp xúc là khả năng bị nổ, bằng cách chào bán công
khai vô lý, thu nhập thao tác, chương trình khuyến mãi chứng khoán chuỗi
chữ giống như một nồi lẩu thập cẩm và các hoạt động không lành mạnh
khác. Khi cổ phiếu giảm, những tội lỗi bề mặt, búa nhà đầu tư với những
thiệt hại mà có thể chạy vào hàng trăm tỉ đồng. Bồi thẩm đoàn quyết định có
những tổn thất phải được sinh ra bởi các nhà đầu tư nhỏ hoặc các công ty
bảo hiểm lớn có thể được dự kiến sẽ đạt công ty bảo hiểm với những bản án
mà chịu ít liên quan đến những giao trong ngày bull-thị trường. Ngay cả một
bản án jumbo, hơn nữa, có thể gây ra chi phí giải quyết trong trường sau đó
để nấm. Do đó, tỷ lệ chính xác cho D & O "dư thừa" (có nghĩa là các công ty
bảo hiểm hoặc tái bảo hiểm sẽ trả tiền thiệt hại trên một ngưỡng cao) có thể
tốt, nếu dựa trên tiếp xúc, là năm hoặc nhiều lần phí bảo hiểm quyết định bởi
kinh nghiệm.

Công ty bảo hiểm đã luôn luôn tìm thấy nó tốn kém để bỏ qua tiếp xúc
mới. Làm như vậy trong trường hợp của chủ nghĩa khủng bố, tuy nhiên, theo
nghĩa đen có thể phá sản ngành công nghiệp. Không ai biết xác suất của một
vụ nổ hạt nhân trong một đô thị lớn trong năm nay (hoặc thậm chí nhiều vụ
nổ, cho rằng một tổ chức khủng bố có thể xây dựng một quả bom có thể
không dừng lại ở đó). Cũng không có ai có thể, với sự đảm bảo, đánh giá
xác suất trong năm nay, hay cách khác, các tác nhân sinh hóa học chết người
được giới thiệu đồng thời (ví dụ, thông qua hệ thống thông gió) thành nhiều
tòa nhà văn phòng và nhà máy sản xuất. Một cuộc tấn công như vậy sẽ tạo ra
yêu cầu bồi thường công nhân thiên văn '.

Dưới đây là những gì chúng tôi biết:

Xác suất của các thảm họa tâm-boggling như vậy, mặc dù có khả năng rất
thấp như hiện tại, không phải là số không.

Các xác suất này ngày càng tăng, một cách bất thường và vô lượng, như
kiến thức và tài liệu trở nên có sẵn cho những người muốn chúng tôi bị
bệnh. Sợ hãi có thể rút với thời gian, nhưng nguy hiểm, sẽ không ¾ cuộc
chiến chống khủng bố không bao giờ có thể thắng được. Điều tốt nhất các
quốc gia có thể đạt được là một chuỗi dài của stalemates. Không thể có
checkmate chống lại kẻ thù hydra đầu.

Cho đến nay, công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm đã vô tình thừa nhận hậu
quả tài chính từ những rủi ro khôn lường tôi đã mô tả.

Theo một "close-to-trường hợp xấu nhất" kịch bản, mà có thể hình dung
liên quan đến $ 1000000000000 thiệt hại, các ngành công nghiệp bảo hiểm
sẽ được huỷ bỏ trừ khi nó quản lý trong một số cách để hạn chế đáng kể giả
định của rủi ro khủng bố. Chỉ có chính phủ Hoa Kỳ có nguồn lực để hấp thụ
một đòn như vậy. Nếu nó là không muốn làm như vậy trên cơ sở tiềm năng,
các công dân nói chung phải chịu rủi ro riêng của mình và tin tưởng vào
Chính phủ đến cứu vớt của mình sau khi một thảm họa xảy ra.

Tại sao, bạn có thể hỏi, tôi không nhận ra những sự kiện trên trước ngày
11 tháng 9? Câu trả lời, thật đáng buồn, là tôi đã làm ¾ nhưng tôi đã không
chuyển đổi suy nghĩ thành hành động. Tôi đã vi phạm quy tắc Noah: Dự
đoán mưa không tính; xây dựng arks nào. Tôi do đó hãy Berkshire hoạt động
với một mức độ nguy hiểm của nguy cơ ¾ tại General Re đặc biệt. Tôi rất
tiếc phải nói rằng nhiều rủi ro mà chúng tôi đã không được bồi thường còn
lại trên sổ sách của chúng tôi, nhưng nó là chạy ra từng ngày.

Tại Berkshire, cần lưu ý, chúng tôi đã cho một số năm đã sẵn sàng chấp
nhận rủi ro hơn so với bất kỳ công ty bảo hiểm khác đã cố ý đưa vào. Đó
vẫn là trường hợp. Chúng tôi hoàn toàn sẵn sàng để mất $ 2 tỷ USD để $ 2 ½
tỷ USD trong một sự kiện đơn lẻ (như chúng ta đã làm vào ngày thứ 11), nếu
chúng ta đã được thanh toán đúng cho giả định các nguy cơ gây ra sự mất
mát (mà vào dịp đó chúng tôi đã không).

Thật vậy, chúng ta có một lợi thế cạnh tranh lớn vì sự khoan dung của
chúng tôi đối với tổn thất rất lớn. Berkshire có nguồn tài nguyên lỏng lớn,
thu nhập không đáng kể bảo hiểm, một vị trí thuận lợi về thuế và cổ đông cử
tri có kiến thức sẵn sàng để chấp nhận biến động trong thu nhập. Kết hợp
độc đáo này cho phép chúng tôi giả định các rủi ro vượt xa sự thèm ăn của
ngay cả đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi. Qua thời gian, đảm bảo
các rủi ro jumbo nên được lợi nhuận, mặc dù định kỳ họ sẽ mang về một
năm khủng khiếp.

Các mấu chốt hiện nay là chúng ta sẽ viết một số bảo hiểm cho các khoản
lỗ liên quan đến khủng bố, trong đó có một vài chính sách không tương quan
với giới hạn rất lớn. Nhưng chúng tôi sẽ không cố ý lộ Berkshire thua lỗ
vượt quá những gì chúng ta có thể thoải mái xử lý. Chúng tôi sẽ kiểm soát
tổng số tiếp xúc của chúng tôi, không có vấn đề gì các đối thủ cạnh tranh
nào.

Hoạt động bảo hiểm trong năm 2001

Trong những năm qua, kinh doanh bảo hiểm của chúng tôi đã cung cấp
ngày càng lớn, kinh phí chi phí thấp đã thúc đẩy nhiều sự tăng trưởng của
Berkshire. Charlie và tôi tin rằng điều này sẽ tiếp tục được các trường hợp.
Nhưng chúng ta vấp trong một cách lớn trong năm 2001, phần lớn là vì bảo
lãnh khoản lỗ tại General Re.

Trong quá khứ tôi đã bảo đảm với bạn rằng General Re đã được bảo lãnh
phát hành với kỷ luật ¾ và tôi đã được chứng minh là sai. Mặc dù ý định của
các nhà quản lý của nó "là tốt, công ty đã phá vỡ mỗi quy định bảo lãnh ba
tôi đặt ra trong phần cuối cùng và đã phải trả một giá rất lớn để làm như vậy.
Một nguyên nhân rõ ràng cho sự thất bại của nó là nó đã không đặt đúng ¾
thêm về điều này trong phần tiếp theo ¾ và do tính nhầm nặng chi phí của
các sản phẩm đó được bán. Không biết chi phí của bạn sẽ gây ra các vấn đề
trong kinh doanh bất kỳ. Trong tái bảo hiểm đuôi dài, nơi mà năm bất giác
sẽ thúc đẩy và kéo dài underpricing nghiêm trọng, sự thiếu hiểu biết của chi
phí thực sự là thuốc nổ.

Ngoài ra, Tổng Re là quá cạnh tranh trong đi sau, và giữ lại, kinh doanh.
Trong khi tất cả có liên quan có thể có ý định bảo lãnh với việc chăm sóc, đó
là dù sao khó khăn cho khả năng, các chuyên gia chăm chỉ lái xe để kiềm
chế sự thôi thúc của mình để thắng hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu "chiến
thắng", tuy nhiên, đồng nghĩa với thị phần hơn là lợi nhuận, khó khăn đang
chờ đợi. "Không có" phải là một phần quan trọng của từ vựng bất kỳ của bảo
lãnh phát hành.

Lúc nguy cơ sounding Pollyannaish, bây giờ tôi đảm bảo với bạn rằng
lãnh phát hành kỷ luật đang được khôi phục tại General Re (và công ty con
Cologne Re của nó) với sự khẩn cấp thích hợp. Joe Brandon được bổ nhiệm
làm Giám đốc điều hành Tổng Re trong tháng Chín, và cùng với Tad
Montross, chủ tịch mới của nó, được cam kết lợi nhuận bảo lãnh phát hành.
Mùa thu năm ngoái, Charlie và tôi đọc cuốn sách tuyệt vời Jack Welch,
Jack, Straight từ Gut (có được một bản sao!). Trong thảo luận về nó, chúng
tôi đồng ý rằng Joe có nhiều đặc tính của Jack: Ông là thông minh, năng
động, thực hành, và hy vọng nhiều về bản thân và tổ chức của ông.

Khi nó là một công ty độc lập, Tổng Re thường tỏa sáng, và bây giờ nó
cũng có những điểm mạnh đáng kể Berkshire mang đến cho bảng. Cùng với
đó thêm lợi thế và có kỷ luật lãnh phát hành khôi phục, Tổng Re phải là một
tài sản rất lớn cho Berkshire.

************
************

************
Nguồn lợi nhuận để báo cáo

(triệu)

Berkshire Share

2001

2000

2001

2000
Thu nhập hoạt động:
Tập đoàn Bảo hiểm:
Đầu tư

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của
chúng tôi.

Cổ phiếu

Công ty

Giá cả
(đô la trong hàng triệu)

=====

=====

************
************

..

************
Hội nghị thường niên

************
chủ tịch Hội đồng quản trị
***********

Tại các hoạt động tái bảo hiểm Quốc bồi thường, Ajit Jain tiếp tục để
thêm giá trị to lớn cho Berkshire. Làm việc với chỉ có 18 công ty liên kết,
Ajit quản lý một trong những hoạt động tái bảo hiểm lớn nhất thế giới tính
theo tài sản, và lớn nhất, dựa vào kích thước của các rủi ro cá nhân giả định.

Tôi đã biết đến các chi tiết của hầu hết các chính sách mà Ajit đã viết kể
từ khi ông đến với chúng ta trong năm 1986, và không bao giờ ngay cả một
dịp duy nhất có tôi nhìn thấy anh ta phá vỡ bất kỳ của ba quy tắc bảo lãnh
phát hành của chúng tôi. Kỷ luật phi thường của mình, tất nhiên, không loại
trừ tổn thất; nó, tuy nhiên, ngăn ngừa thất thoát dại dột. Và đó là chìa khóa:
Cũng như là trường hợp trong đầu tư, công ty bảo hiểm sản xuất kết quả lâu
dài nổi bật chủ yếu bằng cách tránh những quyết định ngớ ngẩn, chứ không
phải bằng cách làm cho những người xuất sắc.

Kể từ ngày 11 tháng chín, Ajit đã được đặc biệt bận rộn. Trong số các
chính sách, chúng tôi đã viết và giữ lại hoàn toàn cho tài khoản của chúng
tôi là (1) $ 578,000,000 bảo hiểm tài sản cho một nhà máy lọc dầu Nam Mỹ
một lần mất mát đó vượt quá $ 1 tỷ đồng; (2) $ 1 tỷ USD bảo hiểm trách
nhiệm bên thứ ba không hủy cho các khoản lỗ phát sinh từ hành động khủng
bố tại một số hãng hàng không quốc tế lớn; (3) 500 triệu £ bảo hiểm tài sản
trên một giàn khoan dầu Biển Bắc lớn, bao gồm thiệt hại từ khủng bố và phá
hoại, trên 600 triệu £ rằng người được bảo hiểm giữ lại hoặc tái bảo hiểm ở
nơi khác; và (4) bảo hiểm đáng kể trên tháp Sears, bao gồm thiệt hại do
khủng bố, trên một ngưỡng $ 500 triệu. Chúng tôi đã viết nhiều rủi ro jumbo
khác cũng như bảo vệ cho World Cup Soccer Tournament và Thế vận hội
mùa đông 2002. Trong mọi trường hợp, tuy nhiên, chúng tôi đã cố gắng để
tránh ghi nhóm chính sách mà từ đó lỗ might nghiêm túc tổng hợp. Chúng
tôi không sẽ, ví dụ viết coverages trên một số lượng lớn các văn phòng và
căn hộ cao cấp tòa tháp trong một đô thị duy nhất mà không loại trừ lỗ từ cả
một vụ nổ hạt nhân và các đám cháy mà sẽ làm theo nó.
 Không ai có thể phù hợp với tốc độ mà Ajit có thể cung cấp các chính
sách rất lớn. Sau 11 tháng 9, sự nhanh chóng của mình để trả lời, luôn luôn
quan trọng, đã trở thành một lợi thế cạnh tranh lớn. Vì vậy, quá, có sức
mạnh tài chính vượt trội của chúng tôi. Một số nhà tái bảo hiểm ¾ đặc biệt
là những ai, đến lượt nó, quen với việc sa thải kể trong kinh doanh của họ
trên một lớp thứ hai của nhà tái bảo hiểm được gọi là retrocessionaires ¾
đang trong tình trạng suy yếu và sẽ gặp khó khăn còn tồn tại một thứ hai
mega-mèo. Khi một chuỗi daisy của retrocessionaires tồn tại, một liên kết
yếu duy nhất có thể gây ra rắc rối cho tất cả. Trong việc đánh giá tính hợp lý
của bảo vệ tái bảo hiểm của họ, công ty bảo hiểm do đó phải áp dụng một
bài kiểm tra căng thẳng cho tất cả những người tham gia trong chuỗi, và phải
chiêm ngưỡng một mất mát thảm họa xảy ra trong một môi trường kinh tế
rất bất lợi. Sau khi tất cả, bạn chỉ tìm ra ai đang bơi lội khỏa thân khi thủy
triều đi ra ngoài. Tại Berkshire, chúng tôi giữ lại những rủi ro và phụ thuộc
vào ai cả. Và bất cứ vấn đề của thế giới, kiểm tra của chúng tôi sẽ xóa.

Kinh doanh Ajit sẽ ebb và dòng chảy ¾ nhưng nguyên tắc bảo lãnh phát
hành của mình sẽ không nao núng. Nó không thể để phóng đại giá trị của
mình để Berkshire.

************

GEICO, đến nay công ty bảo hiểm lớn nhất của chúng tôi chính, thực
hiện tiến bộ lớn trong năm 2001, nhờ Tony Nicely, CEO của nó, và các cộng
sự của ông. Rất đơn giản, Tony là giấc mơ của một chủ sở hữu.

Khối lượng phí bảo hiểm GEICO đã tăng 6,6% trong năm ngoái, float
của nó đã tăng $ 308,000,000, và nó đạt được một lợi nhuận bảo lãnh phát
hành của $ 221,000,000. Điều này có nghĩa là chúng tôi đã thực thanh toán
số tiền đó vào năm ngoái để giữ 4250000000 $ trong float, trong đó tất nhiên
không thuộc về Berkshire nhưng có thể được sử dụng bởi chúng tôi để đầu
tư.

Những thất vọng chỉ GEICO năm 2001 ¾ và đó là một điều quan trọng là
không có khả năng ¾ của chúng tôi để thêm bảo hiểm. Khách hàng ưa thích
của chúng tôi (81% của tổng số của chúng tôi) tăng trưởng 1,6%, nhưng
chính sách tiêu chuẩn và phi tiêu chuẩn của chúng tôi đã giảm 10,1%. Nhìn
chung, các chính sách có hiệu lực đã giảm 0,8%.

Kinh doanh mới đã được cải thiện trong những tháng gần đây. Tỉ lệ đóng
của chúng tôi từ hỏi qua điện thoại đã tăng, và kinh doanh Internet của
chúng tôi vẫn tiếp tục tăng trưởng ổn định của nó. Chúng tôi, do đó, hy vọng
ít nhất một tăng khiêm tốn trong số chính sách trong năm 2002. Tony và tôi
đang mong muốn cam kết nhiều hơn để tiếp thị hơn $ 219,000,000 chúng tôi
đã dành năm ngoái, nhưng tại thời điểm này chúng ta không thể nhìn thấy
làm thế nào để làm điều đó một cách hiệu quả. Trong khi đó, chi phí hoạt
động của chúng tôi là thấp và thấp hơn nhiều so với các đối thủ chính của
chúng ta; Giá của chúng tôi là hấp dẫn; và float của chúng tôi là chi phí miễn
phí và phát triển.

************

Công ty bảo hiểm chính khác của chúng tôi đạt được kết quả tốt đẹp
thông thường của họ năm ngoái. Những hoạt động, điều hành bởi Rod
Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Michael Stearns, Don Towle và Don
WURSTER đã kết hợp khối lượng cao cấp của 579.000.000 $, tăng 40% so
với năm 2000. float của họ tăng 14,5% lên $ 685,000,000, và họ ghi nhận
một bảo lãnh phát hành lợi nhuận là $ 30 triệu. Trong tổng hợp, các công ty
này là một trong những hoạt động bảo hiểm tốt nhất trong cả nước, đến năm
2002 triển vọng của họ trông tuyệt vời.

"Mất Phát triển" và Kế toán Bảo hiểm

Ngữ xấu là kẻ thù của tư duy tốt. Khi các công ty hoặc chuyên gia đầu tư
sử dụng các thuật ngữ như "EBITDA" và "pro forma", họ muốn bạn không
suy nghĩ chấp nhận khái niệm mà đang có nguy cơ không hoàn thiện. (Trong
golf, điểm số của tôi là thường xuyên dưới mệnh trên cơ sở pro forma:. Tôi
có kế hoạch vững chắc để "tái cơ cấu" của tôi đưa đột quỵ và do đó chỉ đếm
đu tôi mất trước khi đạt đến màu xanh lá cây)

Trong báo cáo bảo hiểm, "phát triển mất" là một thuật ngữ được sử dụng
rộng rãi ¾ và một trong đó là nghiêm trọng gây hiểu nhầm. Đầu tiên, một
định nghĩa: Mất trữ tại doanh nghiệp bảo hiểm không phải là quỹ giấu đi cho
một ngày mưa, mà là một tài khoản trách nhiệm. Nếu tính đúng, các tiểu
bang trách nhiệm số tiền mà doanh nghiệp bảo hiểm sẽ phải trả tiền cho tất
cả các thiệt hại (bao gồm cả chi phí liên quan) đã xảy ra trước ngày báo cáo
nhưng chưa được thanh toán. Khi tính toán dự trữ, các công ty bảo hiểm sẽ
được thông báo của nhiều bộ số thiệt hại là mệnh để trả tiền, nhưng những
người khác sẽ chưa có được báo cáo với nó. Những tổn thất này được gọi là
IBNR, cho phát sinh nhưng không được báo cáo. Thật vậy, trong một số
trường hợp (liên quan đến, nói rằng, trách nhiệm sản phẩm hoặc biển thủ)
được bảo hiểm chính nó sẽ chưa nhận thức được rằng một tổn thất xảy ra.

Rõ ràng là nó khó khăn cho doanh nghiệp bảo hiểm để đặt một con số về
chi phí cuối cùng của tất cả các sự kiện được báo cáo và không được báo cáo
như vậy. Nhưng khả năng để làm điều đó với độ chính xác hợp lý là rất quan
trọng. Nếu không quản lý của công ty bảo hiểm sẽ không biết những gì chi
phí tổn thất thực tế của nó là như thế nào và những so sánh với phí bảo hiểm
được tính phí. GEICO đã gặp rắc rối rất lớn trong những năm 1970 vì trong
nhiều năm nó underreserved nghiêm trọng, và do đó tin sản phẩm (bảo vệ
bảo hiểm) của nó được chi phí ít hơn nhiều so với thực sự là trường hợp. Do
đó, các công ty khởi blissfully cùng, underpricing sản phẩm của mình và bán
chính sách nhiều hơn và nhiều hơn nữa tại lỗ ngày càng lớn hơn.

Khi nó trở nên rõ ràng rằng dự trữ tại ngày báo cáo qua understated trách
nhiệm mà thực sự đã tồn tại vào thời điểm đó, công ty nói về "sự phát triển
mất mát." Trong năm phát hiện, những thiếu hụt phạt báo cáo thu nhập vì
"bắt kịp" chi phí từ các năm trước phải được bổ sung vào chi phí hiện tại
năm khi kết quả được tính toán. Đây là những gì đã xảy ra tại chung Re năm
2001: một đáng kinh ngạc $ 800 triệu chi phí tổn thất đó thực sự xảy ra trong
những năm trước đó, nhưng điều đó đã không được ghi nhận sau đó, đã
được công nhận một cách muộn màng năm ngoái và bị buộc tội chống lại
thu nhập hiện tại. Sai lầm là một một cách trung thực, tôi có thể đảm bảo với
bạn rằng. Tuy nhiên, trong nhiều năm, underreserving này khiến chúng tôi
tin rằng chi phí của chúng tôi là thấp hơn nhiều so với họ thực sự là, một lỗi
mà đóng góp vào giá cả rất không thỏa đáng. Ngoài ra, những con số lợi
nhuận cường điệu đã khiến chúng tôi phải trả tiền bồi thường khuyến khích
đáng kể mà chúng ta không nên có và phải chịu thuế thu nhập sớm hơn là
cần thiết.

Chúng tôi khuyên bạn nên tháo dỡ các thuật ngữ "phát triển mất" và đôi
đều xấu xí của nó, "dự trữ tăng cường." (Bạn có thể tưởng tượng một công
ty bảo hiểm, vào tìm kiếm nguồn dự trữ quá mức, mô tả những giảm mà sau
khi "làm suy yếu dự trữ"?) "Phát triển Loss" cho thấy các nhà đầu tư rằng
một số người, sự kiện không thể kiểm soát tự nhiên đã xảy ra trong năm nay,
và "tăng cường dự trữ" ngụ ý số lượng thích hợp đã được củng cố thêm. Sự
thật, tuy nhiên, đó là quản lý thực hiện một lỗi trong lập dự toán mà lần lượt
được sản xuất một lỗi trong thu nhập báo cáo trước đó. Những thiệt hại
không "phát triển" ¾ họ ở đó tất cả cùng. Sự hiểu biết quản lý của các khoản
lỗ (hoặc, trong trường hợp của sự kiện nhau, sẵn sàng quản lý để cuối cùng
fess lên) những gì phát triển được.

Một nhãn thẳng thắn hơn cho các hiện tượng của vấn đề sẽ là "chi phí tổn
thất, chúng tôi đã không nhận ra khi chúng đã xảy ra" (hoặc có thể chỉ là
"oops"). Underreserving, cần lưu ý, là một phổ biến và nghiêm trọng ¾ ¾
vấn đề trong ngành công nghiệp bảo hiểm tài sản / nạn nhân. Tại Berkshire
chúng tôi nói với bạn về những vấn đề riêng của chúng tôi với đánh giá thấp
trong năm 1984 và năm 1986. Nhìn chung, tuy nhiên, đặt chúng tôi đã được
bảo thủ.

Underreserving chính là phổ biến trong trường hợp các công ty đấu tranh
cho sự sống còn. Trong thực tế, kế toán bảo hiểm là một kỳ thi tự chấm
điểm, trong đó các công ty bảo hiểm cung cấp cho một số con số để công ty
kiểm toán của mình và thường không có được một cuộc tranh cãi. (Những gì
các công ty kiểm toán được, tuy nhiên, là một lá thư từ quản lý được thiết kế
để đưa công ty của mình ra khỏi cái móc nếu những con số sau trông ngớ
ngẩn.) Một công ty gặp khó khăn về tài chính ¾ của một loại đó, nếu thực sự
phải đối mặt, có thể đưa nó ra kinh doanh ¾ hiếm khi tỏ ra là một học sinh
lớp khó khăn. Ai, sau khi tất cả, muốn chuẩn bị giấy tờ thực hiện của riêng
mình?

Ngay cả khi các công ty có ý định tốt nhất, nó không phải là dễ dàng để
dự trữ đúng cách. Tôi đã nói với những câu chuyện trong quá khứ về những
đồng nghiệp du lịch nước ngoài mà chị gọi là để nói với anh ấy rằng cha
mình đã chết. Người anh trả lời rằng nó đã không thể cho anh ta để có được
ngôi nhà cho các tang lễ; ông tình nguyện, tuy nhiên, để gánh vác chi phí
của nó. Khi trở về, anh đã nhận được một hóa đơn từ nhà xác cho $ 4500,
trong đó ông đã kịp thời chi trả. Một tháng sau đó, và một tháng sau đó cũng
có, ông trả $ 10 theo một hóa đơn tiện ích. Khi một phần ba $ 10 hóa đơn
đến, anh gọi là em gái của mình cho một lời giải thích. "Oh," cô trả lời, "Tôi
quên nói với bạn. Chúng tôi chôn cất cha trong một bộ đồ thuê."

Có rất nhiều "bộ quần áo thuê" bị chôn vùi trong các hoạt động trong quá
khứ của các công ty bảo hiểm. Đôi khi những vấn đề họ biểu nằm im trong
nhiều thập kỷ, như là trường hợp với amiăng trách nhiệm, trước khi dữ tợn
đến tự nó biểu hiện. Khó khăn là công việc có thể được, đó là trách nhiệm
quản lý của hạch toán đầy đủ cho tất cả các khả năng. Bảo thủ là điều cần
thiết. Khi một người quản lý tuyên bố bước vào văn phòng của Giám đốc
điều hành và nói "Đoán những gì vừa xảy ra," ông chủ của mình, nếu một
cựu chiến binh, không mong đợi được nghe đó là tin tức tốt. Bất ngờ trong
thế giới bảo hiểm đã được xa đối xứng có hiệu lực của họ về thu nhập.

Bởi vì kinh nghiệm một trong những mặt này, nó là sự điên rồ để đề nghị,
như một số đang làm, mà tất cả dự trữ bảo hiểm tài sản / nạn được giảm giá,
một cách tiếp cận phản ánh thực tế rằng họ sẽ được thanh toán trong tương
lai và do đó giá trị hiện tại của họ là ít hơn trách nhiệm nêu cho họ. Chiết
khấu có thể được chấp nhận nếu dự trữ có thể được thiết lập một cách chính
xác. Họ có thể không, tuy nhiên, vì vô số các lực lượng ¾ mở rộng tư pháp
của ngôn ngữ chính sách y tế và lạm phát, tên chỉ là hai vấn đề mãn tính ¾
liên tục làm việc để làm cho dự trữ không đủ. Chiết khấu sẽ làm trầm trọng
thêm tình hình vốn đã nghiêm trọng này và, ngoài ra, sẽ cung cấp một công
cụ mới cho các công ty có xu hướng tin giờ chót.

Tôi muốn nói rằng những tác động từ nói với một CEO bảo hiểm lợi
nhuận-thách thức để dự trữ thấp hơn thông qua chiết khấu sẽ được so sánh
với những người đó sẽ xảy ra sau khi một người cha nói với con trai 16 tuổi
của mình để có một đời sống tình dục bình thường. Không bên nào cần là
loại push.

Nguồn lợi nhuận để báo cáo

Các bảng sau cho thấy những nguồn chính của các khoản thu nhập được
báo cáo của Berkshire. Trong bài trình bày này, điều chỉnh mua-kế toán (chủ
yếu liên quan đến "thiện chí") không được giao cho các doanh nghiệp cụ thể
mà họ áp dụng, nhưng thay vì tổng hợp và thể hiện một cách riêng biệt. Thủ
tục này cho phép bạn xem các khoản thu nhập của các doanh nghiệp của
chúng tôi là họ sẽ có được báo cáo đã chúng ta không mua chúng. Trong
những năm gần đây, "chi phí" của chúng ta phải có thiện chí trả dần chiếm
phần lớn. Đi về phía trước, nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung
("GAAP") sẽ không còn phải trích khấu hao lợi thế thương mại. Sự thay đổi
này sẽ làm tăng thu nhập báo cáo của chúng tôi (mặc dù không phải thu
nhập kinh tế thực sự của chúng tôi) và đơn giản hóa phần này của báo cáo.

(triệu)

Thu nhập Pre-Tax

Berkshire Share
Thu nhập của Net
(sau khi trừ thuế và
lợi ích thiểu số)

2001

2000

2001

2000
Thu nhập hoạt động:
Tập đoàn Bảo hiểm:
Bảo lãnh phát hành ¾ Tái bảo hiểm $ (4318) $ (1,416) $ (2,824) $ (911)
Bảo lãnh phát hành ¾ GEICO 221 (224) 144 (146)
Bảo lãnh phát hành ¾ khác Tiểu học 30 25 18 16
Thu nhập đầu tư ròng 2,824 2.773 1.968 1.946
Sản phẩm Xây dựng (1) 461 34 287 21
Tài chính và các sản phẩm tài chính kinh doanh 519 530 336 343
Dịch vụ Flight 186 213 105 126
MidAmerican Energy (76% vốn) 600 197 230 109
Hoạt động bán lẻ 175 175 101 104
Scott Fetzer (không bao gồm hoạt động tài chính) 129 122 83 80
Shaw Industries (2) 292-156 -
Các doanh nghiệp khác 179 221 103 133
Adjustments mua-Kế toán (726) (881) (699) (843)
Chi phí lãi vay của công ty (92) (92) (60) (61)
Những đóng góp của cổ đông-Designated (17) (17) (11) (11)
Khác 25 39 16 30
Thu nhập hoạt động 488 1699 (47) 936
Lãi vốn từ đầu tư 1.320 3955 842 2392
Tổng Thu nhập ¾ Tất cả Entities 1808 $ 5654 $ 795 $ 3328 $
==== ==== ==== ====

(1) Bao gồm Acme Brick từ ngày 01 Tháng Tám năm 2000; Benjamin
Moore từ 18 Tháng 12 năm 2000; Johns Manville từ ngày 27 Tháng Hai
năm 2001; và Mitek từ ngày 31 Tháng 7 năm 2001.

(2) Từ ngày mua, ngày 08 tháng một năm 2001.

Dưới đây là một số điểm nổi bật (và lowlights) từ năm 2001 liên quan
đến hoạt động không bảo hiểm của chúng tôi:

Hoạt động giày của chúng tôi (bao gồm trong "các doanh nghiệp khác") bị
mất $ 46.200.000 tiền thuế, với lợi nhuận tại HH Brown và Justin che khuất
bởi những mất mát ở Dexter.

Tôi đã thực hiện ba quyết định liên quan đến Dexter đã làm tổn thương
bạn một cách chính: (1) mua nó ở nơi đầu tiên; (2) trả tiền cho nó với chứng
khoán và (3) trì hoãn khi nhu cầu thay đổi trong hoạt động của nó là hiển
nhiên. Tôi muốn đặt những sai lầm về Charlie (hoặc bất cứ ai khác, cho rằng
vấn đề) nhưng chúng là của tôi. Dexter, trước khi mua hàng của chúng tôi ¾
và thực sự cho một vài năm sau khi ¾ khởi sắc mặc dù cạnh tranh nước
ngoài chi phí thấp mà là tàn bạo. Tôi kết luận rằng Dexter có thể tiếp tục để
đối phó với vấn đề đó, và tôi đã sai.

Chúng ta đã đặt các hoạt động Dexter ¾ mà vẫn còn đáng kể về kích
thước ¾ dưới sự quản lý của Frank Rooney và Jim Issler tại HH Brown.
Những người này đã thực hiện xuất sắc cho Berkshire, khéo léo tranh với
những thay đổi bất thường đã bedeviled ngành công nghiệp giày dép. Trong
một phần của năm 2002, Dexter sẽ bị tổn thương bởi các cam kết bán hàng
mang lại lợi nhuận nó làm năm ngoái. Sau đó, chúng tôi tin rằng kinh doanh
giày của chúng tôi sẽ được hợp lý có lợi nhuận.

MidAmerican Energy, trong đó chúng tôi sở hữu 76% trên cơ sở đầy đủ

pha loãng, có một năm tốt trong năm 2001. nó báo cáo thu nhập cũng tăng
lên đáng kể trong năm 2002 cho rằng các công ty đã được gánh vác một
trách nhiệm lớn đối với các khoản phân bổ lợi thế thương mại và điều này
"chi phí" sẽ biến mất theo các quy tắc GAAP mới.

Năm ngoái MidAmerican đổi một số tài sản trong England, thêm
Yorkshire Electric, với 2,1 triệu khách hàng của mình. Bây giờ chúng ta
đang phục vụ 3,6 triệu khách hàng ở Anh và là tiện ích điện lớn thứ 2 của
mình. Chúng tôi có một hoạt động quan trọng không kém trong Iowa cũng
như các cơ sở phát điện lớn ở California và Philippines.
 Tại MidAmerican ¾ này có thể làm bạn ngạc nhiên ¾ chúng tôi cũng sở
hữu kinh doanh môi giới bất động sản nhà ở lớn thứ hai trong cả nước.
Chúng tôi là thị phần lãnh đạo ở một số thành phố lớn, chủ yếu ở vùng
Trung Tây, và gần đây đã mua lại công ty quan trọng ở Atlanta và miền
Nam California. Năm ngoái, hoạt động dưới nhiều tên khác nhau mà đã
quen thuộc tại địa phương, chúng tôi xử lý khoảng 106.000 giao dịch liên
quan đến tài sản trị giá gần tỷ $ 20. Ron Peltier đã xây dựng kinh doanh này
cho chúng ta, và nó có khả năng ông sẽ làm cho vụ mua lại nhiều hơn trong
năm 2002 và những năm tới.

Xem xét môi trường suy thoái gây rắc rối cho họ, hoạt động bán lẻ của
chúng tôi đã làm tốt trong năm 2001. Trong trang sức, cùng một cửa hàng
bán hàng giảm 7,6% và lợi nhuận trước thuế là 8,9% so với 10,7% trong
năm 2000. Lợi nhuận trên vốn đầu tư vẫn còn cao.

Cùng một cửa hàng bán hàng tại nhà-bán lẻ đồ nội thất của chúng tôi
không thay đổi và như vậy là lề ¾ 9,1% trước thuế ¾ các hoạt động này
kiếm được. Ở đây cũng vậy, lợi nhuận trên vốn đầu tư là tuyệt vời.

Chúng tôi tiếp tục mở rộng trong cả đồ trang sức và nhà đồ đạc. Đáng chú
ý đặc biệt, Nebraska Furniture Mart đang xây dựng một cửa hàng 450.000
foot vuông khổng lồ đó sẽ phục vụ hơn Kansas City Khu vực đầu tiên vào
mùa thu năm 2003. Mặc dù phản thành công của Bill trẻ em, chúng tôi sẽ
giữ tiệm này mở cửa vào ngày chủ nhật.

Việc mua lại lớn, chúng tôi bắt đầu vào cuối năm 2000 ¾ Shaw, Johns
Manville và Benjamin Moore ¾ tất cả băng vào năm đầu tiên của họ với
chúng tôi trong thời trang tuyệt vời. Charlie và tôi biết tại thời điểm mua
hàng của chúng tôi mà chúng tôi đã ở trong tay tốt với Bob Shaw, Jerry
Henry và Yvan Dupuy, tương ứng ¾ và chúng tôi chiêm ngưỡng tác phẩm
của họ thậm chí còn nhiều hơn bây giờ. Cùng với những doanh nghiệp thu
được khoảng $ 659,000,000 trước thuế.

Ngay sau khi chúng tôi trao đổi cuối năm 4740 cổ phiếu Berkshire A
(hoặc tương đương của họ vào cổ phiếu B) vì lợi ích thiểu số 12,7% trong
Shaw, có nghĩa là chúng ta đã sở hữu 100% của công ty. Shaw là hoạt động
phi bảo hiểm lớn nhất của chúng tôi và sẽ đóng vai trò lớn trong tương lai
của Berkshire.
 Tất cả các thu nhập được hiển thị cho dịch vụ bay trong năm 2001 ¾ và
thêm một chút ¾ đến từ FlightSafety, chi nhánh thí điểm đào tạo của chúng
tôi. Thu nhập của họ tăng 2,5%, mặc dù lợi nhuận trên vốn đầu tư giảm nhẹ
vì sự đầu tư $ 258,000,000, chúng tôi thực hiện trong năm cuối cùng trong
mô phỏng và tài sản cố định khác. Người bạn 84 tuổi của tôi, Al Ueltschi,
tiếp tục chạy FlightSafety cùng sự nhiệt tình và tinh thần cạnh tranh mà ông
đã trưng bày kể từ năm 1951, khi ông đã đầu tư $ 10,000 để bắt đầu công ty.
Nếu tôi xếp Al lên với một bó 60 tuổi tại cuộc họp hàng năm, bạn sẽ không
thể nào nhận được anh ta ra.

Sau 11 tháng 9, đào tạo cho các hãng hàng không thương mại giảm, và
ngày nay nó vẫn còn chán nản. Tuy nhiên, đào tạo cho các doanh nghiệp và
hàng không chung, hoạt động chính của chúng tôi, đang ở mức gần bình
thường và nên tiếp tục phát triển. Trong năm 2002, chúng tôi hy vọng sẽ
dành $ 162,000,000 cho 27 mô phỏng, một con số vượt xa chi phí khấu hao
hàng năm của chúng ta về 95.000.000 $. Những người tin rằng EBITDA là
trong bất kỳ cách nào tương đương với thu nhập thực sự được chào đón để
nhận thẻ tab.

NetJets® chương trình sở hữu phân đoạn của chúng tôi bán một con số kỷ
lục của chiếc máy bay năm ngoái và cũng cho thấy mức tăng 21,9% trong
thu nhập dịch vụ từ phí quản lý và chi phí theo giờ. Tuy nhiên, nó hoạt động
ở một mất mát nhỏ, so với lợi nhuận nhỏ trong năm 2000. Chúng tôi đã làm
một ít tiền ở Mỹ, nhưng các khoản thu nhập được nhiều hơn bù đắp tổn thất
châu Âu. Tính theo giá trị của chiếc máy bay của khách hàng, NetJets chiếm
khoảng một nửa của ngành công nghiệp. Chúng tôi tin rằng những người
tham gia khác, trong tổng hợp, mất tiền đáng kể.

Duy trì một mức độ hàng đầu về an toàn, an ninh và dịch vụ luôn luôn đắt
tiền, và chi phí gắn bó với những tiêu chuẩn đã làm trầm trọng thêm bởi 11
Tháng Chín. Không có vấn đề bao nhiêu chi phí, chúng tôi sẽ tiếp tục được
các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp trong cả ba khía cạnh. An nhấn mạnh
kiên quyết trên chỉ cung cấp sản phẩm tốt nhất cho khách hàng của mình
được nhúng vào trong DNA của Rich Santulli, Giám đốc điều hành của công
ty và các nhà phát minh quyền sở hữu phân đoạn. Tôi rất vui mừng với sự
cuồng tín của mình về những vấn đề cho cả vì lợi ích của công ty và của gia
đình tôi: Tôi tin Buffetts bay giờ nhiều phân đoạn sở hữu ¾ chúng ta đăng
nhập vượt hơn 800 năm ¾ so với không có bất kỳ gia đình khác. Trong
trường hợp bạn đang tự hỏi, chúng tôi sử dụng một cách chính xác những
chiếc máy bay cùng phi hành đoàn và phục vụ khách hàng khác của NetJet.
 NetJets trải qua một sự bứt phá trong đơn đặt hàng mới ngay sau ngày 11
tháng 9, nhưng tốc độ bán hàng của nó kể từ đó đã trở lại bình thường. Mỗi
khách hàng sử dụng giảm phần nào trong năm, có lẽ vì suy thoái.

Cả hai chúng tôi và khách hàng của chúng tôi lấy được lợi ích từ hoạt
động quan trọng của chúng tôi là các nhà lãnh đạo runaway trong kinh
doanh sở hữu phân đoạn. Chúng tôi có hơn 300 máy bay liên tục di chuyển ở
Mỹ và do đó có thể là bất cứ nơi nào khách hàng cần chúng tôi trên thông
báo rất ngắn. Các mặt khắp nơi của hạm đội của chúng tôi cũng làm giảm
"định vị" của chúng tôi chi phí thấp hơn chi phí phát sinh bởi các nhà khai
thác có đội tàu nhỏ hơn.

Những lợi thế về quy mô, và những người khác chúng ta có, cho NetJets
một cạnh kinh tế đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Theo các điều kiện cạnh
tranh có khả năng áp dụng cho một vài năm, tuy nhiên, lợi thế của chúng tôi
sẽ tốt nhất tạo ra lợi nhuận khiêm tốn.

Dòng tài chính và các sản phẩm tài chính của chúng ta về kinh doanh hiện
nay bao gồm XTRA, Chứng khoán Tổng Re (đó là trong một chế độ chạy-
off sẽ được tiếp tục trong thời gian dài) và một vài hoạt động tương đối nhỏ
khác. Phần lớn các tài sản và nợ phải trả trong phân khúc này, tuy nhiên,
phát sinh từ một vài chiến lược thu nhập cố định, liên quan đến chứng khoán
AAA cao lỏng, mà tôi quản lý. Hoạt động này, mà chỉ có ý nghĩa khi các
mối quan hệ thị trường nhất định tồn tại, đã được sản xuất lợi nhuận tốt
trong quá khứ và có triển vọng hợp lý để tiếp tục làm như vậy trong năm tới
hoặc hai.

Đầu tư

Dưới đây chúng tôi trình bày các khoản đầu tư cổ phiếu phổ thông của
chúng tôi. Những người có một giá trị thị trường của hơn $ 500 triệu vào
cuối năm 2001 được chia nhóm.

12/31/01
Cổ phiếu

Công ty

Giá cả
Chợ

(đô la trong hàng triệu)

151.610.700 Công ty American Express $ 1,470 $ 5,410
200.000.000 The Coca-Cola Company 1.299 9430
96.000.000 Công ty Gillette 600 3206
15.999.200 H & R Block, Inc. 255 715
24,000,000 Tổng công ty Moody 499 957
1.727.765 Washington Post 11 916
53.265.080 Wells Fargo & Company 306 2315

Những người khác 4103 5726

Tổng số Cổ phiếu bình thường $ 8,543 $ 28,675

=====

=====

Chúng tôi thực hiện một vài thay đổi trong danh mục đầu tư của chúng
tôi trong năm 2001. Là một nhóm, nắm giữ lớn hơn của chúng tôi đã thực
hiện kém trong vài năm qua, một số vì kết quả kinh doanh đáng thất vọng.
Charlie và tôi vẫn thích các doanh nghiệp cơ bản của tất cả các công ty
chúng tôi sở hữu. Nhưng chúng tôi không tin nắm giữ cổ phiếu của
Berkshire là một nhóm được định giá thấp.

Nhiệt tình hạn chế của chúng tôi đối với các chứng khoán này được kết
hợp bởi những cảm xúc ấm decidedly về triển vọng đối với cổ phiếu nói
chung trong thập kỷ tới. Tôi bày tỏ quan điểm của mình về lợi nhuận vốn
chủ sở hữu trong một bài phát biểu tôi đã cho vào một cuộc họp Allen và
Công ty vào tháng Bảy (đó là một tiếp theo để trình bày tương tự như tôi đã
thực hiện hai năm trước đó) và một phiên bản chỉnh sửa của ý kiến của tôi
xuất hiện trong một ngày 10 Tháng 12 Điều Fortune. Tôi kèm theo một bản
sao của bài viết đó. Bạn cũng có thể xem phiên bản tạp chí Fortune năm
1999 nói chuyện của tôi tại trang web của chúng tôi
[Link].

Charlie và tôi tin rằng doanh nghiệp Mỹ sẽ làm tốt theo thời gian nhưng
nghĩ rằng giá cổ phiếu hiện nay chỉ điềm chỉ nhuận vừa phải cho các nhà
đầu tư. Thị trường kinh doanh tốt hơn trong một thời gian rất dài, và hiện
tượng mà đã phải kết thúc. Một thị trường mà không có nhiều hơn tiến độ
kinh doanh tương đồng, tuy nhiên, có thể để lại nhiều nhà đầu tư thất vọng,
đặc biệt là những người tương đối mới cho trò chơi.

Dưới đây là một đối với người hưởng một sự trùng hợp kỳ lạ: The
Bubble lớn kết thúc vào ngày 10 tháng 3 năm 2000 (mặc dù chúng tôi đã
không nhận ra thực tế là cho đến vài tháng sau đó). Vào ngày hôm đó,
NASDAQ (gần đây 1.731) nhấn của nó tất cả các thời gian cao 5132. Cùng
ngày hôm đó, cổ phiếu của Berkshire giao dịch ở mức $ 40,800, giá thấp
nhất kể từ giữa năm 1997.

************

Trong năm 2001, chúng tôi đã có phần sôi động hơn bình thường trong
"rác" trái phiếu. Đây không phải là, chúng ta cần nhấn mạnh, đầu tư thích
hợp cho công chúng nói chung, vì quá thường xuyên các chứng khoán này
sống đến tên của họ. Chúng tôi chưa bao giờ mua một trái phiếu mới được
phát hành, đó là loại duy nhất nhà đầu tư được khuyến khích để mua. Khi
thiệt hại xảy ra trong lĩnh vực này, hơn nữa, họ thường là tai hại: Nhiều vấn
đề kết thúc ở một phần nhỏ của giá chào bán ban đầu của họ và một số trở
nên hoàn toàn vô giá trị.

Mặc dù có những mối nguy hiểm, chúng tôi định kỳ tìm thấy một vài ¾
rất ít chứng khoán rác ¾ đó là thú vị đối với chúng tôi. Và, cho đến nay,
kinh nghiệm 50 năm của chúng tôi trong nợ đau khổ đã được chứng minh bổ
ích. Trong báo cáo năm 1984 của chúng tôi, chúng tôi mô tả chúng tôi mua
trái phiếu Hệ thống điện Công Washington khi công ty phát hành đã bị rơi
xuống gây tai tiếng. Chúng tôi cũng có, trong những năm qua, bước vào
thảm hoạ rõ ràng khác như Chrysler Financial, Texaco và RJR Nabisco ¾ tất
cả đều trở về ân sủng. Tuy nhiên, nếu chúng ta ở lại hoạt động vào trái phiếu
rác, bạn có thể mong đợi chúng tôi có thiệt hại theo thời gian.

Thỉnh thoảng, một mua trái phiếu đau khổ dẫn chúng ta vào một cái gì đó
lớn hơn. Sớm trong Fruit of the Loom phá sản, chúng tôi đã mua nợ công và
ngân hàng của công ty vào khoảng 50% mệnh giá. Đây là một phá sản bất
thường trong đó các khoản thanh toán lãi vay cao cấp đã được tiếp tục mà
không bị gián đoạn, có nghĩa là chúng tôi đã kiếm được khoảng 15% trở lại
hiện tại. Cổ phần của chúng tôi đã tăng trưởng tới 10% nợ cao cấp trái cây,
mà có lẽ sẽ kết thúc trở về chúng tôi khoảng 70% mệnh giá. Thông qua đầu
tư này, chúng ta gián tiếp giảm giá mua hàng của chúng tôi cho toàn bộ công
ty bởi một lượng nhỏ.

Vào cuối năm 2000, chúng tôi đã bắt đầu mua các nghĩa vụ của FINOVA
Group, một công ty tài chính gặp khó khăn, và điều đó cũng dẫn đến làm
cho chúng tôi một giao dịch lớn. FINOVA sau đó đã có khoảng $ 11 tỷ dư
nợ, trong đó chúng tôi đã mua 13% vào khoảng hai phần ba mệnh giá.
Chúng tôi dự kiến các công ty để đi vào phá sản, nhưng tin rằng thanh lý tài
sản của nó sẽ tạo ra một tiền chi trả cho các chủ nợ mà có thể cao hơn chi
phí của chúng tôi. Như mặc định lờ mờ hiện ra trong đầu năm 2001, chúng
tôi đã kết hợp với Công ty Cổ phần Quốc Leucadia để trình bày các công ty
với một kế hoạch được chuẩn bị sẵn cho phá sản.

Kế hoạch này là sửa đổi sau (và tôi đơn giản hóa ở đây) cung cấp mà chủ
nợ sẽ được thanh toán 70% mệnh giá (cùng với sự quan tâm đầy đủ) và họ
sẽ nhận được một mới ban hành 7½% lưu ý cho 30% các yêu cầu của mình
không đáp ứng bằng tiền mặt. Để tài trợ 70% phân phối FINOVA của,
Leucadia và Berkshire hình thành một thực thể đồng sở hữu ¾ mellifluently
tên thánh Berkadia ¾ vay mượn $ 5600000000 qua FleetBoston và, đến lượt
nó, cho vay lại khoản tiền này vào FINOVA, đồng thời có được một yêu cầu
ưu tiên về tài sản của mình. Berkshire đảm bảo 90% của việc vay Berkadia
và cũng có một bảo đảm trung học trên 10% mà Leucadia có trách nhiệm
chính. (Ý của tôi đề cập đến mà tôi đang đơn giản hóa?).

Có một sự lây lan của khoảng hai điểm phần trăm giữa những gì
Berkadia trả tiền vay của mình và những gì nó nhận được từ FINOVA, với
sự lây lan này chảy từ 90% đến Berkshire và 10% đến Leucadia. Khi tôi viết
bài này, mỗi khoản cho vay đã được thanh toán xuống $ 3,9 tỷ USD.

Là một phần của kế hoạch phá sản, đã được phê duyệt vào ngày 10
Tháng 8 năm 2001, Berkshire cũng đồng ý cung cấp 70% mệnh giá lên đến
$ 500 triệu tiền gốc của $ 3250000000 của 7½% trái phiếu mới được phát
hành bởi FINOVA. (Trong số này, chúng tôi đã nhận được 426.800.000 $
trong số tiền gốc do sở hữu 13% của chúng ta về các khoản nợ gốc.) Phục vụ
của chúng tôi, mà là để chạy cho đến ngày 26 Tháng Chín năm 2001, có thể
bị thu hồi dưới nhiều điều kiện, một trong số đó đã trở thành tác nếu giao
dịch chứng khoán New York đóng cửa trong thời gian cung cấp. Khi điều đó
thực sự xảy ra trong tuần của ngày 11 Tháng Chín, chúng tôi kịp thời chấm
dứt việc cung cấp.

Nhiều người trong số các khoản cho vay liên quan đến tài sản FINOVA
của máy bay có giá trị đã được giảm đi đáng kể bởi các sự kiện của ngày 11
Tháng Chín. Phải thu khác được tổ chức bởi công ty cũng đã nguy hại bởi
những hậu quả kinh tế của các cuộc tấn công ngày hôm đó. Triển vọng của
FINOVA, do đó, không phải là tốt như khi chúng tôi thực hiện đề nghị của
chúng tôi để các tòa án phá sản. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng toàn bộ
các giao dịch sẽ chứng minh thỏa đáng cho Berkshire. Leucadia có trách
nhiệm điều hành ngày-to-ngày cho FINOVA, và chúng tôi đã từ lâu được ấn
tượng với sự nhạy bén trong kinh doanh và tài năng quản lý của giám đốc
điều hành quan trọng của nó.

************

Đó là thời gian déjà vu lại: Vào đầu năm 1965, khi các đối tác đầu tư Tôi
chạy mất kiểm soát của Berkshire, công ty đã có quan hệ ngân hàng chính
của nó với First National Bank of Boston và một ngân hàng lớn của thành
phố New York. Trước đây, tôi đã làm không có kinh doanh với một trong
hai.

Nhanh chóng chuyển tiếp đến năm 1969, khi tôi muốn Berkshire để mua
các Ngân hàng Quốc gia Illinois và Trust of Rockford. Chúng tôi cần $ 10
triệu, và tôi đã liên lạc với cả hai ngân hàng. Không có phản hồi từ New
York. Tuy nhiên, hai đại diện của các ngân hàng Boston ngay lập tức đã đến
Omaha. Họ nói với tôi rằng họ sẽ cung cấp tiền để mua hàng của chúng tôi
và chúng tôi sẽ làm việc đó ra các chi tiết sau.
 Trong ba thập kỷ tiếp theo, chúng tôi mượn gần như không có gì từ các
ngân hàng. (Nợ là một từ bốn chữ xung quanh Berkshire.) Sau đó, vào tháng
Hai, khi chúng tôi đã cơ cấu lại các giao dịch FINOVA, tôi lại gọi là Boston,
nơi mà quốc gia đầu tiên đã biến thành FleetBoston. Chad Gifford, chủ tịch
của công ty, phản ứng cũng giống như Bill Brown và Ira Stepanian đã trở lại
vào năm 1969 ¾ "bạn đã có tiền và chúng tôi sẽ làm việc ra các chi tiết sau
này."

Và đó chỉ là những gì đã xảy ra. FleetBoston hợp vốn vay với $ 6 tỷ đồng
(khi nó bật ra, chúng ta không cần $ 400 triệu đó), và nó đã nhanh chóng
được oversubscribed của 17 ngân hàng trên khắp thế giới. Sooooo. . . nếu
bạn đã bao giờ cần $ 6 tỷ USD, chỉ cần cho một cuộc gọi Chad ¾ giả định,
đó là, tín dụng của bạn là AAA.

************

Một điểm nữa về khoản đầu tư của chúng tôi: Các phương tiện truyền
thông thường báo cáo rằng "Buffett đang mua" này hay an ninh, đã nhặt
được "thực tế" từ báo cáo rằng các tập tin Berkshire. Những tài khoản này là
đôi khi đúng, nhưng tại thời điểm khác các giao dịch Berkshire báo cáo này
thực sự được thực hiện bởi Lou Simpson, người điều hành một danh mục
đầu tư $ 2 tỉ đồng cho GEICO đó là khá độc lập của tôi. Thông thường, Lou
không cho tôi biết những gì anh đang mua hoặc bán, và tôi tìm hiểu các hoạt
động của mình chỉ khi tôi nhìn vào một bản tóm tắt danh mục đầu tư GEICO
mà tôi nhận được một vài ngày sau khi kết thúc mỗi tháng. Suy nghĩ của
Lou, tất nhiên, là khá tương tự như tôi, nhưng chúng tôi thường kết thúc
trong chứng khoán khác nhau. Đó là vì cậu ấy làm việc với ít tiền hơn và do
đó có thể đầu tư vào các công ty nhỏ hơn I. Oh, vâng, đó cũng là một sự
khác biệt nhỏ giữa chúng ta: Trong những năm gần đây, hiệu suất của Lou
đã tốt hơn nhiều so với tôi.

Các khoản đóng góp từ thiện

Berkshire sau một chính sách rất không bình thường đối với các khoản
đóng góp từ thiện ¾ nhưng nó là một mà Charlie và tôi tin là cả hợp lý và
công bằng cho chủ sở hữu.

Đầu tiên, chúng ta để cho các công ty con của chúng tôi điều hành đưa ra
quyết định từ thiện của riêng mình, chỉ yêu cầu rằng các chủ sở hữu / người
quản lý khi chạy các công ty độc lập làm cho tất cả các khoản đóng góp từ
thiện cá nhân của họ từ quỹ riêng của họ, thay vì sử dụng tiền công ty. Khi
các nhà quản lý của chúng tôi đang sử dụng các quỹ của công ty, chúng tôi
tin tưởng họ để làm quà tặng trong một cách thức mang lại lợi ích tương
xứng hữu hình hoặc vô hình để các hoạt động mà họ quản lý. Đóng góp năm
ngoái từ các công ty con của Berkshire đạt 19.200.000 $.

Ở cấp độ công ty mẹ, chúng tôi không có đóng góp ngoại trừ những
người được chỉ định bởi các cổ đông. Chúng tôi không phù hợp với những
đóng góp của Giám đốc hoặc nhân viên, chúng tôi cũng không cung cấp cho
tổ chức từ thiện yêu thích của Buffetts hoặc Mungers.
ể thực hiện mong muốn từ thiện chủ của chúng tôi ", mỗi năm chúng tôi
thông báo cho chủ sở hữu của một cổ phiếu đăng ký (của một đại diện
86,6% vốn chủ sở hữu của chúng tôi) của một số tiền mỗi cổ phiếu mà họ có
thể hướng dẫn cho chúng tôi để đóng góp cho bao nhiêu là ba tổ chức từ
thiện. Cổ đông đặt tên cho tổ chức từ thiện; Berkshire viết séc. Bất kỳ tổ
chức nào đủ điều kiện theo Luật Doanh thu nội bộ có thể được chỉ định bởi
các cổ đông. Năm ngoái Berkshire đóng góp của $ 16.700.000 theo chỉ đạo
của 5.700 cổ đông, người đã đặt tên 3550 tổ chức từ thiện như người nhận.
Kể từ khi chúng tôi bắt đầu chương trình này, quà tặng các cổ đông 'đã đạt $
181,000,000.

Hầu hết các tập đoàn công tránh quà tặng cho các tổ chức tôn giáo.
Những điều này, tuy nhiên, là tổ chức từ thiện yêu thích của các cổ đông của
chúng tôi, người năm ngoái đã được đặt tên 437 nhà thờ và giáo đường Do
Thái để nhận quà tặng. Ngoài ra, 790 trường học là người nhận. Một vài
trong số các cổ đông lớn của chúng tôi, trong đó có Charlie và tôi, chỉ định
cơ sở cá nhân của họ để có được món quà, vì vậy mà những thực thể có thể,
lần lượt, giải ngân vốn của họ rộng rãi.

Tôi nhận được một vài chữ mỗi tuần chỉ trích Berkshire đã đóng góp cho
Planned Parenthood. Những lá thư này thường được nhắc nhở bởi một tổ
chức có nhu cầu để xem tẩy chay các sản phẩm của Berkshire. Các chữ cái
là luôn lịch sự và chân thành, nhưng các tác giả của họ không nhận thức
được một điểm quan trọng: Đó là không Berkshire, mà là chủ sở hữu của
những người đưa ra quyết định từ thiện ¾ và các chủ sở hữu về đa dạng
trong ý kiến của họ như bạn có thể tưởng tượng. Ví dụ, họ có thể là trên cả
hai mặt của vấn đề phá thai trong cùng tỉ lệ như người Mỹ. Chúng tôi sẽ
thực hiện theo hướng dẫn của họ, cho dù họ chỉ Planned Parenthood hoặc
Metro Right to Life, chỉ miễn là các tổ chức từ thiện đang sở hữu 501 (c) (3)
tình trạng. Đó là nếu chúng ta chi trả cổ tức, trong đó cổ đông sau đó tặng.
Dạng thức giải ngân, tuy nhiên, là nhiều thuế hiệu quả.

Trong không mua hàng hóa cũng không phải thuê nhân viên, đừng bao
giờ chúng ta xem xét các quan điểm tôn giáo, giới tính, chủng tộc hoặc
những khuynh hướng tình dục của những người chúng ta đang đối phó với.
Nó sẽ không chỉ là sai lầm khi làm như vậy, nó sẽ là ngu ngốc. Chúng tôi
cần tất cả các tài năng chúng ta có thể tìm thấy, và chúng tôi đã biết được
rằng các nhà quản lý có khả năng và đáng tin cậy, nhân viên và các nhà cung
cấp đến từ một phổ rất rộng của nhân loại.

***********

Để tham gia chương trình đóng góp từ thiện trong tương lai của chúng
tôi, bạn phải sở hữu cổ phiếu hạng A được đăng ký dưới tên của chủ sở hữu
thực tế, không phải là tên ứng cử viên của một nhà môi giới, ngân hàng hoặc
lưu ký. Cổ phiếu không được đăng ký trên 31 tháng tám năm 2002 sẽ là
không đủ điều kiện cho chương trình năm 2002. Khi bạn nhận được các hình
thức đóng góp của chúng tôi, hãy trả lại kịp thời. Chỉ định nhận được sau
ngày hết hạn sẽ không được tôn trọng.

Hội nghị thường niên

Hội nghị thường niên năm nay sẽ là ngày Thứ bảy, May 4, và chúng ta sẽ
lại được ở Auditorium Civic. Những cánh cửa sẽ mở lúc 07:00, bộ phim sẽ
bắt đầu lúc 8:30, và cuộc họp chính nó sẽ bắt đầu lúc 9h30. Sẽ có một kì
nghỉ ngắn vào buổi trưa để ăn. (Sandwiches có thể được mua tại gian hàng
nhượng quyền của Civic.) Trừ Interlude rằng, Charlie và tôi sẽ trả lời các
câu hỏi đến 3:30. Hãy cho chúng tôi bắn tốt nhất của bạn.

Ít nhất là trong năm tới, Civic, trung tâm thành phố nằm, là nơi duy nhất
có sẵn cho chúng tôi. Do đó chúng tôi phải tổ chức cuộc họp vào một trong
hai thứ bảy hoặc chủ nhật để tránh giao thông và bãi đậu xe cơn ác mộng
chắc chắn sẽ xảy ra vào một ngày trong tuần. Một thời gian ngắn, tuy nhiên,
Omaha sẽ có một Trung tâm hội nghị mới với rất nhiều các bãi đỗ xe. Giả sử
rằng chúng ta sau đó đi cho các Trung tâm, tôi sẽ thăm dò ý kiến cổ đông để
xem liệu bạn có muốn trở lại cuộc họp hôm thứ Hai rằng đã được tiêu chuẩn
cho đến năm 2000. Chúng tôi sẽ quyết định bỏ phiếu mà dựa vào một số cổ
đông, không phải cổ phiếu. (Đây không phải là một hệ thống, tuy nhiên, bao
giờ chúng tôi sẽ lập nên để quyết định ai sẽ là giám đốc điều hành.)
 Phần đính kèm vào tài liệu proxy mà được đính kèm với báo cáo này giải
thích làm thế nào bạn có thể có được những thông tin xác thực, bạn sẽ cần
để tuyển sinh cho các cuộc họp và các sự kiện khác. Đối với máy bay, khách
sạn và xe đặt phòng, chúng tôi đã một lần nữa đăng ký American Express
(800-799-6634) để cung cấp cho bạn sự giúp đỡ đặc biệt. Họ làm một công
việc tuyệt vời cho chúng tôi mỗi năm, và tôi cảm ơn họ vì điều đó.

Trong thời trang thông thường của chúng tôi, chúng tôi sẽ chạy xe buýt
từ các khách sạn lớn đến cuộc họp. Sau đó, các xe buýt sẽ làm cho các
chuyến đi trở về khách sạn và Nebraska Furniture Mart, của Borsheim và
sân bay. Mặc dù vậy, bạn có khả năng tìm thấy một chiếc xe hữu ích.

Chúng tôi đã thêm vào rất nhiều công ty mới để Berkshire năm nay tôi
không đi vào chi tiết tất cả các sản phẩm mà chúng ta sẽ được bán tại cuộc
họp. Nhưng đến chuẩn bị để mang về tất cả mọi thứ từ các viên gạch để kẹo.
Và đồ lót, tất nhiên. Giả sử trái cây của chúng ta về việc mua Loom đã đóng
cửa vào tháng 4, chúng ta sẽ được bán phong cách mới nhất Fruit, mà sẽ làm
cho bạn lãnh đạo thời trang khu phố của bạn. Mua một nguồn cung cấp suốt
đời.

GEICO sẽ có một gian hàng nhân viên của một số cố vấn hàng đầu của
mình từ khắp nơi trên đất nước, tất cả trong số họ đã sẵn sàng để cung cấp
cho bạn báo giá bảo hiểm tự động. Trong hầu hết các trường hợp, GEICO sẽ
có thể cung cấp cho bạn một giảm giá cổ đông đặc biệt (thường là 8%). Đề
nghị đặc biệt này được sự cho phép của 41 trong số 49 khu vực pháp lý mà
chúng tôi hoạt động. Mang theo các chi tiết của bảo hiểm hiện tại của bạn và
kiểm tra xem chúng tôi có thể giúp bạn tiết kiệm tiền.

Tại sân bay Omaha vào thứ bảy, chúng tôi sẽ có những mảng thông
thường của máy bay từ NetJets® sẵn để kiểm tra bạn. Chỉ cần yêu cầu đại
diện tại Civic về bất kỳ của những máy bay này. Nếu bạn mua những gì
chúng ta xem xét một số lượng thích hợp các mặt hàng trong dịp cuối tuần,
bạn cũng có thể cần chiếc máy bay riêng để đi về nhà. Và, nếu bạn mua một
phần nhỏ của một chiếc máy bay, chúng tôi thậm chí có thể ném vào một gói
ba của tóm tắt hoặc võ sĩ.

Tại Nebraska Furniture Mart, nằm trên một trang web 75-acre trên phố
72 giữa Dodge và Thái Bình Dương, chúng ta sẽ lại được gặp "Berkshire
Weekend" giá, có nghĩa là chúng tôi sẽ được cung cấp cho các cổ đông của
chúng tôi một giảm giá mà thông thường được đưa ra chỉ để nhân viên.
Chúng tôi khởi xướng giá đặc biệt này tại NFM năm năm trước đây, và
doanh số bán hàng trong "Weekend" đã tăng từ 5.300.000 $ trong năm 1997
lên 11.500.000 $ vào năm 2001.

Để có được giảm giá, bạn phải thực hiện mua hàng của bạn ngày thứ
Năm 2 đến thứ hai 6 tháng 5 và cũng trình bày ủy nhiệm cuộc họp của bạn.
Giá đặc biệt của giai đoạn này thậm chí sẽ áp dụng cho các sản phẩm của
các nhà sản xuất có uy tín mà nhiều thường có những quy định bọc thép
chống chiết khấu nhưng mà, theo tinh thần của cổ đông cuối tuần của chúng
tôi, đã có một ngoại lệ cho bạn. Chúng tôi đánh giá cao sự hợp tác của họ.
NFM mở cửa 10:00-09:00 các ngày trong tuần 10 giờ sáng đến 6 giờ ngày
thứ Bảy và Chủ Nhật.

Của Borsheim ¾ các cửa hàng đồ trang sức lớn nhất trong nước trừ
Manhattan cửa hàng Tiffany của ¾ sẽ có hai sự kiện cổ đông chỉ. Việc đầu
tiên sẽ có một tiệc cocktail 06:00-22:00 ngày thứ sáu, tháng 3. Thứ hai, các
dạ tiệc chính, sẽ được 09:00-17:00 vào ngày chủ nhật, tháng 5. Giá cổ đông
sẽ có sẵn thông qua thứ năm thứ hai, vì vậy nếu bạn muốn tránh các đám
đông lớn sẽ lắp ráp vào tối thứ sáu và chủ nhật, đến tại thời điểm khác và tự
nhận mình là một cổ đông. Vào ngày thứ bảy, chúng tôi sẽ mở cửa đến
06:00 Borsheim hoạt động trên một tổng lợi nhuận mà là đầy đủ hai mươi
điểm phần trăm thấp hơn các đối thủ chính của nó, nên nếu bạn mua, bạn
càng tiết kiệm (hoặc ít nhất đó là những gì vợ và con gái tôi nói tôi). Đi qua
và để chúng tôi thực hiện một walletectomy vào bạn.

Ở bên ngoài trung tâm mua của Borsheim, chúng ta sẽ có một số chuyên
gia cầu hàng đầu thế giới có sẵn để chơi với các cổ đông của chúng tôi vào
chiều chủ nhật. Chúng tôi hy vọng Bob và Petra Hamman cùng với Sharon
Osberg để lưu trữ bảng. Patrick Wolff, hai lần vô địch cờ vua Mỹ, cũng sẽ
được ở trung tâm mua sắm, tham gia vào tất cả các góc ¾ bịt mắt! Năm
ngoái, Patrick chơi nhiều như sáu trò chơi đồng thời ¾ với bịt mắt của mình
một cách an toàn ở vị trí ¾ và năm nay sẽ cố gắng cho bảy. Cuối cùng, Bill
Robertie, một trong hai cầu thủ đã hai lần giành chức vô địch thế giới cờ thỏ
cáo, sẽ có mặt để kiểm tra kỹ năng của bạn trong trò chơi đó. Hãy đến với
trung tâm mua sắm vào ngày Chủ nhật cho Thế vận hội Mensa.

Của Gorat ¾ steakhouse yêu thích của tôi ¾ lần nữa sẽ được mở riêng
cho cổ đông Berkshire vào ngày chủ nhật, tháng 5 và sẽ được phục vụ từ
16:00 đến 10:00 Hãy nhớ rằng để đi đến Gorat của ngày chủ nhật, bạn phải
có đặt trước. Để làm một, gọi 402-551-3733 vào ngày 1 (nhưng không phải
trước). Nếu chủ nhật được bán ra, hãy thử Gorat trên một trong những buổi
tối khác, bạn sẽ có trong thị trấn. Hiện tinh tế của bạn bằng cách đặt một chữ
T hiếm với một trật tự của đôi nâu băm.

Các trò chơi bóng chày thông thường sẽ được tổ chức tại Sân vận động
Rosenblatt lúc 7 giờ tối thứ bảy. Năm nay Royals Omaha sẽ đóng
RedHawks Oklahoma. Năm ngoái, trong một nỗ lực để cạnh tranh với các
chuyển đổi nghề nghiệp của Babe Ruth, tôi đã lên ném bóng và cố gắng
đánh bóng. Bob Gibson, một bản xứ Omaha, là trên gò đất và tôi rất sợ hãi,
sợ nổi tiếng sân brush-lại của Bob. Thay vào đó, ông đã đưa ra một bóng
nhanh ở các vùng đánh, và với một swing Mark McGwire-như, tôi quản lý
để kết nối cho một grounder cứng, mà không hiểu sao đã chết trong nội
đồng. Tôi không chạy nó ra: Ở tuổi của tôi, tôi nhận được hơi chơi một bàn
tay của cây cầu.

Tôi không chắc chắn những gì sẽ diễn ra tại sân chơi bóng chày trong
năm nay, nhưng đi ra và ngạc nhiên. Tuyên bố proxy của chúng tôi chứa các
hướng dẫn để có được vé vào chơi. Những người đặt vé cho các cuộc họp
hàng năm sẽ nhận được một tập sách chứa tất cả các cách thức của thông tin
đó sẽ giúp bạn tận hưởng chuyến thăm của bạn ở Omaha. Sẽ có rất nhiều
hành động trong thị trấn. Vì vậy, đến cho Woodstock Weekend và tham gia
Lễ kỷ niệm của chúng ta về chủ nghĩa tư bản ở Civic.

************

Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn đoàn làm phim tuyệt vời và vô cùng hiệu tại
trụ sở của thế giới (tất cả 5,246.5 feet vuông của nó), những người làm công
việc của tôi dễ dàng như vậy. Berkshire thêm khoảng 40.000 nhân viên vào
năm ngoái, đưa lực lượng lao động của chúng tôi đến 110.000. Tại trụ sở của
chúng tôi đã thêm một nhân viên và bây giờ có 14.8. (Tôi đã cố gắng trong
vô vọng để có được JoEllen Rieck thay đổi tuần làm việc của mình từ bốn
ngày đến năm;. Tôi nghĩ rằng cô ấy thích sự công nhận quốc gia của cô có
nghĩa là bằng 0,8)

Việc xử lý trơn tru của các mảng các bổn phận mà đi kèm với kích thước
và phạm vi hiện tại của chúng tôi ¾ cũng như một số hoạt động bổ sung gần
như duy nhất để Berkshire, như gala và định-quà tặng chương trình cổ đông
của chúng tôi ¾ có một nhóm rất đặc biệt của người dân. Và chúng tôi chắc
chắn nhất có.
Ngày 28 tháng hai năm 2002
Warren E. Buffett
chủ tịch Hội đồng quản trị