Implementing HRs Strategic Role: A Seven-Step Model
How should strategy be implemented in our firm?
-
Breadth (amplitud): enfocarse en ms que finanzas, sino tambin en
performance drivers, key success factors
Causal flow: series of linkages among financial and nonfinancial
determinants of firm performance (lgica causal), hace que los
gerentes aprecien la importancia de otro tipo de indicadores adems
del financiero
Strategic HR deliverables: outcomes of the HR architecture that serve to
execute the firms strategy. Tipos: performance drivers (people-related
capabilities or assets, such as employee productivity or employee
satisfaction) and enablers (reinforce performance drivers, example: if a firm
identifies employee productivity as a core performance driver, then reskilling might be an enabler)
7 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL ROL ESTRATGICO DE HR
1. Clearly define business strategy: los objetivos estratgicos no
deben ser genricos, puesto que los empleados no sabran qu
acciones tomar para lograrlos, o peor an no reconocen los
objetivos como nicos a su firma. The key is to state the companys
goals in such a way that employees understand their roles, and the
organization knows how to measure its success in achieving them
2. Build a Business Case for HR As a Strategic Asset: Human
resource professionals need to build a clear business case for why
and how HR can support the strategy. That business case must
include a recommendation for the implementation or expansion of a
HighPerformance Work System (HPWS).
3. Create a strategy map: Develop a strategy map that illustrates
how the company creates customer value essentially a diagram of
the value chain; the mapping process should involve managers from
all functions across the organization
4. Identify HR deliverables within the strategy map: which HR
deliverables (performance drivers and enablers) support the firmlevel performance drivers depicted in the strategy map. For example,
if your firm decides that achieving a short research and development
cycle requires employee stability (baja rotacin), you will want to
design HR policies that encourage stability
5. Align the HR architecture/system with HR deliverables: Your
companys HR architecture must be designed to allow HR to deliver
the training, recruiting and retention goals necessary for the company
as a whole to achieve its strategic goals.
Figura: In step 3, you identified R&D cycle time as an important
performance driver. In step 4, you identified employee stability as the
HR deliverable that enables that performance driver. In step 5, you
might identify market rewards and career opportunities as HR system
elements that ensure employee stability and thus improve R&D cycle
time
Misalignment between the HR system and the strategy
implementation system can actually destroy value
6. Design the strategic HR measurement system: Develop valid
measures of the HR deliverables required to meet your strategic
objectives. Take the example of employee stability. There are several
ways stability can be measured. You will have to define who is a
senior staffer (perhaps those with more than five years of professional
experience) and what you mean by stability (perhaps all turnover or
only voluntary turnover, but not promotions). The HR measurement
system you develop will become your HR Scorecard. The more
sophisticated the measurement system, the greater the eventual
benefits
7. Implement management by measurement: it requires
considerable change and flexibility; the process is not just a one-time
event. HR leaders must regularly review the HR deliverables theyve
defined in order to be sure that these drivers and enablers remain
strategically significant
Creating The HR Scorecard
Developing an HR measurement system
1. Identifying HR deliverables (entregables): to identify and measure
the HR deliverables that support corporate strategy; must have
clear implications on the overall performance
2. High- performance work system: with the intent of implementing
strategy through the HR deliverables present the proportion of
achievement on each element, although it is also possible to indicate
whether or not each element is either up to standard with a toggle
(palanca) indicating red (below standard), yellow (marginal), or green
(meets standard). In an HPWS each element of the HR system is
designed to maximize the overall quality of human capital throughout
the organization.
ejemplo! For Sears, the deliverable was making Sears a compelling
place to work. The HR systems behind the transformation were
recruiting, training, performance and compensation structures for
example, a reward structure that recognized employee ideas and
innovations
3. Identifying HR system alignment: measure how well its HR system
is aligned to its strategic goals. This process helps you understand the
exact HR deliverables required to create value in the organization,
which in turn indicates specific elements of the HR system that must
reinforce one another in order to produce those deliverables,
connecting them in this way highlights the cause-and-effect
relationships needed to support HRs contribution to firm performance
4. Identifying HR efficiency measures: The final step in developing the
measures for an HR Scorecard is to identify the exact tasks at which
HR must be efficient to support the companys strategic goals. Two
categories: core efficiency measures represent significant HR
expenditures (gastos) that make no direct contribution to the firms
strategy implementation, they are legitimately considered expenses
rather than human-capital investments, ejemplo: workers
compensation cost per employee; strategic efficiency measures
assess (evalua) the efficiency of HR activities and processes designed
to produce HR deliverables, these expenditures can each be thought
of as investments that would yield considerable strategic value,
ejemplo: cost per hire, cost per trainee hour
2 and 3 are leading indicators; 1 and 4 are lagging indicators for HRs
performance
leading ind: predicen un evento
lagging ind: que sigue un evento
The Scorecard consists of measurements of: HR deliverables, HR policies,
processes and practices, HR system alignment, and HR efficiency.
The HR scorecard needs to emphasize HRs value creation, only in this way
can the human resource management system strengthen HTs strategic
influence in the organization overall
Balancing cost control and value creation measures helps HR managers to
avoid a mistake: the tendency to focus on the benefits of HRs strategic
efforts while ignoring the costs of those benefits
Benefits of the HR scorecard:
-
It reinforces the distinction between HR doables and HR deliverables
(deliverables influence strategy implementation, and doables do not)
It enables you to control costs and create value
It measures leading indicators
It assesses HRs contribution to strategy implementation and,
ultimately, to the bottom line
It lets HR professionals effectively manage their strategic
responsibilities
It encourages flexibility and change
- Empresa de recursos y una ventaja
competitiva sostenida
Barney Firm Resources and Sustained Competitive Advantage (1991) Journal of Management
Vol 17 No 1
- Para las empresas se ha convertido en una importante rea de
investigacin en el campo de la gerencia estratgica comprender las
fuentes de ventaja competitiva sostenida
- Este trabajo ha intentado describir las condiciones ambientales que
favorecen los altos niveles de rendimiento de las empresas
- Esta labor ha adoptado dos supuestos simplificadores. En primer
lugar, estos modelos medioambientales de ventaja competitiva han
asumido que las empresas dentro de una industria son idnticos en
trminos de los recursos estratgicamente relevantes que controlan y
las estrategias que persiguen. Segundo, estos modelos suponen que
debera desarrollar la heterogeneidad de recursos en un sector o
grupo
- No hay duda de que estas dos hiptesis han sido muy fructferos en
clarificar nuestra comprensin del impacto del entorno de la empresa
en el rendimiento
- La homogeneidad y la movilidad de recursos y una ventaja
competitiva sostenida imaginar una industria donde las empresas
poseen exactamente los mismos recursos. Esta condicin sugiere que
las empresas tienen todas las mismas cantidades y tipos de
estratgicamente
relevante
fsico,
humano,
y
el
capital
organizacional.
- Algunos autores han sugerido que una ventaja competitiva
sostenida es simplemente una ventaja competitiva que dura un largo
perodo de tiempo del calendario
- Una empresa que goza de una ventaja competitiva sostenida
pueden experimentar estos cambios importantes en la estructura de
la competencia, y pueden ver sus ventajas competitivas anuladas por
tales cambios.
- Esta conclusin sugiere que la bsqueda de fuentes de ventaja
competitiva sostenida debe centrarse en firme la heterogeneidad de
recursos y la inmovilidad.
- Una empresa debe tener cuatro atributos: (a) debe ser valiosa, en el
sentido de que aprovechan las oportunidades y/o neutraliza las
amenazas en el entorno de una empresa, (b) debe ser nico entre la
empresa, la competencia actual y potencial (c) debe estar
imperfectamente imitable, y (d) no puede haber sustitutos
equivalentes estratgicamente para este recurso que son valiosos
pero tampoco rara o imperfectamente imitable.
Valiosa.- Permiten crear o implementar estrategias que mejoran la
eficacia y la eficiencia explotando oportunidades y neutralizando
amenazas
Deben ser recursos nicos.- Deben ser poco comunes. Es decir si los
poseen tambin los competidores, no ser una fuente de ventaja
competitiva
Difcilmente imitables.- los competidores no pueden obtenerlos.
Ejemplo: la cultura de la empresa
No son sustituibles.- no son reemplazables por otros recursos o
combinacin de stos.
- Los recursos son valiosos cuando permiten que una empresa para
concebir o aplicar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia. El
tradicional "fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas"
modelo de resultados de las empresas, sugiere que las empresas son
capaces de mejorar su rendimiento slo cuando sus estrategias,
aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas.
- Algunas estrategias requieren una combinacin particular de capital
fsico, capital humano y capital organizacional recursos para aplicar.
- No es difcil ver que valiosos y nicos recursos organizacionales
pueden ser una fuente de ventaja competitiva. De hecho, las
empresas con esos recursos estratgicos suelen ser innovadores,
porque ellos sern capaces de concebir y emprender estrategias que
otras empresas no podan concebir
-La relacin entre el recurso a la heterogeneidad y la inmovilidad;
deben ser valiosos, ser nico, no ser imitable, y no son sustituible.
Este marco puede ser aplicado para analizar el potencial de una
amplia gama de recursos firme a ser fuentes de ventaja competitiva
sostenida.
-De hecho, este enfoque afirma que no slo son empresas
intrnsecamente histricas y entidades sociales, pero que su
capacidad para adquirir y explotar algunos recursos depende de su
lugar en el tiempo y en el espacio.
- El ltimo requisito para que una empresa los recursos a ser una
fuente de ventaja competitiva sostenida es que no debe haber ningn
equivalente estratgicamente los recursos valiosos que son raras o
no imitable
-Sustituibilidad puede tomar al menos de dos formas. En primer lugar,
aunque puede no ser posible para una empresa para
imitar los recursos de otra empresa exactamente, puede ser capaz de
sustituir un recurso similar que le permite concebir y aplicar las
mismas estrategias
- Por ejemplo, una empresa que busca duplicar las ventajas
competitivas de la otra empresa imitando que otra empresa de alta
calidad del equipo de gestin superior a menudo ser imposible
copiar ese equipo exactamente. Sin embargo, es posible que
este fum para desarrollar su propio equipo de alta gestin. Aunque
estos
dos
equipos
sern
diferentes
stas
pueden
ser
estratgicamente equivalentes y por lo tanto se sustituye el uno para
el otro.
-En lugar de ser contradictorio, el recurso basado en el modelo de
gestin estratgica sugiere que la teora de la organizacin y
comportamiento organizacional puede ser una rica fuente de
descubrimientos y teoras sobre raros, no imitable, y no son
sustituibles recursos en las empresas
-Los gerentes son importantes en este modelo porque son capaces de
entender y describir el rendimiento econmico potencial de
dotaciones de una empresa. Sin ese anlisis gerencial, la ventaja
competitiva sostenida no es probable. Este es el caso aunque los
conocimientos necesarios para describir que el talento humano en
cualquier organizacin son nico, imperfectamente imitable, y no
sustitutivos. De hecho, puede darse el caso de que un administrador
o un equipo directivo de empresa es un recurso que tiene el potencial
para generar ventajas competitivas sostenidas.
LAS PERSONAS ANTES QUE LA ESTRATEGIA: NUEVO
ROL PARA EL CHRO Charan Barton & Carey, D.
-
Los negocios no crean valor, las personas s. Actualmente hay CEOs que
estn aislados e insatisfechos con su CHRO y la funcin del rea de
Recursos Humanos en general. Los CEOs consideran el capital humano
como un reto, pero no lo consideran tan importante dentro de la
compaa.
Es momento de que RRHH haga el salto que Finanzas hizo y se vuelva un
verdadero socio del CEO. Gestionar los recursos humanos debe ser igual
de importante que gestionar los recursos financieros.
Es rol del CEO cambiar esto y elevar al CHRO para que se vuelva un
aliado estratgico, elevar al CHRO significa redefinir su trabajo y
adoptar el mecanismo G3 (CEO + CFO + CHRO), esto permitir al
CHRO ser parte central de las decisiones corporativas.
NUEVO CONTRATO ENTRE EL CEO Y EL CHRO
-
La lectura propone tres actividades cruciales que debe realizar un CHRO y
que, lamentablemente, no muchos CHROs en la vida real hacen.
1) PREDECIR RESULTADOS: Significa sopesar la sintona entre el
manager y los factores externos y las oportunidades. Ej: qu tan
resiliente ser cuando la economa no funcione bien y cmo se
adaptar a la digitalizacin.
Debe definir y anticipar lo que un puesto en particular necesita y asignar
a la persona calificada que cumpla con todos los requisitos para el
puesto.
El coaching es una gran ayuda sobre todo cuando se enfoca una o dos
cosas que impiden al colaborar a alcanzar su potencial.
El CHRO debe tomar la iniciativa e identificar las brechas entre
conductas y habilidades.
Debe enfocarse en primer lugar en el plan de reclutamiento y en
segundo lugar en el presupuesto de seleccin.
El CHRO debe ser capaz de realizar predicciones sobre la competencia y
sobre posibles competencias. Debe poseer informacin sobre las
decisiones claves de la competencia, como sus estrategias y decisiones
sobre RRHH.
2) DIAGNOSTICAR PROBLEMAS:
Un CHRO debe ser capaz de identificar por qu la organizacin no est
desenvolvindose adecuadamente, para que un CEO no busque un
consultor externo y obtenga ese anlisis de su CHRO.
El CHRO debe trabajar en conjunto con el CFO y el CEO para examinar
las causas de los problemas, que usualmente son problemas de las
personas.
El CHRO debe ser capaz de diagnosticar cmo funcionan las partes de
un sistema y como trabajan sistemticamente para identificar cuellos de
botella.
Debe buscar a aquellos colaboradores que sean creadores de energa y
desarrollarlos.
3) TOMAR ACCIONES:
El CHRO tiene que ser flexible con su capital humano y debe estar listo
para tomar acciones que creen valor.
Debe buscar personas que sean creadores de valor en el futuro.
Juzgar a las personas debe ser una habilidad especial del CHRO.
El CHRO debera dar feedback una vez al mes, ya que el tiempo
reducido entre acciones y feedback pueden incrementar la motivacin y
mejorar las operaciones.
QU NO DEBERA HACER EL CHRO
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El nuevo contrato del CHRO debera indicar qu es lo que no debe hacer.
Algunas funciones administrativas de Recursos Humanos como gestin de
beneficios pueden ser asignadas al CFO.
Las compensaciones suelen ser competencia de Recursos Humanos, sin
embargo sera mucho ms ventajoso y tendra un mayor impacto si CEO y
CFO se ocupan de ese tema tambin.
EL AJUSTE DEL CHRO
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La actuacin del CHRO debera ser medida por resultados ms cercanos a
los ingresos, utilidades marginales, reconocimiento de marca o cuota de
mercado.
El CHRO puede aadir valor moviendo a una persona clave de un puesto
a otro y mejorando su desempeo.
CREANDO EL G3
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El CEO debe crear un triunvirato en el top de la organizacin que incluya
al CFO, al CHRO y al CEO. De esa manera se vincularn aspectos
financieros con las personas que los producen. De esta manera se puede
tener visiones amplias de ambas reas lo cual ayudar al equipo a
identificar aspectos organizacionales y predecir el desempeo de la
empresa.
Es el G3 el que crea la conexin entre la organizacin y los resultados de
la empresa.
REUNIONES REGULARES DEL G3
Medir la temperatura semanalmente: Se deben reunir una vez a la
semana para discutir seales prematuras de alerta. No es necesario que la
reunin sea fsica, tambin puede ser una videoconferencia, con el pasar del
tiempo se puede llegar a terminar esas reuniones en 15 o 20 minutos.
Viendo hacia adelante mensualmente: G3 debera pasar un par de
horas al mes resolviendo situaciones hacia 4 u 8 trimestres en adelante.
La planificacin de tres aos fuera: Es comn que las empresas se
pongan una visin y objetivos a alcanzar a tres aos y que decidan sus
proyectos y dnde invertir el capital a miras de lograr esa visin. Deben
incluir en esa planificacin en primer lugar cuestiones del personal de la
empresa y luego discutir las estrategias.
NUEVOS CANALES DEL LIDERAZGO DE RECURSOS HUMANOS
Existe un temor por parte de los CEOs de elevar a sus CHROs a un
aliado estratgico, esto porque creen que no estn preparados para
temas que no estn relacionados a contratar personal, despedirlos,
recompensarlos, etc.
Por eso la solucin es crear un nuevo camino para los lderes de RRHH
donde puedan cultivar ideas inteligentes de negocio y a personas
inteligentes tambin.