THE INDONESIAN JOURNAL OF

BUSINESS ADMINISTRATION
Vol. 2, No. 7, 2013:758-772
 
 
 
  
ANALYSIS AND DEVELOPMENT OF CHANGE MANAGEMENT FRAMEWORK IN 
JATIS SOLUTIONS 
 
Dwina Febria Effendy, Jann Hidayat Tjakraatmaja and John Welly 
 School of Business and Management 
Institut Teknologi Bandung, Indonesia 
dwina@sbm‐[Link] 
 
Abstract—The  study  aims  to  analyze  change  management  implementation  in  Jatis  Solutions  and  develop 
solutions to the finding issues to mitigate obstacles and accelerate the change stick. The company wanted to 
renew  its  business  strategy  and  has  announced  it  to  the  employees  in  Q4  2010.    The  organization  was 
restructured,  the  business  process  also  changed according  to  the  new  strategy.  Turnover  ratio  was  increased 
from 17% to 58% in 2011. A study conducted in 2012, analyzing the change implementation by comparing with 
Kotter’s 8‐steps Change Management model. Realizing the change is stuck in removing obstacles and creating 
short  term  wins  steps,  the  interconnection  business  elements  of  the  current  change  was  measured  using  7S 
McKinsey  to  see  the  probable  imbalance  of  elements  which  might  be  the  core  obstacles  to  the  change.  The 
initiatives execution then measured using DICE methodology to understand the obstacles on winning the short 
terms.  Improvements  to  change  programs  are  proposed  by  preparing  readiness  for  change  to  managers  and 
employees motivation programs. 
 
Keywords:  Change  Management,  IT  Delivery  Service,  Kotter’s  8  Leading  Step  of  Change,  7S  McKinsey,  DICE 
methodology 
 
 
1. Introduction  

Jatis  Solutions  is  local  IT  Company  that  provides  Enterprise  Application  Integration  and  Professional 
Services, established in 1997. The company offers ERP, CRM, Wealth Management, Data Warehouse, 
Mobile  Application,  and  Custom  Application  to  Enterprise  in  various  industries  such  as  retail, 
manufacturing, and financial. In 1999, the company expands its business by opening branch offices in 
Singapore,  and  later  in  Malaysia  and  Philippines.  Then  to  take  advantage  of  Indonesia’s  burgeoning 
cellular technology industry, in 2002 the company decided to spin‐off its mobile content provider and 
mobile  marketing  divisions  into  a  separate  business  entity,  Jatis  Mobile.  Keeping  with  its  principle 
“constant  innovation”,  the company  decided  to  become  Application Infrastructure  Provider,  to  help 
multi‐industry  firms  get  connected  and  collaborate  with  low  investment  cost.  The  idea  is  by 
connecting all products into a complete solution and introducing a recurring business scheme, where 
enterprises  can  use  the  company’s  solutions  through  subscription  arrangement  instead  of  software 
license purchasing.  
 
The transformation began by replacing its director in August 2010 and continues with announcement 
of the change in September 2010 together with restructuring the organization. The original structure 
was divided by product, such as Oracle Division, Microsoft Division, Data Warehouse Division, etc (see 
Figure 1). Each division has sales team and delivery team. In the new structure, the sales and delivery 
team  are  divided  in  separate  divisions.  Sales  divided  by  industries  (vertical)  and  delivery  divided  by 
product group (horizontal) as seen in Figure 2. 
 

758
 EEffendy, Tjakraa
atmadja and W
Welly /  The Indo
onesian Journal of Business Adm
ministration, Vo 3:758‐772 
Vol.2, No.7, 2013

 
Figure 1. Jatis Solutions 2009 Organization Structure 

 
Figure 2. Jatis Solutions 2012 Organization Structure 

 
The  d
director  introoduced  a  neew  vision  “w we  connect  businesses” 
b a new  mission  “simplle  (product),, 
and 
open (systems), p proven (business)”. He m made regulattion to forbid d all divisions to use the  old practicee 
and immediately  adjust to th he new busin ness schemee. The challenge of change in the mo ost frequentt 
and pprominent is the resistance to changee from all levvels: front‐line and managgers.  
 
Rejecction  can  bee  clearly  visib
ble  (explicit))  such  as  ressignation;  or  it  could  be
e  implied  (im
mplicit),  and
d 
slowly, such as lo oyalty to thee organization is reduced d, decreased  job motivattion, increaseed errors on n 
work, increased aabsenteeism, and so fortth. In early 2 2011, the com mpany has 6 61 middle managers and d 
129 ffront line em
mployees. Butt a significant resignation n comes afterwards by arround 50% (ssee Table 1),, 
whilee according tto Compdataa Surveys, the average tu urnover rate  for technolo ogy industry  in 2010 wass 
16.2%%  (Baress,  2011)..  
 
Tab
ble 1. Turnover Ratio 2010‐201
11 

Date  Level  Available Resiign Turnoveer Ratio

2010  Middle M
Manager 74 13 17.57%
% 
  Front Line  156 27 17.31%
% 
2011  Middle M
Manager 70 41 58.57%
% 
Front Line  229 124 54.14%
% 
 
Dr  Jo
ohn  Kotter,  with 
w his  thirty  years  research  have  proven  that  70%  of  all  major  changge  efforts  in
n 
organnization  fail,  because  orrganizations  often  do  no
ot  take  a  co
omprehensivve  approach  required  to o 
manaage  the  chaange  (Kotteer,  1996).  This 
T study  will 
w evaluatte  the  impllementation  of  changee 

759
 Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

management  in  Jatis  Solutions  and  provide  recommendations  to  make  the  change  successful  and 
stick.  This  study  is  limited  within  the  core  divisions  of  Jatis  Solutions  which  consists  of  Sales  & 
Marketing, Presales & Business Development, and Professional Services Divisions (see Figure 2). 
 
2. Business Issue Exploration 

Change  is  something  that  must  be  done  by  every  company  in  order  to  maintain  its  competitive 
advantage.  Pressures  to  change  can  come  from  environment  or  internal  organization.  Changes  that 
occur  in  Jatis  is  affected  by  the  environment  (market  and  technology),  and  internal  (growth  and 
collaboration). IT industry, especially for software providers, is greatly influenced by the advancement 
of  technology.  Back  in  1960s,  software  is  stored  in  a  powerful  computer  named  ‘mainframe’. 
Mainframe used primarily by bank and governmental organization for critical applications such as ERP, 
financial transaction processing, and customer statistics.  
In  the  1990’s,  mainframe  industries  was  dying  due  to  the  low  cost  of  new  Personal  Computer 
(PC)/server based hardware. In addition to its smaller size than mainframe, PC is more attractive with 
graphical  user  interface.  In  early  2000s  [Link]  introduced  software  as  a  service  (SaaS),  a 
software delivery model in which software and its associated data are hosted centrally, and accessible 
by users using a thin client, normally a web browser over the Internet. With SaaS, vendor can reduce 
the  substantial  cost  of  code  delivery  to  customer,  help  to  gain  sustainable  revenue  with  recurring‐
revenue models, potentially increase market share to the entire Internet business market with web‐
based  service  models.  In  customer  focus,  SaaS  can  reduce  internal  staff  efforts  for  software 
programming and maintenance, faster implementation, and reduce Total Cost of Ownership (TCO) for 
application services.  
 
Realizing the advantages of SaaS, the company decided to transform its business from traditional IT 
delivery  model  to  IT  service  model,  inside  the  business  strategy  “collaborative  commerce”,  an 
application platform provider that can help business partners to collaborate gaining mutual business 
benefits,  with  recurring  business  scheme.  However  changes  can’t  be  done  by  only  changing  the 
business process, but company also need to think about the effect on the organization model includes 
interconnection  between  organization  variables  so  that  stakeholders,  especially  managers,  can 
understand  “how  things  work”,  “what  causes  what”  and  so  forth  within  the  organization.  Not  less 
important is the soft factors such as culture, leadership, and motivation, also affect the success of the 
change.  It needs guidance steps from planning, implementation, to making the change stick. Skipping 
steps  only  creates  illusion  of  speed  and  never  produces  a  satisfying  result  (Kotter,  2007).  After  the 
change  was  announced  and  implemented  in  2  years,  comparing  with  change  management  best 
practices  will  be  a  best  way  to  identify  the  unforeseen  obstacles  to  change,  and  gain  solutions  to 
accelerate the successful of change. 
 
A.  Conceptual Framework 
 
Kotter  introduced  8‐steps  to  lead  change  that  help  companies  to  understand  and  manage  change 
where each steps acknowledge principle relating to people’s response and approach to change, which 
can be grouped into 5 phases. Phase 1 Planning: (1) Increasing Urgency; (2) Build the Guiding Team; 
Phase  2  Enabling:  (3)  Get  the  Vision  Right;  Phase  3  Launching:  (4)  Communicate  for  Buy‐In;  (5) 
Empower Action; Phase 4 Catalyzing: (6) Create Short Term Wins; Phase 5 Maintaining: (7) Don’t Let 
Up ‐ Consolidating Improvement; (8) Make Change Stick. 
 
Change  implementation  cannot  only  rely  on  soft  factors  such  as  leadership  and  culture,  the  hard 
factors  also  requires  for  change  which  affecting  the  successful  of  achieving  steps  in  Kotter. 
Measurement,  communication,  and  interconnection  of  business  elements  will  help  directing  the 
stakeholders to meet the change goals. This study will analyze the change implementation from the 
stage achievement, interconnection of the business elements, and program execution. 

760
 Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

 
Figure 3. Conceptual Framework 
 
B. Method of Data Collection and Analysis 
 
Since  no  specific  change  management  programs,  data  collection  where  conducted  three  times  to 
analyze  the  change  management  implementation  in  the  company.  The  first  data  collection  is  by 
interviewing with the CEO in order to understand how the management plan and enable the change 
for  the  company.  The  second  data  is  collected  by  spreading  a  survey  from  current  employees  and 
resigned  middle  managers  that  leave  after  the  change  announced  to  know  how  the  company 
communicate and empower the change to employees to buy‐in. For the last data collection, interview 
to  General  Managers  and  selected  employees  are  conducted  to  understand  how  the  company 
implement  the  change  initiatives  in  order  to  win  the  change,  as  it  requires  in  catalyzing  and 
maintaining phase. 
 
C. Analysis of Business Situation  
 
There are some gaps between the actual implementation and Kotter’s 8 steps best practice (see Table 
2). No formal guiding team is created, thus no one feel responsible to communicate the change and 
empower  the  employees  to  make  action  to  the  change.  However  it  turns  out  90%  of  the  current 
employee respondents have a will to support the change, although only 55% feel the change message 
is clear. It means that the employees believe in the company vision.  
 
Table 2. Kotter’s 8 Step of Change Practice Mapping 
 
Step Title  Theory Implementation  at  Jatis 
Solutions 
Create  Needs  In August 2010, all managers 
Urgency  75%  were  gathered  to  gain 
(Planning)  company’ support  from  middle 
s  managers by communicating 
managem the  new  strategy, 
ent to  organization restructure, and 
support  the  new  director  that  will 
change  lead the change.  
 
Create  Build the  No  formal  guiding  team 
Guiding  guiding  created,  management  was 
Coalition  team  expecting  General  Managers 
(Enabling)  to  lead  the  change  for  each 
divisions.  The  change 
implementation  was  lead  by 
the new director. 
 

761
Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

Create a  Guiding  Management has prepared a 

Vision  Team to  change  vision,  but  no 
(Enabling)  create a  strategic  initiatives  made. 
clear  The  company  immediately 
vision and  announced  the 
strategies  transformation  (skip  to  step 
for  4)  and  expecting  GMs  made 
employee  adjustment  to  the  impact 
to  that  happened  on  the 
understan divisions,  and  remain 
d the  achieving  the  targeted 
main goal  revenue. 
of the 
change 
Communic Employee  The company announced the 
ate to buy‐ to belief  change  to  all  employees  in 
in  that  September  2010,  by 
(Launching useful  communicating  the  new 
)  change is  vision,  mission,  and 
mandator organization restructure. 
y and   
sacrifices  A  survey  distributed  in  April 
is  2012  resulted  86%  current 
required  employees  believe  the 
change and 90% support the 
change,  although  the 
communication  frequency  is 
perceived  differently  by 
employees.  Only  41%  feel 
the  management/agent 
communicate  the  change 
more  than  once  in  a  month, 
38% feel once in 1‐6 months, 
and  21%  others  feel  the 
change  is  communicated 
once in the last 7 months or 
never.  Only  55%  feel  the 
change  message  is  clear, 
while  the  others  choose 
neutral or unclear. 
 
Remove  Removal  GM  weekly  meeting  were 
Obstacle  of  used  to  examine  issues  and 
(Launching obstacle,  solutions.  The  company  has 
)  e.g.  been  restructured  several 
formal  times  to  adjust  the 
structure  company’s  capability  with 
that make  the new vision. 
it difficult   
to act,  However,  middle  manager 
system  turnover  ratio  in  2011  has 
that make  increased  from  17.57%  to 
it difficult  58.57%. A survey distributed 

762
Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

to  in  April  2012  to  middle 

response, 
managers that resign in 2011 
and  resulted  65%  respondents 
discourag
feel  loss  of  self  belonging  to 
e action 
the  company,  while  survey 
from  to active employees resulted 
leaders at 
24% lost of self belonging to 
implemen
the  company  during  the 
ting  change. 
change The CEO indicated that need 
frequent  re‐alignment  to 
make  comprehensive 
obstacle mitigation.  
Create  Need to  At 2011, GMs were forced to 
short term  prepare a  adjust  the  business  process 
wins  process of  to  the  new  vision  without 
(Catalyzing producing  considering  the  organization 
)  short  elements  readiness  such  as 
term or  the  staff,  skill,  style,  and 
quick   shared value.  
wins for  At the end of 2011, the CEO 
the  lead  the  change  and  made 
changes  policies that GMs can create 
short  term  wins  for  2012  to 
prepare  the  required 
elements  for  the 
transformation.  
 
Consolidati Requirem The  company  is  still  heading 
ng  ent to  for  the  achievement  of  the 
Improvem build new  change, thus this step cannot 
ents  behavior  be mapped yet. 
(Catalyzing and 
)  practices 
into 
culture 
for long 
terms 
success. 
Managem
ent to 
focus on 
giving 
clarity to 
aligned 
vision and 
shared 
values, 
reduced 
interdepe
ndencies 
between 
areas, 
etc. 

763
 EEffendy, Tjakraa
atmadja and W
Welly /  The Indo
onesian Journal of Business Adm
ministration, Vo 3:758‐772 
Vol.2, No.7, 2013

Make the  To anchor  The  company iss  still  headin

ng 
change e  the  for  the  achieveement  of  thhe 
stick  channge  chan nge. 
(Mainttaini into  The company sh hould preparre 
ng)  cultu
ure  succcessor  programs  or  o
with new  systtems  as  early  as  possiblle 
behaaviors  to  anchor 
a the  change  intto 
rooted in  the company’s cculture. 
sociaal 
normms 
and 
shareed 
valuees 
 
Fromm  survey  thatt  were  colleccted  from  reesigned  midd dle  managerrs,  65%  respondents  feel  loss  of  selff 
belonnging to the  company, w with the mostt chosen reaasons are lossing their com mpetency an nd lose bond d 
to thee company (see Figure 4 4). This resultt shown thatt the compan ny is not too
o successful o
on managingg 
the o
obstacles afteer the change announcem ment. Restru ucturing the o organization
n without clear new roless 
and rresponsibilities, low comm munication o of the urgenccy and directtion to changge more or leess affectingg 
the  comfort 
c leveel  of  employees.  Manageers  that  previously  had  good  skills  that 
t are  neeeded  on  thee 
origin
nal business process, sud ddenly forced d to leave hiss/her skills b
behind and adjust or learrn new skills.. 
Transsformational change neeeds sacrificess, but employyees will nott make sacriffices unless  they believee 
that  useful changge  is possiblee.  These  peo ople will  tend to resist tthe change  and eventua
a lly  leave  thee 
comp pany. 

 
Figure 4. Leveel of lose self be
elonging to company factors fro
om resigned maanagers 
 
Realizzing the channge was not  communicated and conttrolled well, the CEO com me to lead thhe change inn 
the eend of 2011.  He re‐aligns the vision b by communiccating the change more ffrequent and d ask GMs too 
create  strategic  initiatives  that  supporrt  the  chan nge.  20  strategic  initiaatives  are  collected 
c byy 
intervviewing  eachh  GM  becau use  the  proggrams  often not  documeented  nor  announced  fo ormally  (seee 
Tablee 3). Robert WWaterman Jrr, Tom Peterrs, and Julien n Philips from
m McKinsey  & Company  believe thatt 
organnizational  efffectiveness  comes  from m  the  interaaction  of  se
even  factors  and  successsful  changee 
requiires attentionn to the inteerconnectedn ness of the vvariables [Palmer, 2008:1 124]. For an  organization
n 
to  opperate  effecctively,  eachh  of  the  seven  factors  within  thiss  frameworkk  must  be  aligned  and d 
conneected. Figure e 5 illustratess the alignmeent of the co
ompany’s straategic initiatives together with issuess 
found d on several factors. 
 
 
Taable 3. 20 Strategic Initiatives
 

764
 Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

N Div.   Strategic Initiatives  7S Elements 

o  
1   PI Industries Focus   Strategy  – 
MS   productivity  
2   PI Enhancement  –  Product  Strategy  – 
MS   Connector   growth  
3   PI New Service – Service A for  Strategy  – 
MS   new target market   growth  
4   PI New Service – Service B for  Strategy  – 
MS   new business   growth  
5   PI Enhancement  – Product  Strategy  – 
MS   Component   productivity  
6   PI Maintenance  System  
MS   Standardization  
7   TAF   Framework Standardization  System 
8   EPP   Partnering  with  3rd  party  Strategy  – 
for  reseller  and  productivity  
implementer  
9   EPP   Document Standardization  System 
1 EPP   Product Enhancements   Strategy  – 
0   growth  
1 BIZ   Sales Mentoring   Skill  
1  
1 BIZ   New  Product  –  Product  A  Strategy  – 
2   for Micro   growth  
1 DN Encourage  knowledge  Skill  
3   D   sharing  
1 MS Improve  administration  System  
4   U   discipline for maintenance  
1 W Product Enhancements   Strategy  – 
5   MI   productivity  
1 W Hiring  Subject  Matter  Staff  
6   MI   Experts  
1 W Partnering  with  3rd  party  Strategy  – 
7   MI   for  reseller  and  growth  
implementer  
1 PM PM Mentoring   Skill  
8   O  
1 PM PM Tool Enhancement  System 
9   O  
2 PM PM  Policy  and  Template  System  
0   O   Standardization  
 

765
 EEffendy, Tjakraa
atmadja and W
Welly /  The Indo
onesian Journal of Business Adm
ministration, Vo 3:758‐772 
Vol.2, No.7, 2013

Strateegy
Build growth and productivvity strategies :
Growth:
1. Prepare new product & services

Productivity:
1. Focus only on targeted industries
2. Partnering with 3rd parrty
3. Continuous product enhhancement
System
1. Enhance prooject management tool and Structure
methodology 1. Restructuure organization, focus on industry
2. Improve stanndardization and administraative for : (sales) andd product (delivery)
a. customer acquiring 2. Aligning business units structure
b. project implementation
c. support/maintenance Need to connsider to raise the structure level of
d. Product Shared Values
V PMO divisioon
Need to strenggthen employee engagemennt and SPORTIF (Smart, Professsional, Organization for
retention progrrams learning, Result oriented, Teamwork,
T Integrity , Fun
and Openness

Need strengthen the culturral value to be shared

Staff valuee Skill
Hire 3 Subject Matter Experts to fill the skilll gap 1. Empoweer knowledge sharing and trraining
2. Sales Meentoring
Need to hire staaffs to fill the resigned emplooyees 3. PM Menttoring
position

Styyle

Management’s leadershipp style is inspirational and

commanding. The companny needs logical and
supportive leaders to leadd the change .

 
Figure 5. Strategic Initiative A
Alignment to 7SS McKinsey 
 
Strateegic  initiativve  plans  mayy  not  be  su uccessful  if  tthe  implemeentation  is  not 
n producin ng  expected d 
resultts,  either  beecause  the  obstacles 
o aree  not  identiffied  and  evaaluated,  or  id
dentified  bu
ut  cannot  bee 
overccome.  Thesee  strategic  initiative proggrams will  bee the  short  term  t wins  to
o  meet  and  celebrate to o 
motivvate  people  supporting  the  change  as  required  on  Kotte er’s  step  6..  DICE  meassurement  iss 
conducted  to  the e  20  strategic  initiatives  to  know thee  successful  probability  and a highest  obstacles  in n 
the eexecution. Figgure 6 illustrrates the meeasurement  result: only  4 of 20 or 2 20% program ms are in thee 
Win  ZZone.  The  biggest 
b threaat  is  C1  or  top  level  com
mmitment  (ssee  Table  4)).  Lack  of  resources  and d 
changging  priorityy  of  top  levvel  support  became  thee  most  com mmon  issues.  Several  prrograms  aree 
postpponed  becau use  team  ressigned  and  no  n replacem ment,  or  simp ply  because  the  top  leveel  shift  theirr 
focuss to another important isssue. 
 

 
Figu
ure 6. DICE Scorre Diagram of Sttrategic Initiativves Programs 
 
 
 
 
 
 

766
 Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

 
 
 
 
 
Table 4. DICE Measurement Result of Strategic Initiatives Program 2012 
 
Program  DICE Scores  Tot Actual 
Number  al  Outcom
DIC es 
E 
D I C C E
1  2 
1  2  3  3  2  1  17  20% 
Postpon
ed 
2  4  4  4  3  3  26  0% 
Postpon
ed 
3  2 3 3 2 2 18 20%
Postpon
ed 
4  4  3  3  2  2  20  20% 
5  2 3 3 2 1 17 40%
6  2  3  3  2  1  17  20% 
Postpon
ed 
7  2 3 3 2 2 18 100%
8  3  3  3  2  1  18  0% 
Postpon
ed 
9  3 2 3 2 3 18 70%
10  1 3 3 2 4 17 60%
11  1  1  1  2  2  9  70% 
12  1  3  3  2  1  17  20% 
Postpon
ed 
13  2  3  3  2  1  17  60% 
14  1  2  2  1  1  11  100% 
15  2  1  2  3  3  14  70% 
16  4 3 3 2 1 19 20%
17  4  3  3  2  1  19  20% 
18  4  3  4  2  2  22  0% 
Postpon
ed 
19  1  1  1  2  1  8  100% 
20  1  1  1  2  3  10  100% 
Total Each  4 5 5 4 3  
Elements  6  1  4  1  6 
Total Actual Outcome Percentage for Q1  45.5% 
 

767
 EEffendy, Tjakraa
atmadja and W
Welly /  The Indo
onesian Journal of Business Adm
ministration, Vo 3:758‐772 
Vol.2, No.7, 2013

3. Bu
usiness Solu
ution 

 
Lookiing  at  the  situation  in  Jaatis,  several  issues  can  be 
b found  onn  each  changge  stage  (see  Figure  7,).. 
Thesee issues mayy happen beccause the company is nott separating between iniitiatives that support thee 
changge  and  stand dard  work  programs. 
p Noo  formal  guiiding  team  cause 
c no  people  feel  responsible  too 
makee sure the change is on trrack and build the changee culture. To overcome th he finding isssues, severall 
solutions are prop posed on Tab ble 5. 
 

 
Figure 7. Change Managgement Problem
m Map 

Table 5. Propossed Solutions 
 
No  Sollution Proposed  Activities &  Expeccted 
Outcome
1  Leaadership  Proposed Activities
andd  ƒ CEO to o assign form
mally manageers 
readiness  who w will be the guuiding team aand 
for change  responsible for en nsuring that 
changges are sustained 
ƒ CEO to o persistently guiding thee 
managgers to be aggent of changge 
capab ble of leadingg and 
facilitaating the transformation n 
ƒ Contin nuous leaderrship and 
regeneration proggram for 
managgers and employees 
ƒ Managers to build d a culture off 
coopeeration/collegiality 
o Team work 
T
o Reflective pra
R actice 
o Continual imp
C provement aand 
leearning 
o Responsivene
R ess to changee 
Expected Outcome 
ƒ Same urgency leve el amongs thhe 
managgement and managers 
ƒ Formeed a strong in ntegrity and 
comm mitment guidiing team 
ƒ Formeed a leadersh hip and 
regeneeration cultu ure 
2  Deffining  Proposed Activities 
orgganization  ƒ Managers to devvelop clear 

768
Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

interventions strategic initiatives and define 
detail activities/procedures to 
be done by the staff 
ƒ Managers to acquire and make 
it available the required 
resources and infrastructure to 
support the change 
ƒ Managers to review and/or 
revise policies and procedures 
as required for work activities 
that need specific action 
requirements due to this 
organizational change 
ƒ Managers to do regular review 
of the strategic initiatives by 
using DICE tools to prevent and 
overcome any obstacle that 
may interfere the 
implementation 
Expected Outcome 
ƒ Obstacles towards the change 
are reviewed and prevented 
ƒ Formulate well planned strategic 
initiatives.  
ƒ Strategic initiatives are treated as 
projects, with clear target 
outcome, documentation, and 
procedures/activities.  
3  Clarity of  Proposed Activities 
purpose  ƒ Manager to conduct intense 
periods of staff consultation to 
establish the sense of purpose 
and urgency established and 
recognized the stages of change 
ƒ CEO to inspire Managers and 
staff to move, make the needs 
for real change 
Expected Outcome
ƒ Same urgency level among the 
employees 
4  Strategic  Proposed Activities 
initiative  ƒ Managers to conduct regular 
alignment  alignment with both CEO and 
staff. Develop a communication 
plan and regular meeting with 
the staff. Exchange regular and 
up to date information about the 
transformation in  a pro active 
and open manner 
ƒ Managers to conduct 
comprehensive assessment on 
any resistance and obstacle for 
the change  
ƒ HR to synergize strategic 

769
Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

initiatives to manager’s KPI 
Expected Outcome
ƒ Same understanding of the 
change message among the 
management, managers, and 
employees 
ƒ Formally reviewing the initiatives 
to sense any resistance and 
obstacle. 
5  Connectedness Proposed Activities
ƒ Overcome resistance to change, 
identify and promote 
relationship among division, 
encourages matching of 
individuals 
ƒ Connect people to each other 
through shared experience, 
strengthened relationships, 
shared a common purpose, and 
storytelling in an informal way of 
conversations. 
Expected Outcome 
ƒ Continuous removing obstacles  
ƒ Reduce employee resistance to 
the transformation 
6  Quick wins Proposed Activities 
ƒ Prioritize initiatives; develop 
short term realistic milestone or 
interim goals 
ƒ Make appropriate celebration on 
any milestone achievement    
Expected Outcome 
ƒ Encourage quick wins action and 
implementation 
ƒ Encourage employee motivation 
towards the success of the 
transformation 
7  Consolidating  Proposed Activities 
performance  ƒ Continually monitoring plan, 
improvement  implement, review, and improve 
cycle 
o Work process improvement 
o Staff development to create 
a cultural responsiveness 
o Review achievement 
regularly 
o Mitigation resistance factor 
ƒ Consider the development of a 
retention strategy for key 
personnel if risk of losing them is 
high 
ƒ Consider implementation of 
appropriate rewards and 

770
 Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

recognition for key contributors 
Expected Outcome
ƒ Employee engagement and 
retention program is built. 
ƒ Higher employee morale 
8  Stengthen  the  Proposed Activities
company’s  ƒ HR to re‐promote corporate 
culture  culture (SPORTIF) to all 
employees and managers 
ƒ HR to create continuous building 
culture programs with interesting 
rewards and recognition. 
ƒ HR to align corporate culture 
with management practices and 
KPI 
Expected Outcome 
ƒ Company’s culture value become 
shared value 
ƒ Higher employee morale 
 
4. Conclusion and Implementation Plan  

Based on the analysis, the most crucial issues of change management in Jatis Solutions that make the 
implementation unaligned were the different level of urgency within the organization, lack of change 
agent skills, and weak support from HR in building the formal change management [Link] 
change implementation must be developed by strengthening the readiness to change is strong in top 
level such as re‐alignment of the urgency in managerial level, prepare change agent skills and build a 
formal change management program together with HR. Then the company should work the change 
together  with  front  line  employees,  increase  the  employees’  motivation,  and  synergize  the  new 
culture and change management programs to performance indicator to make the change stick. Table 
6 illustrates the proposed implementation plan start from Q2 2013.   
 
Table 6. Proposed Implementation Plan 2013 

Mon Program  Involved  PIC 

th  Person/Unit  
Apr    Leadership and  BoD, GMs and  CEO 
readiness for  HR 
change 
May  Clarity of  Managers and  Change 
purpose  change agents  agents 
  Defining  Managers and  Managers 
organization  Staff 
interventions 
Jun  Strategic  CEO,  Managers 
initiative  Managers, 
alignment  Staff, and HR 
  Quick wins  Managers,  Managers 
change agents  and 
and staff  change 
agents 
  Connectedness  Managers,  Change 
change agents,  agents 

771
 Effendy, Tjakraatmadja and Welly /  The Indonesian Journal of Business Administration, Vol.2, No.7, 2013:758‐772 

and staff 
Oct  Consolidating  Managers and  HR
performance  HR 
improvement 
  Strengthen the  HR  HR 
company’s 
culture 
. 
References 
 
[Link],  n.d.,  Leading  Change,  n.d.,  Quoted  on  18    April  2012  from 
[Link]
Bares,  Ann,  2011,  2010  Turnover  Rates  by  Industry,  March  2010.  Quoted  on  13  March  2012  from  
[Link]
Bookman,  A.  (2010).  Time  to  revitalize  your  PMO?  Information  Management,  20(4),  13.  Retrieved 
from [Link]
Chammas,  Angela,  n.d.,  Leading  Organizational  Transformation  –  Understanding  Employee  Loss 
During  Transformation,  n.d.  Quoted  on  26  March  2012  from 
[Link]
Loss‐During‐Transformation&id=4022543 
Fuda,  P.,  2009,  Organisational  Transformation:  Creating  Alignment  from  the  Outside‐In,  2009. 
Quoted  on  26  March  2012  from 
[Link]
Gens, Frank, 2010, IDC Prediction 2011: Welcome to the New Mainstream,  December 2010,  Quoted 
on  17  December  2011  from 
[Link]
[Link] 
Glowa,  T.,  2001,  Examining Starbucks  using the  7s  method, September  2001.  Quoted  on  26  March 
2012 from [Link]
Jatis Company Profile 2012, unpublished document. 
Jose Angelo Santos, d. V., Wainer da Silviera, e. S., & Carlos Alberto, P. S. (2008). Project management 
office (PMO) ‐ principles in practice. AACE International Transactions, , PM71‐PM79. Retrieved 
from [Link]
Kotter, J.P., 1996, Leading Change, Boston: Harvard Business School Press. 
Kotter, J.P., 2002, The Heart of Change, Boston: Harvard Business School Press. 
Kotter, J.P., 2007, Leading Change: Why Transformation Effort Fail, Hardvard Business Review: Best of 
HBR, January 2007, 1‐10. 
Lim,  Alvin,  n.d.,  Saas:  Business  Myth  or  Reality,  n.d.,  Quoted  on  17  December  2011  from 
[Link]
+Business+Myth+or+[Link] 
Palmer,  I.,  Dunford,  R.,  and  Akin,  G.,  2008,  Managing  Organizational  Change,  McGraw‐Hill 
International Editions, 2nd Edition. 
Reardon, K.K, Reardon, K.J., Rowe A.L., n.d., Leadership Styles for the Five Stages of Radical Change, 
n.d., Quoted on 10 May 2012 from [Link]
Sirkin, H.L., Keenan, Perry, and Jackson, Alan, 2005, The Hard Side of Change Management, Harvard 
Business School Press. 
[Link],  2001,  Software  as  a  Service:  Strategic  Backgrounder,  February  2001,  Quoted  on  17 
December 2011 from  [Link]
[Link], n.d, 7‐S Framework of McKinsey, Quoted on 17 December 2011 from 
[Link]
Williams, Alex, 2010, Saas Market Grows Spectacularly to the Detriment of the IT Kings, July 26 ,2010, 
Quoted  on  17  December  2011  from  [Link]
providers‐challenge‐the‐[Link]  

772