Tugas Pertemuan 9 Management Strategic

Nama : Alfi Istiqomah

No. BP : 1910532049

1. Ringkasan Chapter 4 buku Strategic Management Sixteenth Edition oleh Fred

R. David and Forest R. David (2017).
Types of Strategies
Long term objectives
Long-term objectives represent the results expected from pursuing certain
strategies. Strategies represent the actions to be taken to accomplish long-term
objectives. The time frame for objectives and strategies should be consistent,
usually from 2 to 5 years. Without long-term objectives, an organization
would drift aimlessly toward some unknown end. It is hard to imagine an
organization or an individual being successful without clear objectives.
Characteristic and benefit of objectives
Objectives should be quantitative, measurable, realistic, understandable,
challenging, hierarchical, obtainable, and congruent among organizational
units. Each objective should also be associated with a timeline. Objectives are
commonly stated in terms such as growth in assets, growth in sales,
profitability, market share, degree and nature of diversification, degree and
nature of vertical integration, earnings per share, and social responsibility.
Financial versus strategic objectives
Two types of objectives are especially common in organizations: financial and
strategic objectives. Financial objectives include those associated with growth
in revenues, growth in earnings, higher dividends, larger profit margins,
greater return on investment, higher earnings per share, a rising stock price,
improved cash flow, and so on; whereas strategic objectives include things
such as a larger market share, quicker on-time delivery than rivals, shorter
design-to-market times than rivals, lower costs than rivals, higher product
quality than rivals, wider geographic coverage than rivals, achieving
technological leadership, consistently getting new or improved products to
market ahead of rivals, and so on.
Avoid Not managing by objectives
Mr. Derek Bok, former President of Harvard University, once said, “If you
think education is expensive, try ignorance.” The idea behind this saying also
applies to establishing objectives, because strategists should avoid the
following ways of “not managing by objectives.”
Types of Strategies
A Comprehensive Strategic-Management Model
Most organizations simultaneously pursue a combination of two or more
strategies, but a combination strategy can be exceptionally risky if carried too
far. No organization can afford to pursue all the strategies that might benefit
the firm. Difficult decisions must be made.

Level of Strategies
Integration Strategies
Forward integration and backward integration are sometimes collectively
referred to as vertical integration. Vertical integration strategies allow a firm
to gain control over distributors and suppliers, whereas horizontal
integration refers to gaining ownership and/or control over competitors.
Vertical and horizontal actions by firms are broadly referred to as integration
strategies.
Intensive Strategies
Market penetration, market development, and product development are
sometimes referred to as intensive strategies because they require intensive
efforts if a firm’s competitive position with existing products is to improve.
1. Market Penetration (A market penetration strategy seeks to increase
market share for present products or services in present markets through
greater marketing efforts. This strategy is widely used alone and in
combination with other strategies. Market penetration includes increasing
the number of salespersons, increasing advertising expenditures, offering
extensive sales promotion items, or increasing publicity efforts.)
2. Market Development (Market development involves introducing present
products or services into new geographic areas..)
3. Product Development (Product development is a strategy that seeks
increased sales by improving or modifying present products or services.
Product development usually entails large research and development
expenditures)
Diversification Strategies
The two general types of diversification strategies are related diversification
and unrelated diversification. Businesses are said to be related when their
value chains possess competitively valuable cross-business strategic fits;
businesses are said to be unrelated when their value chains are so dissimilar
that no competitively valuable cross-business relationships exist.
A. Related Diversification
The guidelines for when related diversification may be an effective
strategy are as follows.
1. An organization competes in a no-growth or a slow-growth industry.
2. Adding new, but related, products would significantly enhance the sales
of current products.
3. New, but related, products could be offered at highly competitive prices.
4. New, but related, products have seasonal sales levels that counterbalance
an organization’s existing peaks and valleys.
5. An organization’s products are currently in the declining stage of the
product’s life cycle.
6. An organization has a strong management team.
B. Unrelated Diversification
 An unrelated diversification strategy favors capitalizing on a portfolio of
businesses that are capable of delivering excellent financial performance
in their respective industries, rather than striving to capitalize on value
chain strategic fits among the businesses. Firms that employ unrelated
diversification continually search across different industries for companies
that can be acquired for a deal and yet have potential to provide a high
return on investment.
Defensive Strategies
a. Retrenchment Strategy
Retrenchment occurs when an organization regroups through cost and asset
reduction to reverse declining sales and profits. Sometimes called a
turnaround or reorganizational strategy, retrenchment is designed to fortify an
organization’s basic distinctive competence.
b. Divestiture
Selling a division or part of an organization is called divestiture. It is often
used to raise capital for further strategic acquisitions or investments.
c. Liquidation
Selling a division or part of an organization is called divestiture. It is often
used to raise capital for further strategic acquisitions or investments.
Means for Achieving Strategies
a. Cooperation among competitors
b. Join Venture and Partnering
Joint venture is a popular strategy that occurs when two or more
companies form a temporary partnership or consortium for the purpose of
capitalizing on some opportunity. Often, the two or more sponsoring firms
form a separate organization and have shared equity ownership in the new
entity.
c. Merger/Acquisition
A merger occurs when two organizations of about equal size unite to form
one enterprise. An acquisition occurs when a large organization purchases
(acquires) a smaller firm or vice versa. If a merger or acquisition is not
desired by both parties, it is called a hostile takeover, as opposed to a
friendly merger.
d. Private-equity Acquisition
 Private equity (PE) firms are acquiring and taking private a wide variety
of companies almost daily in the business world.
Tactic to Facilitate Strategies
- First Mover Advantages
First mover advantages refer to the benefits a firm may achieve by entering a
new market or developing a new product or service prior to rival firms.
- Outsourcing and Reshoring
Outsourcing involves companies hiring other companies to take over various
parts of their functional operations, such as human resources, information
systems, payroll, accounting, customer service, and even marketing.
Strategic Management In Non-Profit, Governmental, and Small Firms
Compared to for-profit firms, nonprofit and governmental organizations may be
totally dependent on outside financing. Especially for these organizations, strategic
management provides an excellent vehicle for developing and justifying requests for
needed financial support. Nonprofits and governmental organizations owe it to their
constituencies to garner and use monies wisely; that requires excellent strategy
formulation, implementation, and evaluation.

2. Ringkasan Chapter 8 buku Management Stephen P Robbins dan Mary Coulter

Why Do Managers Plan?
- planning provides direction to managers and nonmanagers alike.
- planning reduces uncertainty by forcing managers to look ahead, anticipate
change, consider the impact of change, and develop appropriate responses.
- planning minimizes waste and redundancy.
- planning establishes the goals or standards used in controlling.
Planning and Performance
The planning-performance relationship seems to be influenced by the
planning time frame. It seems that at least four years of formal planning is
required before it begins to affect performance.
Goals and Plans
Planning is often called the primary management function because it
establishes the basis for all the other things managers do as they organize,
lead, and control. It involves two important aspects: goals and plans.
Goals (objectives) are desired outcomes or targets. They guide management
decisions and form the criterion against which work results are measured.
That’s why they’re often described as the essential elements of planning. You
have to know the desired target or outcome before you can establish plans for
reaching it. Plans are documents that outline how goals are going to be met.
They usually include resource allocations, schedules, and other necessary
actions to accomplish the goals. As managers plan, they develop both goals
and plans.
Types of Goals
The goals just described are stated goals—official statements of what an
organization says, and what it wants its stakeholders to believe, its goals are.
However, stated goals— which can be found in an organization’s charter,
annual report, public relations announcements, or in public statements made
by managers—are often conflicting and influenced by what various
stakeholders think organizations should do.
If you want to know an organization’s real goals—those goals an organization
actually pursues—observe what organizational members are doing. Actions
define priorities.
Types of Plans
The most popular ways to describe organizational plans are breadth (strategic
versus operational), time frame (short term versus long term), specificity
(directional versus specific), and frequency of use (single use versus
standing).
Strategic plans are plans that apply to the entire organization and establish
the organization’s overall goals. Plans that encompass a particular operational
area of the organization are called operational plans. These two types of
plans differ because strategic plans are broad while operational plans are
narrow.
We define long-term plans as those with a time frame beyond three years.
Short-term plans cover one year or less. Any time period in between would
be an intermediate plan. Although these time classifications are fairly
common, an organization can use any planning time frame it wants.
Specific plans are clearly defined and leave no room for interpretation. A
specific plan states its objectives in a way that eliminates ambiguity and
problems with misunderstanding.
However, when uncertainty is high and managers must be flexible in order to
respond to unexpected changes, directional plans are preferable. Directional
plans are flexible plans that set out general guidelines. They provide focus
but don’t lock managers into specific goals or courses of action. A single-use
plan is a one-time plan specifically designed to meet the needs of a unique
situation. Standing plans are ongoing plans that provide guidance for
activities performed repeatedly. Standing plans include policies, rules, and
procedures.
Setting goals and developing plans
Approaches for setting goals
In traditional goal setting, goals set by top managers flow down through the
organization and become subgoals for each organizational area. This
traditional perspective assumes that top managers know what’s best because
they see the “big picture.” And the goals passed down to each succeeding level
guide individual employees as they work to achieve those assigned goals.
Compressor, it forms an integrated network of goals, or a means-ends chain.
Higherlevel goals (or ends) are linked to lower-level goals, which serve as the
means for their accomplishment. In other words, the goals achieved at lower
levels become the means to reach the goals (ends) at the next level. Instead of
using traditional goal setting, many organizations use management by
objectives (MBO), a process of setting mutually agreed-upon goals and using
those goals to evaluate employee performance.
CHARACTERISTICS OF WELL-WRITTEN GOALS. Goals aren’t all
written the same way. Some are better than others at making the desired
outcomes clear.

STEPS IN GOAL SETTING

a. Review the organization’s mission, or purpose.
b. Evaluate available resources.
c. Determine the goals individually or with input from others.
d. Write down the goals and communicate them to all who need to know.
e. Review results and whether goals are being met.
Developing Plans
Contingency Factors in Planning
Three contingency factors affect the choice of plans: organizational level,
degree of environmental uncertainty, and length of future commitments.
Approaches to Planning
 In the traditional approach, planning is done entirely by top-level managers
who often are assisted by a formal planning department, a group of planning
specialists whose sole responsibility is to help write the various organizational
plans. Under this approach, plans developed by top-level manager flow down
through other organizational levels, much like the traditional approach to
goal-setting.
Contemporary Issues in Planning
How Can Managers Plan Effectively in Dynamic Environments?
How can managers effectively plan when the external environment is
continually changing? We know that uncertain environments as one of the
contingency factors that affect the types of plans managers develop. Because
dynamic environments are more the norm than the exception, let’s look at how
managers can effectively plan in such environments.
How Can Managers Use Environmental Scanning?
A manager’s analysis of the external environment may be improved by
environmental scanning, which involves screening information to detect
emerging trends. One of the fastest-growing forms of environmental scanning
is competitor intelligence, which is gathering information about competitors
that allows managers to anticipate competitors’ actions rather than merely
react to them. It seeks basic information about competitors: Who are they?
What are they doing? How will what they’re doing affect us?.

3. Jenis strategi organisasi (types of organizational strategies)

Terdapat tiga jenis strategi organisasi yaitu :
1. Strategi tingkat korporasi (adalah strategi untuk menentukan bisnis apa
yang seharusnya dimasuki atau ingin dimasuki oleh perusahaan. Strategi
korporasi menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi itu dan peran
yang akan dimainkan tiap unit bisnis organisasi itu untuk menuju arah
tersebut. Contohnya pada Group Bakrie yaitu terdapat strategi pada tingkat
korporasi Bakrie group menerapkan strategi divest dimana misi strategik
ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau
melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke luar. hal ini
ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa
periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan
pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat
 tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Akan tetapi pada kasus bakrie
group di atas penjualan asset dilakukan untuk melunasi hutang dimana
diharapkan bisnis yang lebih menguntungkan tidakakan terganggu secara
finansial.)
2. Strategi tingkat perusahaan atau business level strategy (adalah strategi
pada tingkat perusahaan yang berusaha menentukan strategy kompetitif
(competitive strategies) perusahaan dalam tiap bisnisnya atau tiap
perusahaanya. Pada organisasi yang hanya bergerak dalam satu bidang
industry/bisnis saja biasanya strategi ini tumpang tidih dengan strategi
tingkat korporasi. Menurut Micheal Porter(1980) dan Pearce dan Robinson
(2000) terdapat 4 strategi tingkat perusahaan :
a. Strategi kepemimpinan biaya (Cost Leadership Strategy/Low Cost
Carrier Strategy)
b. Strategi deferensiasi (Differentiation Strategy)
c. Strategi kecepatan (Speed Strategy)
d. Strategy focus (Focus Strategy)

Contohnya pada salah satu perusahaan yang ada pada Bakrie Group yaitu
pada PT Bakrie Telecom Tbk sebagiamana hasil dari penelitian yang
dilakukan oleh Andini Setyawati, Dr., Fahmy Radhi, M.B.A., Ph.D. yang
dipubikasi melalui [Link]
menyebutkan bahwa strategi yang dapat diambil oleh PT Bakrie Telecom
Tbk adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dalam penelitian
lain yang dilakukan oleh Agus Purnomo tentang strategy bisnis PT Bakrie
Telecom Tbk yang dipublikasi melalui
[Link]
Agus%[Link] menyebutkan dalam penelitiannya bahwa PT
Bakrie Telecom Tbk dapat menerapkan strategy intensif yang mana dalam
menggelar layanan SLI, PT Bakrie Telecom Tbk dapat menerapkan
strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk. Dalam penerapan strategi intensif PT Bakrie
Telecom Tbk perlu menerapkan berbagai kajian dalam hal penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk yang sejalan dengan visi
dan misi perusahaan.

3 . Strategy tingkat fungsional

 Adalah strategi organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung
(support) strategi tingkat perusahaan. Terdapat 5 jenis strategi tingkat
fungsional yaitu :
- Strategi riset dan pengembangan
- Strategi pabrikasi
- Strategi pemasaran
- Strategi sumber daya manusia
- Strategi keuangan

Dari analisa yang dilakukan oleh Agus Purnomo menyebutkan bahwa dalam
penerapan strategi tingkat perusahaan yaitu strategi intensif menyebutkan bahwa
perusahaan perlu melakukan kajian atau research dan pengembangan terkait
dengan penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar yang
sejalan dengan visi dan misi perusahaan hal ini menunjukkan bahwa salah satu
strategi tingkat fungsional yang dapat diambil oleh PT Bakrie Telecom Tbk
adalah Strategi riset dan pengembangan.

4. Strategi tingkat perusahaan atau business level strategy (adalah strategi pada
tingkat perusahaan yang berusaha menentukan strategy kompetitif
(competitive strategies) perusahaan dalam tiap bisnisnya atau tiap
perusahaanya. Pada organisasi yang hanya bergerak dalam satu bidang
industry/bisnis saja biasanya strategi ini tumpang tidih dengan strategi tingkat
korporasi. Menurut Micheal Porter(1980) dan Pearce dan Robinson (2000)
terdapat 4 strategi tingkat perusahaan :
a. Strategi kepemimpinan biaya (Cost Leadership Strategy/Low Cost
Carrier Strategy)
b. Strategi deferensiasi (Differentiation Strategy)
c. Strategi kecepatan (Speed Strategy)
d. Strategy focus (Focus Strategy)

Contohnya pada salah satu perusahaan yang ada pada Bakrie Group yaitu pada
PT Bakrie Telecom Tbk sebagiamana hasil dari penelitian yang dilakukan
oleh Andini Setyawati, Dr., Fahmy Radhi, M.B.A., Ph.D. yang dipubikasi
melalui [Link] menyebutkan
bahwa strategi yang dapat diambil oleh PT Bakrie Telecom Tbk
adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dalam penelitian lain
yang dilakukan oleh Agus Purnomo tentang strategy bisnis PT Bakrie
Telecom Tbk yang dipublikasi melalui
 [Link]
Agus%[Link] menyebutkan dalam penelitiannya bahwa PT Bakrie
Telecom Tbk dapat menerapkan strategy intensif yang mana dalam menggelar
layanan SLI, PT Bakrie Telecom Tbk dapat menerapkan strategi intensif yang
terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
Dalam penerapan strategi intensif PT Bakrie Telecom Tbk perlu menerapkan
berbagai kajian dalam hal penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

5. Tujuan dari dibentuknya strategi tingkat perusahaan adalah untuk

menjabarkan dan mewujudkan atau peraturan pelaksana dari strategi tingkat
korporat. Strategi tingkat perusahaan ini lebih besifat teknis dari pada strategi
tingkat korporat.

6. Strategi tingkat perusahaan atau business level strategy (adalah strategi pada
tingkat perusahaan yang berusaha menentukan strategy kompetitif
(competitive strategies) perusahaan dalam tiap bisnisnya atau tiap
perusahaanya. Pada organisasi yang hanya bergerak dalam satu bidang
industry/bisnis saja biasanya strategi ini tumpang tidih dengan strategi tingkat
korporasi. Menurut Micheal Porter(1980) dan Pearce dan Robinson (2000)
terdapat 4 strategi tingkat perusahaan :
a. Strategi kepemimpinan biaya (Cost Leadership Strategy/Low Cost
Carrier Strategy)
b. Strategi deferensiasi (Differentiation Strategy)
c. Strategi kecepatan (Speed Strategy)
d. Strategy focus (Focus Strategy)

Contohnya pada salah satu perusahaan yang ada pada Bakrie Group yaitu pada
PT Bakrie Telecom Tbk sebagiamana hasil dari penelitian yang dilakukan
oleh Andini Setyawati, Dr., Fahmy Radhi, M.B.A., Ph.D. yang dipubikasi
melalui [Link] menyebutkan
bahwa strategi yang dapat diambil oleh PT Bakrie Telecom Tbk
adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dalam penelitian lain
yang dilakukan oleh Agus Purnomo tentang strategy bisnis PT Bakrie
Telecom Tbk yang dipublikasi melalui
[Link]
Agus%[Link] menyebutkan dalam penelitiannya bahwa PT Bakrie
 Telecom Tbk dapat menerapkan strategy intensif yang mana dalam menggelar
layanan SLI, PT Bakrie Telecom Tbk dapat menerapkan strategi intensif yang
terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
Dalam penerapan strategi intensif PT Bakrie Telecom Tbk perlu menerapkan
berbagai kajian dalam hal penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

7. Strategi tingkat fungsional adalah strategi organisasi yang berusaha

menentukan cara mendukung (support) strategi tingkat perusahaan. Terdapat
5 jenis strategi tingkat fungsional yaitu :
- Strategi riset dan pengembangan
- Strategi pabrikasi
- Strategi pemasaran
- Strategi sumber daya manusia
- Strategi keuangan

Dari analisa yang dilakukan oleh Agus Purnomo menyebutkan bahwa dalam
penerapan strategi tingkat perusahaan yaitu strategi intensif menyebutkan bahwa
perusahaan perlu melakukan kajian atau research dan pengembangan terkait
dengan penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar yang
sejalan dengan visi dan misi perusahaan hal ini menunjukkan bahwa salah satu
strategi tingkat fungsional yang dapat diambil oleh PT Bakrie Telecom Tbk
adalah Strategi riset dan pengembangan.

8. Tujuan dibentuknya strategi tingkat fungsional adalah untuk mewujudkan

strategi tingkat perusahaan dan mencapai strategi tingkat korporat. Strategy
ini merupakan strategi pelaksanaan atas strategi tingkat perusahaan dan
tingkat korporat. Strategi ini berisi tentang apa-apa saja yang harus dilakukan
dan bagaimana mencapainya.
9. Strategi tingkat fungsional adalah strategi organisasi yang berusaha
menentukan cara mendukung (support) strategi tingkat perusahaan. Terdapat
5 jenis strategi tingkat fungsional yaitu :
- Strategi riset dan pengembangan
- Strategi pabrikasi
- Strategi pemasaran
- Strategi sumber daya manusia
- Strategi keuangan
Dari analisa yang dilakukan oleh Agus Purnomo menyebutkan bahwa dalam
penerapan strategi tingkat perusahaan yaitu strategi intensif menyebutkan bahwa
perusahaan perlu melakukan kajian atau research dan pengembangan terkait
dengan penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar yang
sejalan dengan visi dan misi perusahaan hal ini menunjukkan bahwa salah satu
strategi tingkat fungsional yang dapat diambil oleh PT Bakrie Telecom Tbk
adalah Strategi riset dan pengembangan.

[Link] dua jenis keunggulan (advantage), yaitu:

a. Keunggulan komparatif (comparative advantage)
Keunggulan komparatif (comparative advantage) merupakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage) yang datang dari perbedaan komparatif
negara. Misalnya sumberdaya alam, tenaga kerja murah, komitmen tinggi
pada pendidikan, inovasi dan kewirausahaan (Fred R David, 2002: 64).
Keunggulan komparatif (comparative advantage) dihasilkan oleh strategi
komparatif (comparative strategy). Kata kunci keunggulan kompetitif
(competitive advantage) adalah “beda”. Kompetensi inti dan kecakapan
proses bisnis menghasilkan organisasi “berbeda” dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage) organisasi. Keunggulan kompetitif (competitive
advantage) dihasilkan oleh strategi kompetitif (competitive strategy).
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) bersumber dari dua faktor
(Philip Kotler, 2002: 49 - 50), yaitu:
- . Kompetensi Inti
Kompetensi inti cenderung merujuk pada keunggulan (advantage) di bidang
keahlian teknik dan produksi khusus. Kompetensi inti organisasi adalah
organisasi melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan organisasi yang lain
atau melakukannya lebih baik dibandingkan yang lain atau organisasi
memiliki asset / sumberdaya yang tidak dimiliki organisasi lain.
Kompetensi inti memiliki tiga karakteristik, yaitu:
a). Merupakan sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage)
b). Memiliki potensi aplikasi yang luas
c). Sukar untuk ditiru oleh pesaing

b. Keunggulan kompetitif (competitive advantage)

 Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah sisi khas organisasi
yang “membedakan” organisasi tersebut yang datang dari kompetensi inti dan
kecakapan proses bisnis (Robbins dan Coulter, 2004: 209; Philip Kotler,
2002: 49 - 50). Keunggulan kompetitif (competitive advantage) ialah faktor
apa saja yang dapat memungkinkan organisasi untuk “mendiferensiasikan”
produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaing untuk mencapai sasaran
jangka panjang (Fred R David, 2002).
[Link] komparatif (comparative advantage) merupakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage) yang datang dari perbedaan komparatif
negara. Misalnya sumberdaya alam, tenaga kerja murah, komitmen tinggi
pada pendidikan, inovasi dan kewirausahaan (Fred R David, 2002: 64).
Keunggulan komparatif (comparative advantage) dihasilkan oleh strategi
komparatif (comparative strategy).
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) bersumber dari dua faktor
(Philip Kotler, 2002: 49 - 50), yaitu:
- . Kompetensi Inti
Kompetensi inti cenderung merujuk pada keunggulan (advantage) di bidang
keahlian teknik dan produksi khusus. Kompetensi inti organisasi adalah
organisasi melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan organisasi yang lain
atau melakukannya lebih baik dibandingkan yang lain atau organisasi
memiliki asset / sumberdaya yang tidak dimiliki organisasi lain.
Kompetensi inti memiliki tiga karakteristik, yaitu:
a). Merupakan sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage)
b). Memiliki potensi aplikasi yang luas
c). Sukar untuk ditiru oleh pesaing

[Link] memiliki keunggulan komparatif (comparative advantage)

(Kementerian Perdagangan RI, 2015 dalam Padang Ekspres, 4 Januari 2015)
adalah:
1. Ketersediaan sumberdaya alam
2. Daya tarik pasar dengan kelas menengah yang terus tumbuh
3. Stabilitas makroekonomi dan politik
13.. Keunggulan kompetitif (competitive advantage)
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah sisi khas organisasi
yang “membedakan” organisasi tersebut yang datang dari kompetensi inti dan
kecakapan proses bisnis (Robbins dan Coulter, 2004: 209; Philip Kotler,
2002: 49 - 50). Keunggulan kompetitif (competitive advantage) ialah faktor
 apa saja yang dapat memungkinkan organisasi untuk “mendiferensiasikan”
produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaing untuk mencapai sasaran
jangka panjang (Fred R David, 2002).
[Link] kompetitif (competitive advantage) adalah sisi khas organisasi
yang “membedakan” organisasi tersebut yang datang dari kompetensi inti dan
kecakapan proses bisnis (Robbins dan Coulter, 2004: 209; Philip Kotler,
2002: 49 - 50). Keunggulan kompetitif (competitive advantage) ialah faktor
apa saja yang dapat memungkinkan organisasi untuk “mendiferensiasikan”
produk atau jasanya dari produk atau jasa pesaing untuk mencapai sasaran
jangka panjang (Fred R David, 2002). Kata kunci keunggulan kompetitif
(competitive advantage) adalah “beda”. Kompetensi inti dan kecakapan
proses bisnis menghasilkan organisasi “berbeda” dan keunggulan kompetitif
(competitive advantage) organisasi.
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) dihasilkan oleh strategi
kompetitif (competitive strategy).
[Link] dua persyaratan (Michael E Porter, 1980 dalam Stephen P Robbins dan
Mary Coulter, 2004: 213), yaitu:
1. Sumber daya dan keterampilan yang lazim dibutuhkan (commonly required
skills and resources)
2. Persyaratan organisasi yang lazim (common organizational requirements)
16. Terdapat 6 langkah menciptakan keunggulan kompetitif :
a. Tinjaulah kekuatan inti yang dimiliki oleh perusahaan anda. Kekuatan
inti ini adalah kekuatan yang tidak dimiliki oleh competitor anda.
b. Kurangi biaya produksi
Biaya produksi dapat dikurangi dengan meninjau kembali biaya-biaya
yang dapat dihemat atau diperkecil tanpa menggaggu produksi
perusahaan.
c. Berfokus pada layanan
Dalam pasar tertentu layanan yang diberikan dapat menjadi pembeda
antara perusahaan dengan competitor.
d. Bedakan antara produk dan layanan yang diberikan
e. Berfokus pada kualitas produk dan layanan.
f. Menjalin kerja sama dan relasi dengan perusahaan lain.

Strategi mempertahankan keuanggulan kompetitif:

Ciptakan “parit ekonomi”
Manfaatkan kebijakan pembatasan memasuki pasar untuk menghalangi kompetitor
beroperasi di pasar yang sama. Dalam beberapa kasus, kemampuan perusahaan
dalam memanipulasi batasan untuk memasuki dan bersaing dalam pasar menjadi
sarana yang efektif untuk melawan kompetisi baru, membentengi bisnis dan
mempertahankan potensi keuntungan yang dapat diramalkan.
Misalnya, mungkin Anda memiliki restoran Thailand di mal. Ini dapat menyediakan
parit ekonomi karena kemungkinan mal tidak akan membuka beberapa restoran
Thailand sekaligus dalam area yang sama. Ini mencegah bisnis lain bersaing dengan
Anda.
Pertahankan posisi Anda
Setelah mendapatkan keunggulan bisnis, kerja Anda masih jauh dari selesai. Untuk
menggapai kesuksesan, Anda harus terus mempertahankan keunggulan kompetitif
melalui penetapan harga, fitur produk, dan pemasaran. Misalnya, jika Anda memiliki
perusahaan teknologi, Anda harus terus merancang produk baru yang lebih cepat,
lebih murah, dan memiliki fungsionalitas lebih. Bagaimanapun juga kompetitor
Anda tidak akan duduk diam dan membiarkan Anda mencuri pasar mereka.
Terkadang Anda harus mengambil peluang untuk tetap menjadi yang terdepan dan
membedakan bisnis Anda dengan yang lain, tetapi risiko besar biasanya diiringi oleh
kesuksesan besar. Ingatlah selalu untuk melakukan riset sebelum terjun menerapkan
ide baru.
Ramalkan tren masa depan di industri Anda
Cara yang tepat untuk meramalkan tren adalah bergabung dengan asosiasi
profesional setempat yang menawarkan pembicara dengan keahlian di bidang Anda
serta konferensi tahunan. Anda akan mendapatkan gambaran dan melihat apa yang
dilakukan kompetitor dalam industri Anda.
Pelajari dan awasi kompetitor Anda secara konstan
Carilah pembaruan di situs web mereka, masuklah ke milis mereka, saksikan
peluncuran produk baru dan awasi perubahan harga mereka.
Beradaptasilah dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan
Mintalah pendapat pelanggan secara teratur dengan survei daring dan dewan
penasihat pelanggan. Tenaga pemasaran Anda harus memberi informasi terbaru
dengan umpan balik yang mereka dengar dari pelanggan dan calon pelanggan.
[Link] pendukung peningkatan daya saing melalui comparative advantage
[Link] inovasi produk dan bahan baku
Produk yang unik dan inovatif adalah suatu kunci dalam keberhasilan produk. Studi
lapangan menunjukkan UKM Darsi memiliki beberapa produk yang unik dan
inovatif yang tidak diproduksi oleh UKM lain yang sejenis di kecamatan Akbiluru
sperti serundeng ubi jalar, kerikpik bayam, keripik tempe dan sanjai balado hijau.
Efisensi penggunakan bahan baku pun sudah lama dilakukan untuk mengahadapi
naik turunnya harga singkong di pasaran. Beberapa bahan baku seperti pisang dan
ubi jalar diperoleh dengan membelinya dari petani. Namun untuk singkong ternyata
UKM Darsi sudah melakukan penanaman sendisi di kebun yang disewa seluas 0,5ha
Kendatipun begitu jika permintaan sanjai dan karak kaliang tinggi terutama pada
hari-hari libur nasional dan hari raya, pemilik membeli bahan baku berupa singkong
dari para petani yang berada di sekitar lokasi UKM berada
[Link] teknologi dan proses
Berdasarkan hasil studi lapangan menunjukkan bahwa proses produksi UKM Darsi
dilakukan di outlet yang sekaligus berfungsi sebagai tempat menjual hasil produksi.
Hal ini menjadi daya tarik tersendiri bagi pembeli karena berkesempatan melihat
langsung proses produki sanjai dan karak kaliang serta berbagai makanan tradisional
khas Sumatera Barat yang diproduksi oleh UKM Darsi. Bahkan pembeli juga dapat
membeli langsung kerupuk dan sanjai yang baru selesai digoreng. Hal ini tidak
dilakukan oleh UKM lain yang sejenis yang berada di Keca,atan Akabiluru.
Beberapa UKM sejenis ada yang hanya memproduksi sanjai dan karak kaliang saja,
dan ada pula yang hanya menjualnya saja dengan membeli kepada UKM lain yang
memproduksi sanjai dan karak kaliang. Jika dilihat dari segi penggunaan alat dan
teknologi, UKM Darsi masih mempertahankan penggunaan alat-alat yang sederhana
dan tradisional seperti wajan besi, serok, sendok, garpu dan peniris minyak serta alat
pemotong ubi manual(rautan ubi). Penggunaan peralatan yang sederhana tetap
dipertahankan untuk menjaga kualitas produk dan mempertahankan keunikan /ciri
khas sanjai dan karak kaliang serta beraneka jenis makanan tradisional khas minang
lainnya yang diproduksi oleh UKM Darsi. Dari hasil wawancara dengan pemilik
didapatkan informasi bahwa UKM Darsi sangat ingin menggunakan alat produksi
dengan teknolgi modern. Hal ini terkendala oleh biaya perawatan dan teknisi service
yang harus didatangkan dari Jakarta jika alat rusak atau harus diservis. Dan pada
akhirnya keinginan untuk membeli peralatan dengan teknologi yang lebih modern
urung dilakukan. untuk menjaga kualitas produknya agar senantiansa bagus dan
terjamin UKM Darsi tidak melakukan produksi dalam jumlah banyak untuk
kemudian di stok dalam jangka waktu lama. Produksi sanjai maupun karak kaliang
hanya dilakukan jika produk sudah hampir habis terjual. Produksi dalam jumlah
besar juga hanya dilakukan jika memang ada pesanan dalam partai besar.
3. Kemapuan pemasaran
Berdasarkan studi lapangan ke beberapa UKM sejenis yang berada di lokasi
penelitian, hampir semua UKM menujal produk berupa sanjai dan karak kaliang.
Namun terdapat beberapa produk yang hanya bisa ditemui di UKM Darsi seperti
diantaranya serundeng ubi jalar, keripik tempe, keripik bayam, dan sanjai balado
hijau. Bahkan UKM Darsi juga menjadi pemasok produk-produk tersebut untuk
dijual kembali di outlet-outlet di daerah wisata di kota lain seperi Bukittinggi, Solok
bahkan kota Padang. UKM Darsi juga tidak hanya menjual produk olahan singkong
dan ubi di outlet miliknya yang sekaligus berfungsi sebagai tempat produksi, tetapi
juga telah memasarkannya ke UKM sejenis yang hanya menjual saja tanpa
memprodunsi sendiri sanjai dan karak kaliang. Bahkan perluasan pasar ke
minimarket dan swalayan di kota Payakumbuh sudah dilakukan. Dengan disain
kemasan yang marketable dan branding yang menarik, menjadikan produk UKM
Darsi memiliki penjualan yang cukup tinggi .Disamping itu, letak outlet sekaligus
dapur (tungku) yang starategis berada di pinggir jalan yang dilalui oleh bus dan
kendaraan memudahkan pembeli untuk datang berkunjung.
Faktor penghambat peningkatan daya saing
1. Kemampuan keuangan
UKM Darsi mulai beroperasi sejak tahun 2007 dengan modal pemilik sebesar Rp
5 Jt. Sering dengan berjalannya waktu dan peningkatan omzet tiap tahunnya saat
ini UKM Darsi sudah memiliki model intern sekitar 32 jt.. Sampai saat
dilakukannya penelitian ini, UKM Darsi belum memiliki modal ekternal karena
belum penah melakukan pinjaman ke lembaga keuangan. Hal ini dikarenakan
UKM Darsi belum mempunyai pencatan laporan keuangan perusahaaan sesuai
dengan standar akuntansi yang menjadi salah satu syarat dalam pengajuan kredit
seperti neraca, laporan perubahan modal dan laporan laba rugi. Pencatatan
keuangan hanya menggunakan buku kas kecil yang memuat uang masuk dan
uang keluar yang terjadi akibat adanya transaksi dalam perusahaan. Bahkan
keuangan perusahan belum terpisah dari keuangan pribadi dan keluarga pemilik.
2. Kemampuan organisasi
Berdasarkan hasil penelitian di lapangan menunjukkan bahwa struktur organisasi
dan manajerial UKM Darsi masih sederhana, dimana belum adanya pembagian
tugas dan wewenang antara pemilik dengan pekerja. Sistem manajemen
dilakukan langsung oleh pemilik. Bagian pengawasan, personalia dan keuangan
dilakukan sendiri oleh pemilik bahkan terkadang pemilik juga terjun langsung
melakukan proses produksi seperti menggoreng, membersihkan ubi, serta
melayani pembeli yang datang. Tenaga kerja yang didominsi oleh kaum
perempuan berjumlah 15 orang merupakan warga yang tinggal di sekitar lokasi
UKM ini berada, dimana kemampuan (skill) didapatkan secara otoditak dan turun
temurun. Semua pekerja tidak pernah memperoleh pelatihan untuk meningkatkan
skill mereka
[Link] perusahaan besar mempertahankan keuanggulan komperatif
Ciptakan “parit ekonomi”
Manfaatkan kebijakan pembatasan memasuki pasar untuk menghalangi
kompetitor beroperasi di pasar yang sama. Dalam beberapa kasus,
kemampuan perusahaan dalam memanipulasi batasan untuk memasuki dan
bersaing dalam pasar menjadi sarana yang efektif untuk melawan kompetisi
baru, membentengi bisnis dan mempertahankan potensi keuntungan yang
dapat diramalkan.
Misalnya, mungkin Anda memiliki restoran Thailand di mal. Ini dapat
menyediakan parit ekonomi karena kemungkinan mal tidak akan membuka
beberapa restoran Thailand sekaligus dalam area yang sama. Ini mencegah
bisnis lain bersaing dengan Anda.
Pertahankan posisi Anda
Setelah mendapatkan keunggulan bisnis, kerja Anda masih jauh dari selesai.
Untuk menggapai kesuksesan, Anda harus terus mempertahankan keunggulan
kompetitif melalui penetapan harga, fitur produk, dan pemasaran. Misalnya,
jika Anda memiliki perusahaan teknologi, Anda harus terus merancang
produk baru yang lebih cepat, lebih murah, dan memiliki fungsionalitas lebih.
Bagaimanapun juga kompetitor Anda tidak akan duduk diam dan membiarkan
Anda mencuri pasar mereka.
Terkadang Anda harus mengambil peluang untuk tetap menjadi yang terdepan
dan membedakan bisnis Anda dengan yang lain, tetapi risiko besar biasanya
diiringi oleh kesuksesan besar. Ingatlah selalu untuk melakukan riset sebelum
terjun menerapkan ide baru.
Ramalkan tren masa depan di industri Anda
Cara yang tepat untuk meramalkan tren adalah bergabung dengan asosiasi
profesional setempat yang menawarkan pembicara dengan keahlian di bidang
Anda serta konferensi tahunan. Anda akan mendapatkan gambaran dan
melihat apa yang dilakukan kompetitor dalam industri Anda.
Pelajari dan awasi kompetitor Anda secara konstan
Carilah pembaruan di situs web mereka, masuklah ke milis mereka, saksikan
peluncuran produk baru dan awasi perubahan harga mereka.
 Beradaptasilah dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan
Mintalah pendapat pelanggan secara teratur dengan survei daring dan dewan
penasihat pelanggan. Tenaga pemasaran Anda harus memberi informasi
terbaru dengan umpan balik yang mereka dengar dari pelanggan dan calon
pelanggan.

1. Pengertian strategi tingkat fungsional

Strategi tingkatan fungsional (functional level strategy) ialah strategi
organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung (support) strategi
tingkatan perusahaan (strategi kompetitif) (competitive strategies). Strategi
tingkatan fungsional harus mendukung (support) strategi tingkatan
perusahaan (strategi kompetitif) (competitive strategies) untuk menciptakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage). Jadi strategi ini adalah
strategi yang dirancang untuk melaksanakan segala macam rencana dan
kebijakan serta strategy yang telah disusun. Strategi ini bersifat teknis.
2. Tujuan dibentuknya strategi tingkat fungsional
Strategi tingkatan fungsional bertujuan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage). Disusunnya strategi ini adalah langkah
utama yang akan menjadi dasar terciptanya keunggulan kompetitif
perusahaan di tengah persaingan dengan competitor.
3. Lima jenis strategi tingkat fungsional
Ada lima jenis strategi tingkatan fungsional (Stephen P Robbins dan Mary
Coulter, 2002: 206 – 216), yaitu:
- Strategi Pabrikasi (Manufakturing) adalah strategi yang dibuat pada proses
pebrikasi atau proses produksi di perusahaan. Hal ini terkait dengan
management goods and service yang akan dilakukan oleh perusahaan seperti
kualitas bahan baku, dan kulifikasi tenaga kerja yang akan memberikan jasa.
- Strategi Pemasaran adalah strategy yang disusun dalam memasarkan atau
mengkomunikasikan produk kepada target pemasaran atau target pasar untuk
mengoptimalkan penjualan dan increasing laba yang diperoleh perusahaan.
- Strategi Sumberdaya Manusia adalah strategei penyusunan sumber daya
manusia yang melakukan dan terlibat dalam kegiatan operasional perusahaan.
Strategi ini disusun mulai dari hiring kariawan hingga strategi pemutusan
hubungan kerja dengan karyawan.
- Strategi Keuangan adalah strategi yang disusun untuk mengoptimalkan
pendanaan dan pembiayaan perusahaan termasuk di dalamnya sumber dana
dan anggaran pendanaan yang akan dilakukan perusahaan.
- Strategi Riset dan Pengembangan adalah strategi yang dikembangkan untuk
melakukan ekspansi dan pembaharuan pada produk dan jasa yang diberikan
maupun proses operasional yang dilakukan oleh perusahaan.
4. Strategi Manajemen produksi dan operasi adalah strategi yang disusun untuk
menyelenggarakan proses yang menggabungkan dan mengubah berbagai
sumber daya dalam subsistem produksi dan operasi sehingga bernilai tambah
sesuai kebijakan organisasi. Atau bagian dari sebuah organisasi, transformasi
berbagai input menjadi (produk/layanan yang memiliki tingkat kualitas yang
dipersyaratkan. Jadi, manajemen produksi merupakan rangkaian kegiatan
manajemen yang saling berkaitan, terkait dengan pembuatan tertentu produk
sehingga Jika konsep tersebut diperluas ke layanan manajemen, maka
rangkaian kegiatan manajemen tersebut adalah manajemen operasi.

5. Ada lima strategi manajemen pabrikasi (manufakturing) (Roger Schroeder,

1981: 12) yaitu:
1. Strategi proses adalah strategi yang dirancang untuk memastikan proses
pabrikasi produk dilakukan sesuai rencana seefektif dan seefisien mungkin.
2. Strategi kapasitas adalah strategi untuk medukung strategi tingkat
perusahaan dan memastikan kapasitas produksi sesuai dengan yang
direncanakan.
3. Strategi persediaan adalah strategi yang terkait dengan pembelian,
penyimpanan, perawatan dan pengeluaran persediaan dari gudang untuk
diproduksi dan dijual.
4. Strategi tenaga kerja pabrik adalah strategi untuk mengelola biaya tenaga
kerja pabrik baik tenaga kerja langsung maupun tidak langsung dan untuk
mendukung efisiensi pada biaya produksi.
5. Strategi mutu adalah strategi yang disusun oleh perusahaan untuk
mempertahankan dan menjaga mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan
hingga ke tanggan konsumen akhir.
6. Ada 10 strategi manajemen pabrikasi (manufakturing) (Jay Heizer dan Barry
Render, 2009: 9) yaitu:
1. Strategi Desain Produk dan Jasa adalah strategi dalam memanagement
desain produk dan jasa yang akan ditawarkan oleh perusahaan kepada
konsumen.
2. Strategi Manajemen Kualitas adalah strategi untuk memastikan produk
yang dihasilkan oleh perusahaan berkualitas sesuai dengan yang diingikan
konsumen dan management perusahaan.
3. Strategi Proses Operasional adalah bentuk perencanaan dan penerapan
rencana pada kegiatan operasional perusahaan agar efisien dan efektif dan
sesuai dengan yang direncanakan.
4. Strategi Lokasi Operasional
5. Strategi Tata Letak Operasional
6. Strategi Sumberdaya Manusia dan Desain Jabatan
7. Strategi Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management)
8. Strategi Manajemen Persediaan
9. Strategi Penjadwalan
10. Strategi Pemeliharaan
7. Strategi management pemasaran adalah strategi pemasaran yang berusaha
menentukan cara mendukung (support) strategi tingkatan perusahaan (strategi
kompetitif) (competitive strategies) untuk menciptakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage).
8. Ada empat strategi manajemen pemasaran produk (Philip Kotler, 2002: 431 -
439) yaitu:
1. Stategi produk : adalah strategi yang digunakan untuk memasarkan produk
yang dilakukan pada produk meliputi desain produk, pengkomunikasian
produk kepada konsumen, dan promise produk.
2. Strategi harga : adalah strategi yang dibuat dalam menetapkan harga produk
yang optimal.
3. Strategi distribusi : adalah strategi yang disusun untuk mendukung dan
menyelenggarakan proses pendistribusian produk ke pasar dan konsumen
akhir.
4. Strategi promosi : adalah strategi yang disusun dalam memaksimalkan
promosi dan pengkomunikasian nilai produk kepada konsumen untuk
meningkatkan permintaan terhadap produk.
9. Ada tujuh strategi manajemen pemasaran jasa (Philip Kotler, 2002: 431 - 439)
yaitu:
 1. Strategi harga (price) adalah strategi yang dibuat dalam menetapkan harga
produk yang optimal.
2. Strategi tempat (place) adalah strategi dalam menentukan pasar yang
potensial atau strategis untuk melakukan pemasaran produk.
3. Strategi masyarakat (people) adalah strategi adalah dalam menetapkan
sekmentasi produk dan positioning produk di hati masyarakat.
4. Strategi proses (process) adalah strategi yang disusun untuk
mengoptimalkan proses pemasaran.
5. Strategi produk (product) : adalah strategi yang digunakan untuk
memasarkan produk yang dilakukan pada produk meliputi desain produk,
pengkomunikasian produk kepada konsumen, dan promise produk
6. Strategi lingkungan fisik (physical environment) adalah strategi dalam
menata dan mengelola lingkungan pemasaran yang optimal.
7. Strategi promosi (promotion) adalah strategi yang disusun dalam
memaksimalkan promosi dan pengkomunikasian nilai produk kepada
konsumen untuk meningkatkan permintaan terhadap produk.
[Link] management sumber daya manusia
ialah strategi sumberdaya manusia yang berusaha menentukan cara
mendukung (support) strategi tingkatan perusahaan (strategi kompetitif)
(competitive strategies) untuk menciptakan keunggulan kompetitif
(competitive advantage).
[Link] enam strategi manajemen sumberdaya manusia (Edwin B Flippo, 1980:
5) yaitu:
1. Strategi Pengadaan SDM adalah strategi yang disusun dalam melakukan
hiring karyawan atau penerimaan karyawan baru.
2. Strategi Pengembangan SDM adalah strategi yang disusun untuk
meningkatkan dan mengembangkan sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan.
3. Strategi Pemberian kompensasi SDM adalah strategi yan disusun dalam
penyaluran kompensasi kepada karyawan.
4. Strategi Pengintegrasian SDM adalah strategi yang disusun dalam
mengintegrasi karyawan ke seluruh departemen dalam perusahaan.
5. Strategi Pemeliharaan SDM adalah strategi dalam mempertahankan dan
memelihara SDM yang baik dan berkualitas yang dapat dibudayakan oleh
perusahaan.
6. Strategi Pemberhentian SDM Adalah strategi yang dilakukan dalam
pemutusan hubungan kerja karyawan dengan baik.
[Link] 12 strategi manajemen sumberdaya manusia (Gary Dessler, 1986: 2)
yaitu:
1. Strategi analisis jabatan adalah strategi dalam menganalisa jabatan dan
siapa dan kualifikasi apa yang dibutuhkan untuk suatu jabatan dalam
perusahaan.
2. Strategi perencanaan pegawai adalah strategi yang disusun dalam hiring
karyawan terkait jumlah dan kriteria yang akan dihiring.
3. Strategi perekrutan pegawai adalah strategi yang disusun untuk
menyelenggarakan perekrutan karyawan.
4. Strategi seleksi pegawai adalah strategi penentuan tentang bentuk seleksi
apa yang akan dilakukan untuk hiring karyawan.
5. Strategi orientasi pegawai adalah strategi pengenalan lingkungan
perusahaan dan posisi yang akan diisi karyawan serta rentang kendalinya
dalam perusahaan.
6. Strategi pelatihan pegawai adalah strategi yang dibuat untuk meningkatkan
keahlian dan kecakapan karyawan dalam bekerja.
7. Strategi pemberian gaji adalah strategi yang disusun dalam
penyelenggaraan gaji kepada karyawan.
8. Strategi pemberian insentif finansial adalah srategi dalam penyelenggaraan
insentif yang berupa finansial kepada karyawan.
9. Strategi pemberian tunjangan adalah strategi yang dibuat untuk
menentukan tunjangan yang paling optimal dan menguntungkan bagi
karyawan dan perusahaan dan cara penyelanggaraanya.
10. Strategi kualitas kehidupan kerja adalah strategi untuk memastikan bahwa
kehidupan kerja dan suasana kerja berkulitas dan tidak ada tekanan dan
gangguan.
11. Strategi penilaian prestasi kerja adalah strategi dalam menilai prestasi
kerja karyawan, poin apa saja yang akan menjadi poin penilaian.
12. Strategi manajemen karier adalah strategi yang membantu karyawan
dalam pengembangan karier kerja dan memaksimalkan kinerja karyawan.
[Link] management keuangan ialah strategi keuangan yang berusaha
menentukan cara mendukung (support) strategi tingkatan perusahaan (strategi
kompetitif) (competitive strategies) untuk menciptakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage).
[Link] tiga strategi manajemen keuangan (James Van Horne, 1974: 10) yaitu:
 1. Strategi investasi adalah strategi dalam menentukan investasi tebaik yang
akan dilakukan perusahaan yang akan memberikan return yang paling optimal
dan tepat bagi perusahaan.
2. Strategi finansial adalah strategi dalam menentukan pengelolaan keuangan
dan penyediaan dana perusahaan terkait metode pencatatan dan akuntansi
serta sumber modal perusahaan.
3. Strategi deviden adalah strategi yang disusun perusahaan dalam pembagian
dan penyelenggaraan deviden kepada para pemegang saham perusahaan.
[Link] strategi management riset dan pengembangan
ialah strategi riset dan pengembangan yang berusaha menentukan cara
mendukung (support) strategi tingkatan perusahaan (strategi kompetitif)
(competitive strategies) untuk menciptakan keunggulan kompetitif
(competitive advantage).
[Link] dua strategi manajemen riset dan pengembangan (Fred R David, 2002:
166) yaitu:
1. Strategi riset dan pengembangan internal adalah strategi yang disusun oleh
perusahaan untuk melakukan riset dan pengembangan internal usaha baik dari
segi produk atau jasa, layanan, dan operasional perusahaan.
2. Strategi riset dan pengembangan eksternal (kontrak) adalah strategi yang
dilakukan oleh perusahaan untuk melakukan riset dan pengembangan pada
point-point eksternal perusahaan seperti konsumen, masyarakat, lingkungan
fisik perusahaan, dan pesaing atau competitor.