Максим Батырев

Игорь Манн
Анна Турусина

Согласовано!
Как повысить доходы компании,
подружив продажи и маркетинг

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2016
УДК 658.8
ББК 65.291.33
Б28

Батырев, Максим Валерьевич

Б28 Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив
продажи и маркетинг / Максим Батырев, Игорь Манн,
Анна Турусина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. —
176 с.
ISBN 978-5-00057-797-4

Между отделами маркетинга и продаж нередки споры, из-за

которых компания в целом теряет прибыль. Эта книга призвана
помочь распознавать и вовремя тушить конфликты. Можно сра-
зу прикинуть сколько будет стоить каждая из 25 предложенных
мер, кому ее поручить и сколько времени займет исполнение.
В конечном счете от согласованных действий двух отделов
зависит прибыль компании.
Для руководителей и персонала отделов маркетинга и про-
даж, коммерческих директоров, руководителей компании
и собственников бизнеса.

УДК 658.8
ББК 65.291.33

Все права защищены.

Никакая часть данной книги
не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
Правовую поддержку
издательства обеспечивает
юридическая фирма «Вегас-Лекс»

ISBN 978-5-00057-797-4 © Максим Батырев, Игорь Манн,

Анна Турусина, 2016
© Оформление. ООО «Манн,
Иванов и Фербер», 2016
Содержание

От партнера издания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
От авторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРЫ
1. Еженедельные встречи СМО и ССО . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. Совместное обучение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3. Опрос служб маркетинга и продаж . . . . . . . . . . . . . . . 37
4. Общие собрания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5. Выход маркетинга в поля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6. Ротация кадров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
7. Пересмотр процесса планирования маркетинга . . . . . . 56
8. Совместная конкурентная разведка . . . . . . . . . . . . . . 60
9. Одно помещение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
10. «Последнее предупреждение…» . . . . . . . . . . . . . . . . 70
11. Один руководитель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ФУНКЦИОНАЛЬНО ПОЛЕЗНЫЕ МЕТОДЫ

12. Единое определение маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . 81
13. Словарик терминов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
14. «Кто есть кто в маркетинге» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
15. Тренинг «Маркетинг для немаркетеров» . . . . . . . . . . 99
16. Манифест полезности маркетинга . . . . . . . . . . . . . 103
17. Заявка отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
18. «Дерево инструментов» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
19. «Воронка продаж» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
20. Прозрачная модель запуска новинок . . . . . . . . . . . . 123
 Содержание
6
ОТКРЫТОСТЬ И ПРОЗРАЧНОСТЬ
21. Информационные рассылки . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
22. Горячая линия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
23. «Топ-5» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
24. «90 дней» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
25. Визуализация плана продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Приложение 1. Лучшие инструменты отдела продаж . . . . 156
Приложение 2. Определения маркетинга . . . . . . . . . . . 158
Об авторах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
От партнера издания

Задача повышения эффективности взаимодействия

отделов маркетинга и продаж волнует практиче-
ски всех предпринимателей. Это подтверждается
множеством вопросов на семинарах и мастер-
классах как от «стартаперов», так и от опытных
руководителей устоявшегося бизнеса. В текущей
экономической ситуации пришло время подвер-
гнуть детальному внутреннему аудиту ключевые
бизнес-процессы. Задачи маркетинга и продаж
лишь на первый взгляд разные: у сотрудников этих
отделов отличаются характер, KPI, компетенции,
опыт, амбиции. Маркетологи креативны и при
этом мыслят стратегически и более долгосрочно.
Продавцы конкретны, их волнует результат «здесь
и сейчас». Сложившиеся сейчас в бизнесе и техно-
логиях условия, которые не прощают внутренней
неэффективности, позволяют вместе с тем изме-
рить вклад в успех компании каждого подразделе-
ния и каждого сотрудника.
При качественном, комплексном подходе к взаи-
модействию маркетинга и продаж, при опреде-
ленной политической воле руководства наладить
эти процессы вполне возможно, и книга поможет
в этом. Очень важно, что она представляет собой
готовые инструкции к действию, выведенные из
практики. Потратив всего десять минут на чтение
 Согласовано!
8
соответствующего раздела, можно тут же решить,
как быстро и точечно нужно действовать.
С приходом цифровых технологий граница между
продажами и маркетингом несколько размывает-
ся: есть общий процесс, который можно описать
как развитие бизнеса, или business development.
В интернет-магазине нет как таковых продаж:
клиента «ведёт» цифровой маркетинг, от строки
в поисковике до совершения покупки. А в high-level
сегменте сложных B2B услуг почти нет маркетинга:
ты продаешь эксперта или команду с уникальным
профессиональным опытом. Для роста бизнеса
важно качественное взаимодействие маркетинга
и продаж, и для этого требуются три составляю-
щие: люди, процессы и технологии. В книге в пер-
вую очередь речь идет о людях и процессах; о тех-
нологиях говорится мало, но все мыпонимаем, что
записывать идеи в блокнот — это прошлый век.
Есть один важный момент: ничего не будет рабо-
тать, пока не сформируется привычка, поддержи-
ваемая технологическим процессом. Посмотрите,
как в вашей компании устроены документооборот,
коммуникация между сотрудниками — наверня-
ка после прочтения этой книги вы увидите места,
которые можно усилить. Сделайте предлагаемые
авторами процессы частью ритма вашего бизнеса
и закрепите технологическими решениями. Начать
можно с уже имеющихся, например простых общих
файлов OneNote в корпоративном файловом хра-
нилище OneDrive или удобного решения для обще-
ния сотрудников Skype для бизнеса, а продолжить
От партнера издания
9
настройкой и оптимизацией бизнес-процессов
с помощью корпоративного портала на Sharepoint
и CRM-решения. Мы уверены, что дружба марке-
тинга с продажами при поддержке IT способны
на многое!

Арсений Тарасов,
директор департамента по работе
с крупными корпоративными клиентами
и партнерами Microsoft Россия
От авторов

Максим Батырев
Мне как человеку, который несколько последних
лет работал директором по продажам, иногда
очень сложно понять, для чего маркетологи многих
российских организаций реализуют те или иные
проекты.
Я вижу очередную классную рекламу, на которую
явно был потрачен не один миллион рублей, —
и у меня не возникает желания купить рекламируе-
мый продукт.
Я вижу в социальных сетях страницу бренда, у ко-
торой несколько десятков тысяч подписчиков,
но под каждым постом не больше десяти «лайков».
Уже из-за этого мне не хочется становиться клиен-
том этой компании.
Я читаю авторские рассылки многих консалтинго-
вых компаний, но меня даже не пытаются зацепить
как клиента и что-нибудь мне продать.
Я посещаю бизнес-завтраки с приглашенной за-
падной бизнес-персоной, организованные каким-
нибудь известным брендом, но и там не ста-
новлюсь его приверженцем. Все это наводило
меня на мысль, что маркетологи не хотят решать
От авторов
11
проблему продаж, а идут по своему, порой странно-
му и непонятному для меня пути.
А когда я начинаю спрашивать маркетологов, для
чего они затевают тот или иной проект, то слышу
самые разнообразные ответы, но все они сводятся
к одному.
— Ну как же? Мы снимем этот фильм, выложим
на YouTube, люди будут смотреть его и потом
узнавать наш бренд. Мы делаем это ради узна-
ваемости бренда!
— Мы сделаем классную креативную рекламу
в аэропортах, люди будут пить кофе и смотреть
на нашу рекламу. Мы делаем это ради продви-
жения торговой марки!
— Мы запустим конкурс федерального масштаба,
мы будем привлекать людей в нашу бонусную
программу, у нас будет собственный брендбук,
мы разработаем систему лояльности бренду, мы
будем греметь на всю страну!

Услышав все это от родного маркетинга, руководи-

тель коммерческого отдела, менеджер по продажам
и другие сотрудники, которые напрямую работают
с клиентами, снова тяжело вздыхают и идут делать
свою непростую работу — продавать продукт ком-
пании. Продавать и думать, что маркетинг опять
им не помогает.
Маркетинг занимается своим делом,
а продажи — своим.
 Согласовано!
12
Но ведь так не должно быть! Именно здесь и воз-
никает вечный конфликт между продавцами
и маркетерами: продавцы снова недовольны
идеями маркетинга, который «так далек от на-
стоящих клиентов», а маркетологи недовольны
продавцами: они-де «губят на корню все гениаль-
ные идеи».
Одна из самых гениальных цитат, характеризую-
щих конфликт продаж и маркетинга, — высказы-
вание Дэна Кеннеди из книги «Жесткий директ-
маркетинг»*:

«ЗАДАЧИ КРУПНОЙ КОМПАНИИ

В МАРКЕТИНГЕ И РЕКЛАМЕ
1. Ублажить/успокоить совет директоров (в ко-
тором почти никто не смыслит в маркетин-
ге и рекламе, но каждый много чего об этом
думает).
2. Ублажить/успокоить акционеров.
3. Выглядеть подобающе и пристойно для СМИ.
4. Иметь фирменный стиль.
5. Выигрывать призы за рекламу.
6. Ну и продать что-нибудь.

ВАШИ ЗАДАЧИ
1. Что-нибудь продать. Поскорее».

* М. : Альпина Паблишер, 2014.

От авторов
13
На мой взгляд, плох тот маркетинг, который не вли-
яет на увеличение продаж. А маркетолог, который
создал классный (по его мнению) продукт, не за-
служивает похвалы, если этот «классный» продукт
не принес нам дополнительных денег.
В начале 2015 года мы встретились с Игорем
Манном, и я, немного опасаясь за свою жизнь
и здоровье, изложил свою точку зрения лучшему
маркетеру страны… Зажмурив глаза в ожидании
удара, я услышал слова Игоря: «Ты прав, Максим.
Маркетинг существует только для того, чтобы
влиять на результат в продажах». В этом разговоре
и родилась идея написать книгу для того, чтобы
у коммерческих и маркетинговых служб любой ор-
ганизации была возможность погасить конфликт,
правильно расставить приоритеты в работе и на-
чать эффективно взаимодействовать.
Для увеличения продаж, естественно!

Игорь Манн
Больше десяти лет я был директором по маркетингу
в самых разных компаниях — российских, европей-
ских, американских…
Три года я был директором по продажам.
Десять с лишним лет я занимаюсь консалтингом
в области маркетинга.
 Согласовано!
14
И я могу уверенно утверждать: в 90% российских
компаний существует конфликт между маркетин-
гом и продажами.
Сотрудники маркетинга (маркетеры) недовольны
тем, что и как делают сотрудники отдела продаж
(продавцы). Продавцы недовольны тем, что делают
маркетеры.
Результат: страдают маркетинг, продажи,
компания.
Я и Анна Турусина (мой соавтор по этой книге, мой
партнер и генеральный директор компании «Мар-
кетинг машина») разработали стандартное, коро-
бочное решение этой проблемы.
С 2008 года (когда появилось это решение) мы
смогли помочь десяткам компаний (с которыми
работали как консультанты) — но это же капля
в море!
Чтобы помочь как можно большему количеству
компаний, которые страдают от этого конфликта,
мы и написали эту книгу.
Она короткая. В ней нет «воды» — просто инстру-
мент за инструментом. Читайте и применяйте
те из них, которые подходят для вашей ситуации
и вашей компании.
Она для маркетеров — продвинутых менеджеров
по маркетингу, директоров по маркетингу (СМО —
Chief Marketing Officer) и руководителей служб
маркетинга.
От авторов
15
Она для продавцов — продвинутых директоров
по продажам (CCO — Сhief Commercial Officer),
коммерческих директоров, руководителей отделов
продаж.

Для обозначения сотрудников отдела про-

даж есть много слов и словосочетаний:
Консультант по продажам.
Специалист по продажам.
Менеджер по продажам.
Эксперт по продажам.
Эккаунт-менеджер.
Коммерсант.
Продажник.
Продавец.
Сейлзмен.
Торговец.
Сейлз.
Боец.
Единого верного термина, увы, нет.
Мы обычно используем термин «менеджер
по продажам». Но в вашей компании и в ва-
шем случае термин может быть другим
(только не обижайте своих сотрудников
отдела продаж термином «продажник».
Уж очень унизительно это слово звучит…).
 Согласовано!
16
Она для продвинутых руководителей компании —
генеральных директоров (CEO — Chief Executive
Officer), исполнительных директоров, собственни-
ков и акционеров.
Для тех, кто хочет, чтобы конфликт прекратился
и превратился в сотрудничество — взаимовыгод-
ное, полезное и эффективное.
Так и будет. Просто читайте — и делайте.

Анна Турусина
Так получилось, что я работала как на стороне мар-
кетинга, так и на стороне продаж. И с претензиями,
которые предъявляют друг другу эти службы, зна-
кома не понаслышке.
Маркетинг обычно жалуется: «Мы столько для них
(продаж) делаем, а они это не ценят и не использу-
ют». Продажи еще более категоричны: «Маркетинг
занимается какой-то ерундой, к нам и к реальности
это не имеет никакого отношения».
Как вы понимаете, повышению эффективности биз-
неса ни та ни другая позиция не способствует.
Не могу не согласиться, что маркетинг во многих
компаниях несколько оторван от реальности, плохо
знает клиента, чересчур увлекается прожектер-
ством и креативом.
От авторов
17
Но и у продаж рыльце в пушку: продавцы зача-
стую очень консервативны, используют ограни-
ченный набор прямолинейных, незамысловатых,
проверенных временем инструментов, не желая
экспериментировать и развиваться, — и при этом
мечтают, чтобы клиенты сами пришли и купили
(а сделать эту мечту реальностью может только
маркетинг).
Если делать одни и те же вещи, будешь получать
одни и те же результаты.
Только подружив маркетинг с продажами, объеди-
нив знания, умения и силы и направив их на до-
стижение единой цели, можно сделать рывок и обо-
гнать конкурентов.
О том, как это сделать, — эта книга.
Введение

Для разрешения конфликта между маркетингом

и продажами нам потребуются следующие руково-
дители и их подразделения.

Акционер/акционеры
На старте бизнеса могут заложить основы бескон-
фликтного сотрудничества двух подразделений.
При сильном конфликте и жестком противостоя-
нии СМО и CСO (см. ниже) могут вмешаться и рас-
ставить точки над i.

СЕО
Chief Executive Officer — генеральный директор
компании. Отвечает, в частности, за бесконфликт-
ную совместную работу подразделений маркетинга
и продаж.
В его арсенале множество инструментов, приме-
нение которых позволяет свести конфликт на нет,
включая приглашение консультантов и «последнее
предупреждение» (см. ниже).

COO
Chief Operation Office — исполнительный директор
компании. Зачастую обладает полномочиями СЕО
и поэтому может/должен делать все для того, чтобы
 Согласовано!
20
конфликта не было, и для того, чтобы погасить все-
таки начавшийся конфликт в кратчайшие сроки.

СМО
Chief Marketing Officer — вице-президент по мар-
кетингу, директор по маркетингу, директор депар-
тамента маркетинга, руководитель отдела марке-
тинга. Отвечает за маркетинг в компании (спектр
задач зависит от целого ряда факторов).
Основная задача в компаниях b2с — драйвить
продажи.
Основная задача в компаниях b2b — максимально
поддерживать продажи.

ССО
Chief Commercial Officer — коммерческий директор,
вице-президент по продажам, директор по прода-
жам, руководитель отдела продаж. Отвечает за вы-
полнение плана продаж.

HR-директор
Директор по персоналу (Human Resources), руково-
дитель отдела по работе с сотрудниками. Помогает
подбирать правильных топ-менеджеров и сотруд-
ников, мотивирует, обучает, повышает квалифика-
цию, зажигает.
Может выступить посредником в конфликте CCO
и СМО.
Введение
21
Давайте теперь рассмотрим возможные причины
разногласий между двумя отделами. Понимая при-
чину, вы сможете подобрать лучшие способы разре-
шения конфликта.

1. Психологический конфликт
Банально, но директор по маркетингу с коммер-
ческим директором могут попросту не сойтись
характерами.
Или один из них может по какой-то причине не-
взлюбить коллегу.
А там, где не дружат руководители подразделений,
как правило, не дружат и подразделения.
Все — получайте конфликт в компании на почве
личной несовместимости двух сотрудников.

2. Карьерный конфликт
Классическая ситуация: СМО и CCO, находясь
на одном уровне иерархии, могут «вырасти» и на-
чать претендовать, например, на позицию первого
заместителя СЕО.
Место одно — кандидатов два.
Конфликт понятен.

3. Профессиональный конфликт
Если в компании нет четкой и ясной стратегии
и системы ценностей, то у отделов маркетинга
и продаж формируется свое представление о том,
что является правильным, а что нет.
Порой действия представителей коммерче-
ской службы совершенно недопустимы в отделе
 Согласовано!
22
маркетинга. И наоборот, подходы маркетологов
могут, по представлениям продавцов, «спугнуть на-
ших клиентов».
Каждый пытается доказать, что именно его подход
является верным, а конфликт начинает разгораться
даже из-за маленькой искры.

4. Конфликт поколений
Не секрет, что у представителей разных поколе-
ний разные системы ценностей. Те, кто сейчас
старше 45, готовы много работать и задержи-
ваться в офисе. Их поколение «живет, чтобы ра-
ботать», а карьерный успех для них — чуть ли не
главная жизненная ценность. Они четко понима-
ют: чтобы достичь вершин, нужно много и упорно
трудиться, изо дня в день, из года в год. И только
по достижении определенной планки в профес-
сионализме они могут рассчитывать на опреде-
ленный доход.
А амбициозные соискатели в возрасте 20–30 лет
приходят на собеседование, четко понимая,
сколько они хотят получать, причем их зарплат-
ные ожидания связаны не с тем, что они знают
и умеют, а с сегодняшними потребностями. Эти
люди понимают, сколько они должны получать,
чтобы позволить себе желаемое (квартира, ма-
шина, путешествие), и ищут работу с подходящей
зарплатой, нимало не заботясь о том, соответ-
ствует ли их квалификация искомой позиции.
Они легко могут претендовать на руководя-
щую должность, даже если у них такого опыта
Введение
23
не было. «Я смогу, почему бы и нет? А всему,
что не знаю, — научусь».
Конфликт этих поколений очевиден.

5. Конфликт знаний
Скорее всего, СМО и CCO шли к своему нынешнему
положению разными дорогами. У них разный опыт,
разное представление о клиентах, разное ви дение
будущего (вернее, с разных ракурсов). Каждый
знает, какие инструменты могут помочь в решении
тех или иных вопросов. Порой эти инструменты,
представления и ви дения абсолютно несовместимы
друг с другом.
Конфликт предрешен.

6. Эго-конфликт
Все сотрудники склонны преувеличивать свой
вклад в достижение компанией тех или иных ре-
зультатов. «Вот если бы я тогда им не велел сделать
так-то, ничего этого бы не было» или «Да, наша
компания продает больше всех. И мы добились это-
го с помощью моей e-mail-рассылки».
В случае успеха каждый пытается приписать все
заслуги себе. В случае неудачи — обвинить соседа.
Борьба внутри корпоративного социума за то, «кто
круче», ведется непрерывно, и это скорее тема от-
дельной книги.

В этой книге мы предлагаем 25 способов затушить

конфликт между маркетингом и продажами или
не допустить его.
 Согласовано!
24
Все эти способы можно разделить на три группы.
— Организационные меры — изменение оргструк-
туры и порядка работы, определенные управ-
ленческие решения.
— Меры, увеличивающие функциональную полез-
ность подразделений, — простые, но эффектив-
ные действия, повышающие КПД конфликтую-
щих отделов (и в большей степени относящиеся
к маркетингу).
— Меры по повышению открытости и прозрач-
ности подразделений (снова в большей степени
касаются отдела маркетинга).

Мы надеемся — нет, мы абсолютно уверены, —

что, применив наши рекомендации, вы навсег-
да забудете о разногласиях между маркетингом
и продажами.
Давайте теперь разбираться, как работает каждый
из этих способов.
Мы расположили их в каждом разделе в порядке
возрастания сложности (ее уровень обозначен тем-
ными звездочками).
Отмечайте понравившиеся способы галочками
в квадратиках рядом с заголовками и записывай-
те порядок внедрения на специально отведенных
страницах.
А затем — действуйте!
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
МЕРЫ
 Организационные меры*

Название метода Ответственный Cрок

внедрения
 Еженедельные встре-
чи СМО и ССО
 Совместное обучение
 Опрос служб марке-
тинга и продаж
 Общие собрания
 Выход маркетинга
в поля
 Ротация кадров
 Пересмотр процес-
са планирования
маркетинга
 Совместная конку-
рентная разведка
 Одно помещение
 «Последнее
предупреждение…»
 Один руководитель

* Формы из книги также собраны во вложенном в PDF файле.

1. Еженедельные 
встречи СМО и ССО
!!!!

Цель
Организовать обязательное регулярное обще-
ние директора по маркетингу и коммерческого
директора.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу и коммерческому дирек-
тору — пусть они договорятся.

Срок исполнения
Первую встречу можно назначить хоть на завтра.
 Организационные меры
28
Суть метода
Коммерческий директор и директор по маркетингу
встречаются со своими подразделениями регуляр-
но — установочные летучки по понедельникам,
подведение итогов по пятницам… — сколько ком-
паний, столько традиций.

Хорошая идея — начать встречаться (до или после

таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить
проблемы, совместные активности, задачи своих
подразделений.
Такие неформальные обсуждения помогут свести
на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой.
Конфликта нет там, где есть общение.

Если конфликт очень острый, желательно, чтобы

на встрече первое время присутствовал модератор.
Им может быть приглашенный консультант, дирек-
тор по персоналу или исполнительный директор.

Как это работает

Игорь Манн: Однажды мы помогали одной россий-
ской компании решить проблему конфликта между
маркетингом и продажами.
Одной из лучших (самых результативных) идей
оказалась идея совместных рабочих встреч.
Сначала мы встречались вчетвером — я, моя
коллега из консалтинговой компании, директор
по продажам и директор по маркетингу, — и встре-
чи проходили в не самой теплой обстановке…
1. Еженедельные встречи СМО и ССО
29
уж слишком много претензий у этих директоров
было друг к другу. Но потом все наладилось —
и они спокойно встречались уже без нас.
А через некоторое время я узнал, что директор
по продажам ушла на повышение внутри этой
группы компаний — но строго-настрого наказала
сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие
встречи. Значит, эффект был.

Максим Батырев: Это действительно работает.

На моем предыдущем месте работы встречи ди-
ректоров смежных подразделений проводились
регулярно. Поначалу я сам думал: «Да о чем мы
будем разговаривать каждую неделю? Это пустая
трата времени». Но оказалось, что, когда ты знаешь
точное расписание таких встреч, у тебя в течение
недели возникает масса вопросов для обсуждения!
Часть вопросов несут твои сотрудники, от другой
части ты не отмахиваешься, как раньше, а откла-
дываешь до встречи. Более того, начинают возни-
кать идеи, которые хочется немедленно обсудить
с коллегами! Часть этих идей потом превращается
в рабочие проекты, которые существенно улучша-
ют результаты компании.
Например, одной из таких идей было предложение
одного из сотрудников в автоподпись добавлять
рекламу одной из наших замечательных сервисных
услуг и периодически менять ее в зависимости
от наших внутренних приоритетов. Учитывая, что
из компании клиентам уходит больше десяти ты-
сяч писем в день, мы получили заметный коммер-
ческий эффект.
 Организационные меры
30
Важно
Важна регулярность таких встреч — пусть они бу-
дут короткими, но еженедельными. Если по всем
направлениям идет активная работа, ССО и СМО
всегда будет о чем поговорить.

«Фишки»
Расширенный состав
Директор по маркетингу и коммерческий директор
могут приглашать на такие встречи своих замести-
телей или ключевых сотрудников.
Неформальность
Директор по маркетингу и коммерческий директор
могут проводить такие встречи на своих террито-
риях по очереди, а еще лучше — вместе завтракать
где-нибудь в кафе рядом с офисом.
Только важно не опаздывать на такие встречи —
это неуважение к коллеге (и повод для возникнове-
ния напряжения в отношениях).
1. Еженедельные встречи СМО и ССО
31
План внедрения
 2. Совместное обучение
!!!!

Цель
Сплотить отделы маркетинга и продаж, прово-
дя совместные тренинги, полезные для обоих
подразделений.

Стоимость
Если тренинг проводит внутренний тренер или
«звезда», приглашенная по знакомству акционера-
ми или СЕО, — то бесплатно.
Иначе — гонорар тренера.

Кому поручить
HR-директору.

Срок исполнения
От двух недель.
2. Совместное обучение
33
Суть метода
Вы должны найти интересную для двух департа-
ментов тему, формат, классного спикера и удобное
время. И в течение дня сплотить ваши подразделе-
ния — через изучение общей темы и выполнение
упражнений.
Сложно только найти общую тему — все остальное
сделать просто.
Максим Батырев: Я думаю, что тема может быть
только одна: «Как нам общими силами увеличить
количество наших продаж?»

Как это работает

Игорь Манн: Меня часто приглашают как спикера
с темами «Маркетинг для немаркетеров», «Номер 1»
и «Клиентоориентированность».
Это интересные темы для всех департаментов,
не только для отделов продаж и маркетинга.
И я всегда стараюсь заставить отделы поработать
вместе, когда провожу мозговые штурмы, заранее
предлагая перемешать в группах сотрудников раз-
ных служб.
Я считаю, что такие совместные тренинги — очень
классная идея.
И тимбилдинг, и генерация идей, и образование.
Win-win-win.
 Организационные меры
34
Максим Батырев: В 2008 году Игорь Манн прово-
дил свой мастер-класс для менеджеров компании,
в которой я тогда работал. Собрались тогда все
ключевые руководители компании: и продажники,
и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сер-
висные подразделения. После этого мероприятия
офис бурлил на протяжении месяца! У нас роди-
лась куча идей, стартовало несколько проектов,
а я сам то и дело возвращался к конспекту этого
мастер-класса в течение нескольких лет. Однознач-
но, это было и объединяющее, и инновационное
мероприятие!

Важно
Лучше всего проводить такое обучение в выходной
день. Участники намного меньше отвлекаются.
Но в этом случае у вас должен быть классный спи-
кер и привлекательный формат (см. дальше).
Спикер должен быть действительно интересен и за-
жигателен, а его речь — содержательна.

Формат — лучше, если это будет интерактив с ауди-

торией, включающий выполнение различных зада-
ний и проведение мозговых штурмов.
Тема должна быть горячей и «унисекс» — интерес-
ной, актуальной и полезной для всех участников.

Виталий Говорухин (один из тестеров нашей кни-

ги) поделился своей историей: «Темы, которые
2. Совместное обучение
35
объединяли маркетинг и продажи в нашей компа-
нии Original Works:
— копирайтинг: нужен как воздух и сейлзам (ком-
преды, письма и т. д.), и маркетерам (маркетинг-
киты, презентации и т. д.);
— презентации и публичные выступления. Опять
же, во многих нишах нужно;
— книжный клуб: мини-презентации для коллег.
Перекрестные темы: маркетеры читают про
продажи, сейлзы — про маркетинг.

Еще неплохо работало: тренинг от отдела марке-

тинга с презентации тех или иных инструментов/
трендов. Многое потом переходило в стадию об-
суждения и внедрения».

«Фишки»
Поощрять наиболее активных участников тренинга
призами, подарками.
Можно собрать идеи участников, родившиеся у них
во время учебы. Наградить авторов лучших идей.
Можно подвести итоги тренинга с CCO и СМО, со-
ставить план совместных действий.
 Организационные меры
36
План внедрения
3. Опрос служб 
маркетинга и продаж
!!!

Цель
Понять причины конфликта и выяснить, как сами
сотрудники предлагают его разрешить.

Стоимость
Своими силами — бесплатно.
С привлечением консультанта — его гонорар.

Кому поручить
HR-директору.

Срок исполнения
От одного дня до недели.
Самое сложное здесь — правильно сформулировать
вопросы и выстроить график встреч с сотрудника-
ми отделов продаж и маркетинга.
 Организационные меры
38
Суть метода
Если в компании есть конфликт между маркетин-
гом и продажами, то неплохо будет расспросить
о нем сотрудников отделов маркетинга и продаж.
Во-первых, мы снимем таким опросом возникшее
напряжение.
Во-вторых, мы поймем истинные причины кон-
фликта (а не будем гадать, отчего он начался).
В-третьих, мы узнаем, как сами сотрудники пред-
лагают решить этот конфликт.
Игорь Манн: Каждый раз, когда мы помогаем кли-
енту снять конфликт между маркетингом и прода-
жами, мы начинаем с такого опроса.

Как это работает

Максим Батырев: Опрос любых служб, которые
недолюбливают друг друга, должен быть иниции-
рован первым лицом компании. Именно человек,
возглавляющий иерархическую структуру, лучше
всех видит, как лебеди тащат воз в одну сторону,
а щуки в другую. И кому как не ему ясно, что если
эти усилия направить в одну сторону, то эффект
(выраженный в деньгах) может быть потрясающим.
Но, к сожалению, иногда первых лиц забавляют
такие конфликты. Мол, «пусть дерутся, это даже
на пользу. Так они никогда не смогут сговориться
и вместе выступить против царя».
А воз остается на прежнем месте.
3. Опрос служб маркетинга и продаж
39
Важно
С директором по маркетингу и директором по про-
дажам нужно говорить в последнюю очередь.
Очень важно считывать язык жестов — сотрудник,
может, и не скажет вам всего, но его «невербалика»
подскажет: он что-то скрывает, недоговаривает.
Тогда стоит мягко «додавить» собеседника, пока он
не расскажет, в чем дело. Кстати, лучше опраши-
вать сотрудников на условиях анонимности — так
они больше вам сообщат.

«Фишки»
С особо важными сотрудниками (руководителями
служб, их замами, ключевыми аккаунтами) могут
разговаривать два консультанта. Во время беседы
они будут помогать друг другу, отметят все важные
детали, а потом смогут обменяться впечатлениями.
 Организационные меры
40
План внедрения
4. Общие собрания 
!!!

Цель
Добиться от отделов маркетинга и продаж понима-
ния проблем друг друга.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу и коммерческому
директору.

Срок исполнения
Первое совместное собрание можно провести хоть
завтра, если вы успеете оповестить участников.

Суть метода
Проводить совместные собрания отдела продаж
и отдела маркетинга.
 Организационные меры
42
Да, это непривычно и поначалу будет не слишком
комфортно.
Отдел маркетинга будет ворчать, что им-де неин-
тересно слушать о проблемах и задачах продаж
(а не с этого ли начинается конфликт?).
Отдел продаж будет, сдерживая эмоции, коситься
на маркетеров — мол, что они тут делают? Но со-
трудникам маркетинга всегда полезно знать, какие
вопросы и проблемы существуют у отдела про-
даж (даже если они напрямую не затрагивают
маркетинг).
Понимание «рабочих будней» продавцов поможет
маркетингу быть более приземленным, прагма-
тичным и реалистичным в своих предложениях
и проектах.
И если CCO и СМО в начале общего собрания дадут
правильную установку, а совещания будут дина-
мичны и содержательны, то все втянутся и переста-
нут возражать.
Если службы многочисленны и совместные собра-
ния занимают очень много времени, можно прово-
дить их реже (например, раз в месяц) и выносить
на них вопросы, которые затрагивают оба отдела.
При проведении таких собраний формируется то
самое единое понятийное поле, находясь в котором
люди начинают лучше понимать друг друга, узнают
о совместных проблемах и коллективных целях
и задачах. Проверено, что при соблюдении регу-
лярности таких собраний уровень коммуникаций
4. Общие собрания
43
между этими смежными подразделениями улуч-
шается в разы. Как следствие, образуется хорошая
почва для проведения общих рабочих групп и реа-
лизации проектов.

Как это работает

Игорь Манн: Несколько лет назад мы как консуль-
танты работали с одной российской компанией —
дистрибьютором мебельной фурнитуры.
Задача, которую перед нами поставил собствен-
ник этой компании, звучала просто — увеличить
продажи.
Но для того чтобы ее добиться, нам пришлось ис-
пользовать десятки способов и инструментов.
Одна из идей, которую мы предложили коммер-
ческому директору, была простой — приглашать
на летучки отдела продаж по понедельникам груп-
пу маркетинга.
Так мы сразу убили нескольких зайцев.
Отдел продаж мог в режиме реального времени
что-то у маркетинга попросить (они даже не верили
в такое чудо — можно взять и попросить что-то на-
прямую, глядя в глаза!).
Группа маркетинга благодаря таким летучкам по-
нимала, что нужно делать, чтобы помочь продав-
цам выполнить план. К тому же маркетеры больше
не могли ссылаться на то, что просьбы директора
по продажам по пути затерялись.
 Организационные меры
44
Важно
Важна регулярность таких встреч — постарайтесь
проводить их еженедельно.
Важно вести протокол встречи и рассылать его
в этот же день всем участникам.
Каждое следующее собрание нужно начинать с об-
зора протокола прошлой недели — что сделано,
если не сделано — то почему и что делать.
В компании, работающей на рынке b2b, вести такое
собрание должен ССО.
В компании, работающей на рынке b2c, CCO и СМО
могут вести общее собрание по очереди.

«Фишки»
Попробуйте проводить встречи стоя — эффектив-
ность таких собраний возрастает в разы.
Максим Батырев: Пусть сотрудники отдела про-
даж выбирают лучшего сотрудника отдела марке-
тинга, который больше всех помог им в прошлом
месяце, и награждают его переходящим кубком.
При правильной подаче уже через пару месяцев
каждый маркетер захочет, чтобы этот кубок стоял
именно на его столе.
4. Общие собрания
45
План внедрения
 5. Выход маркетинга
в поля
!!!
Цель
Дать возможность сотрудникам отдела маркетин-
га получить опыт работы на местах, встретиться
с реальными клиентами компании, понять их
потребности.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Неделя — согласование, составление графика.

Суть метода
СМО договаривается с ССО о том, что сотрудники
отдела маркетинга время от времени присоеди-
няются к менеджерам по продажам, которые вы-
езжают из офиса (возможно, и в другие города).
5. Выход маркетинга в поля
47
Первая задача маркетера — посмотреть, как про-
давцы работают с клиентами, подумать, что еще
может сделать маркетинг, чтобы повысить эффек-
тивность их работы (см. главу «Набор инструмен-
тов для отдела продаж»). Вторая задача — посмо-
треть на реального, живого клиента, понять его
нужды и потребности, получить от него обратную
связь (совет: прочитайте книгу «Фидбэк»*).

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так, работая директором
по маркетингу в разных компаниях. Это очень хо-
рошая идея — отправлять «забронзовевших» за ра-
бочими столами маркетеров в поля.
Порой такой выезд занимал полдня (Москва — го-
род большой), но зато эффект был потрясающий.
Маркетер приезжал назад, в офис:
— подружившись с менеджером по продажам (до-
рога сближает) — а это дорогого стоит!
— с отзывом от клиента (я просил его получить об-
ратную связь);
— с ответами на вопросы простой анкеты (и они
давали нам много хороших идей);
— с задумками, появившимися у него во время
встречи коммерсанта с клиентом и после нее.

В общем, было столько плюсов, что я практиковал

такие выезды на каждом новом месте работы.

* Игорь Манн, Елена Золина. Фидбэк. Получите обратную связь! —

М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.
 Организационные меры
48
Максим Батырев: Порой маркетеры, которые при-
думывают очередные инструменты для усиления
продаж, даже не представляют себе, насколько от-
личается реальный клиент от их представления
о нем. Маркетер воодушевленно разрабатывает
рекламный модуль для молодой амбициозной де-
вушки, приехавшей на своей новой белой Mazda
6 в офисный центр с зеркальными окнами от пола
до потолка. В ее сумочке морковка и яблоко на обед,
потому что она ведет здоровый образ жизни. А по-
сле работы она ходит в фитнес-центр недалеко
от офиса и занимается йогой под музыку Milky
Chance.
И каким же шоком для маркетера становится встре-
ча с реальным клиентом, например, средних лет да-
мой, которая сидит в полуподвальном помещении
и, не отрываясь от работы, обедает домашними пи-
рожками, разогретыми в микроволновке. На рабо-
ту она приехала на метро. А здоровый образ жизни
ведет раз в два года перед поездкой в Египет — пы-
тается похудеть перед выходом на пляж.
Но после такой встречи маркетер наверняка сдела-
ет рекламный модуль, который гарантированно по-
падет в реальную целевую аудиторию.

Важно
Очень важно тщательно подготовить маркетера
к визиту в поле — пробрифовать, поставить задачи
(см. выше).
Маркетеру важно выглядеть так же, как и его кол-
леге из коммерческого отдела. Ибо они оба — точки
5. Выход маркетинга в поля
49
контакта организации, которую представляют.
У клиентов должно возникать примерно одинако-
вое впечатление от обоих визитеров.
Следите за регулярностью — одного визита в поля
в неделю будет достаточно.
Частить не надо и реже ездить тоже не рекомен-
дуется, иначе хорошая привычка не сформиру-
ется.

И еще. Встреча с клиентом в офисе за выезд в поле

не считается.
Нам нужна его «естественная среда обитания».
Нам нужно реальное «поле».

Максим Батырев: Надо учесть, что многие менед-

жеры по продажам будут против таких совместных
выездов, так как считают продажу своего рода «ин-
тимным контактом» тет-а-тет. И далеко не каждый
продавец захочет взять кого-то на свое «свидание»
с клиентом.

«Фишки»
Если клиент только что купил ваш продукт, при-
чем сделал это впервые, не нужно расспрашивать
его, почему он сделал выбор в вашу пользу и какие
рекламные буклеты ему понравились больше всего.
Люди довольно часто принимают иррациональные
решения, поэтому при попытке «включить челове-
ку осознанность» вы вместо пользы можете полу-
чить большие неприятности.
 Организационные меры
50
План внедрения
6. Ротация кадров 
!!!

Цель
Дать возможность сотрудникам отделов маркетин-
га и продаж изучить работу смежного подразделе-
ния изнутри.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
HR-директору, директорам по маркетингу
и продажам.

Срок исполнения
Для планирования потребуется пара недель —
согласование, составление графика.
Рекомендуемый срок стажировки маркетеров
в отде ле продаж — неделя.
Рекомендуемый срок стажировки продавца в отделе
маркетинга — от часа до дня (в зависимости от про-
граммы пребывания и охватываемых отделов).
 Организационные меры
52
Суть метода
Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений.
Все сотрудники отдела маркетинга по очереди
отправляются на недельную стажировку в отдел
продаж.
Так они лучше поймут, что делают продавцы в тече-
ние недели, какие перед ними стоят задачи, какие
возникают сложности.

А сотрудники отдела продаж приходят на стажи-

ровку в отдел маркетинга, где им представляют со-
трудников, рассказывают, чем каждый занимается,
и делают общую презентацию о работе службы
маркетинга.
Идеально, если продавец примет участие в мозго-
вом штурме, который будет проводить отдел мар-
кетинга, — там он сможет понять, как маркетинг
принимает решения. Возможно, коллегам будут по-
лезны его идеи и обратная связь.

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так в компании Lucent
Technologies. Я тогда начал работать директо-
ром по маркетингу в московском офисе этой
компании, и отношения между отделом мар-
кетинга и департаментом продаж были очень
напряженными.
Я начал отправлять своих сотрудников на недель-
ную стажировку в департамент продаж.
6. Ротация кадров
53
Правила были просты:
— мой сотрудник работал там с 9 до 18, помогая
делать холодные звонки и договариваться о встре-
чах, сопровождая менеджера по продажам, к ко-
торому он был прикреплен, на все внешние встре-
чи (их было много) и внутренние совещания;
— в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ро-
тации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера,
заниматься маркетинговыми задачами ему в эту
неделю запрещалось (мы настраивали на теле-
фоне соответствующее сообщение и делали спе-
циальный автоответ для электронной почты);
— главная цель: постараться как можно лучше
понять работу менеджеров по продажам и вер-
нуться через неделю в маркетинг с идеями, как
им можно еще эффективнее помочь.

Результаты нравились всем — и сотрудникам

«на ротации» (они такие просветленные возвраща-
лись после стажировки!), и продавцам (целую неде-
лю у них был персональный помощник), и мне (фо-
кусировка сотрудника и его идеи).

Максим Батырев: Нужно помнить, что, как только

в бизнес-процессе появляется кто-то из смежного
подразделения, возникает непреодолимый соблазн
начать оправдывать свои неуспехи плохой работой
коллег. Мол, «лично у меня с результатом полный
порядок! Вот если бы маркетинг лучше работал, тог-
да бы мои показатели были на высоте». И наоборот:
«Что вы от меня хотите, я лиды в отдел продаж пере-
дал. Я ж не виноват, что они продавать не умеют!»
 Организационные меры
54
В таких случаях принудительная взаимная рота-
ция кадров обязательна. Только через личное «про-
живание» функционала смежника появляется ува-
жение к его работе.
Кстати, уважение к смежникам всегда говорит
о зрелости менеджера.

Важно
Очень важно тщательно спланировать стажировку
внутри отдела продаж — прикрепить маркетера
к правильному (успешному и коммуникабельному)
менеджеру по продажам, правильно поставить за-
дачи (смотри, запоминай, ищи идеи), правильно
подвести итоги (например, попросить потом за
обедом поделиться идеями с коллегами из отдела
маркетинга).

«Фишки»
Другие подразделения
Возможно, вам так понравится эта идея, что вы нач-
нете проводить стажировки и в других подразделе-
ниях компании.

Ротация в верхах
В некоторых американских компаниях практику-
ется ротация руководителей — на день. Директор
по маркетингу становится на место своего коллеги,
директора по продажам. Коммерческий директор
на день становится директором по маркетингу.
Рискнете?
6. Ротация кадров
55
План внедрения
 7. Пересмотр процесса
планирования
маркетинга
!!!

Цель
Определение целевых показателей с учетом
планов смежного подразделения, определение
общих целей маркетинга и продаж (для ком-
паний, где маркетинг является поддержкой
продаж).

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок выполнения
Не больше рабочей недели.
7. Пересмотр процесса планирования маркетинга
57
Суть метода
К сожалению, в большинстве компаний планиро-
вание маркетинга идет в отрыве от планирования
продаж.
Подразделение продаж планирует что-то свое, а от-
дел маркетинга — что-то свое.
Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то
активностей.
Если СМО начнет планировать маркетинговый
бюджет правильно, то есть с учетом целей и при-
оритетов отдела продаж, причин для конфликта
на этой почве больше не будет.

Как это работает

Лучший способ планирования маркетингового
бюджета — метод целей и задач (описан в любом
учебнике по маркетингу).

Если СМО планирует маркетинговый бюджет с уче-

том целей и задач всего бизнеса, в том числе под-
разделения продаж, с учетом интересов продаж
через офлайн (прямые и партнерские продажи)
и онлайн (интернет-коммерция), то конфликты
в дальнейшей работе практически исключены (раз-
ве что разногласия в процессе планирования).

Максим Батырев: В одной из компаний, которые

я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и про-
даж был налицо. Суть его заключалась в следую-
щем: вот уже несколько лет каждый год во время
 Организационные меры
58
«высокого сезона» в продажах маркетеры были за-
няты организацией конкурса для своих клиентов.
Причем конкурс был федерального масштаба, что-
то вроде «Самый-самый астроном России». Астро-
номы с удовольствием принимали в нем участие,
но за несколько лет проведения этого мероприятия
компания смогла получить только двух клиентов.
Конкурс уже давно превратился в некий имидже-
вый (читай: убыточный) проект для организации.

Что интересно, планирование деятельности мар-

кетинга в этой компании всегда проходило без
участия продаж. Как только мы это сделали вме-
сте, выяснилось, что конкурс компании не нужен,
а усилия маркетеров требуются на других проектах
по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.

Важно
ССО не должен забывать включать СМО в обсужде-
ние своих приоритетных задач и цифр на следую-
щий финансовый год.

«Фишки»
Дать план маркетинга коммерческому директору,
чтобы проверил на соответствие реальности.
Практически мы просим его дать оценку нашего
плана и бюджета до финансового директора и CEO.
Если он оценит их высоко — нам проще будет по-
лучить добро от финансового директора и СЕО при
защите бюджета.
7. Пересмотр процесса планирования маркетинга
59
План внедрения
 8. Совместная
конкурентная разведка
!!

Цель
Создать и отладить процесс сбора информации
о конкурентах, в котором будут заинтересованы
и продажи, и маркетинг. Ничто так не объединяет,
как общий враг.

Стоимость
Средняя. Поэтому необходимо закладывать из-
держки на сопровождение процесса заранее.

Кому поручить
Директору по маркетингу, коммерческому директо-
ру и директору по персоналу.

Срок исполнения
Около трех недель.
8. Совместная конкурентная разведка
61
Суть метода
Чем больше мы знаем о наших конкурентах, тем
больше у нас свободы для маневров и ответных
ударов.
Маркетеры и менеджеры по продажам должны со-
вместно аккумулировать все возможные проявле-
ния конкурентов на рынке и все доступные сведе-
ния о них.
Предположим, маркетеры постоянно анализируют
интернет-ресурсы: общая выручка за прошедший
период, количество новых контрагентов, кадровые
перемещения внутри компании, структурные изме-
нения, ключевые клиенты, которыми они гордятся,
численность персонала, средняя зарплата на вновь
открываемых позициях, новые сервисные услуги,
сайты, которые они создают.
В свою очередь, менеджеры по продажам таскают
из выездов в поля коммерческие предложения кон-
курентов, их рекламные материалы, их новые бо-
нусные и антикризисные предложения и т. д.

Как это работает

Максим Батырев: На каждый новый аргумент кон-
курентов мы готовили контраргументы в течение
суток.
Моментально публиковали их на нашем внутрен-
нем ресурсе.
На собраниях подразделений руководители дово-
дили эту информацию до сотрудников. Тренеры
 Организационные меры
62
включали новые контраргументы в тренинги
по противодействию конкурентам.
Все качественно и слаженно работали и в результа-
те очень хорошо знали противника в лицо.
Иногда мне даже казалось, что на нас работают
и клиенты — они с удовольствием снабжали нас ре-
кламными материалами наших конкурентов.

Важно
Главное не превращать этот проект в самоцель.
При сильном давлении на сотрудников они на-
чинают собирать материалы конкурентов вместо
того, чтобы проводить коммерческие переговоры.
И мы можем получить довольных сотрудников (за-
дача по разведке выполнена!) и отсутствие резуль-
татов (а продаж нет!).

«Фишки»
Момент истины в продажах — лобовое столкнове-
ние с вашим конкурентом на территории клиента.
У вас настолько сильная компания, насколько часто
вы выигрываете такие бои.
Рекомендую вести отдельный подсчет ваших вы-
игрышей/проигрышей в такой ситуации.
И отмечать каждую победу совместно — продавцам
и маркетерам.
Общие победы тоже сближают.
8. Совместная конкурентная разведка
63
План внедрения
 9. Одно помещение
!

Цель
Объединить два подразделения — в буквальном
смысле.

Стоимость
Если своими силами — бесплатно, можно сделать
это после работы или в выходной.
Иначе — стоимость услуг мувинговой компании
(которая аккуратно перевезет все коробки из точ-
ки А в точку Б).

Кому поручить
Директору по АХЧ — если таковой есть.
Если нет — директорам по продажам и маркетингу.
Планирование совместного переезда тоже
сплачивает.
9. Одно помещение
65
Срок исполнения
Не больше четырех часов, включая сборы и распа-
ковку вещей.

Суть метода
Вы объединяете два подразделения в одном
помещении.
Так они будут лучше слышать друг друга, им будет
проще общаться, смотреть в глаза друг другу и при-
нимать совместные решения.
Естественно, нужно предусмотреть зонирование:
где сидит маркетинг, где сидят продажи, где — об-
щие зоны.

Как это работает

Игорь Манн: Помнится, я реализовал это в ком-
пании «Фавор-Ф». Я тогда находился под сильным
впечатлением после поездки в Токио, в компанию
Konica, — там почти все подразделения сидели
в open space, в открытом пространстве.
Я сразу же захотел сделать такое и у нас.
И сделал.
Реакция поначалу была резко отрицательной
(в первую очередь жаловались на возросший
шум) — но потом ничего, народ втянулся и даже по-
любил такую планировку. Коммуникации от этого
выиграли сразу, а за ними и продажи.
 Организационные меры
66
Важно
Непросто реализовать эту идею при существующем
офисном пространстве, с жесткой планировкой,
и, увы, невозможно сделать это при отсутствии
больших помещений.

Предусмотреть больше отдельных переговорных —

и для отдела маркетинга, и для отдела продаж
(не забудьте VIP-переговорную).
Если в состав отдела продаж входят «охотники»,
делающие большое количество исходящих звонков,
или в структуру одного из подразделений входит
колл-центр, то лучше предусмотреть для них от-
дельное помещение.
Их постоянные разговоры будут сильно мешать
другим сотрудникам отдела продаж — «ферме-
рам», «разведчикам», «закрывашкам» — и со-
трудникам отдела маркетинга (в первую очередь
аналитикам).

Максим Батырев: Вспоминается не самая при-

ятная история из моей практики, когда я упустил
целый лакомый сегмент потенциально привлека-
тельных для моей компании клиентов.
Клиенты есть всегда и везде. Конечно же, их не-
обходимо постоянно искать, придумывать новые
каналы продаж, перебирать возможные способы
поиска своего потенциального пула. Иногда нужно
просто оглядеться по сторонам, так как возможно-
сти находятся буквально под носом.
9. Одно помещение
67
Когда работаешь в отделе продаж, постоянно ва-
ришься в операционной деятельности и решаешь
текущие проблемы сотрудников и клиентов, про
новые каналы продаж вспоминаешь только тогда,
когда эффективность того или иного существующе-
го канала начинает снижаться.
Однажды, во время очередного сезонного спада,
я собрал руководителей вверенных мне подразделе-
ний и попросил их подумать, какие каналы мы еще
не используем.
Уже на следующий день один из моих лучших ме-
неджеров приходит ко мне с идеей. В нашем районе,
недалеко от нас, с полгода назад открылся очеред-
ной бизнес-центр. Я как-то и не заметил его откры-
тия, поскольку строился он несколько лет, и в какой-
то момент я просто перестал обращать на него
внимание. А тут мне сообщают, что он уже давно
открылся, туда въехало около двухсот организаций
и там даже есть одна из бюджетных точек общепита,
куда регулярно ходят обедать мои сотрудники.
Вот же она — возможность, которая находится под
носом! Ай-ай-ай, как же я мог не использовать ее!
В срочном порядке мы достали списки организа-
ций, населявших бизнес-центр, и начали активно
звонить им и предлагать свои услуги. И произошло
самое страшное, что может случиться с директором
по продажам. Ребята один за другим приносили
мне новости, от которых у меня прибавилось не-
сколько седых волос. Практически каждая из этих
компаний уже купила наш продукт… у ближайших
конкурентов.
 Организационные меры
68
Это означало только одно — я проиграл в этой
схватке, потому что не держал руку на пульсе.
Изучая в дальнейшем действия этих самых конку-
рентов, я понял, что одна из приоритетных задач
их маркетологов — отслеживать открытие новых
офисных центров и начинать работать с ними, как
только те начинают заселяться. Естественно, после
описанного случая мы начали делать так же и до-
вольно скоро стали им достойными соперниками.
Но сколько времени я потерял, прежде чем получил
граблями по лбу и понял, как следует поступать?
Сколько клиентов я недополучил из-за того, что
у меня не была налажена такая система? Уверен,
этого можно было бы избежать, если бы мы с мар-
кетерами находились в одном помещении, работа-
ли в одном пространстве. Наверняка мне бы было
легче вспомнить в нужный момент о таком важном
событии, как открытие соседнего офисного центра.
Или это сделал бы кто-то из коллег.

«Фишки»
Помните, у рыцарей короля Артура был круглый
стол? Сделайте такой же в вашем общем офисе —
и как можно чаще за ним встречайтесь.
Если нельзя разместить в одной комнате оба под-
разделения, то, может, стоит поселить в одном ка-
бинете обоих руководителей? Рискнете?
9. Одно помещение
69
План внедрения
 10. «Последнее
предупреждение…»
!

Цель
Окончательно решить проблему конфликта путем
официального предупреждения обоих руководи-
телей (директора по маркетингу и коммерческого
директора) о недопустимости дальнейших разбо-
рок, приводящих к сбою в работе компании, — под
страхом увольнения…

Стоимость
Замена топ-менеджера, если дело до этого дойдет,
может обойтись компании в приличную сумму.

Кому поручить
CEO.

Срок исполнения
Моментально — сразу после очередного проявле-
ния конфликта.
10. «Последнее предупреждение…»
71
Суть метода
Руководитель компании официально предупре-
ждает руководителей отделов маркетинга и продаж
о недопустимости раздувания конфликта. И уве-
домляет их: если они будут замечены за очередной
разборкой — оба будут уволены в тот же день.
Это крайняя мера. И лучше до этого не доводить.
Но если другие способы не действуют — тогда ни-
чего не остается.
Крайняя мера поэтому так и называется.

Как это работает

Нужно помнить, что увольнение руководителей
при отсутствии кадрового резерва или возможно-
сти быстрой замены внешним кандидатом может
привести к дестабилизации работы подразделений.
После увольнения обоих топ-менеджеров их функ-
ции временно будет выполнять сам СЕО. С одной
стороны, это хорошо, так как у главы компании по-
является возможность перебрать каждый процесс
руками, что-то оптимизировать, от чего-то отка-
заться, что-то реформировать.
С другой стороны, если у СЕО нет крепкого заме-
стителя, то компания в целом начнет «проседать»,
так как первое лицо вынуждено будет погрузиться
в оперативную работу.
В идеале нужно иметь в компании дублеров
на случай немедленной замены руководителей.
Вообще, одна из задач любого СЕО — вырастить
 Организационные меры
72
преемников для каждого из своих топов именно
на случай внезапной потери одного из них.
Еще необходимо помнить, что, если увольнение
будет достаточно резким и болезненным, топ-
менеджеры могут увести с собой свои команды.
Поэтому расставаться с ними необходимо быстро,
но аккуратно, «на берегу» договорившись, что они
помогут вам оставить в компании своих людей.

Важно
Проинформировать новых руководителей о при-
чинах увольнения их предшественников будет
хорошим уроком и установкой на «дружбу на-
родов». К сожалению, этот метод не гарантирует
того, что новые руководители отделов не будут
конфликтовать между собой. Первое время история
предыдущих топов будет их пугать, но со временем
забывается все.
Однако у вас уже будет опыт…
И еще — ваше последнее предупреждение не долж-
но превращаться в «последнее китайское предупре-
ждение», то есть пустые угрозы без последствий.
Мера крайняя.
Ваши слова — ваше оружие. Достали — стреляйте.

«Фишки»
Можно попробовать метод футбольного арбитра.
Сначала показать руководителям отделов «желтые»
карточки. А потом уже «красные».
10. «Последнее предупреждение…»
73
План внедрения
 11. Один руководитель


Цель
Создать единый центр управления маркетингом
и продажами.

Стоимость
Бесплатно, если это будет не дополнитель-
ный — к имеющимся директорам по маркетингу
и продажам — руководитель.
Раздувать штаты — не лучший вариант, даже в слу-
чае конфликта.

Кому поручить
СЕО.

Срок исполнения
Время закрытия вакансии (варианты ниже).
11. Один руководитель
75
Суть метода
Когда один руководитель рулит двумя подразделе-
ниями, проще учитывать и балансировать их ин-
тересы, достигать совместных целей, избегать кон-
фликтов и запускать все необходимые активности.

Как это работает

Есть три варианта.

1. Главный — ССО. Коммерческий директор в этом

случае отвечает и за маркетинг, и за продажи.

Игорь Манн: Я когда-то был коммерческим дирек-

тором, отвечая за продажи, продвижение и сер-
вис. И ничего, все управлялось — и конфликтов
не было.
Не создавали предпосылок :)

2. Главный — СМО. Наиболее экзотический вари-

ант. Признаюсь, мы не встречали в своей прак-
тике СМО, который отвечал бы и за маркетинг,
и за продажи.
Но верим, что такое в природе бывает.

Максим Батырев: В практике одного из моих кли-

ентов был случай, когда директор по маркетингу
уговорил СЕО открыть у себя, внутри своей струк-
туры, дополнительный отдел продаж. Получилось
 Организационные меры
76
два продающих подразделения в компании — одно
под руководством директора по продажам, другое
под началом директора по маркетингу. Основанием
для этого предложения служило следующее: СМО
был уверен, что лиды, которые передаются в суще-
ствующие подразделения продаж, некачественно
обрабатываются, и добился того, что они остава-
лись у продавцов, которые начали работать под его
началом. А у старого подразделения продаж остал-
ся только холодный прозвон клиентской базы.
Эффективность обработки лидов на участке, ко-
торым руководил директор по маркетингу, после
реализации этого решения, как и можно было
ожидать… упала в 11 раз! Через шесть месяцев
СМО капитулировал и больше никогда не пре-
тендовал на управление продажами, волшебные
наводки снова стали поступать в старые отделы
продаж, и эффективность работы с ними вернулась
на прежний уровень.
Думаю, что каждый должен заниматься своим де-
лом. СМО работать над лидогенерацией, а дирек-
тор по продажам — над реализацией этих лидов
в продажи.

3. Главный — СЕО. Отличный компромисс. Толь-

ко в этом случае СЕО стоит хорошо прокачаться
на тему маркетинга (тему продаж СЕО, как прави-
ло, знает лучше, чем маркетинг).
11. Один руководитель
77
Важно
Важно, чтобы при единоличном руководстве
не было перекоса в сторону продаж или в сторо-
ну маркетинга. Велик будет соблазн у директора
по продажам, назначенного отвечать за маркетинг
и продажи, продолжать любить только продажи.

«Фишки»
В одной из западных книг предлагался такой вари-
ант: главным по маркетингу и продажам поочеред-
но становятся то ССО, то СМО.
Мы считаем, что это не очень хорошая идея — та-
кой подход может, напротив, стать причиной до-
полнительных конфликтов. Каждый постарается
перетянуть одеяло на свою сторону в свой период
правления.
 Организационные меры
78
План внедрения
 ФУНКЦИОНАЛЬНО
ПОЛЕЗНЫЕ МЕТОДЫ
 Функционально полезные методы

Название метода Ответственный Cрок

внедрения
 Единое определение
маркетинга
 Словарик терминов
 «Кто есть кто
в маркетинге»
 Тренинг «Маркетинг
для немаркетеров»
 Манифест полезно-
сти маркетинга
 Заявка отдела
продаж
 Дерево инструментов
 Воронка продаж
 Прозрачная модель
запуска новинок
12. Единое определение 
маркетинга
!!!!

Цель
Сделать определение маркетинга зажигательным
и понятным как команде маркетинга, так и продав-
цам, сотрудникам и руководителям компании.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Неделя-две.

Суть метода
Мы убеждены, что определение маркетинга форми-
рует сознание маркетера.
 Функционально полезные методы
82
Сознание определяет бытие, работу.
А работа — результаты.
Тогда вполне логично, что в создание хорошего
определения маркетинга стоит вложиться.

Как это работает

Есть два метода создать правильное определение
маркетинга — «выделение» и «подчеркивание».

«Выделение»
Самый простой и быстрый способ.
Откройте приложение 2 «Лучшие определения мар-
кетинга». Возьмите маркер и начинайте выделять
определения, которые вам понравились, зацепили
вас, легли на душу.
Потом поработайте с получившимся коротким
списком.
Возможно, вы сразу же влюбитесь в какое-то одно
определение (например, определение маркетинга,
данное испанской католической церковью, «марке-
тинг — любовь к ближнему, благодаря которой по-
лучаешь Божью благодать в виде прибыли»). Вы тут
же можете принять его за руководство к действию.
А если вам понравятся два или три определения, вы
можете скомпоновать что-то свое (или подбросить
монетку).
Вот весь метод «выделения»: немного работы
маркером, немного умственного напряжения —
и определение готово.
12. Единое определение маркетинга
83
«Подчеркивание»
Более сложный, трудоемкий и долгий метод.
Соберите свою команду маркетинга и попросите
каждого написать то определение маркетинга,
которое, на его взгляд, должна использовать ваша
компания.
Результат обычно такой: сколько сотрудников —
столько и определений.
Попробуйте найти в них ключевые слова: прибыль,
клиенты, новые продукты и услуги, репутация…
А теперь поиграйте в Lego — попробуйте собрать
связную фразу, в которую войдут все эти важные
слова — и при этом ее можно будет прочитать
на одном дыхании.

Игорь Манн: «Однажды я как консультант работал

с крупной транспортно-логистической компанией.
Было очевидно, что для повышения эффективно-
сти довольно большой службы маркетинга (почти
20 сотрудников) стоит создать объединяющее и фо-
кусирующее определение маркетинга.
В мозговом штурме приняло участие 13 маркетеров
компании.
Я попросил каждого написать определение марке-
тинга, которым должна руководствоваться служба
маркетинга этой компании. Как я и предполагал,
мы получили 13 разных определений.
Я постарался выделить ключевые слова — рынок,
прибыль, целевые клиенты, услуги, исследование,
продвижение, тарифная политика…
 Функционально полезные методы
84
За полчаса я смог свести эти слова воедино —
в трех предложениях.
Я вывел это определение на экран, группа поспори-
ла еще минут десять — и вуаля, определение было
готово.
Потом мы протестировали его на нескольких
службах и после внесения небольших поправок
утвердили.
Определение получилось живым, каждый был
с ним согласен, и команда маркетинга могла в даль-
нейшем работать с отделом продаж целенаправлен-
но и эффективно».

Если такая фраза составилась — поздравляю.

У вас есть определение маркетинга, в котором учте-
ны интересы всех сотрудников отдела маркетинга.

Важно
Протестируйте ваше определение на продавцах
и на топ-менеджерах других подразделений (а за-
тем и на СЕО).

Ваше определение должно быть:

— понятным
— запоминающимся
— с драйвом.

Понятное — все сотрудники — и маркетинга,

и продаж, и других подразделений — должны
12. Единое определение маркетинга
85
теперь осознавать, что маркетинг делает, для чего
работает.

Одно из определений маркетинга звучит так: мар-

кетинг — это удовлетворение потребностей.
Удовлетворите потребности отдела продаж и рабо-
той отдела маркетинга, и определением!
Это же ваш первый внутренний клиент!
И больше не будет ни претензий от отдела про-
даж: «Не знаю, чем они там занимаются»,
«Они чем-то своим заняты, нас это не касается»,
ни обид маркетеров: «Мы для них стараемся,
а они не пользуются».

Запоминающееся — может ли человек, впервые

услышавший ваше определение, тут же повторить
его? Хотя бы частично.

Все-таки определение испанской католической

церкви гениально: «Маркетинг — это любовь
к ближнему, благодаря которой получаешь Божью
благодать в виде прибыли».

С драйвом — ваше определение долж-

но вдохновлять ваших сотрудников
на работу — и на результаты.
Общее правило: глаголы драйвят.
Сколько в вашем определении глаголов?

Если всего этого нет — начинайте работу по созда-

нию определения снова.
 Функционально полезные методы
86
«Фишки»
Визуализация
Попробуйте визуализировать определение — мож-
но ли его нарисовать?
Сделать коллаж?
Одна картинка стоит тысячи слов, помните об этом.

Аббревиатура
Можно ли создать аббревиатуру из ключевых слов
вашего определения? Например, запомнить слово
КНУТ легко — а вслед за ним и расшифровку: «Ком-
муникации, Нейтрализация негатива, Управление
репутацией и Точки контакта».

Игорь Манн: Когда я как консультант работал

с банком «Европейский», нам нужно было най-
ти классное определение маркетинга, которое
задавало бы лейтмотив работы подразделения
маркетинга.
После мозгового штурма у нас выкристаллизова-
лись следующие приоритеты:
— коммуникации с клиентами;
— позиционирование банка;
— аналитика по рынку, клиентам и конкурентам;
— продвижение продуктов и услуг.

Тут же родилась аббревиатура АКПП — аналитика,

коммуникации, продвижение и позиционирование.
12. Единое определение маркетинга
87
И сразу появилась идея визуализации — мы по-
добрали картинку автоматической коробки пере-
ключения передач (АКПП) и с ее помощью вложили
в головы всех нужных сотрудников банка задачи
маркетинга.
Да и сами маркетеры моментально запомнили
и определение, и ключевые задачи — настолько хо-
рошо картинка АКПП и расшифровка аббревиатуры
легли в их сознание.

Наглядная агитация
Повесьте распечатку определения при входе в ком-
нату, где находится команда маркетинга, и на стене
в этой комнате.
Поместите его на заставку на компьютерах сотруд-
ников отдела маркетинга.
Напечатайте его на стикерах — и наклейте их
на смартфоны, лэптопы и записные книжки.
Если у вас получилось классное определение —
чего стесняться?
 Функционально полезные методы
88
План внедрения
13. Словарик терминов 
!!!!

Цель
Сделать разговоры, выступления и презентации
сотрудников отдела маркетинга понятными для со-
трудников отдела продаж, просто и доступно объ-
яснить жаргонизмы маркетинга.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Две-три недели.

Суть метода
Маркетеры часто используют слова, малопонятные
другим подразделениям.
 Функционально полезные методы
90
А это вызывает раздражение, непонимание
и проблемы.
Проверьте себя — знаете ли вы эти термины?
Витальность, жалон, инсайт, BTL, ATL, шэринг,
inbound-маркетинг, growth hacking, лонч, бенчмар-
кинг, фидбэк, лиды, конверсия, LTV, NPS…
Ну как?
Специалисты по маркетингу используют эти и дру-
гие подобные слова постоянно. А тем, кто их слы-
шит, остается делать умный вид и гадать о значе-
нии услышанного.
Когда в коммуникациях нет ясности — нет ясности
и в действиях.

Как это работает

СМО должен собрать свою команду и в ходе мозго-
вого штурма составить список всех терминов, кото-
рые маркетинг использует в работе.
Потом нужно очень простым языком объяснить,
что означает каждый термин.
И наконец, нужно сделать PDF-версию словаря
терминов, разместить ее на внутреннем портале,
разослать отделу продаж и другим смежным под-
разделениям и, возможно, распечатать и положить
на стол коллегам-продавцам.

Игорь Манн: Когда-то я работал директором

по маркетингу в агентстве недвижимости.
В моей команде трудились маркетеры с опытом ра-
боты в турагентстве, мобильном операторе связи,
13. Словарик терминов
91
авиакомпании, федеральном сетевом ретейле и ре-
гиональной страховой компании.
Кто-то окончил вуз в России, кто-то получил об-
разование в США. Представляете, до какой степени
мы друг друга не понимали?!
Но потом мы сделали такой глоссарий — и работать
стало намного проще.

Максим Батырев: Особая терминология есть в лю-

бом подразделении. В департаменте продаж, ко-
торым я руководил несколько последних лет, была
уникальная культура и особенные выражения,
которые были понятны только нам. Согласитесь,
не каждый поймет фразу: «ПЧПуха сетевая на базе
Кабухи сегодня прилетела по ноль плюс три! САП
требует сдать лист ИО через КИС, а у меня еще два
контроля и РОП с большим отчетом».
Больше всего меня беспокоили даже не смежные
подразделения, а новички, которым было сложно
освоиться. Собрав специальную группу из сотруд-
ников разных уровней и рангов, мы создали целую
брошюру, которую так и назвали «Глоссарий сбы-
та». Брошюру эту мы вручали новичкам в первый
же день, чтобы они быстрее могли адаптироваться
к нашим внутренним особенностям.

Важно
Проверьте, просто ли вы описали термины?
Покажите словарь сотруднику, максимально да-
лекому от маркетинга, например администратору
 Функционально полезные методы
92
на ресепшен, попросите подчеркнуть каждое непо-
нятное слово, сделайте новую версию.
И теперь, если администратор понимает все — каж-
дый термин, каждое слово, — все в порядке.
Не забывайте следить за тем, чтобы ваша внутрен-
няя терминология не попадала к клиентам. Им со-
всем не обязательно чувствовать себя глупее тех,
кто ловко жонглирует внутренними аббревиату-
рами (а переспросит, услышав непонятное слово,
далеко не каждый клиент).

«Фишки»
Максим Батырев: Не так давно ехал после работы
в общественном транспорте, читал интересную
книжку про бизнес. И тут мужчина, сидящий на-
против меня, отвечает на звонок по мобильному.
Я бы, может, и внимания на него не обратил, если
бы не одно забавное обстоятельство.
Слышу — вроде по-русски говорят, а о чем — непо-
нятно, и слова через одно странные — то ли сленг,
то ли иностранный язык, то ли еще что. Я, честно
признаюсь, книжку читать больше не смог, начал
прислушиваться в надежде что-то понять. Вни-
мание, дословное окончание разговора: «Да гово-
рю тебе, одним и тем же браузом ты к сервакам
не подконнектишься! Ребутать можно, но без кон-
вертов мышкой не пошевелишь! А тестеры-
фигестеры всякие тут не помогут. И вообще,
13. Словарик терминов
93
попроси программеров ваших, которые лайвжор-
нал камментят, пусть они тебе все резанут. Ну да-
вай, до аськи, мэн!!!»
Айтишник.
Как насчет других служб?
Может, и они сделают свои словари? Неплохая
идея, как нам кажется.
 Функционально полезные методы
94
План внедрения
14. «Кто есть кто 
в маркетинге»
!!!

Цель
Иметь документ, объясняющий менеджерам
по продажам и сотрудникам других отделов, за что
отвечает и чем занимается каждый сотрудник от-
дела маркетинга.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Не больше рабочей недели.

Суть метода
Создание документа «Кто есть кто в маркетинге»
поможет убить нескольких зайцев.
 Функционально полезные методы
96
Документ расскажет менеджерам по продажам,
сотрудникам других подразделений и новым со-
трудникам отдела маркетинга, кто кем работает
в отделе маркетинга, кто кому подчиняется, какой
у кого функционал.
Продавцы смогут сразу обращаться к маркетеру, ко-
торый может и уполномочен решить их проблему.

Как это работает

Игорь Манн: Я сделал это, когда работал директо-
ром по маркетингу в компании Alcatel. Компания
была очень большая, и этот документ помогал мне
быстро сориентировать новичков.

Максим Батырев: В компании «Что делать Кон-

салт» существует внутренняя социальная сеть,
которая так и называется «Кто есть кто». В специ-
альном поисковике можно набрать фамилию со-
трудника и увидеть его рабочую страницу, функ-
ционал, внутренний телефон и так далее. Или сразу
набрать название подразделения, допустим «де-
партамент маркетинга», и увидеть имена всех его
сотрудников с указанием их принадлежности к тем
или иным отделам и службам. Это крайне удобный
сервис, и он по сей день является главным внутрен-
ним веб-ресурсом компании.

Важно
Сделайте этот документ по всем правилам созда-
ния хорошей презентации.
14. «Кто есть кто в маркетинге»
97
«Фишки»
FAQ
Лучше всего сделать этот документ в виде FAQ
(часто задаваемых вопросов и внятных ответов
по делу).

Выступление
Не помешает и выступление на соответствующую
тему.
Можно организовать очное знакомство — каждый
сотрудник отдела маркетинга должен представить-
ся коллегам из отдела продаж и рассказать о себе
(образование, личные данные (где родился, семей-
ное положение), предыдущий опыт работы, может,
жизненные принципы, что любит и не любит)
и своей работе.
Наш совет директору по маркетингу — не пола-
гайтесь на импровизацию, лучше отрепетируйте
со своими коллегами их выступления.
 Функционально полезные методы
98
План внедрения
15. Тренинг «Маркетинг 
для немаркетеров»
!!!

Цель
Ликвидировать маркетинговую безграмотность
среди менеджеров по продажам.

Стоимость
Гонорар внешнего спикера (готовьтесь — это доро-
гое удовольствие, но отличная инвестиция).

Кому поручить
HR-директору.

Срок исполнения
Поиск тренера и договоренность с ним займут
не больше недели (однако у классного спи-
кера может быть плотный график, придется
подождать).
 Функционально полезные методы
100
Суть метода
Понимание маркетинга и его необходимости для
компании, умение находить с маркетерами общий
язык и применять маркетинг в практике про-
даж — все это и многое другое приобретают про-
давцы после хорошего тренинга «Маркетинг для
немаркетеров».

Как это работает

Вы договариваетесь с классным тренером по марке-
тингу о тренинге для вашего отдела продаж.
Основные моменты тренинга должны быть такими:
— что такое маркетинг;
— чем он полезен для компании;
— тренды маркетинга;
— точки соприкосновения маркетинга и продаж;
— как маркетинг может помочь продавать больше.

Важно попросить тренера учесть скрытые цели

обучения — что-то конкретное вложить в сознание
продавцов, показать, что маркетинг в компании
очень полезен.

Важно
Спикер должен быть очень-очень хорошим, кон-
тентным — иначе менеджеры по продажам еще
больше разочаруются в маркетинге.
15. Тренинг «Маркетинг для немаркетеров»
101
Желательно, чтобы у тренера был опыт работы/
консалтинга в вашей отрасли.
И конечно, он должен влюбить в себя продавцов —
и эта любовь потом распространится и на ваших
маркетеров.

«Фишки»
Пусть сотрудники отдела маркетинга так-
же поучатся на этом тренинге. Хуже не будет,
а лучше — наверняка.
К тому же это еще одна возможность сплотить два
отдела.

Подведите итоги после тренинга.

Если в течение получаса тренер, директор по мар-
кетингу и коммерческий директор обсудят идеи,
родившиеся на тренинге, и разработают план дей-
ствий по их реализации — будет отлично.
 Функционально полезные методы
102
План внедрения
16. Манифест 
полезности маркетинга
!!

Цель
Записать на одной-двух страницах обязательства
маркетинга (суть которых — приносить пользу биз-
несу вообще и продажам в частности), чтобы и про-
давцы, и маркетеры могли впоследствии на них
опираться.
Заглянем в Wikipedia и посмотрим на некоторые
определения этого слова.

Манифест (от позднелат. manifestum — призыв):

— Воззвание, декларация политической партии,
общественной организации, содержащие про-
грамму и принципы деятельности.
— Письменное изложение литературных или худо-
жественных принципов какого-либо направле-
ния или группы в литературе и искусстве.
— Выражение определенной группой людей свое-
го мнения.
 Функционально полезные методы
104
Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Одна-две недели.

Суть метода
Манифест — это развернутое, детализированное
определение маркетинга.
Если создали определение, то почему бы не создать
и манифест?
Представьте, что такой манифест (в виде плаката
на стене или двери кабинета маркетинга) каждое
утро встречает маркетеров и «зажигает» их на по-
лезный, осмысленный труд…
Он же дает возможность любому менеджеру
по продажам прийти в отдел маркетинга, ткнуть
в написанное пальцем и укоризненно пока-
чать головой… мол, что же вы, ребята… пишете
одно, а делаете другое… у вас дела со словами
расходятся…
В общем, куда ни посмотри, одна польза.
16. Манифест полезности маркетинга
105
Как это работает
Игорь Манн: В одной из компаний, с которой я ра-
ботал как консультант, мы создали такой манифест.
Я считаю, это был шедевр.
Очень ясный и визуально понятный (компания
была технологичная).
Четыре мощных обещания команды маркетинга ко-
манде продаж плюс двенадцать гарантий, которые
отдел маркетинга давал на свою работу.
Он на ура был принят командой продаж — без вся-
кого скепсиса. И отлично заработал.
На него постоянно ссылался СМО.
На него равнялись маркетеры.
И — к счастью, изредка — к нему апеллировали
продавцы. Почему изредка?
А просто маркетеры жили и работали в соответ-
ствии с этим манифестом.

Игорь Манн: Один из рецензентов нашей книги

попросил привести образец этого манифеста.
Это не секрет — я зачитываю его на своих мастер-
классах.
Но мне не хочется приводить его в книге.
Почему?
Потому что уверен: читатель пойдет по пути наи-
меньшего сопротивления и сделает свой манифест
слепой копией чужого.
 Функционально полезные методы
106
А это неправильно.
Манифест — это очень личное.
Думайте.

«Фишки»
Как насчет того, чтобы напечатать сокращенную
версию манифеста на обороте визитных карточек
ваших маркетеров?
16. Манифест полезности маркетинга
107
План внедрения
 17. Заявка отдела
продаж
!!
Цель
Выяснить и положить на бумагу «хотелки» отдела
продаж, чтобы маркетеры понимали и помнили,
чем могут быть полезны продавцам.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Коммерческому директору.

Срок исполнения
Не больше рабочей недели.

Суть метода
Фактически это встречный манифест отдела про-
даж, некая заявка продавцов продаж «вот чего мы
хотим, вот чего мы ждем от маркетинга».
17. Заявка отдела продаж
109
Как это работает
Хорошая идея — собрать сотрудников отдела и про-
вести мозговой штурм на тему «Какая помощь нам
нужна от отдела продаж?».
Благодаря этому можно перейти от мыслей «вот
было бы хорошо, если бы маркетинг сделал то
и это…» к словам и делам — сделать по результатам
мозгового штурма официальную заявку для отдела
маркетинга, перечислив в ней свои ожидания.
Должно получиться здорово!
«Хотим, приходя к клиенту, слышать: “О, мы знаем
вашу компанию! Вы классные!”»
«Хотим настолько классные материалы для клиен-
тов, чтобы те их на столе держали, а не выкидывали
в мусорную корзину сразу после нашего ухода».
«Хотим теплые лиды, а не такие холодные, как
сейчас!»

Важно
Пригласите на этот мозговой штурм директора
по маркетингу — он услышит все ожидания про-
давцов и сможет оперативно дать ответы на некото-
рые вопросы, которые возникнут во время мозгово-
го штурма.

«Фишки»
Стоит обратить внимание не только на «хотелки»,
но и на «ругалки» менеджеров по продажам.
 Функционально полезные методы
110
Максим Батырев: Вот история, которая отражает
эффективность (а точнее, неэффективность) ин-
струментов для продавцов, когда не учтена обрат-
ная связь в виде «хотелок» для них.
Иногда даже самый классный рекламный материал
может не пользоваться популярностью у продавцов
по совершенно непонятным на первый взгляд при-
чинам. Однажды маркетеры разработали ориги-
нальные календари, которые складывались в очень
изящный бумажный куб. Чтобы облегчить труд
продавцов, маркетеры собрали эти кубы заранее
и сразу же отгрузили их в подразделения. Каково
же было удивление маркетеров, когда продавцы
не стали брать такие классные подарки на встре-
чи с клиентами. Спросили, что не так. Оказалось,
чудо дизайнерской мысли попросту не помещалось
ни в пакеты, ни в портфели, ни тем более в женские
сумочки, а разбирать их обратно было некогда.
Поэтому календари ждали своего часа, то есть си-
туации, когда больше дарить будет нечего.
Проблема оказалась пустяковой и была быстро
решена. А не узнай маркетеры, чем не угодили про-
давцам, — и хороший проект был бы сорван.
17. Заявка отдела продаж
111
План внедрения
 18. «Дерево
инструментов»
!

Цель
Создание документа, поясняющего, какие марке-
тинговые инструменты и акции необходимо ис-
пользовать для достижения тех или иных целей
или решения конкретных проблем (некий набор
домашних заготовок).

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Не больше месяца.
18. «Дерево инструментов»
113
Суть метода
Очень часто менеджеры по продажам недовольны
маркетингом в стандартных ситуациях:
— не выполняется план продаж, а маркетинг ниче-
го нового предложить не может;
— выводится на рынок новый продукт/услуга,
но делается это несистемно;
— компания выходит на новый региональный
рынок, но запускается там блекло, нет хороших
продаж с первого дня.

Идея «дерева инструментов» заключается в созда-

нии некой базы знаний, библиотеки действий в той
или иной ситуации.

Как это работает

Нужно собрать менеджеров по продажам и марке-
теров и создать полный список типовых ситуаций:
— активные действия конкурентов;
— демпинг конкурента;
— отказ важного клиента дальше работать с ва-
шей компанией;
— повышение оттока клиентов;
— необходимость повысить средний чек / сред-
нюю сумму сделки.
 Функционально полезные методы
114
Начинать нужно с основ.
Посмотрите приложение 1 «Инструменты отдела
продаж». Практически все должен инициировать/
подготовить/сделать маркетинг.
Вот вам польза для продаж, вот вам «респект
и уважуха».
И поводы для конфликта исчезнут.

Теперь необходимо создать каталог действий/ак-

ций/инструментов, которые должны использовать-
ся в той или иной ситуации.
Если А — то мы делаем 7, 9 и 28.
Если Б — то 3, 5, 21 и 23.
А вот если В, то вариантов совсем мало — 2 и 10.

Как видите, подбор нужных инструментов с помо-

щью «дерева» занимает считаные минуты. Повода
для конфликта — «что копаетесь?» или «что делать-
то?» — нет.

Важно
Создавая каталог акций, действий и инструментов,
обращайте внимание не только на то, что компания
делала и делает.
Узнайте у «старичков» — что помнят они?
Спросите у тех, кто работал в смежных отрас-
лях, — что делается в таких ситуациях в других
компаниях?
Посмотрите на активности конкурентов — у них
тоже можно научиться многому.
18. «Дерево инструментов»
115
«Фишки»
Сделайте «дерево» интерактивным (на закрытой
части сайта, доступной для сотрудников) — так его
можно будет пополнять постоянно.

Премируйте сотрудников, предложивших новый

«листочек» для вашего «дерева».
Дерево, которое поливают, растет лучше.

Назначьте ответственного за актуальность ин-

струментов, рейтинг наиболее популярных из них,
добавление новых и секвестирование старых ин-
струментов. Старые, неработающие инструменты
нужно убирать с «дерева», так как иначе оно будет
восприниматься сотрудниками как очередная свал-
ка информации.
 Функционально полезные методы
116
План внедрения
19. «Воронка продаж» 
!

Цель
Согласованная работа маркетинга и продаж
по всем этапам воронки продаж.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу и коммерческому
директору.

Срок исполнения
Две-три недели.

Суть метода
Мы вряд ли преувеличим, если скажем, что более
80% российских компаний не используют концеп-
цию «воронки продаж» в своей работе — и, как
 Функционально полезные методы
118
результат, работают значительно менее эффек-
тивно, чем могли бы. А с учетом того, что работу
над «воронкой продаж» зачастую совместно ведут
и маркетинг, и продажи, то поводов для проблем,
а значит, и конфликтов более чем достаточно.

«Воронка продаж» (sales pipeline) — термин, обозна-

чающий этапы процесса продаж.
В каждой компании процесс продаж делится на эле-
менты по-своему, но его границами всегда являют-
ся открытие и закрытие сделки.
Причем открытие понимается в широком смыс-
ле — это может быть начало поиска потенциаль-
ного клиента, а не отправка ему коммерческого
предложения.
Закрытие сделки — это получение денег или реко-
мендации от клиента (уже после оплаты).

Правильно настроенная «воронка продаж» (за каж-

дый этап которой отвечает конкретный сотрудник)
позволяет контролировать эффективность процесса
продаж, находить узкие места и «расшивать» их.

Такими этапами могут быть холодный звонок, от-

правка коммерческого предложения, презентация
у клиента, отправка договора…

Повышая конверсию успешных переходов от эта-

па к этапу, вы напрямую повышаете продажи
и оборот.
А если вы не делаете этого, «воронка продаж» пре-
вращается в «воровку продаж».
19. «Воронка продаж»
119
«Воронка продаж» работает и тогда, когда ваш биз-
нес ведется онлайн — полностью или частично.

Игорь Манн: На семинаре «iМаркетинг 2.1» мы рас-

сказываем о том, как компания «ЛидМашина» ис-
пользует «воронку продаж» — да еще и объединяет
ее с «воронкой маркетинга».
Наши этапы продаж: охват, лиды, нагрев, продажа.
Наши этапы маркетинга: лояльность, допродажа,
рекомендации.
Результат? Мы растем каждый квартал.

Максим Батырев: Суть работы любого коммер-

ческого директора или директора по продажам —
раз в неделю проверять свою «воронку продаж»
и решать, что сделать для того, чтобы каждый раз
на выходе из очередного этапа она расширялась.
Недостаточный охват рынка? Расширяйте рынок
и ищите новые актуальные базы. Недостаточное
количество холодных звонков? Установите квар-
тальные нормативы и начинайте более жестко
контролировать рабочий процесс. Не устраивает
соотношение состоявшихся разговоров к выслан-
ным коммерческим предложениям? Учите про-
давцов выходить на тех, кто принимает решения…
и так далее.
 Функционально полезные методы
120
Как это работает
Игорь Манн: Начав консультировать одну компа-
нию, мы с ужасом обнаружили, что «воронка про-
даж» в ней не используется.
Мы собрали менеджеров по продажам и маркетеров
компании, проанализировали этапы «воронки про-
даж» и стали думать, как улучшать стыки между
ними, повышать конверсию каждого этапа.
У нас получилась такая «воронка»:
— делаем холодный звонок;
— высылаем коммерческое предложение;
— готовимся к встрече;
— проводим встречу;
— дожимаем;
— заключаем договор;
— получаем деньги.

На каждом этапе «воронки» мы смогли сгенериро-

вать десятки способов повышения конверсии этапа.
Продажи тут же среагировали — и начали расти
из месяца в месяц.

Максим Батырев: Однажды к нам на собеседо-

вание пришел сотрудник самого отъявленного
нашего конкурента, который на тот момент вре-
мени продавал больше, чем мы. Нам было досто-
верно известно, сколько продает наш конкурент
в месяц, но деталей мы не знали. После того как
соискатель рассказал нам, что «по статистике
19. «Воронка продаж»
121
каждая девятая встреча заканчивается прода-
жей», мы смогли вычислить, как часто они делают
холодные звонки, сколько встреч в день проводят
все продавцы их компании, сколько у них всего
продавцов, каково покрытие этими конкурен-
тами нашего потенциального рынка, каков их
максимальный результат и так далее. Благодаря
составленной нами «воронке продаж» мы смогли
выстроить целую стратегию развития нашего
подразделения продаж без увеличения штата
и в итоге заняли лидирующие позиции на нашем
рынке.

Важно
Маркетингу и продажам обязательно нужно делать
«воронку продаж» вместе.
Это сближает.
Это помогает избежать конфликтов в дальнейшем.
Это повышает продажи, в конце концов.

В идеале ваша «воронка продаж» должна быть реа-

лизована в виде CRM-программы — такую «ворон-
ку» можно контролировать ежедневно.

«Фишки»
Пересматривайте «воронку» ежеквартально. Все
меняется, должна меняться и «воронка», и этапы,
и ответственные, и — главное — меры по повыше-
нию конверсии каждого этапа.
 Функционально полезные методы
122
План внедрения
20. Прозрачная модель 
запуска новинок
!

Цель
Сделать модель запуска новых продуктов и услуг
абсолютно понятной для менеджеров по продажам,
устранить возможные проблемы, добиться синер-
гии в работе подразделений.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Две-три недели.
 Функционально полезные методы
124
Суть метода
Очень часто причиной конфликтов между марке-
тингом и продажами является запуск новых реше-
ний (продуктов или услуг).
Некоторые компании сами что-то создают
(компания-производитель). Некоторые — попол-
няют свою ассортиментную линейку решением
какой-то другой компании (компания-дилер или
дистрибьютор).
Но при запуске новых продуктов/услуг что-то
не учитывается. Не синхронизируются сроки, от-
ветственные лица и действия. В общем, бардак.
Создание прозрачной и понятной модели запуска
новинок поможет решить эту проблему и исклю-
чит появление поводов для взаимных обвинений
и конфликта.

Как это работает

Руководители западных компаний знают о модели
Sage Gate — стандартном наборе действий при раз-
работке инноваций и запуске новинок.
У нас, как правило, все делается стихийно
и бессистемно.
Было бы замечательно, если бы маркетинг
разработал
— прозрачную (сразу видно — кто, что и когда
делает);
— понятную (достаточно одной минуты, чтобы
разобраться в том, что запланировано);
20. Прозрачная модель запуска новинок
125
— эффективную модель запуска новых решений
(компания получает нужный эффект от запу-
ска/включения новинки/новинок).

За основу стоит взять вышеназванную модель Stage

Gate — зачем изобретать велосипед?

Важно
Представить эту модель и объяснить ее устройство
менеджерам по продажам и другим заинтересован-
ным подразделениям.

Максим Батырев: Очень важно, чтобы новинки

продаж презентовал сам директор по продажам.
Собрал всех в одном помещении и рассказал о том,
что будем делать, почему так решили и как это нам
поможет улучшить результат. Я сам много раз про-
бовал делегировать этот вопрос другим людям,
но потом каждый раз с сожалением констатировал,
что «проект/инструмент/решение оказывались
нерабочими». А вот когда директор по продажам
лично рассказывает своим бойцам, каким обра-
зом та или иная инновация повлияет на конечный
результат, вероятность того, что она действитель-
но на него повлияет, возрастает даже не в разы,
а на порядки.
Думаю, что здесь работает психология. Люди на со-
браниях считывают с тебя даже самые слабые
эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю
не верю». Если главе их подразделения идея
нравится, значит, что-то в этом есть, а если он
 Функционально полезные методы
126
рассказывает об этом с сомнением или некой снис-
ходительностью, то пылиться этому инструменту
на складах вечно.

«Фишки»
iМы
Попробуйте действовать синхронно с компанией
Apple — выпускайте новые версии вашей модели
одновременно с появлением новой модели iPhone.

Другие задачи
Можно по аналогии с программой запуска новинок
создать программы решения типовых для компа-
нии коммерческих задач/проблем.
Например:
«Не сезон. Как подхлестнуть продажи в периоды
сезонного спада».
«Бестселлер. Как сделать так, чтобы продукт/услу-
га продавались долгое время».
«Неликвиды. Как сделать так, чтобы проблема
неликвида не возникала, и что делать, когда это
случается».

Анна Турусина: Для одной из компаний мы соз-

дали программу «Неликвиды», которая включала
более 20 активностей, сгруппированных в разные
блоки:
— работа с производителем;
— работа с каналами продаж;
20. Прозрачная модель запуска новинок
127
— ценовые методы;
— изменение продукта;
— продвижение;
— «продают сотрудники».

Она помогла значительно снизить конфликт между

маркетингом и продажами, да и сама проблема
неликвидов для компании практически перестала
существовать.
 Функционально полезные методы
128
План внедрения
 ОТКРЫТОСТЬ
И ПРОЗРАЧНОСТЬ
 Открытость и прозрачность

Название метода Ответственный Cрок

внедрения
 Информационные
рассылки
 Горячая линия
 Топ-5
 90 дней
 Визуализация плана
продаж
21. Информационные 
рассылки
!!!

Цель
Держать отдел продаж (руководство компании
и другие подразделения) в курсе того, что планиру-
ет и — главное — делает маркетинг в компании.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Не больше рабочей недели.
 Открытость и прозрачность
132
Суть метода
Рассылать еженедельно — лучше по пятницам —
отчет в картинках о проделанной за неделю работе
(в PowerPoint или PDF).
Презентация должна быть:
— яркой (найдите, чем похвастать);
— динамичной;
— визуально привлекательной (используйте один
и тот же шаблон и — где возможно — картинки.
Ведь мы же знаем: одно изображение стоит ты-
сячи слов);
— считываемой (должно быть понятно, что вы
сделали — и что из этого главное).

Как это работает

Игорь Манн: Я делал это в компании «Арктел».
Мои сотрудники присылали мне свои отчеты до по-
лудня пятницы.
PR-менеджер сводил все в одну презентацию
к 14:00.
До 16:00 мы с ним вносили финальные правки
(иногда это занимало пару минут, а иногда — все
два часа).
В 16:00 я отсылал этот отчет коммерческим ди-
ректорам наших филиалов и топ-менеджерам
компании.
Открываемость писем была высокой.
21. Информационные рассылки
133
Важно
Сначала протестируйте рассылку на сотрудниках
отдела маркетинга.
Не зажжет их — не зажжет и продавцов.

«Фишки»
Можно создать «подшивку» таких новостных рас-
сылок на внутреннем сайте компании — ее смогут
быстро пролистать новые руководители, сотрудни-
ки отделов маркетинга или продаж.
Также можно делать ежемесячную рассылку с крат-
кой аннотацией проведенных работ за предыду-
щий период и выделением главных проектов
по итогам месяца.
 Открытость и прозрачность
134
План внедрения
22. Горячая линия 
!!!

Цель
Наладить оперативную обратную связь сотрудни-
ков других подразделений (в первую очередь отде-
ла продаж) с отделом маркетинга — через мобиль-
ный телефон и/или электронную почту.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
СМО.

Срок исполнения
Не больше рабочей недели.

Суть метода
Действуем по аналогии с горячей линией для кли-
ентов. Выкладываем в открытый доступ номер
телефона и отдельный адрес электронной почты,
 Открытость и прозрачность
136
по которым в отдел маркетинга может обратиться
любой сотрудник другого подразделения.
Идеально подходит для больших и территориально
распределенных компаний.
Запрашивать можно любую информацию.

Как это работает

Игорь Манн: Однажды я предложил организовать
такую горячую линию своему клиенту. В его ком-
пании имел место жуткий конфликт между марке-
тингом и продажами.
Признаюсь, многие отнеслись скептически.
Но были письма и были звонки.
И когда мы подводили итоги активностей, этот ин-
струмент было решено оставить. К нему привыкли
и маркетинг, и продажи, и другие подразделения.

Максим Батырев: У нас это очень хорошо работало.

Продавец в полях, если не мог ответить с ходу на во-
прос клиента, набирал номер внутренней горячей
линии и запрашивал дополнительную информа-
цию. Клиент видел, как хорошо и грамотно орга-
низован этот сервисный процесс, и делал выгодные
нам выводы о работе компании. Я замерял эффек-
тивность этого процесса и обнаружил, что, когда
продавцы во время переговоров с клиентом обраща-
ются к нашей горячей линии, вероятность заключе-
ния сделки увеличивается примерно в 1,5 раза.
После этого использование горячей линии на пере-
говорах с клиентами стало чуть ли не обязатель-
ным для продавцов.
22. Горячая линия
137
Важно
Протестируйте каналы до того, как рекомендовать
их другим сотрудникам.
Желательно, чтобы на звонки отвечал компетент-
ный сотрудник (например, СМO, зачем ему скры-
ваться от вопросов и идей?).
Адрес горячей линии должен быть говоря-
щим, например MarketingHelp@[Link]
или MarketingSOS@[Link].
И, естественно, отвечать на письма необходимо
максимально оперативно и полно.

«Фишки»
Можно создать еще и веб-интерфейс горячей линии
на внутреннем портале компании.
Можно использовать этот канал и для сбора идей
(через веб-интерфейс или электронную почту).
Прочтите книгу «Фидбэк» — она должна подарить
вам много идей, связанных с этим инструментом.

И снова тестер Виталий Говорухин: Бесплатная

и удобная штука — скайп-чат. Вы создаете раз-
говор, где собраны вместе все сейлзы. Они смогут
скидывать туда свои жалобы/мольбы ☺/просьбы
в подготовке маркетинговых материалов. А также
возражения, клиентские запросы, которые могут
стать топливом для создания новых продуктов
и методов продаж.
 Открытость и прозрачность
138
План внедрения
23. «Топ-5» 
!!!

Цель
Сделать прозрачной работу маркетинга на протя-
жении недели.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
Директору по маркетингу.

Срок исполнения
Не больше рабочей недели.

Суть метода
«Топ-5» позволяет маркетинговой команде фокуси-
роваться на самом главном, ускорять темпы реали-
зации маркетинговых задач и проектов.
 Открытость и прозрачность
140
Как это работает
«Топ-5» — это концентрированный план вашего от-
дела маркетинга или маркетера на неделю, самые
важные дела на пять рабочих дней.
Этот план должен составляться каждый
понедельник.
Одна копия идет в отдел маркетинга, другая выве-
шивается в помещении, где работают менеджеры
по продажам.
Так вы решаете сразу несколько актуальных задач.

Концентрация
Далеко не каждая команда маркетинга начина-
ет рабочую неделю с ее планирования (ужасно,
но факт — маркетинг не определяет свои приори-
теты на неделю, а значит, снижает эффективность
своей работы).
Планирование на неделю вперед помогает четко
осознать, что должно быть непременно сделано
в ближайшие пять дней, и не упустить важные за-
дачи в текучке.
Недельный план по системе «Топ-5» может вклю-
чать в себя от двух до семи задач. Если их станет
больше, то либо в списке появятся не самые важ-
ные дела, либо все задачи невозможно будет вы-
полнить (следствием этого будет демотивация
сотрудников).
Пусть задач будет меньше, но все главное будет
сделано.
23. «Топ-5»
141
Наглядность
«Топ-5» наглядно показывает продавцам, что марке-
тинг делает и чего можно ожидать от него на теку-
щей неделе.
Одна из самых больших проблем менеджеров
по маркетингу — отсутствие видимых результатов
их кропотливой ежедневной работы — решается
изящно и просто. Сделал — вычеркнул.
Сделал — вычеркнул…
Когда у маркетинга есть «Топ-5», у менеджеров
по продажам не возникает вопрос «А чем у нас за-
нят маркетинг?».

Мотивация
Ничто не мотивирует так, как все зачеркнутые
дела, запланированные на неделю.
Кстати, опять же наглядность — видно, что сделано
и сколько сделано, практически в режиме реально-
го времени.
Ну и конечно же, желание «сохранить лицо»
перед продажами заставляет работать
результативнее.

Игорь Манн: Я уже почти десять лет поль-

зуюсь этим инструментом и очень доволен
результатами.
Каждый читатель книг «Маркетинг на 100%», «Мар-
кетинг без бюджета» или слушатель моего тренин-
га, взявший на вооружение «Топ-5», утверждает, что
эффект есть!
 Открытость и прозрачность
142
Важно
Важна регулярность — начать делать «Топ-5» и по-
том забросить — хуже и придумать сложно.

«Фишки»
В цвете
Напечатайте копию плана, которую вы вывешивае-
те в отделе продаж, на цветной бумаге — так она
будет более заметной.
Хороший бизнес-хак: печатайте на желтой бумаге.
Черный с желтым — самое контрастное сочетание
цветов.

Больше — лучше
«Топ-5» может использоваться не только отделом
маркетинга, но и рядом других подразделений или
служб компании.
23. «Топ-5»
143
План внедрения
 24. «90 дней»
!!

Цель
Помочь маркетингу сфокусироваться на главном,
ускорить темпы реализации задач и проектов, сде-
лать квартальную работу понятной, прозрачной.

Стоимость
Бесплатно.

Кому поручить
СМО.

Срок исполнения
Неделя-две.

Суть метода
План «90 дней» — это задачи, которые необходимо
выполнить отделу маркетинга или маркетеру в те-
чение трех месяцев (обычно эти три месяца соот-
ветствуют кварталам финансового года).
24. «90 дней»
145
«90 дней» включает в себя самые важные мероприя-
тия, активности, проекты и задачи, сгруппирован-
ные в несколько блоков, например: «Интернет»,
«PR», «Привлечение клиентов», «Удержание клиен-
тов», «Аналитика»…
В «90 дней» попадает лишь самое важное, ключевые
мероприятия, которые приносят быструю и/или
большую пользу.

Игорь Манн: План должен помещаться

на одной странице и содержать не более 30–40 за-
дач. Тогда он будет выполнимым (однажды мой
план «90 дней» включал 126 задач. Я работал
как вол, но выполнил его чуть больше чем
наполовину).
Так же, как и с планом «Топ-5», важно, чтобы план
«90 дней» был перед глазами (я вывешиваю его
в кабинете и всегда ношу копию с собой).
Важно каждый месяц подводить промежуточные
итоги, чтобы понимать, что движется и как, и от-
реагировать на отклонения.
По истечении трех месяцев, в начале нового квар-
тала, следует вместе с вашими сотрудниками
просмотреть все пункты плана, оценить степень
выполнения плана (чем она выше, тем лучше), про-
анализировать причины, по которым запланиро-
ванное не было реализовано, и начать планировать
очередные «90 дней».
Желательно подвести итоги и утвердить новые
«90 дней» в течение первой недели следующего
квартала.
 Открытость и прозрачность
146
Как это работает
Игорь Манн: Я использую «90 дней», как
и «Топ-5», уже более десяти лет. И планирование,
и работа по «90 дням», как и по «Топ-5», раду-
ет меня (и клиентов, которых я консультирую
по консалтингу).

Важно
Максим Батырев: На мой взгляд, важно не только
само планирование на 90 дней, но и отчет о про-
деланной работе в формате «запланировано —
сделано» раз в квартал. Тогда будет ясно видно,
насколько грамотно было осуществлено плани-
рование работы и насколько последовательно
оно выполнялось. Вполне допустимо, что из-за
высокой динамики на рынке или из-за изменения
внешней среды от части работ и проектов при-
шлось отказаться в течение квартала. Если сделать
акцент на причинах изменения плана и грамотно
обосновать изменения, уважение со стороны ком-
мерческого отдела обеспечено. Лучше всего такие
отчеты проводить в форматах тех самых собраний,
про которые говорилось чуть выше. То есть еже-
месячно или ежеквартально собирать продавцов
и маркетеров, чтобы они отчитывались друг перед
другом о задачах предыдущего периода, расстав-
ляя акценты на действительно важные вещи —
24. «90 дней»
147
почему получилось, почему не получилось, что
изменилось за это время и как мы намерены дей-
ствовать дальше.

«Фишки»
План «90 дней» может использоваться не только от-
делом маркетинга, но и другими подразделениями
или службами компании.
 Открытость и прозрачность
148
План внедрения
25. Визуализация 
плана продаж
!!

Цель
Сфокусировать маркетинг (и другие подразделе-
ния компании) на достижении главной цели —
выполнении плана продаж. Сделать так, чтобы
гости компании не смогли считать эту цель и сте-
пень ее достижения, а для сотрудников они были
очевидны.

Стоимость
Недорого.

Кому поручить
СМО.

Срок исполнения
Две-три недели.
 Открытость и прозрачность
150
Суть метода
Спросите сотрудников отдела маркетинга: «На ка-
кую сумму запланированы продажи компании
на этот год?» — и вы, вероятнее всего, ответа
не получите.
Эту цифру знает СЕО.
Ее знает коммерческий директор.
Ее знают менеджеры по продажам.
И все.
А значит, биться за выполнение плана продаж бу-
дут только они.
Другим сотрудникам эта цифра неизвестна, и, соот-
ветственно, она их не мотивирует.
А наличие мотивации у одних и отсутствие ее
у других — повод для конфликта.
Необходимо его устранить и визуализировать план
продаж таким образом, чтобы он мотивировал всех
сотрудников компании.
Цель и динамику ее достижения должны видеть все
сотрудники компании. При этом, если сумма плана
продаж составляет коммерческую тайну, она долж-
на остаться непонятной гостям компании, кем бы
они ни были.
25. Визуализация плана продаж
151
Как это работает
Максим Батырев: План продаж без визуализа-
ции — никакой не план. Каждый менеджер по про-
дажам должен видеть, сколько у него уже есть
клиентов на базе и сколько еще нужно добыть.
В каждом подразделении, независимо от его мас-
штабов, начиная с отдела продаж и заканчивая
всем коммерческим блоком, должны быть развеша-
ны красивые картинки, отражающие степень вы-
полнения плана на текущий момент.
В 2006 году нам нужно было сделать 2006 продаж.
И мы прямо на входе в офис повестили огромный
плакат с эскизом дома, построенного из 2006 пу-
стых клеток-кирпичей. Каждый сотрудник мог
заложить в этот дом кирпич, цвет которого за-
висел от принадлежности к тому или иному под-
разделению. На кирпиче было написано, когда он
был заложен (когда прошла продажа) и кто этот
кирпич заложил (кто привел клиента в компанию).
Строить этот дом было очень увлекательно и весе-
ло. При этом каждый руководитель подразделения,
естественно, хотел, чтобы именно его кирпичей
было больше всего. Борьба была нешуточной, в ней
с энтузиазмом участвовали все сотрудники компа-
нии, потому что они каждый день наблюдали, как
 Открытость и прозрачность
152
закрашиваются новые кирпичи. Более того, в про-
цессе с удовольствием участвовали и некоторые
клиенты, закладывая свои кирпичи.
Заложив за пару недель до конца года последний
кирпич, мы дружно отметили это шампанским
и восторженными аплодисментами.

Важно
Еще раз подчеркнем: важно сделать так, чтобы кон-
куренты (да, они тоже заходят в ваши офисы под
видом покупателей), поставщики, журналисты или
клиенты не знали вашего плана продаж в абсолют-
ных величинах.

Игорь Манн: Работая в далеком 1998 году директо-

ром по маркетингу в Lucent Technologies, я должен
был решить следующую задачу.
Все подразделения компании должны были знать,
как мы выполняем текущий план продаж.
Цифра в плане для сотрудников компании секретом
не была.
Требовалось выставить ее на всеобщее обозрение
таким образом, чтобы никто из посетителей ком-
пании не мог ее узнать (компания запрещала со-
общать абсолютные цифры продаж по отдельным
странам).
Мы нашли изящное решение.
25. Визуализация плана продаж
153
Купили высокую — ростом с десятилетнего ребен-
ка — стеклянную вазу и поставили ее прямо около
центральной стойки ресепшен.
Расчертили риски от 0 до 100% с шагом в 5% —
и стали засыпать в вазу белые теннисные шарики,
показывая, на сколько процентов выполнен план.
Видно всем — понимают свои.

Обновляйте данные по выполнению плана каждые

две недели или ежемесячно.

«Фишки»
Можно сделать интерактивную заставку на ком-
пьютере, чтобы, когда он выходит из спящего режи-
ма, сидящий за ним сотрудник видел, сколько еще
осталось до выполнения плана.
 Открытость и прозрачность
154
План внедрения
Заключение

Пора подводить итоги.

Мы с вами рассмотрели 25 инструментов/возмож-
ностей свести конфликт между маркетингом и про-
дажами к нулю, если он разгорается или уже давно
существует.
Прикиньте, что подходит для вашей компании,
для вашей ситуации, — и за работу.
Чем быстрее, тем лучше.
Чем качественнее вы это сделаете, тем лучше.
И, конечно, лучше всего не допускать таких кон-
фликтов. Наша книга поможет и в этом.
Хороших, рабочих отношений между маркетингом
и продажами, читатель!
Приложение 1.
Лучшие инструменты
отдела продаж

Отдел продаж работает максимально эффектив-

но, если у него есть все необходимые для работы
инструменты.
Их можно разделить на три группы:
1) инструменты, используемые до встречи
с клиентом;
2) инструменты, необходимые на встрече
с клиентом;
3) инструменты, использующиеся после встречи
с клиентом.

Используйте приведенный ниже чек-лист, чтобы

максимально вооружить свой отдел продаж (до-
бавьте/уберите инструменты по вашему вкусу/
ситуации).
Больше «оружия», лучше «оружие» — лучше резуль-
таты работы с клиентами, выше продажи — и мень-
ше конфликтов.

До встречи
 CRM
 Аналитика по клиенту и его ситуации
Приложение 1. Лучшие инструменты отдела продаж
157
 Письмо «приглашение к сотрудничеству»
 Коммерческое предложение
 Возражения — контраргументы
 Документ «Почему мы? Почему нужно
выбрать нас?»

Во время встречи
 Визитная карточка
 Подарок, сувенир
 Аксессуары (в частности, ручка и блокнот для
записей)
 Фирменная одежда
 Папка продавца
 Отзывы/референсы
 Рекламный буклет
 «Истории успеха»
 FAQ (часто задаваемые вопросы и ответы
на них)
 Презентация о компании и предложении

После встречи
 Резюмирующее письмо
 Договор
 Отчет о встрече
Приложение 2.
Определения
маркетинга

Игорь Манн: Когда я преподавал в Московском ин-

ституте управления, то обычно начинал свою пер-
вую лекцию по маркетингу для студентов словами:
«Существует более 500 определений маркетинга,
давайте запишем 30 из них…»
И затем — по памяти, не заглядывая в записи, —
диктовал их…
Я думаю, что сейчас этих определений уже бли-
же к 1000. Где-то я даже встречал цифру 1500.
Но на самом деле неважно, сколько определений
существует.
Важно выбрать те, которые пригодятся вам «по жиз-
ни», — придется ли вам объяснять другим, что это
такое, выступать с лекцией или писать книгу.
Выберите свое определение маркетинга, и, по-
верьте, работать вам будет легче. Как говорил
один из моих бывших шефов: «Все начинается с по-
нятий». Выбирайте из того, что встретилось мне.
Или продолжайте искать.
— Маркетинг — это продажа клиенту стандарта
жизни (П. Мазур).
— Маркетинг — это любовь к ближнему, благода-
ря которой получаешь Божью благодать в виде
прибыли.
Приложение 2. Определения маркетинга
159
— Маркетинг — это миллион и одна вещь, кото-
рые ты делаешь, чтобы помочь продать продукт
(Б. Зак).
— Маркетинг — правильный продукт на правиль-
ном рынке (С. Джейн).
— Маркетинг — все, что помогает продажам
(В. Тюшин).
— Маркетинг — понять клиента, увидеть цель,
достичь ее, всегда помня, что в итоге должен по-
толстеть кошелек (С. Васильев).
— Маркетинг — это попытка представить
себе, чего хотят люди, чтобы дать им это
(Ш. Лазарус).
— Маркетинг — это одно из орудий эволюции
в масштабах рынка (А. Матвеев).
— Маркетинг — это творческое создание долго-
временных взаимовыгодных отношений между
объектами и субъектами рынка (А. Хорошилов).
— Маркетинг — это отношения (А. Хорошилов).
— Маркетинг — это контакты (А. Павлов).
— Маркетинг — это кино, в котором главный ге-
рой — товар (Дж. Траут).
— Маркетинг — это решение проблем ваших кли-
ентов с выгодой для себя (Р. Чэпмен).
— Маркетинг — это стимулирование поведения,
экономически выгодного для того, кто его сти-
мулирует (Р. Бучанан).
— Маркетинг — вид человеческой деятельно-
сти, направленной на удовлетворение нужд
и потребностей посредством обмена (Ф. Котлер).
 Согласовано!
160
— Маркетинг — это приобретение и удержание
клиентов и бизнес-партнеров.
— Маркетинг — это все то, что продавцы не успе-
вают делать, не хотят или не могут (И. Манн).
— Маркетинг — это все, и все — это маркетинг
(Р. Маккена).
— Маркетинг — это делать так, чтобы покупали
и потом благодарили.
— Маркетинг — это прибыльное для компании
удовлетворение потребностей других людей.
— Маркетинг — это философия бизнеса
(Ж.-Ж. Ламбен и др.).
— Маркетинг — это философия бизнеса, которая
ставит клиентов в центр стратегии бизнеса
(П. Гунтари).
— Маркетинг — это коммерческий смысл, возве-
денный в метод (А. Дайан).
— Маркетинг — это высшая функция управления
(Д. Костюхин).
— Маркетинг — это любовь к клиентам (перефра-
зированное: «Я никогда не занимался маркетин-
гом. Я лишь не переставал любить своих клиен-
тов») (Ц. Давидофф).
— Маркетинг — это деньги, которые дела-
ют из того воздуха, в котором витают идеи
(И. Климанов).
— Маркетинг — это собственный здравый смысл
плюс чужие примеры (А. Позднев).
— Маркетинг — это весь бизнес, рассматриваемый
с точки зрения его окончательного результата,
то есть с точки зрения потребителя (П. Друкер).
Приложение 2. Определения маркетинга
161
— Маркетинг есть искусство и наука нахождения,
сохранения и взращивания клиентов.
— Маркетинг — это деятельность субъекта рынка,
направленная на осуществление взаимодей-
ствия с другими субъектами рынка.
— Маркетинг — это умение грамотно продавать.
— Маркетинг — управление удовлетворением
спроса путем торговли.
— Маркетинг — это продажа товаров, которые
не возвращаются, покупателям, которые
возвращаются.
— Маркетинг — это предвидение, управление
и удовлетворение спроса на товары, услуги,
организации, территории и идеи посредством
обмена (Дж. Эванс, Б. Берман).
— Маркетинг — это процесс определения, пред-
сказания и создания потребительских потреб-
ностей и желаний и организации всех ресурсов
компании для удовлетворения их с большой
общей прибылью для компании и потребителя
(Б. Гудрич).
— Маркетинг — это извлечение прибыли из удо-
влетворения потребителя.
— Маркетинг — это процесс согласования возмож-
ностей компании и запросов потребителей.
— Маркетинг — это социально-управленческий
процесс, посредством которого индивидуумы
и группа людей путем создания продуктов
и их обмена получают то, в чем нуждаются
(Е. Голубков).
— Маркетинг — это продажи завтра.
 Согласовано!
162
— Маркетинг — установление взаимосоответ-
ствия между деятельностью потребителя, дея-
тельностью продавца и деятельностью произво-
дителя (С. Беззубцев).
— Маркетинг — это разведка мозгов потребителя
о его потребностях завтра, а также определение
объемов будущего потребления (Р. Гареев).
— Маркетинг — это то, что мешает спокойно жить
финансистам, поскольку постоянно делает
все, что, с их точки зрения, делать не следует
(А. Еремичев).
— Маркетинг — это совокупность действий, при-
водящих к росту прибыли компании в будущем
(А. Чернобыльская).
— Маркетинг — это стратегия и тактика выжива-
ния на рынке, которые, будучи ошибочными,
приводят к гибели (А. Шпагин).
— Маркетинг — это ваше любое действие
по приобретению или удержанию клиента
(Р. Кренделл).
— Маркетинг — набор инструментов, который
позволяет формализовать понимание того, чем
занимается компания в целом и как скорректи-
ровать работу всех ее частей для повышения эф-
фективности ее функционирования в будущем
(С. Мыздрин).
— Маркетинг — это совокупность всех действий,
направленных на выявление, формирование,
удовлетворение или подавление потребно-
стей потребителя с целью получения прибыли
(К. Едемский).
Приложение 2. Определения маркетинга
163
— Маркетинг — найти потребность и удовлетво-
рить ее (О. Макаров).
— Маркетинг — вся деятельность компании, кото-
рая ориентирована на рынок (Л. Волкова).
— Маркетинг — это постоянный поиск и реали-
зация возможностей создания дополнительной
(новой) ценности на рынке (А. Еремичев).
— Маркетинг — это наше все (В. Шиков).
— Маркетинг — это комплекс мероприятий в об-
ласти исследований торгово-сбытовой деятель-
ности предприятия по изучению всех факторов,
оказывающих влияние на процесс производства
и продвижение товаров и услуг от производите-
ля к потребителю (В. Хруцкий).
— Маркетинг — это выражение ориентированного
на рынок управленческого стиля мышления,
для которого характерны творческие, систе-
матические и нередко агрессивные подходы
(Дихтль и Хершген).
— Маркетинг — это поиск таких рыночных ниш
и направлений бизнеса, в которых компания
будет первой, и внедрение таких идей и исполь-
зование таких возможностей, которые сделают
компанию лидером в эпоху убийственной кон-
куренции (И. Климанов).
— Маркетинг — система взглядов, функция коор-
динации различных аспектов коммерческой де-
ятельности, комплекс взаимосвязанных элемен-
тов деловой активности, философия бизнеса,
цель которой — смягчение кризисов перепро-
изводства, наконец, процесс сбалансирования
спроса и предложения.
 Согласовано!
164
— Маркетинг — обеспечение развития и суще-
ствования компании (З. Таджиева).
— Маркетинг — это сгруппированные и проду-
манные ходы (стратегия), в результате которых
повысится узнаваемость или увеличатся прода-
жи (Э. Гасанов).
— Маркетинг — это согласование ресурсов орга-
низации с потребностями рынка (Б. Соловьев).
— Маркетинг — это удовлетворение потребителя
с целью взаимного извлечения максимальной
прибыли.
— Маркетинг — это выполнение действий, на-
правленных на достижение целей организации
посредством предвидения потребностей поку-
пателя или клиента и направления потока удо-
влетворяющих эти потребности товаров и услуг
от производителя к покупателю или клиенту
(Э. Дж. Маккарти).
— Маркетинг — это деятельность производителя,
направленная на установление, укрепление
и поддержание выгодных обменов ради дости-
жения своих целей.
— Маркетинг — анализ и прогнозирование рыноч-
ной ситуации в целях ориентации производства
и обеспечения лучших экономических условий
реализации произведенной продукции (Т. Рябо-
ва и Е. Стрелков).
— Маркетинг — это комплексная деятельность
по созданию и продвижению оптимального
продукта на оптимальные сегменты.
Приложение 2. Определения маркетинга
165
— Маркетинг представляет собой процесс плани-
рования и воплощения замысла, продвижения
и реализации идей, товаров и услуг посред-
ством обмена, удовлетворяющего целям отдель-
ных лиц и организаций (Американская ассоциа-
ция маркетинга).
— Маркетинг — это наука о поведении, которая
стремится объяснить отношения, возникающие
в процессе обмена (С. Д. Хант).
— Маркетинг — это социальный процесс, направ-
ленный на удовлетворение потребностей и же-
ланий людей и организаций путем обеспечения
свободного конкурентного обмена товарами
и услугами, представляющими ценность для по-
купателя (Ж.-Ж. Ламбен).
— Маркетинг — это осуществление бизнес-
процессов по направлению потока товаров
и услуг от производителя к потребителю (Аме-
риканская ассоциация маркетинга).
— Маркетинг — это процесс управления, который
выявляет, предвидит и удовлетворяет требова-
ния потребителя при соблюдении принципов
эффективности и прибыльности (Обществен-
ный институт маркетинга, Великобритания).
— Маркетинг — это нацеленный на текущую
и будущую успешность процесс организации
производства, продвижения и сбыта продукции,
основанный на понимании ситуации и процес-
сов, происходящих на рынке, и построенный
с учетом установления оптимального баланса
интереса всех ее участников (П. Вайнштейн).
 Согласовано!
166
— Маркетинг — устранение барьеров, мешающих
потребителю покупать товары (работы, услуги)
у нас, а не у конкурентов (Д. Семенов).
— Маркетинг — это ввод правильных данных
в рыночную систему для получения плани-
руемого результата в соответствии с законами
действия этой системы, именуемыми законами
маркетинга (А. Беланов).
— Маркетинг — процесс выявления, максимиза-
ции и удовлетворения потребительского спроса
на продукты компании.
— Маркетинг — это такая философия, стратегия
и тактика участников рыночных (обменных) от-
ношений и взаимодействий, когда эффективное
удовлетворение запросов и разрешение про-
блем потребителей ведут к успеху организаций
и приносят пользу обществу.
— Маркетинг — это поставка нужного товара
в нужное место в нужное время по нужной
цене в нужных количествах, расцветках,
формах и донесение до покупателя нужной
информации.
— Маркетинг — это искусство возможного
(И. Качалов).
— Маркетинг есть просто цивилизованная форма
ведения военных действий, где большинство
сражений выигрывается словами, идеями и тре-
нированным мышлением (А. В. Эмери).
— Маркетинг — это процесс, заключаю-
щийся в прогнозировании потребностей
Приложение 2. Определения маркетинга
167
потенциальных покупателей и в удовлетворе-
нии этих потребностей путем предложения
соответствующих товаров — изделий, техноло-
гий, услуг и т. д. (В. Демидов, П. Завьялов).
— Маркетинг — это осведомление потребителя
и противодействие конкурентам.
— Маркетинг — это маркетинг.
Об авторах

Максим Батырев — известный российский менед-

жер, член правления компании «Что делать Кон-
салт» (сеть «КонсультантПлюс»). Издательский дом
«Коммерсантъ» включил Максима в Топ-1000 луч-
ших менеджеров России.
Карьера Максима — пример блестящего вертикаль-
ного роста. Он начинал свою профессиональную
деятельность как обычный специалист по прода-
жам и за несколько лет вырос до члена правления
«Что делать Консалт». Получил степень Executive
MBA в Институте бизнеса и делового администри-
рования РАНХиГС.
Ведет свой блог в ЖЖ. Входит в Топ-30 самых «де-
нежных» блогеров России по версии Livejournal.
«Менеджер года — 2012» по версии Международ-
ной академии менеджмента и Вольного эконо-
мического общества России. Обладатель премии
«Коммерческий директор года — 2011» по версии
компании Salecraft.
Автор бестселлера «45 татуировок менеджера», в ко-
тором описал правила бизнеса по-русски. Это пра-
вила о том, как относиться к коллегам, каким об-
разом действовать в определенных ситуациях: свод
принципов, которым стоит следовать, если хочешь
добиться успеха. В 2014 году книга стала победите-
лем ежегодной литературной премии «Электронная
буква — 2014» в номинации «Бизнес-книга года».
Об авторах
169
Игорь Манн — кандидат экономических наук,
в 1989 году окончил Московский институт
управления.
В том же году начал работать в МИУ на кафедре
«Внешнеэкономическая деятельность и зарубеж-
ный опыт управления». Много преподавал, путе-
шествуя по стране, консультировал, работал в ре-
кламном агентстве — сначала рекламным агентом,
потом копирайтером.
В 1993 году стал менеджером по маркетинговым
коммуникациям в московском офисе швейцарской
компании Ciba-Geigy, отделение «Защита растений».
В 1994 году во Всероссийской академии внешней
торговли (ВАВТ) защитил кандидатскую диссер-
тацию по теме «Организация системы маркетин-
говых коммуникаций во внешнеэкономической
деятельности предприятия».
В 1995 году перешел в российскую компанию
«Фавор», официальный импортер японской ком-
пании Konica Corporation, на должность директора
по маркетингу.
В 1998 году начал работать директором по мар-
кетингу в московском офисе компании Lucent
Technologies.
В 2000 году, когда из Lucent Technologies была вы-
делена новая компания Avaya, получил в ней на-
значение на должность регионального директора
по маркетингу в регионе Центральной Восточной
Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки.
С 2003 года — директор по маркетингу компании
Alcatel в России.
 Согласовано!
170
С июня 2004 года — директор по маркетингу ком-
пании Alcatel в странах СНГ.
С 2006 по 2007 год — директор по маркетингу теле-
коммуникационной компании «Арктел».
С октября 2007 года по декабрь 2008 года — дирек-
тор по маркетингу агентства недвижимости МИАН
(Kopernik Group)
В настоящее время Игорь — консультант по марке-
тингу, партнер группы компаний «Сила Ума»
([Link]).
С 2007 года Игорь ведет свой блог ([Link]-mann.
ru/blog-2/).

Анна Турусина — кандидат экономических наук,

соавтор бестселлеров «Маркетинговая машина»
и «Возвращенцы», с 2004 года — генеральный ди-
ректор компании «Маркетинг машина».
 Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»

Заходите в гости:
[Link]

Наш блог:
[Link]

Мы в Facebook:
[Link]

Мы ВКонтакте:
[Link]

Предложите нам книгу:

[Link]
knigu/

Ищем правильных коллег:

[Link]
 Батырев Максим Валерьевич
Манн Игорь Борисович
Турусина Анна Юрьевна

Согласовано!
Как повысить доходы компании,
подружив продажи и маркетинг

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Юлия Потемкина
Редактор Дарья Сальникова
Арт-директор Алексей Богомолов
Иллюстратор Миша Блосяк ([Link])
Макет и верстка Екатерина Матусовская
Корректоры Ярослава Терещенкова, Надежда Болотина
Об авторах
173