Производственный

менеджмент
Узбекско-Японский Центр
Курс PMP
Февраль 2025 года

1
День Тема № слайда

День 1 1. Обзор управления производством 4

2. Постоянное совершенствование (КАЙДЗЕН) 16

3. 5S 40

День 2 4. Устранение 7 потерь и Визуализация 55

5. Планирование производства 81

День 3 6. TQM и QC 106

7. Промышленный инжиниринг (IE) 140

День 4 8. Управление цепочками поставок 180

9. Управление товарно-материальными запасами 196

10. Производственная система Toyota (TPS) 215

День 5 11. Применение методов управления производством в сфере 240

услуг
12. Презентации 5S от студентов PMP и подведение итогов
2
И нф орм ация о лек торе
Имя : Мицуо Тамада, эксперт JICA , главный консультант EBRD по
производственным вопросам
Электронная почта: [Link]@[Link]
FB: Mitsuo Tamada
Telegram: Tamada Mitsuo (+81 80-5343-3683)
Компания : Truspire Co,. Ltd. ([Link])
Опыт : (1) 30 лет в японской текстильной компании
Международный бизнес, маркетинг и администрирование
(2) 3 года на текстильной фабрике в Африке
(3) 14 лет консалтинга по Кайдзен, Производству,
Управлению продажами, Маркетингу в разных странах.

3
1. Введение в Управление
Производством

4
1.1 Обзор Управления
Производством

5
Стратегия + эффективность деятельности

● Превосходные результаты
● Исключительная компания

Операцио
нная
Стратегия
деятельн
ость

Эффективность деятельности

Японский метод производства

Подход согласно Комплексному управлению качеством/TQM

(Цикл «Планирование – Исполнение – Проверка - Коррекция»)

6
 Эффективность работы

● Эффективность работы достигается благодаря применению

японского метода управления производством.
● Наиболее известным является метод компании Toyota.
● Находит применение не только на производстве, но и в
офисе.
● Командный подход
● Все принципы дисциплины BPR (Реинжиниринг бизнес процессов)
позаимствованы из метода компании Toyota.
● Стратегия в сочетании с Эффективностью операционной
деятельности заметно выделяют компанию среди конкурентов.
● Управление производством и качеством имеет центральное
значение для достижения эффективности работы.

7
Функции, связанные с производством
Потребите
Планирование ль
продукта

Разработка продукта

Проектирование процесса

Маркетинг/Продажи
Организация/обуче-
ние работников
Прогноз спроса
Приобретение/на- Дистрибуция/
ладка оборудования логистика

Производство
План производства Поставки
(обработка/
материала
сборка)

8 : Потоки товаров : Потоки информации

8
Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ)
КПЭ, используемые в управлении производством:

Качество • Коэффициент брака, кол-во претензий

• Своевременная поставка
Доставка
• Время на выполнение заказа и логистика
• Стоимость труда, материалов, субподрядных работ
Стоимость
• Износ, косвенные издержки

Начальной точкой отсчета в Управлении производством/качеством являются

потребности и предпочтения потребителей.
Производст
во Использование/ Потребител
/Предложен Потребление ь
ие
К: Качество стороны Предложения : К: Качество стороны Спроса
Д: Доставка стороны Предложения (LT) : Д: Доставка стороны Спроса (LT)
С: Стоимость стороны Предложения : С: Цена стороны Спроса
9
 Базовые понятия управления производством
Man/Люди Method/методы Machine/машины

Продукт
Materials/материалы (КДС)
Процесс
преобразование

Энергия
Производство – это деятельность по использованию
материалов, людей, методов (технологий) и машин
(оборудования) в процессе преобразования для создания
товаров и услуг. 10
1.2. Контроль вы полнения работ

11
Контроль за ходом выполнения работ

Анализ хода выполнения работ

(1) Облегчайте понимание степени расхождения с планом

① График Гантта
Визуальный
② Суммарная кривая производства
контроль
③ Информационные табло/доски

(2) Определитесь с частотой мониторинга/проверки

12
Анализ хода выполнения (График Гантта)

Пн Вт Ср
A C
ЧПУ-станок
A C
X B A D
Сверление
X B A D
= X Y
Фрезерование
= X Y

= Ожидание
Наладка, уборка и т.п.
Время проверки

= План = Результат

13
Анализ по суммарной кривой производства

400
Суммарный объем производства

350
300
250
200 План
150 Факт
100
50
0

0 5 10 15 20 25 30
день

14
 Табло контроля хода выполнения

Верхнее значение:
Целевой объем производства
• (87)

• Среднее значение:
Фактический объем
(86)
• Нижнее значение:
Разница
(-1, нехватка 1 единицы)

15
2. Постоянное совершенствование
(КАЙДЗЕН)

16
КАЙ ДЗЕН
КАЙДЗЕН происходит от слова “Кай”, которое означает
“Улучшать” и от слова “Дзен”, означающее «Делай это
лучше».

Слово «КАЙДЗЕН» как общий термин для обозначения

небольших шагов и непрерывного совершенствования
впервые было использовано в обрабатывающей
промышленности Японии, но теперь оно признано во всем
мире

На японском языке КАЙДЗЕН пишется так:

改(KAI) 善(ZEN)
17
Х арак теристик а КАЙ ДЗЕН

Универсальный
Адаптивный к любой отрасли,
сектору, масштабу и
организации в любой стране
Экономичный Инкрементальный
КАЙДЗЕН можно Небольшие, но пошаговые
проводить без больших усилия - ключ к успеху
вложений

КАЙДЗЕН
Практичный Совместный
Подход снизу вверх, когда
Доступны различные
предложения с мест оцениваются
практичные и простые в
топ-менеджером.
применении методы.

18
Подх оды в КАЙ ДЗЕН
● Подходы Снизу-вверх и Сверху-вниз
● Принятие/Обязательство Руководства
● Внедрение любой идеи.
● Инструменты/Методы необходимы для нахождения
возможностей улучшения.
● ECRS (Промышленный Инжиниринг: IE)
● Экономия движений, Изучение времени
● 7 инструментов деятельности Кружков Контроля Качества
● 5S: Сортировка, Создание порядка, Содержание в чистоте,
Стандартизация, Сохранение и совершенствование
● Устранение 7 видов потерь (Один из принципов TPS):
Лишние движения, Ожидание, Перепроизводство, Лишняя
обработка, Брак, Транспортировка, Лишние запасы
● Принципы TPS (Производственной Системы Тойота)
● Инструменты Управления производством/качеством
19
 Подходы сверху-вниз и снизу-вверх

Подход сверху-вниз:
Решения принимаются
высшим руководством,
а подчиненные их
Высшее
руководство
исполняют.

Среднее звено
Снизу-вверх управления Сверху-вниз

Сотрудники

Подход снизу-вверх:
Сотрудники выявляют проблемы,
генерируют идеи по их устранению
и внедряют соответствующие
решения.
20
Внедрение КАЙ ДЗЕН и Цик л P DCA

Шаг 3

Шаг 2 Реализация QCD Качество,

затраты, поставка
Шаг 1 Кайдзен качества работы

Непрерывные
действия

Уважение к
сотрудникам
Осведомленность о
нововведениях
Полное
вовлечение 21
 Цик л P DCA

Цикл управления = Планирование-исполнение-

Совершенфствование
проверка-коррекция (PDCA)

Цель: 50% сокращение ошибок в процессе

Проведение OJT

Исполн.

Практическое обучение на Планир. Проверка OJT не дал ожидаемых

рабочем месте (OJT) результатов

Коррекц.

Назначении помощника
тренера

КК начинается и заканчивается обучением/тренингом.

22
 Задачи КАЙ ДЗЕН

Задачи КАЙДЗЕН — производить продукты (товары или услуги)

более эффективно, лучшего качества, с меньшими затратами и в
более короткие сроки, учитывая, что существующий метод не
является самым лучшим, но может быть метод ещё лучше.

P: Повышение
производительности
Q: Повышение качества
KAЙДЗЕН
C: Сокращение расходов

D: Сокращение срока
доставки

23
Три реальности (3 Gen’s)
Чтобы правильно разобраться в возникшей проблеме,
направляйтесь на «реальное место», возьмите «реальную
вещь» и посмотрите на «реальное состояние».

・Genba ⇒ Реальное место

・Genbutsu ⇒ Реальная вещь
・Genjitsu ⇒ Реальное
состояние

Сидя за столом ничего не видно.

Изучение по бумаге ведет к неправильным решениям.

24
КАЙДЗЕН (Примеры)

25
Использование воздуш ного балансира
(Повы ш ение эф ф ек тивности)

1. Процесс: Взвешивание жидкости

ДО
2. Ёмкость весом 20 кг раньше
взвешивалась в ручную. Теперь
воздушный балансир помогает
переносить ёмкость и взвешивать.
Это действие выполняют женщины.
ПОСЛЕ

26
41
Прим ер КАЙ ДЗЕН в М алом / Среднем бизнесе
в городе Осак а
Производство пластиковой продукции

Все сотрудники используют 5S

Ноль брака
Безопасность прежде всего
27
 Прим ер КАЙ ДЗЕН в М алом / Среднем
бизнесе. Осак а
Производство пластиковой продукции

3D принтер Дизайн новой женской обуви

Срок разработки новых продуктов стал короче при изготовлении

опытного образца с помощью 3D принтера.
28
 КАЙ ДЗЕН в М алом / Среднем бизнесе. Осак а
Производитель
Резиновая
резинотехнических изделий
трубка для
Хранение готовой продукции с медицинского
использованием поддонов и применения
разграничения на заводе

29
Р азработк а и изготовление подх одящ ей
тележ к и для запчастей
На японских фабриках проектируют и собирают самые
подходящие тележки к запчастям. При этом эффективность
транспортировки может быть максимальной.

30
Прим ер КАЙ ДЗЕН в Узбек истане (1)
• Продолжительность: Октябрь 2016 – Октябрь 2017
• Швейная фабрика производит детскую одежду, куртки и т.д.
• Проведен семинар по КАЙДЗЕН для всех сотрудников
• 5S
• Кружок Контроля Качества
• Изменение расположения
• Реконструкция производственного помещения (Раскройный
участок на 2-м этаже)

Производительность выросла на 60%!

Производительность увеличилась до 8,3 шт./рабочий/день в
октябре 2017 г. с 5,2 шт./рабочий/день в октябре 2016 г.

31
 Прим ер КАЙ ДЗЕН в Узбек истане (1)
Улучш ение производственной площ ади
ДО ПОСЛЕ

Песок, пыль, мелкие камешки раньше падали с потолка на

разделочный стол внизу, но после КАЙДЗЕН это прекратилось.
32
Прим ер КАЙ ДЗЕН в Узбек истане (1)

Рабочий стол с колесами для легкой транспортировки и

изменения расстановки.
33
 Прим ер КАЙ ДЗЕН в Узбек истане (3)
Производство м ебели
Улучш ение х ранения сы рья

Фанеру следует держать в

стеллаже по размеру
Текущее складирование фанеры вертикально, чтобы очень
легко брать нужный размер. 34
Прим ер КАЙ ДЗЕН в Кы ргы зстане
Чулочная ф абрик а
ДО ПОСЛЕ

Пряжа, загрязненная пылью или посторонними материалами при

хранении на полу, раньше вызывала проблемы с качеством.
35
Прим ер КАЙ ДЗЕН в Кы ргы зстане
Чулочная ф абрик а

Улучш ение управления ск ладом

ДО ПОСЛЕ

Разграничение прохода и мест хранения сырья.

36
Производство пластик овой продук ции в М ьянм е

Улучшение!

Установка новых ламп на заводе Разграничение площади для

перемещения тележки 37
Производство полиэтиленовой плёнк и в М ьянм е

Хорошо организованная Доска хранения инструментов в

производственная площадка помещении инженеров
38
 Обсуж дение в группах

Пожалуйста, обсудите следующее:

1. Считаете ли Вы, что можете внедрить КАЙДЗЕН в

Вашей организации?
2. Если да, то в какой части Вы можете внедрить
КАЙДЗЕН, например повышение качества продукта
или услуги, снижение затрат, повышение
удовлетворённости клиентов?

39
3. 5С

40
 Нак опление отх одов и ненуж ны х вещ ей

В течение длительного периода работы

накапливается большое количество отходов и
ненужных вещей:

• Излишки незавершенного
производства
• Брак
• Бесполезные станки,
оборудование и инструменты
• Бесполезные документы и
бумага
41
Накопление отх одов и ненуж ны х вещ ей

Брак

Отходы

Грязное оборудование
42
Описание принципов 5S
⮚5S происходит от пяти японских слов
На На
Описание
японском английском
Сортировать – четко разделять нужные вещи от ненужных
Seiri Sort и избавляться от последних.
Систематически размещать – размещать нужные вещи в
Seiton Set in order строгом порядке на видном месте, чтобы их было легко
найти, взять и использовать.
Соблюдать чистоту – тщательно убираться и проверять
Seiso Shine рабочее пространство, чтобы на полу, на оборудовании и
станках не было грязи.
Стандартизировать – соблюдать высокие стандарты
Seiketsu Standardize организации труда на рабочем месте, всегда поддерживая
чистоту и порядок.
Создавать самодисциплину – обучать людей постоянно
практиковать принципы 5S, чтобы они закрепились в
Shitsuke Sustain привычку и стали неотъемлемой частью культуры
организации. 43
 5S это основа КАЙДЗЕН

⮚ 5S – это дисциплинированный подход к

поддержанию чистого и организованного
рабочего пространства для повышения
производительности и качества. TPMJIT
TQM
Контроль качества

⮚ Большинство мероприятий
Управление работами
Повышение
по совершенствованию производительности

производства Кайдзен
начинаются с
принципов 5S.
Принципы 5S
5S – это фундамент Кайдзен, управления
производством и качеством 44
5С : « ДО» и « ПОСЛЕ»
Рабочее пространство до 5S После 5S

Инструменты до 5S После 5S

45
5С : « ДО» и « ПОСЛЕ»
Склад до 5S Склад после 5S

Офис до 5S Офис после 5S

46
Визуализация деятельности по 5S
Все отделы еженедельно размещают для всеобщего
ознакомления информацию о запланированной работе,
вывешивая её на доске объявлений.

47
 “3 Tei”
⮚ “3 Tei” – важная техника систематического
размещения.
⮚ Означает – закрепленное место, закрепленная вещь,
закрепленное количество.
⮚ Обеспечение “3 Tei” устраняет потери, связанные с
поиском и закупам излишнего количества материалов.

① Закрепленное место (Где)

② Закрепленная вещь (Что)

③ Закрепленное кол-во (Сколько)

48
5S дом а
Показывает, что находится
внутри коробки.

49
5S дом а

Показывает, что находится

внутри.

50
5S дом а

Удобно пользоваться
канцелярскими
принадлежностями!

51
5S для игруш ек

52
Применение 5S при расположении
посуды на домашней кухне

Легко посчитать и определить что расположено

хорошо, а что требует улучшения.

53
Применение 5S при расположении
посуды на домашней кухне

54
 Вы годы соблю дения принципов 5S

5S P,Q,C,D CS
Сортировка (Seiri) Улучшение эффективности Удовлетвор
производства, качества и ение
Соблюдение порядка клиентов
сроков поставки
(Seiton)
Содержание в S
чистоте (Seiso) Улучшение безопасности
труда
Стандартизация
(Seiketsu) M
Cамодисциплина Повышение мотивации
(Shitsuke)

55
 Проек т к расны х ярлы к ов (1)
1. Начните проект красных • Участники, период, позиция,
карточек. частота
• Запасы: сырье, части, полуфабр.,
2. Выберите материалы для
узлы, незавершенное
проекта
производство
• Оборудование: станки,
инструменты, пресс-формы,
тележки, стеллажи
3. Стандарты для красной карт • Стандарт сортировки нужных
вещей от ненужных

4. Подготовьте красные • Красные ярлыки формата A4

карточки
• Не оставляйте все на совесть
5. Разложите красные
ответственных, не принимайте
карточки
оправданий, будьте строги,
никаких желтых карточек
56
Проек т к расны х ярлы к ов (2)
• Отчет (число красных ярлыков по
6. Обсудите результаты каждому изделию, число
выпущенных красных ярлыков),
перечень ненужных запасов,
перечень ненужного
оборудования
• Обсудите действия с фин. отделом
(удаление, хранение или
повторное использование)
7. Удалите вещи с • Удалите вещи с красными
красными карт. ярлыками в определенное место

• Повесьте «таблички» с четким

8. Начните проект
указанием места и количества
«Таблички»
нужных вещей

57
Прим ер красного ярлы ка

Необходимое действие
Дата Кем

Описание предмета Выкинуть в мусор

Найден
Сохранить

Переместить в
Категория предмета
Связаться с
Сырье Инструменты
Готовое изделие Снасти Другое

Незавершенное пр-во Оборудование Инициалы

Дата менеджера
Запчасти Другое

Другое

Примечания
Причина размещения красного ярлыка

Не используется Нет владельца

Не работает Другое

Другое

58
Список красны х ярлы ков

Дата Отдел Наименование вещи Нужная - ненужная

59
Упраж нение

Вы посетили рабочее
место сборки.

Каковы Ваши
рекомендации по
5С?

Пожалуйста,
напишите Ваши
предложения по
порядку.
60
4. Устранение 7 потерь и
Визуализация

61
4-1. Устранение 7 потерь

62
Сем ь Потерь

Ожидания Перепроизводство
Движения Устранение
Семи потерь

Обработка

Запасы Транспортировка Дефекты

63
Что так ое Сем и потерь?
● Выявление Семи потерь
нам нужна высокая эффективность
выполняемых работ для:
● удовлетворения потребностей
клиентов
● роста прибыльности,

Для этого необходимо тщательно устранять потери, которые не

создают добавленной стоимости.

“Семь потерь” в TPS (Производственная

система компании Toyota)

Выявление семи потерь, скрытых

на предприятии.

64
Сем ь потерь на производстве (１/2)

Потери Определение Часто встречающиеся формы

Движение Движения в пределах •Поиск материалов, частей,
ограниченного пространства, чертежей или документов
не создающие добавленной •Протягивание руки до инструментов
стоимости
•Поднятие ящиков с частями
•Ходьба за инструментами
Простой/ Простой, вызываемый •Ожидание частей или чертежей
ожидание отсутствием необходимых •Ожидание информации
людей, материалов,
•Ожидание починки станка
информации или
оборудования •Ожидание людей

Перепроизво Объем производства сверх •Производство на запас

дство потребностей потребителей •Производство крупными партиями во
избежание переналадки оборудования
•Ввод допустим. уровня отходов/брака

Обработка Усилия, не создающие, с •Ненужные операции

точки зрения потребителя, •Чрезмерно строгие рамки
добавленной стоимости допустимых отклонений
•Плохой дизайн
•Многократная чистка/уборка
65
Сем ь потерь на производстве (2/2)

Потери Определение Часто встречающиеся формы

Брак Неидеальный продукт •Царапина •Поломка у пользователя
•Переделка •Разница
•Дефекты •Недостающие части
•Исправление

Транспортиро Перемещения между заводами •Перемещение частей или

вка или офисными помещениями, оборудования в и со склада
не добавляющие стоимости •Транспортировка материала с
готовой продукции или услугам одного места на другое
•Транспортировка частей между
процессами

Запас Наличие материалов или •Сырьевые материалы

информации сверх требуемого •Незавершенное производство
объема
•Готовая продукция
•Хранение расходных материалов
•Складирование вне цеха

66
 Потеря: Движ ения
Работа = Полезное действие + Пере-/движения
(бесполезные/не создающие стоимости действия)
До

Работа Работа
человека человека

Полезное действие
Движения
По сути потери, но необходимые в
текущей ситуации
-сходить и принести части
-распаковать поставлен. материалы

Пере-/движения, в той или иной степени, рассматриваются как потери.

67
Перепроизводство

■ Преждевременное производство
■ Производства объема сверх требуемого Запасы

■ Скрывают потери, связанные с:

■ Ожидание/простой
■ Пере-/движение

■ Создают потери, связанные с:

■ Обработка
■ Транспортировка (погрузка/разгрузка)
■ Дополнительные паллеты
■ Дополнительные грузовые тележки

68
Прим ер: Крупно-партийное производство

• Огромная линия
• Огромные размеры
партий
• Неэффективное
использование

Перепроиз
водство

69
Потеря: Лиш няя обработка
Конструкция продукта: неоправданно большое внимание уделялось
предотвращению повреждения продукта

Прокладка Внешняя упаковка

(гофрирован.
бумага)
Тоник для
Прокладка волос Требовалось размещение в
(гофрирован. упаковке гофрированной бумаги
бумага)

После многих тестов от наличия прокладки из гофрированной бумаги

отказались

Устранение ненужных
операций.
Тоник для
волос
70
Обсуж дение в группах
Обсуждение в группах:
Обсудите виды потерь, которые вы наблюдаете
в ваших организациях, и как их можно
устранить.
(1) Обсуждение: 20 минут
(2) Презентация: 5 минут на группу

71
Вопросы обсуж дения

Потеря Текущая ситуация Как устранить

Движения/передвижения
Ожидание/простой
Перепроизводство
Обработка
Брак
Транспортировка
Запасы

72
4-2. Визуализация

66
Цель визуального управления

(1) Предотвращать несчастные случаи,

сложности и проблемы с качеством путем
заблаговременных измерений и раннего
обнаружения отклонений.
(2) Предотвращать несчастные случаи,
сложности и проблемы с качеством путем
предупреждения ошибок, таких как
ошибочные суждения, провалы памяти и
невнимательность.
(3) Побуждать работников/сотрудников работать
более эффективными способами.
74
Объ екты визуального управления

Объект Примеры Цель

・Указатели опасных веществ
・Указатели огнетушителей
Безопасность, Предотвращение
・Указатели мест вызовов
гигиена и несчастных случаев
・Указатели опасных мест
здоровье и травм
・Указатели эвакуационных выходов
・Указатели предохранителей

・Разметка места каждого инструмента

・Разметка проходов Основы
Принципы 5S
・Разметка места размещения тележки менеджмента
・Полка для чистящих средств
・Указатели жидкости
・Указатели нормального диапазона на Предотвращение
Объекты
измерительных приборах ошибок, несчастных
производства
・График смазки/замены масла случаев и поломок
・Маркировка положения болтов и гаек 75
Объ екты визуального управления

Объект Примеры Цель

・Указатели максимального и минимального

Складские уровня запасов Сокращение
запасы ・Указатели мест размещения запасов
・Указатели расположения комплектующих

Людские Эффективность
・Карты оператора широкого профиля
ресурсы людей

Политика ・Доска с политикой в области 5S Менеджмент

・Управление размещением документов на

полках Эффективность
Офис
・Закрепленное место размещения офисных работы
принадлежностей

Мероприятия ・Доска с информацией о мероприятиях 5S Мотивация

76
Визуальное управление

⮚ Указатели размещения огнетушителей

Указатель сообщает, что

огнетушитель находится огнетушитель
здесь 77
Визуальное управление на рабочем м есте

⮚ Указатели на полу и ступеньках

<Предупреждение>
Остановитесь здесь,
осмотритесь и
скажите что-нибудь Стрелка
перед тем, как начать направления
спускаться

Предупреждающая
маркировка зеброй 78
Визуальное управление на рабочем м нсте

⮚ Предупреждение об опасности

Гусеница

Трубка Опасно!

Не открывать во время
работы машины

79
Визуальное управление на рабочем м есте

⮚ Указатели мест инструментов по 5S

Источник:
[Link],”Toyot
a Production
System”,
Engineering and
Management
Press

Используются кем-то

Легко
брать

80
Визуальное управление на рабочем м есте

⮚ Разметка мест тележек по 5С

Разметка места тележки

81
Управление визуализацией объ ек та

⮚ Указатели ⮚ Маркировка положения

назначения труб болтов/гаек

Лучше
использовать
цветовые коды

Метка затянутого
положения

Указатели типа и
направления
потока жидкости
82
Управление визуализацией объ ек та
⮚ Указатели нормального ⮚ Обозначение разных типов
диапазона работы на смазочного материала
измерительных приборах различными цветами

Светло-голубая область
на приборе указывает на
нормальный диапазон
работы оборудования

83
 Карта навы к ов для м ногоф унк ционального
работник а
1 2 3 4 5 6 7

Процесс Прием Фото Ввод Проверка Контроль Возврат

информационных запроса данных штамповки прогресса уведомления о
систем незавершенност
управления и
A 4 4 4 4 4 4 4

B 4 4 3 4 4 4 4

C 2 3 4 4 4 4 1
D 1 3 4 4 4 1 3

E 4 4 4 4 4 4 4

F 3 4 4 4 4 4 4

G 2 4 4 3 4 4 3

H 1 3 4 3 4 3 1

Уровень 4: Может обучать других сотрудников.

Уровень 3: Может выполнить сам/а.
Уровень 2: Может выполнить, но нужен контроль.
Уровень 1: В процессе обучения

84
Управление визуализацией х ранилищ а

⮚ Указатели мест размещения частей

Эта компании использует более 10 тысяч видов

частей и у каждой есть уникальный адрес хранения.

85
Визуальное управление в оф исе

Файловая система Канцелярские принадлежности

Кто-то использует

Диагональная линия указывает на Канцелярские

правильную последовательность принадлежности общего
размещения файлов пользования

86
5. Планирование производства

87
5-1. Виды производства

88
Виды производства
Виды производства по процессу

Цеховое производство (штучное

производство)

Серийное производство
(производство партиями)

Непрерывное производство
89
Цех овое производство (ш тучное
производство)
Цех по изготовлению изделий производит небольшое
количество продукции только после получения заказа. Он
используется, когда метод обработки и время обработки сильно
отличаются от продукта к продукту.
Важно поддерживать высокую эффективность оборудования и
персонала в условиях, когда мощности завода ограничены, а
каждый продукт имеет различные спецификации, количество и
сроки поставки.
Например, самолеты, станки, судостроение и т.д.

90
Серийное производство (производство
партиям и)

A batch is made with certain amount of the same products, and

production is made batch by batch. It is also called a lot production.
It is adopted when similar type of product can be made with minor
change of facilities.

Важно определить подходящий размер партии и

последовательность выполнения работ.
например, электроприборы, электронные устройства и т.д.

91
Непреры вное производство
Производство, при котором один продукт производится
непрерывно. Производственные средства обычно имеют
высокую степень автоматизации и эксплуатируются
круглосуточно для избежание дорогостоящих остановов и
запусков.

Например, нефтепереработка, химпроизводство, пивоварение и

т.п.

92
Непреры вное производство
Линия непрерывного производства для сборки на
конвейере

93
 Отнош ение м еж ду производством под
зак аз, на ск лад, объ ем ам и и типам и
производства
Ассортимент и
Характер Типы
объем
заказов производства
производства

Широкий
Под заказ ассортимент, Цеховое
малые объемы

Средний
ассортимент, Серийное
средние объемы

Малый
На склад ассортимент, Непрерывное
большие объемы

94
 М елк осерийное производство
ш ирок ого ряда продук тов
● На смену рынку товаров массового производства приходит рынок
индивидуализированных товаров. (клиентоориентированных товаров)
● Производство подстраивается под требования рынка.
● Переход от массового производства к мелкосерийному производству
широкого ряда товаров
● Получило распространение производство под индивидуальный заказ
клиента (Build To Order - BTO). (например, Dell)
● В Японии и японских компаниях наблюдается тенденция перехода к
ячеечному методу производства.

Зарубежный завод японской компании N. 95

Прим ер: Я чеечное производство в
к ом пании ‘F’

Вертячка

Мобильный контейнер, в котором находятся все

необходимые компоненты, инструменты, приборы и
приспособления. Завод по производству ПК компании ‘F’.

96
Я чеечны й м етод

● Метод, при котором, вместо конвейерной линии и

многочисленных работников, производство
конечного продукта выполняется одним или
несколькими работниками.
● WIP (незавершенное производство) - всего 1
единица в каждой ячейке.
● Производство изделий выполняется в ячейке
поочередно, что позволяет поддерживать
низкий объем запасов.
● Отличается от серийного или конвейерного
методов производства.

97
Ячеечны й м етод
• Позволяет обнаружить проблемы/потери.
– Простые части, инструменты, приспособления
– Небольшое потребности в пространстве и средствах, и
соответственно инвестициях
– Мелкие усовершенствования
• Легкие изделия (не для сборки тяжелых изделий)
• Транспортировка материалов и деталей
– Разносторонняя квалификация работников
– Взаимодействие между работниками
– Обучение контролю качеств
• Ячеечный метод производства – это один из способов
удовлетворения требований зрелого рынка.

98
 Сравнение ячеечного и к онвейерного
м етодов

Сырьевые Изделие
материалы

10 минут на одну операцию

Предполагается, что работник хорошо обучен и имеет все необходимые

навыки: он может самостоятельно выполнять все 6 операций.
99
5.2. Планирование производства

100
 Роль Планирования Производства
Стоимост
Производс
План ной
твенная
Рыночные продаж анализ Методы
нагрузка
тенденции закупок
Фактические
Качество продажи

Планирование производства

Необходимая Необходимая Необходимая

функция способность информация

Координация с другими Нетворкинг Потребители

отделами Способность рассуждать Конкуренты
Рынок 101
Ограничения

■ Доставка: срок выполнения

■ Требование потребителя / отдела продаж
■ Время переналадки оборудования
■ (с A на B на C) или (с A на C на B)

■ Производственные мощности
■ Количество работников
■ Машины / оборудование
■ Объём заказа

102
Граф ик Гантта
Дата
■ Пример Продукт Выходно
Дек. 28 Дек. 29 Дек. 30 Дек. 31 Янв. 1
й2
Янв.
Я
н
Состояние процесса (пт) (пн)
(ср) (чт) (сб) (вс) в
Процесс 1
Линия 1

Процесс 1
Линия 2

Процесс 1
Линия 3

Процесс 2
Линия 1

Процесс 2
Линия 2

Процесс 2
Линия 3

Процесс 3
Линия 1

Процесс 3
Линия 2
Процесс 3
Линия 1
Источник:[Link]
103
 Граф ик Гантта для планирования (1)

Один год
Упр.1: Подготовка мастер- плана КАЙДЗЕН
Фев Сен Окт Дек
Ответст Янв Ма Апр Ma Ию Ию Авг Ноя
No. Задачи Output рал тяб ябр абр
венный арь
ь
рт ель й нь ль уст
рь ь
брь
ь
Стартовая Консульт
1
встреча анты
Вводный Понимание Консульт
2
семинар КАЙДЗЕН анты

3
Организация
Списки команд HR КОГДА
команд
5C пилотная Фотографии
4 Команда
деятельность До/ После
Фотографии
5 5S деятельность Команда
До/ После
6 Визуализация До/ После Команда
7 Презентация Заключение Команда

ЧТО ДОСТАВКА КТО ЭТАП

104
Граф ик Гантта: преим ущ ества

■ Графики Гантта являются эффективным

инструментом планирования и составления
графика работ.
■ Позволяют произвести оценку времени, которое
потребуется для выполнения проекта.
■ Схематически представляют порядок,
в котором должны выполняться задачи.
■ Помогают управлять зависимостями
между задачами.
■ Позволяют определить потребности в ресурсах

105
Упраж нение
Характеристика продукта/линии
Линия
Продукт Линия 1 Линия 2 Линия 3
Кол-во/ Число Кол-во/ Число Кол-во/ Число
день работнк. день работнк. день работнк.

A 5 5 10 3 - -

B - - 20 5 4 2

C 10 5 - - - -

D 20 5 40 10 10 5

E 10 10 - - 10 5

На переналадку производства с одного продукта на

другой требуется один день.
106
Требования отдела продаж

Продукт Кол-во Срок

A 20 5

B 20 10

C 30 5

D 40 3

E 100 10

107
Граф ик Гантта
Составьте график Гантта, удовлетворяющий данным
требованиям.
День 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Линия 1

Линия 2

Линия 3

Общее
число
работ-
ников

108
Прим ер: Разработка графика на заводе
K-Cosmetics (1/3)

Разработка графика процесса расфасовки/упаковки

Окт 4 Окт 29

до 12:00 после 12:00 до 12:00 после 12:00

Линия 1 EHL XYZ EHL EHL

(кол-во) (20) (25) (8) (8)

Линия N VHT VHT ZZX ZZX

(кол-во) (25) (25) (5) (5)
Общее 140 180 120 100
количество
требуемых
работников

Чем меньше разница значений, тем лучше поддерживать

меньшую общую численность работников.
109
Прим ер: Разработка графика на заводе
K-Cosmetics (2/3)

Разработка графика процесса расфасовки/упаковки

■ Идея предложена опытным специалистом по

составлению графиков
■ Приоритеты:
■ Срок выполнения
■ Время переналадки оборудования
■ Зависимость:
■ Общее кол-во работников/день
■ Формулами определяют будущую работу каждой
линии

110
Прим ер: Разработка графика на заводе K- (3/3)
Cosmetics
Разработка графика процесса расфасовки/упаковки

• Полу-оптимизация (Расчет приоритетов)

• (Теперь возможна настоящая оптимизация)

Требуемое кол-во работников в день

• Снижен разброс значений требуемого

кол-ва работников.
Сокращение

Требуемое кол-во работников 111

6. Комплексное управление
качеством (TQM) и
Контроль Качества (QC)

112
6-1. Комплексное управление
качеством (TQM)

113
Что такое TQM ?

Комплексное управление качеством (TQM) – система

менеджмента для повышения качества управления путем
установления хороших отношений с заинтересованными
сторонами (сотрудниками, компаниями, акционерами,
обществом и т. д.), ориентированных на производство
качественных товаров и услуг, удовлетворяющих
потребительский спрос.

114
От TQC к TQM
TQC: Комплексный контроль качества

Широкая
TQM
Качество управления
Целевая область
удовлетворения

TQC
Качество
товаров и услуг Источник: адаптировано по М. Ямада, “Yokuwakaru
Korekarano Hinshitsukanri (на японском)”
Dobunkan Shuppan

Узкая Целевая область Широкая

качества
115
 Структура х арактерная при TQM

■ Понятное объяснение решений компании

Координационный ■ Общее управление ситуацией и выдача
отдел Директора соответствующих указаний
■ Цель в области качества
■ Подготовка ・Отчетность
・
совещаний Распоряжения ■ Ведение работы согласно решениям,
■ Протоколирование
принятым компанией
■ Координация
■ Оценка каждого конкретного случая и
・ Проблемы с качеством Комитет по TQM выдача соответствующих указаний
■ Предоставление отчетности директорам
Управление ■ Оценка
производством ・ Инструкции ・ Отчетность ■ Реализация
■ Обучение и тренинги
Отдел по работе ■ Мероприятия
с клиентами ■ Публикации

Малые команды (Кружки контроля

Клиент качества, к примеру)

116
116
Клю чевы е понятия TQM
▪ Охватывает всю компанию
▪ Полная вовлеченность всех сотрудников
▪ Участвуют все отделы, не только отделы производства и
управления качеством
▪ Интегрированная система
▪ Ориентация на клиента
▪ В понятие бренда вкладывается понятие ‘Качество’.
▪ Качество = Качество управления
▪ Цикл PDCA (План-исполнение-проверка-
корректировка)
▪ Непрерывное совершенствование (Кайдзен)
▪ Подход сверху вниз и снизу вверх
▪ Политика сверху, преданность и поддержка
▪ Идеи от сотрудников, выполняющих работу
▪ Производственный сектор + адаптировано к
применению в любых формах и типах организаций.
117
Прим ер: Quality119 (Подразделение
P anasonic)
Подход, ориентированный на клиента

Дилерr/ Продаж
Клиент
Торговая и
Компания

Центр Качества
Центр работы с Качество 119
клиентами До 1,700 всех
сотрудников
Вопрос качества:
• Быстрая реакция Отв Отв Дир
• И предотвращение етст етст ект Пре
вен вен ор зид
ный ный ент
‘Какой-то продукт загорелся’ по за Ком
Высший приоритет (Отзывl) раб
оте
соз
дан
пан
ии
118 с ие
кли про
Иной взгляд на к лиентоориентированны й
подх од

Поставщик Процесс Процесс Процесс Клиент

• Клиентоцентрированный.
• Нашим клиентом является следующий процесс.
• Поставщик влияет на качество продукта/услуги.
• = Подход, охватывающий всю компанию.

119
6-2. Контроль качества
(QC)

120
 Определение качества (качество
продукта)
Восемь параметров качества
● Производительность: главные характеристики продукта/услуги
● Эстетика: внешний вид, ощущения, запах, вкус
● Доп. характеристики: удобство, высокие технологии, и т.д.
● Соответствие: уровень соответствия продукта/услуги проектной
спецификации
● Надежность: постоянство в рабочих характеристиках
● Долговечность: срок эксплуатации товара или услуги
● Воспринимаемое качество: косвенная оценка качества
продукта (например, репутация)
● Обслуживание: работа с жалобами или ремонтом

121
 Определение качества (продукт)

ПК "Let's note" от Panasonic

1. Производительность: Высокая
производительность
2. Особенности: Длительное время работы
от аккумулятора
3. Надежность: Очень надежный
4. Соответствие: То же, что и
спецификации
5. Прочность: Очень прочный
6. Удобство обслуживания:
Послепродажное обслуживание
7. Эстетика: Просто, но очень круто!
8. Воспринимаемое качество: Бренд "Let's
note"

Лектор использует ПК "Let's note" в течение последних 10 лет,

поскольку много путешествует по разным странам. Важные
характеристики: "Прочный", "Надежный по качеству" и "
длительное время работы от аккумулятора".

122
 Определение качества (качество
продукта)
1. Производительность: Саке 180мл
из риса, рисовый солод
2. Особенности: до 23%, часть
продаж передается медикам в
условиях пандемии.
3. Надежность: Всегда одинаковый
вкус (надежно)
4. Соответствие: Одинаковый с
содержанием описанного
5. Длительность: долгое время
(саке). Нет срока годности (только
месяц производства)
6. Удобство использования:
Открыть крышку и выпить (быстро)
7. Эстетика: Хорошая форма бутылки,
дизайн этики
8. Воспринимаемое качество:
Dassai --- Бренд сейчас!

123
Определение качества (качество услуги

Семь параметров качества

● Удобство: наличие и доступность услуги
● Надежность: способность выполнять услуги надежно,
стабильно и грамотно.
● Отзывчивость: готовность поставщиков услуг помогать
клиентам в необычных ситуациях и решать проблемы.
● Время: скорость предоставления услуг.
● Убедительность: компетентность, проявленная персоналом
при работе с клиентом, а также их способность внушить доверие.
● Вежливость: то, как сотрудники обращаются с обратившимся к
ним клиентом.
● Осязаемые ценности: внешний вид помещений,
оборудование, персонал и информационные материалы.

124
Определение к ачества (Банк )
Смартфон
Семь определений качества
1. Удобство: наличие и доступность услуг
- Количество отделений, банкоматов, касс
2. Надёжность: способность оказывать услуги
надежно, последовательно и точно.
- Точно, всегда
3. Оперативность: готовность поставщиков услуг
помогать клиентам в нестандартных ситуациях и
решать проблемы.
-Помощь клиентам при затруднениях (Например,
пожилым людям сложно читать чётко)
4. Время: скорость, с которой оказывается услуга.
- Время обработки (например, заявка на получение
кредита, рассмотрение жалоб), время ожидания

125
Определение к ачества (Банк )

Семь определений качества

5. Уверенность: знания, демонстрируемые персоналом, который

вступает в контакт с клиентом, и их способность выражать
доверие и уверенность.
-Каждый хорошо знает процессы.
6. Вежливость: отношение к клиентам сотрудников, которые
вступают с ними в контакт.
- Консьерж этажа, первый контакт.
7. Осязаемые ценности: внешний вид объектов, оборудования,
персонала и коммуникационных материалов.
- Солидное, красиво оформленное здание, униформа, материалы

126
Удобство и веж ливость в банк е

Mitsubishi UFJ: Нет бумаг, нет Kyoto Bank: Использование местной

стоек древесины с теплой атмосферой

Mitsubishi UFJ: Сидя рядом с кассиром

127
Проверка качества в текстильной компании

Проверка на Проверка на
предмет дырочек соответствие
размерам

128
Проверк а к ачества в тек стильной к ом пании

Проверка на наличие
Проверка швов
металла/игл

129
Категория данны х

Что выступает объектом сбора данных?

■ Время: например, до 12:00, после 12:00
■ Работники
■ Материалы
■ Машины
■ Методы
■ Состояния
при поиске проблемы.

130
 7 инструм ентов контроля качества:

• 7 инструментов
1. Диаграмма причин и
следствий
(Диаграмма рыбий
скелет)
2. Гистограмма
3. Анализ Парето
(Правило 80/20, Анализ
ABC)
4. График контроля
качества
(Контрольный график)
5. Граф
6. Проверочный лист
7. Точечная диаграмма

131
Сем ь инструм ентов контроля качества (QC)

Семь инструментов QC
1. Граф (стратификация): в сочетании с другими инструментами
предназначен для разделения данных.

2. Проверочный лист: простой инструмент для сбора данных или проверки.

3. Анализ Парето: определите наиболее значимые причины.

4. Диаграмма причин и следствий: определите взаимосвязь причины и

следствия.

5. Гистограмма: распределение, отражающая частоту присутствия

6. Точечная диаграмма: исследуйте корреляцию между двумя типами

данных.

7. Контрольный график: мониторинг контроля качества

132
Что так ое стратиф ик ация?
● Стратификация — это метод сбора и работы с данными,
который используется в сочетании с другими
инструментами анализа данных.
● Стратифицируя данные, вы можете определять тенденции
или характеристики, а также понимать причины
отклонений.
● Данные стратифицированы по таким факторам как:
материал, оборудование, рабочие, условия
производственных операций, температура, время и т. д.

133
Стратиф ик ация в других 7 инструм ентах КК (Прим ер)
◆ Корреляционная
◆ Контрольный лист ◆ Гистограмма диаграмма
Машина Б
Даты Температура 100 ℃
Типы
дефектов Машина A
Пн Вт Ср Чт Пт

Трещины Данные в
день
Краска

Искажение

Сломанный

Другие
Температура 50℃
Фактор: время Фактор: машина Фактор: окружающая
среда
134
Процесс анализа

Проверочные листы
(Сбор данных по дефектам или жалобам клиентов)

Анализ Парето
(Приоритезация дефектов или жалоб клиентов для
решения)

Причинно-следственная диаграмма
(Найти корневую причину дефектов или жалоб клиентов)

135
Проверочны й лист

Источники Пон Вт Ср Чт Пт Итого

брака
Основная 50
деталь
Сырьё 30

Шуруп 10
Неправиль 5
ная
длинна
Царапины 3
Прочее 2

136
Анализ Парето (правило 80/ 20)

Цель: определить наиболее частые причины брака и

% устранять их поэтапно в порядке приоритетности.
• Ось Y: Сумма убытка ($),%,
100

90 количество раз, и т.д.

Сумма убытка ($)

80 • Ось X: Дефект, ситуация, и т.д.

Причины брака Кол-во

50
Брак основной детали 50
Брак сырья 30
Брак шурупов 10
Неправильная длинна 5
деталей
Брак основных

Длина
Царапина

Прочее

Царапины 3
Брак сырья

Брак шурупов

Прочее 2
Итого 100

Причины брака
137
 Анализ Причин и Следствий (Р ы бья Кость)

Состояние здоровья Люди Оборудование

Неисправность
Оператор фрезерного станка
Квалификация Отсутствие технического
Психологическое оператора обслуживания машины
состояние
Недостаток
квалификации Дефекты
головных
Отсутствие частей
cтандартных
рабочих
процедур Отсутствие системы Качество ниже стандарта
контроля качества
Ненадёжный поставщик

Методы Измерения Материалы

138
 Визуализация эф ф ек та « КАЙДЗЕН» с
пом ощ ью граф ик а Парето

После устранения «дефектов головной части».

“До КАЙДЗЕН” “После КАЙДЗЕН”

100

КАЙДЗЕН
КОЛИЧЕСТВО

50
Дефекты сырья
дефекты
Винтовые
части
Дефекты головной

Длина

Другие

дефекты
Винтовые
Дефекты сырья
Рубцы

Длина

Рубцы

Другие 139
Анализ Причин и Следствий (Р ы бья Кость)

Причина Причина Причина

Причина Причина

Проблема
Причина
Причина
Причина Причина
Причина Причина
Причина

Выяснить причины
расширенно под Каковы возможные
разными углами! причины?

140
Анализ Причин и Следствий (Р ы бья Кость)

Люди Машины
Состояние здоровья Психологическое
состояние ПК
Оператор
Принтер Сканер
Сложный процесс ввода
Недостаток квалификации Телефон
Факс
Разработчик системы Ошибки в
Система
вводе данных
и информации
Нет системы КК

Способ ввода Вводимые данные (цифры,

Ошибка системы расчёта буквы, адреса)

Методы Измерения Матириалы

141
 Анализ причин и следствий
5M (Лю ди, М аш ины , М етоды , Средства изм ерения, М атериалы )

5M = Ресурсы для создания продуктов/услуг

5M Описание
Люди Причинный фактор уровня ответственности,
управления, партнера
Машины Причинный фактор оборудования, инструмента,
объекта, помещения, стола или стула
Методы Причинный фактор технологии, операционных
процедур, описания работы
Измерение Причинный фактор сбора информации, процесса
утверждения, измерение результата
Материалы Причинный фактор материала для обработки

142
142
Что так ое Круж ок Контроля Качества ?
Кружок КК – небольшая группа из рядовых работников,
которые постоянно контролируют и улучшают качество
продуктов, качество своей работы и т.д.

143
Организационная струк тура Круж к а КК

Внешний
консультант
Топ-менеджмент

Комитет ККК

Менеджер Менеджер Менеджер

Лидер ККК

QCC

Лидер группы

сотрудник сотрудник сотрудник

Член группы

144
Прим ер: ком пания Toyota
■ 1965: начало внедрения Комплексного контроля качеством.
■ Выросла экономическая эффективность производства
■ Численность сотрудников и объем производства выросли по сравнению с
1955 годом, когда начались продажи модели Toyota Crown, в 2 и 7 раз
соответственно.
■ Однако, качество оставалось все еще неудовлетворительным
■ Недостаток образования и тренингов
■ Еще несформированные навыки руководства
■ Недостаточная коммуникация между подразделениями
■ Качество: фактор конкурентоспособности
■ Кружки КК = Обучение & Тренинги
■ Высшее руководство определяет целевой уровень качества
и обеспечивает понимание его всеми сотрудниками.
■ Между всеми подразделениями требуется функциональное
взаимодействие.
■ Рационализаторские идеи на производстве вырабатываются
Кружками контроля качества.

Идея принадлежит Питеру Дракеру

145
7. Промышленный Инжиниринг

146
7-1. ECRS

147
Оптим изация на стадии
проектирования производственны х
процессов
■ Принципы ECRS ПИ (Промышленный инжиниринг):
■ E/Устранение Устранение рабочих операций
■ C/Объединение Одновременное выполнение
нескольких рабочих операций
■ R/Перестановка Изменение порядка
выполнения рабочих операций
■ S/Упрощение Упрощение рабочих операций

148
Прим ер: Устранение
● Устранить: Двойной ввод данных
● Интегрированная система
● Устранить: Ежедневный отчет
● Сотрудники тратили 0,5 часа каждый день для подготовки
отчета.
● Теперь они делают только еженедельные отчёты.
● Устранить: Собрания
● Устранить: Излишние услуги

● Устранить: Подготовку заказа на транспортировку на

косметической фабрике
● Устранить: Получение денег от покупателей персоналом
магазина
Самостоятельная регистрация или система полной регистрации
клиентами.
149
Прим ер: Объ единение

● Объединить: Два собрания в одно

● Собрание Директора/Менеджеров и собрание
Менеджеров/Сотрудников
➡ Директор/Менеджеры/Сотрудники
● Объединить: Подготовка протоколов одним сотрудником вместо
нескольких сотрудников.
● Объединить: Параллельное проектирование
● Обмен информацией между производителем авто и
производителем комплектующих.
● Объединить: Сотрудник А по продаже продукта Х,
Сотрудник B по продаже продукта Y.
● Сотрудник A по продаже продуктов X и Y (Многопрофильный)

150
 Прим ер: Перестановк а

● Перестановка: Консалтинговая работа

● Обычный путь: Выслушать требования и написать предложение.
● С гипотез: Начать с гипотетического предложения и выслушать
требования.
● Перестановка:
● Разогреть комнату до возвращения (дистанционное управление)
● Перестановка:
● Резка и скрепление ➡ Скрепление и резка
● Перестановка:
● Измените маршрут продаж или доставки, чтобы сократить
транспортировку.

151
Прим ер: Упрощ ение
● Упростить: Использовать IC-карты/отпечатка пальца
● Не нужно вводить данные
● Проверка безопасности

● Упростить : Использовать штрих-код/QR-код для ввода/проверки

данных
● Упростить : Использование ИТ (CRM)
● Ссылка на историю бизнеса
● Упростить : Использование ИИ
● Рекомендации
● Упростить : Использование робота-пылесоса, очистителя
аккумулятора рюкзака (Отель)
● Упростить : Оплата через планшетный компьютер

CRM: Управление Отношениями с Клиентом

ИИ: Искусственный Интеллект
152
Прим ер по « Упрощ ению » в сем ейном
ресторане в Я понии

Сенсорная панель для

оформления заказа

Робот для доставки

заказанных блюд к столам. 153
8-2. Изучение трудовы х
движ ений и затрат врем ени

154
Основы оптим изации производственны х
процессов и пространства

Стандартизация
Промышленный
инжиниринг
Например, использование
Экономия движений
одновременно обеих рук

Инженерная Например, высота рабочего

психология/эргономика стола, освещение.

Естественный для всех

японских компаний 5S
«здравый смысл»

Система производства Устранение 7 ненужных

компании Toyota потерь

155
Движ ения тела

Наклон: детали всегда легко подобрать.

Работникам не нужно протягивать руки, чтобы поднять.
156
Движ ения тела

Скидываем детали в коробку ниже.

157
Р асполож ение часто используем ы х
инструм ентов

158
Располож ение часто используем ы х
инструм ентов

159
Стандартизация работы
работа

работа
работа
работа ・Без макетов Множество
・Без точек отсчета потерь

･Наладьте слаженные работы на всех

производственных процессах
Стандартизация ･Установите стандартные процедуры выполнения
для каждого вида работ

Стандартизация индивидуальных функций

Выполнение любым человеком заданной работы одинаково хорошо

Эффективное сочетание людей, материалов и машин

Качество,
Безопасность,
Работа
Работа Низкая
Работа A B
C
стоимость 160
Расчет норм ативного врем ени

Рук-во/инструкция по Изучение Изучение

выполнению стандарт. затрат трудовых
операции времени движений

Нормативное Оптимизация
время операции

• Производственный план на базе нормативного времени

• Определение времени выполнения поставки
• Калькуляция себестоимости
• Разъяснение оптимизации
• Синхронизация работ с др. задачами
• Сокращение времени выполнения заказа
161
7-3. Синхронизация

162
 Вопрос 1
Планирование производства для продукта ‘A’
● Производство методом “Один за другим» 3-мя работниками
● Время обработки каждого работника показан ниже

1-й Процесс 2-й Процесс 3-й Процесс

5 мин. 4 мин. 3 мин.

Продукт ‘C’

Как Вы думаете, сможете ли произвести 20 единиц продукта «А»

за 90 минут?

163
 ① ② ③ ⑳
Процесс 1
5 ・・・・・・・ 5

Процесс 2
4 4
・・・・・・・

Процесс 3
3 ・・・・・・・ 3

5 5

Время цикла : 5 минут

Срок выполнения заказа =

164
 Синх ронизация (Столбик овая диаграм м а)
Синхронизация

Потери от ‘Ожидания’

Время цикла

5 4 3

165
 Р асчёт синх ронизации (LB)
LB: Синхронизация
CT: Время цикла
T: Общее время обработки
N: Кол-во процессов
Время цикла

5 4 3

166
 Улучш ение синх ронизации
Уменьшение времени
обработки 1-го процесса с 5
минут до 4.5 с помощью
сокращения потерь.
Время цикла

4.5 4 3

167
 Вопрос 2. Как Вы дум аете, см ож ете ли произвести 90 единиц
продук ции за 20 м инут при врем ени цик ла 4,5 м инуты .

① ② ③ ⑳
Процесс 1
4.5 ・・・・・・・ 4.5

Процесс 2
4 4
・・・・・・・

Процесс 3
3 ・・・・・・・ 3

5 5

Срок выполнения заказа =

168
 Вопрос 3. Как ие м еры вы долж ны принять, чтобы
произвести 20 единиц продук ции за 90 м инут?

① ② ③ ⑳
Процесс 1
4.5 ・・・・・・・ 4.5

Процесс 2
4 4
・・・・・・・

Процесс 3
3 ・・・・・・・ 3

5 5

Срок выполнения заказа =

169
8. Управление цепочками
поставок (SCM)

170
Управление цепочкам и поставок
Экономическая добавленная стоимость
Конкуренция со стороны предложения и спроса в глобальной экономике.

171
Управление цепочк ам и поставок
● Поставщики это партнёры (= работая совместно)
• Обмен информацией с партнёрами
• План производства, План продаж, Запасы и т.д.
• Группа РБП Intel в для поставщиков (торговых партнеров)
• Поддержка своих поставщиков от Toyota
• Метод Канбан (JIT)
• Улучшение Контроля производства BPR: Ре-инжиниринг
• VMI (Управление Запасами Поставщиком) Бизнес Процессов
• Sony и поставщики
• Fujitsu и поставщики
• Wal-Mart/PG
● Отбор надёжных поставщиков
• Состав комплектующих
• Инспекция от Sony
● SCM и IT поддержка
• Глобальный Стандарт для SCM: RosettaNet

172
SCM в организации
① ②
Закуп Производст Продажи/
во Маркетинг
⑤ ④
③

Логистика

①: Закуп сырья зависит от того, сколько готовой продукции

планируется произвести.
②: План производства зависит от того, сколько готовой продукции
планируется продать.
③: Сколько продукции будет доставлено на склад?
④： Какая готовая продукция, в каком количестве и где будет
храниться для предотвращения нехватки на складе?
⑤: Логистика ответственна за управление запасами готовой
продукции и сырья.
173
 SCM м еж ду организациям и

Производитель
Поставщ Закуп Производс Продажи/ Клиенты
ики тво Маркетинг
Логистика

Вверх Вниз

Поставщики хотели бы стабильно получать заказы и эффективно

производить, а клиенты хотели бы закупать необходимые товары в
необходимом количестве и в нужное время. (JIT: Just in Time)

174
 Цепочк и поставок Toyota

Toyota
Автомобильная индустрия в
Японии: Поставщик 1
• 3% от ВВП (около 450
• около 10% всех работников компаний)

Поставщик 2 Asmo Co.,Ltd.

(около 9,000 компаний)

Denso Wiper
Поставщик 3 Systems, Inc.
(около 30,000 компаний)

(Source: Supply Chain Management Theory by Mikihisa Nakano)

175
Управление Запасам и Поставщ ик ом (VM I )
Вендор (=Поставщик) управляет запасами.
Производители Производитель
комплектующих (Вендоры) готовой продукции
Запасы
принадлежат
производителям
комплектующих

Общий склад, организованный

производителем готовой продукции
Изготовитель готовой продукции отбирает необходимые
товары в нужном количестве и в нужное время
176
Прим ер VM I : P & G и W al-M art
• Запасы памперсов (одноразовый подгузник)
• Требуют много места по сравнению с его долларовой
стоимостью.
• Запасы:
• Слишком мало – отсутствие запасов приводит к потере
возможностей
• Слишком много - затраты на финансирование и хранение
• Расходы на управление запасами

Дистрибуторский
центр Wal-Mart
Склад

Повторный заказ, когда запасы

уменьшаются
P&G P&G знает об этом больше:
- движение подгузников, модели
использования и повторные заказы
- ритейлеры со всей страны
177
 Прим ер VM I : P & G и W al-M art
● Шаг 1:
• P&G сообщает Wal-Mart когда заказывать, в каком
количестве, это утверждает Wal-Mart (рекомендуемая
покупка)
• Wal-Mart сообщает P&G сколько товаров было перемещено
из Дистрибуторского центра в магазины
• Нет контроля запасов со стороны Wal-Mart
● Шаг 2:
• Пропустить рекомендацию о покупке
• Восполнение запасов поставщиком (P&G)
• Уменьшение контроля Д/З (P&G)
• Удержание клиентов (P&G) Д/З = Дебиторская
задолженность
Цикл Выиграл/Выиграл

178
 Прим ер VM I : P & G и W al-M art
Рекомендации P&G
Заказ на покупку
З.П. от Wal-Mart=Инвойс от P&G
Wal-Mart Инвойс
P&G =Д/З=Оплата от Wal-Mart
Оплата

Контроль запасов

Движение ДЦ в магазин
Рекомендация З.П. от Wal-Mart=Инвойс от P&G
Wal-Mart Утверждение
P&G =Д/З=Оплата от Wal-Mart
Инвойс
Оплата

Контроль запасовl
(меньше прежнего)

Инвойс Инвойс от P&G

Wal-Mart Оплата
P&G =Д/З=Оплата от Wal-Mart

Управление запасами поставщиком

- Пополнение запасов

179
Програм м а постоянного пополнения (CRP )

Покупатели
(Магазины)
Поставщики A A Потребители
Goods
POS система

Запись

Покупатели и поставщики обсудили и согласовали уровень

запасов продуктов: общее количество продуктов, которые должны
быть изготовлены и проданы за определенный период времени.
1-я отгрузка в начале сезона: 5,000 ед. в магазины другая 3,000
ед. будет доставлена в магазины незамедлительно после того, как
товары будут продаваться. (Программа постоянного пополнения)
Предотвращение упущенных возможностей
180
Отлож енная диф ф еренциация

Отсроченная дифференциация - это тактика отсрочки.

● Продукт или услуга производятся не полностью, до тех пор,
пока не станут известны предпочтения или спецификации
клиента.

● Концепция в управлении цепочками поставок, когда

производственный процесс начинается с изготовления общего
или серийного продукта, а затем дифференцируется в
конкретный конечный продукт.

● Этот метод широко используется, особенно в отраслях с

высокой неопределенностью спроса, и может быть
эффективно использован для решения проблемы конечного
спроса, даже если прогнозы не могут быть улучшены.

181
Отлож енная диф ф еренциация

Benetton (UNITED COLORS OF BENETTON)

Их вязаные свитера изначально имеют натуральный цвет, а
затем окрашиваются в разные цвета только после того, как
становятся известны цветовые предпочтения покупателя.

182
 Отложенная дифференциация

Push-Pull
граница
Сырье Pull-стратегия Конечный
Push-стратегия потребит
ель

До дифференциации После дифференциации

183
Бизнес-м одель к ом пании Dell: Build-to-Order
PUSH PULL LT
Расцепка

HDD
(жесткий диск)

Главная плата

LCD Сборка

Корпус

184
Зак уск и с разны м и вк усам и

Использование тактики отложенной дифференциации

185
9. Управление запасами

186
Японский подх од к управлению
запасам и

Управление поставками

Японский метод произв-ва

МП запасы
0
Цель

Система Управление запасами Произв-во

187
Виды запасов
● Запасы материалов
Сырье и комплектующие, хранящиеся на складе до
переработки, для устранения потерь, связанных с
ожиданием материалов, таких как простой
оборудования и людей.
● Запасы готовой продукции
Готовая продукция, хранящаяся на складе, для
заполнения временного пробела между сроками поставки
заказчику и сроками изготовления компанией.
● Незавершенное производство (WIP)
Части или полуфабрикаты, существующие на
производственном процессе, для обеспечения плавного
течения производственного процесса.
188
Виды запасов
Завод
Материалы
Части
Запасы
материалов/ком
плектующих
Процесс A

Continuous
Productionのイメ Процесс B

Незавершенное
ージ図 Сборка
Выборочный
контроль
производство

Зав. контроль
Запасы готовой
Готовая прод. продукции
189
Управление запасам и - требования
❑ Правило: «Запасы нужно сводить к нулю»
• Запасы кроют в себе много проблем.
• Истинные проблемы определить сложно.
• Брак
• Неисправность машин
• Невыполнение сроков поставок.
• Неспособность быстро реагировать на изменения
технических требований к продуктам.
• Важно стремиться к нулевому уровню запасов.
• Запасы – это «потери», «ошибка» или даже «зло».
❑ Нулевые запасы означают отсутствие необходимости в
управлении запасами.
❑ Управление запасами требуется на пути к достижению и
поддержанию нулевого их уровня.

190
Чем плох о наличие запасов?
Очевидное

Запасы скрывают реальные Запасы влекут:

проблемы на производстве
•Рост процентных выплат по займам
•Игнорирование изменений графика •Поглощение дополнительных площадей
•Много бракованной продукции - отдельные склады
•Расходную транспортировку
•Неисправности машин/оборудования
- транспортировка на склады
•Продолжительное время переналадки - дополнительные рабочие, автопогрузчики

•Нехватка частей •Дополнительные административные расходы

- Дополнительные системы управления
•Плохое распределение мощностей запасами
машин и оборудования •Ненужное потребление материалов и частей
- пятновыводители, паллеты
•Крупный размер оборудования
•Расход электроэнергии

Нехватка Рост производства Рост запасов 191

Зак аз / Врем я вы полнения зак аза /
Запасы

■ Предположим:
■ Одинаковые продажи каждый день
■ Каждый раз одинаковый размер заказа

Запас Размер заказа (Q) Размер запаса: меньше

Средний запас: меньше
Средний запас (Q/2) Кол-во заказов: больше

Заказ

Выше частота заказов материалов, ниже уровень запасов.

Ключевое значение приобретает время выполнения заказа!
192
Оборачиваем ость запасов

● «Оборачиваемость запасов» является показателем

эффективности (KPI) для оценки эффективности
управления запасами.

Формула расчета
Себестоимость реализованной
Оборачиваемость продукции (тыс. $ в год)
запасов Средние запасы (тыс. $)*

Средние запасы (тыс. $)

Запасы на начало года + Запасы на конец года

193
Коэф ф ициент оборачиваем ости запасов

Оборачиваемость запасов

Начало года Конец года

Себестоимость проданных
Запасы 55 млн. товаров 500 млн. Запасы 50 млн.
Себестоимость
Оборачиваемость
проданных товаров 500
запасов = = = 9.52
Средний объем запасов (55+50)/2

Себестоимость проданных товаров

Средний объем запасов

194
Оборачиваем ость запасов (к оличество)
Запасы на начало периода 70 шт.
Запасы на конец периода 30 шт.
Количество товаров, отгруженных 400 шт.
за период
Средний товарный запас ?
Коэффициент оборачиваемости ?
запасов
Коэффициент оборачиваемости запасов в количественном выражении можно
определить на ежемесячной основе.

Количество отгруженного
товара

Количество на складе (W/H)

W/H: Склад

195
Средний к оэф ф ициент оборачиваем ости
запасов

Производитель Дистрибьютор

Отрасль Коэффициент Отрасль Коэффициен

оборачиваем т
ости запасов оборачиваем
Пластмассовые 17.0 ости запасов
изделия Продукты питания и 24.2
Резиновые 16.7 напитки
изделия Строительные 19.0
Пищевая 16.6 материалы
промышленность Товары повседневного 18.0
Целлюлоза, 16.2 спроса
бумажная Одежда 8.0
продукция
Одежда 7.3
Текстиль 7.1

196
Коэф ф ициент оборачиваем ости запасов

Коэффициент оборачиваемости запасов предоставляет

информацию о:

 Какой материал расходуется быстро или медленно.

 Потребности клиентов.

197
Следуйте правилу
Первы й приш ел, первы й продан (FI FO)

Для чего нужен метод FIFO?

1. Решение в условиях проектных изменений ・・・ Когда

изделия №1 заменяются изделием №2 в новых
продуктах, изделия №1, при выдаче их со склада позже
остальных, окажутся бесполезными.
2. Качество изделий ухудшается ・・・ При длительном
хранении материалов на складе может происходить их
коррозия и выцветание.
3. Отслеживаемость ・・・ В случае каких-либо
происшествий, при хранении старых материалов
вперемешку с новыми, потребуется полная проверка
запасов.

198
Следуйте правилу
Первы й приш ел, первы й уш ёл (FI FO)

FIFO для простых изделий

Поступление
вход Материалы в
коробках

Отпуск
выход
Проход для Наклонная конвейерная Проход для
приема лента отпуска
материалов материалов

199
(Прим ер: сторона « вх ода» и
« вы х ода» )
Переход склада на
FIFO

Стеллаж частей

Вход
Выход

200
RFI D-м етк а (UN I QLO)

RFID: Радиочастотный идентификатор

201
Управление цепочк ам и поставок (SCM ) с
использованием RFI D

Когда и сколько продуктов Когда и сколько продуктов

будет доставлено на склад будет доставлено в магазин

Логистика Продажи
Производство

Производство какой Сколько и каких Инвентаризация

продукции и в каком товаров на складе продуктов в магазине
количестве завершено и во дворе

202
Сам остоятельная касса с использованием RFI D

Очень просто
Самостоятельная
касса:

Просто поместите
корзину в слот, и
цена каждого
предмета и общая
стоимость сразу же
появятся на
дисплее.

203
Р адиочастотны е м етк и в управлении
запасам и

RFID: Радиочастотная
идентификация

Автоматически
управляемое средство,
считывающее запасы
по RFID-меткам
(система разработана
компанией Toyota
Tsusho Corporation,
Япония)

204
10. Производственная система
Тойота (TPS)

205
 Основны е концепции

• Полное устранение потерь

• Отсутствие потерь = Снижение себестоимости
• Потребитель ищет полезности/ценности
• Нужный товар или услуга в нужное время, в нужном месте, по
приемлемой цене и отличного качества.
• Ценность есть конечный результат процесса.
• Каждый процесс состоит из нескольких стадий.
• Максимизация потребительской ценности возможна при
отсутствии потерь на каждой из таких стадий.
• Две основные идеи/технологии для полного устранения потерь
• JIT (Точно в срок) : Киичиро Тайода
• Автономные машины/оборудование : Сакичи Тайода
• Устранение потерь и снижение себестоимости становится
возможным благодаря внедрению JIT и автоматизации
машин/линий (остановка при обнаружении брака/сбоя).

206
Принципы систем ы производства (1/2)
ком пании Toyota
Две основные идеи/технологии

Точно в срок (JIT)

■ Система изготовления деталей по потребности выпуска изделий
■ Применение Kanban

Автономные машины/оборудование
■ Машина автоматически производит остановку при
обнаружении ошибки.

Необходимое условие JIT

Непрерывное производство:
Сбалансированный поток обрабатываемых деталей
■ Экономичное производство/Отказ от серийного производства
■ Работники широкого профиля

207
Принципы систем ы производства (2/2)
ком пании Toyota
■ Устранение семи потерь
- Пере-/движение
- Ожидание/простой
- Перепроизводство
- Обработка
- Брак
- Транспортировка
- Материально-производственные запасы
■ Анализ первопричины: пять вопросов, начинающихся словами ‘по какой
причине’ (научная позиция компании Toyota)
■ Система визуального контроля
■ Стандартизация/унифицированные правила
■ Надежность (защищенность от случайных ошибок)
■ Сокращение времени подготовки (переналадки пр-ва)
■ Изначальное обеспечение качества
■ Непрерывное совершенствование

208
 Систем а вы тягивания (P ull System )

Система вытягивания означает, что никто не должен производить или

поставлять продукцию, детали, куда бы то ни было в любое время, пока
этого не потребует клиент, находящийся на финальном уровне.

Система
вытягивания
Система вытягивания
позволяет
предотвратить
перепроизводство

Система
Система
проталкивания
проталкивания
вызывает
Перепроизвод
ство!!!

209
226
Точно в срок (Just I n Tim e)

• Точно в срок: «Точно» - важно.

• «В срок» все еще может содержать потери.
• Первоначальная идея была взята из супермаркета в США.
• Клиент = Последующий процесс
• Супермаркет = Предшествующий процесс
• Клиент приходит и берет необходимое количество
нужных вещей в нужное время.

Супермаркет

A A
Товары Клиент
Покупка Запись
Заказ

Тип производственного заказа Канбан

210
22
 Систем а Точно в срок (Just in tim e)

Производственный Канбан Канбан вывода средств

Последующий
Предыдущий процесс
процесс

Source : Toyota Motor Corp. Website

211
Канбан
Заявка-Kanban на материалы

№ стеллажа 5E215 Всп. № A2-15 Предыдущий процесс

Штамповка
№ детали 35670S07 B-2
Наименование Ведущая шестерня
Модель машины SX50BC Следующий процесс
Станочная обработка
Кол-во Контейнер № серии
M-6
20 B 418

Наряд-заказ Канбан

№ стеллажа F26-18 Всп. № A5-34 Процесс

Станочная обработка
№ детали 56790-321
SB-8
Наименование Ведущая шестерня
Модель машины SX50BC-150

212
 Сглаж ивание/ вы равнивание производства

Выравнивание объема производства

Производство Производство

Время Время

Подъемы и спады? из-за

Создание такой ситуации, которая
колебаний спроса
обеспечит равномерные объемы
выпуска, акцентируя:

• выравнивание объема пр-ва

• регулирование видов производимой продукции

План пр-ва: A,A,A,B,B,B,C,C,C План пр-ва: A,B,C,A,B,C,A,B,C

213
Автоном атизация: Автоном ное оборудование

Машина/станок с механизмом автоматической

остановки и элементом человеческого интеллекта.
• например, защищенная от неправильного использования

• Не требует наличия оператора при нормальной работе.

= Возможность управления оператором несколькими
машинами/станками.
• Оператор требуется только при сбое в работе машины.
• Остановка работы при ее сбое для выяснения причин.
• Выяснение наличия или отсутствие сбоя в работе машины
и производственной линии.

Производство безопасных автомобилей

 М одиф ик ация безотк азного
оборудования/ линии
Оборудование и линии должны всегда поддерживаться в
эксплуатационной готовности.

Сбой в работе машины или линии происходит не внезапно.

Признаки неисправности проявляются ранее.

● Проверяйте и следите за
состоянием машин/линий.
● Предпринимайте необходимые
меры.
● От операторов ожидается
ежедневное поддержание
технического состояния
машин/линий.

215
Непреры вное производство
(проек тирование тех нологическ ого
процесса)
Предположим выполнение каждой операции Время
занимает 10 минут. выполнения

A B C 90 мин

A1 A B1 B C 1 C
90 мин
2 3 2 3 2 3
Обработка на Сверление Фрезерование
90 мин
токарном станке

A B C 30 мин
1 1 1
A B C
30 мин
2 2 2
A B C 30 мин
3 3 3
Серийное и непреры вное производство

Производство партиями/ Непрерывное производство

серийное
Обработка ■ Обработка большого ■ Обработка (одной) детали и
объема деталей (партии). передача её на следующий
■ Бездействие до завершения процесс.
обработки партии.

План произв. ■ Размещение одинаковых ■ Несколько разных станков в

помещения и станков в одном месте линию согласно
размещения (производственный цех). технологическому маршруту.
оборудования ■ Минимум транспортировки
материала.
Незавершен. ■Между станками, между ■Как правило, нулевой объем
производство процессами. НП между станками и
(НП) процессами.

Время ■Продолжительные простои ■Время выполнения есть сумма

выполнения из-за транспортировки времени, фактически
заказа изделий партиями. затрачиваемого на каждый
процесс обработки.
217
Порядок реализации Непреры вного
производства
■ Единичное (штучное) производство
■ Прогон пр-ва 1 ед. продукции через все процессы до сборки.
■ Позволяет обнаружить множество потерь.
■ Транспортировка (разгрузка-погрузка материала)
■ Изменение схемы размещения линии.
■ Расположение машин согласно технологического маршрута
■ Синхронизация
■ Синхронизация процессов. (Время такта)
■ Выполнение работы стоя
■ Быстрота движений, помощь друг другу
■ Работники широкого профиля
■ U-образная линия
■ Начало и конец линии в одной точке
■ Линии из малогабаритных и простых машин
■ Стандартные процедуры выполнения операций
218
U-образное разм ещ ение оборудования

⮚ При наличии работников широкого профиля можно разместить

оборудования в форме U-образной кривой.
⮚ U-образное размещение считается наиболее эффективным по
следующим причинам:

• Занимает меньше пространства.

• Линия с гибкой численностью труда, которую легко
подстраивать пот требования производства.
Сырье 1 2 3 4
5
Пейсмекер
(самый опытный Работник
работник) широкого профиля
6
Готовое изделие 10 9 8 7
219
Анализ первопричин
5 вопросов « Почем у/ По к ак ой причине?»

• Предположим произошла остановка работы станка.

• 1-й: По какой причине произошла остановка станка?
Из-за перенапряжения перегорел предохранитель.
• 2-й: По какой причине произошло перенапряжение?
Недостаточность смазочного материала.
• 3-й: По какой причине недостаточно смазочного материала?
Плохая подача масла масляным насосом.
• 4-й: По какой причине насос плохо подает масло?
Износилась и расшаталась ось насоса.
• 5-й: По какой причине износилась ось?
В отсутствии фильтра в насос попадает метал. стружка.
• Следовательно, решением является установка сетчатого фильтра.
• Если ограничится только одним первым вопросом, то решением
проблемы стала бы лишь замена предохранителя.

220
Анализ первопричин
5 вопросов « Почем у/ По к ак ой причине?»

Работник пришел в офис с опозданием!

• 1-ое почему: Почему он опоздал?
Он напился вчера ночью.
• 2-ое почему: Почему он напился?
Он поссорился со своей женой.
• 3-е почему: Почему он поссорился со своей женой?
Его жена была недовольна тем, что он мало
зарабатывает.
• 4-е почему: Почему он мало зарабатывает?
Он не является сотрудником топ уровня.
• 5-е почему: Почему он не является сотрудником топ уровня?
Ему не хватает навыков высокого уровня.

Ему необходимо обучение для получения навыков

высокого уровня!

221
 Систем а Визуального Контроля

Основная линия

1 2 3 4 5 Вне Не По Буд Зав

Красный зап раб лна иль ер
ная ота я ник ше
ост ет мо ние
1 2 3 4 5 Плановое кол-во
ано щн
Жёлтый
вка ост Реальное кол-во
ь
Струнный
переключатель Разная музыка

An-don
■ Желтый свет: Задержка ->Требуется помощь!
■ Красный: Остановка линии для проверки наличия

неисправности в работе машины

■ Нет необходимости беспокоится об остановке линии
■ Четкое определение проблем.
222
 Что такое ANDON?
⮚ ANDON – это электрическое табло,
световые индикаторы которого в
режиме реального времени
отражают текущее состояние
работы.

⮚ ANDON позволяет ответственным

лицам очень быстро реагировать при
возникновении проблемы.

⮚ Все на производстве могут

посмотреть на ANDON и получить
представление о состоянии работы
оборудования.
223
Что такое ANDON?
Красный свет означает,
что оборудование вышло
из строя или обнаружило
неполадки, требующие
его остановки.
Желтый свет означает, что
оборудование настраивается
или работнику требуется
помощь.
Зеленый свет означает,
что оборудование
работает исправно.
224
Что такое ANDON?
⮚ Это пример «бюджетной» реализации ANDON, где
вместо электрического ANDON используется
флажок.
ANDON

225
Прим ер: P oka Yoke
(Предупреж дение оплош ности)

Визуализация

Красная лампочка

Когда компьютер поступает на стадию размещения

на нем наклейки, на ящике с соответствующими
наклейками загорается красная лампочка. При
попытке операторов взять наклейку из другого
ящика, срабатывает предупредительный сигнал.

226
Прим ер: Poka Yoke
(Предупреж дение оплош ности)

Все необходимые детали, инструменты и

приспособления размещаются в этом
автоматизированном мобильном контейнере,
который перемещается рядом с ячейками узловой
сборки.
Если по завершении процесса сборки в
контейнере остаются какие-то детали, то это
свидетельствует об ошибке в сборочном процессе.
Процесс считается нормальным, если
использовано все его содержимое.

Контрольное взвешивание
Контрольное взвешивание производится с целью
обнаружения упаковки, в которой недостает
каких-либо деталей/ устройств.

227
Сокращ ение врем ени переналадки
Сокращение времени переналадки производства
приобретает особое значение при системе мелкосерийного
производства.

Цели:
• Быстрое реагирование на внезапные колебания
• требуемых объемов производства.
• Сокращение запасов и незавершенного пр-ва
• Обеспечение высокого качества продукции
• Сокращение времени выполнения заказа

228
Изначальное обеспечение качества

• При остановке линии из-за брака, произведенного на

предшествующем процессе, бракованные детали
возвращаются на предшествующий процесс.
• Правилом запрещается транспортировка бракованного
материала/деталей на следующий процесс.
• Во избежание производства брака требуется строгое
соблюдение стандартных процедур выполнения
операций.

229
Общ ие правила обеспечения к ачества

Процесс N-1 Процесс N Процесс N+1

① ② ③
① Выявлять неприемлемые материалы/детали с предыдущего процесса
--- предупреждение случайных ошибок
--- проверка работниками
② Прекращать производство брака в процессе
--- Обучение и тренинги
--- Стандартные операции
--- Предупреждение случайных ошибок
--- Профилактический ремонт Машины
Приспособления
③ Предупреждать переход брака на следующий процесс Инструменты
--- предупреждение случайных ошибок
--- проверка работниками

230
Ф акторы , реш аю щ ие успех реализации

1. Твердая воля руководства・・・При внедрении этого метода,

руководству необходимо суметь, за счет твердой воли, отойти от
традиционной теории производства.
2. “Настойчивость есть сила”: общий энтузиазм・・・Руководство и
сотрудники должны разделять и сохранять энтузиазм к достижению
желаемого и запланированного улучшения.
3. Точка-Участок-Комплекс・・・Первое, выберите производственную
линию, на одном из станков или процессов которой будет опробоваться
метод (точка). Второе, расширьте реализацию метода по всей линии
(участок). И последнее, применяйте метод на всех линиях (комплекс).
4. Выбор команды, которая послужит примером ･･･ Выберите
команду компетентных работников для реализации метода на пилотной
линии. Развив скорость и эффективность члены этой команды смогут
уверенно руководить схожими задачами на других линиях.
5. Начало малым ・・・Без крупных капиталовложений, за счет
существующих средств и рационализаторских предложений.

231
11. Применение инструментов
управления производством в
сфере услуг

232
Упрощ ение систем ы зак аза в Суш и-ресторане

Гость делает заказ, касаясь

сенсорной панели за столом.

Заказ получен и готовится

Суши.

Суши доставлено на стол.

Гость проверяет на сенсорной

панели и оплачивает.

233
 Стандартизация Р абот
Прим ер: Сеть бы строго питания в Я понии (Йош инойя)
Люди/Машины/Материалы (3M): техники IE (Промышленного
инжиниринга)
Лучшее положение оборудования для Чая, Риса, Готовки и
Получения.
Использование секундомера для настройки стандартного
времени.

234
Управление м агазином м етодом I E

● Вещи вывешиваются на вешалке.

● Устранение повторного складывания после того, как
покупатель развернет товар.
235
Управление м агазином по м етоду ПИ (I E)

Розничный магазин одежды для малышей

Wide passage

• Расширили проходы между рядами.

• Визуальный мерчендайзинг (VMD)
236
Сокращ ение стоим ости запасов путем 5S

Основательная реализация
принципов 5S в холодильниках.

Найдено много продуктов с

просроченным сроком годности.

Внедрение строгого учета запасов.

Сокращение стоимости продуктовых запасов.

237
Повы ш ение производительности в
суперм арк ете

Сокращение трудозатрат с помощью касс самообслуживания

Полуавтоматическая касса Касса самообслуживания

238
Большое спасибо за ваше участие
на занятиях!

239
Контрольный список визуализации

Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично

No.. Проверочный пункт Оценка

1 Знак для классификации секций достаточно большой? 1 2 3 4 5

2 Имеется ли цветная линия на полу, указывающая, как 1 2 3 4 5

должен быть уложен товар?

3 Легко ли понять знаки? 1 2 3 4 5

4 Имеется ли отдельно стоящая доска? 1 2 3 4 5

5 Имеется ли доска управления прогрессом? 1 2 3 4 5

6 Виден ли план производства? 1 2 3 4 5

7 Используется ли цвет, например, в управлении запасами? 1 2 3 4 5

(ФИФО)

8 Визуализируется ли информация о прослеживаемости? 1 2 3 4 5

(Номер партии, дата производства, внутренний код и т. д.)

9 Используется ли штрих-код или QR-код? 1 2 3 4 5

240
Контрольный список визуализации

Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично

No.. Проверочный пункт Оценка

10 Визуализируются ли дефектные случаи? 1 2 3 4 5

11 Визуализируется ли отслеживание дефектов? 1 2 3 4 5

(кто, что, когда, где)

12 Существует ли график дефектов, такой как график Парето, 1 2 3 4 5

по причине?
13 На складе каждая зона четко обозначена, чтобы исключить 1 2 3 4 5
ошибки при сортировке и размещении товаров?
14 Полки систематически организованы и четко 1 2 3 4 5
промаркированы, а каждый отдельный товар также помечен
стикером?
15 Каждая этикетка предназначена для чтения как человеком, 1 2 3 4 5
так и машиной?
Общая оценка

241
 Контрольный лист 5S (для завода)
Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично
No Проверить пункты Детали Оценка

1 Есть ли какие-либо материалы или детали, Материалы на складе, изделия, 1 2 3 4 5

которые больше не используются? детали, незавершенное производство
2 Есть ли какое-либо оборудование и Оборудование, машины, приборы 1 2 3 4 5
машины, которые больше не используются?
3 Есть ли приспособления или инструменты, Приспособления, другие 1 2 3 4 5
которые больше не используются? принадлежности
4 Хранятся ли инструменты таким образом, Инструменты 1 2 3 4 5
чтобы их можно было сразу же
использовать?
5 Хранятся ли инструменты на стеллаже или Инструменты 1 2 3 4 5
на доске для инструментов?
6 Соблюдается ли порядок на рабочих Нет никаких лишних вещей. 1 2 3 4 5
столах, полках, полу?
7 Поддерживаются ли формы в хорошем Формы 1 2 3 4 5
состоянии?
8 Аккуратно ли разложены вещи на полках и Красиво ли расставлены вещи на 1 2 3 4 5
металлических вешалках/стойках полках и металлических
вешалках/стойках и помечены ли они
для облегчения выбора?
242
 Контрольный лист 5S (для завода)

Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично

No Проверить пункты Детали Оценка

9 Уточнены ли ненужные товары? Можно ли их легко распознать как 1 2 3 4 5

ненужные товары?
10 Есть ли у вас набор критериев для Есть ли критерии утилизации 1 2 3 4 5
нужных и ненужных товаров? ненужных предметов?
(например, неиспользуемые в
течение одного года)
11 Четко ли определено место Есть ли у вас таблички или 1 2 3 4 5
хранения? наклейки с номерами
мест/секций?
12 Правильно ли отображаются Есть ли у вас таблички или 1 2 3 4 5
названия предметов? стикеры с описанием полок и
товаров?
13 Правильно ли отображается Есть ли у вас таблички или 1 2 3 4 5
количество товаров? наклейки с указанием
максимального и минимального
количества товара на складе?
14 Имеются ли демаркационные линии, Есть ли на полу линии для 1 2 3 4 5
разделяющие проходы, рабочие обозначения проходов, рабочих
места и т.д.? мест и т. д.?
243
 Контрольный лист 5S (для завода)
Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично
No. Проверить пункты Детали Оценка

15 В случае использования тележек / Обеспечивается ли надлежащий 1 2 3 4 5

вагонеток, хранятся ли тележки / уход за тележками/вагонетками
вагонетки в специально отведенном и их чистота?
месте?
16 Видите ли вы мусор, воду или Всегда ли вы содержите пол в 1 2 3 4 5
масло, разлитые на полу? чистоте?
17 Есть ли в машинах пыль или Вы регулярно чистите и 1 2 3 4 5
пролитое масло? обслуживаете машины?
18 Проводите ли вы одновременно Система технического 1 2 3 4 5
очистку и проверку оборудования? обслуживания оборудования
(Превентивные меры)
19 Разделена ли ваша деятельность по Осуществляется ли деятельность 1 2 3 4 5
уборке по категориям и посменно и с ответственностью?
назначенным командам?
20 Занимаетесь ли вы уборкой в Является ли деятельность по 1 2 3 4 5
штатном режиме? поддержанию «блеска»
рутинной?
21 Имеются ли на объекте достаточные Обеспечиваете ли вы хорошую 1 2 3 4 5
системы вентиляции и вытяжки? циркуляцию воздуха? 244
Контрольный лист 5S (для завода)
Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично

No. Проверить пункты Детали Оценка

22 Достаточно ли освещение на У вас всегда один и тот же 1 2 3 4 5

объекте/рабочей площадке уровень интенсивности
днем ​и ночью? освещения и достаточно ли
освещено помещение?
23 Стирается ли рабочая униформа Носят ли рабочие 1 2 3 4 5
и содержится ли она в чистоте? испачканную маслом
униформу?
24 Есть ли у вас набор стандартов Существуют ли какие-либо 1 2 3 4 5
для предотвращения стандартные процедуры или
неопрятности или контрольные списки?
неорганизованности на
объекте?
25 Есть ли у вас правила Есть ли у Вас правила 1 2 3 4 5
соблюдения 3S? (сортировка, поддержания
наведение порядка, полировка) организованности, порядка и
чистоты?
26 Сохраняют ли работники Не встречаются ли работники 1 2 3 4 5
соответствующую рабочую в неподобающей рабочей
одежду для обеспечения одежде, например, с босыми
безопасности? ногами или в сандалиях и т.п.
без защитной обуви. 245
Контрольный лист 5S (для завода)
Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично
No. Проверить пункты Детали Оценка

27 Проводятся ли встречи в Всегда ли работники 1 2 3 4 5

установленное время, например, доброжелательно
утром или вечером? приветствуют друг друга и
делятся необходимой
информацией?
28 Имеется ли доска объявлений или Обмен информацией 1 2 3 4 5
белая доска для обмена между работниками
информацией: производственный
план, стандартные бизнес процессы,
специальное оповещение и т.д.?
29 Есть ли у вас четкие и эффективные Есть ли у вас четкие и 1 2 3 4 5
правила проведения эффективные правила
утренних/вечерних совещаний? проведения
утренних/вечерних
совещаний?
30 Соблюдаются ли установленные в Знает ли каждый работник 1 2 3 4 5
компании правила и нормы? об этих правилах и нормах
и старается ли их
соблюдать?
Общая оценка 246
 Контрольный лист 5S (для офиса)
Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично
No. Проверить пункты Детали Оценка

1 Есть ли в офисе лишние вещи? Внутри шкафчика и ящиков, на 1 2 3 4 5

столе
2 Ведется ли сортировка предметов? Используются ли эти предметы? 1 2 3 4 5

3 Четко ли определяются лишние вещи? Хранятся ли на предприятии 1 2 3 4 5

неиспользованные картонные
коробки, уже использованные
материалы, например,
неиспользуемые чернила?
4 Следят ли за выставочными изделиями? Устаревшие, не чистые, 1 2 3 4 5
координация
5 Разбирается ли стойка для журналов и Не по сезону, недостаточные 1 2 3 4 5
брошюр? экземпляры

6 Правильно ли маркируются файлы Имеются ли этикетки с указанием 1 2 3 4 5

документов и предметы? наименования предметов и файлов
документов?
7 Хранятся ли документы и предметы в Are they stored at the right place? 1 2 3 4 5
порядке?
8 Уменьшается ли время поиска за счет Расположение файлов документов 1 2 3 4 5
удаления ненужных вещей? и предметов четко определено. 247
Контрольный лист 5S (для офиса)

Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично

No. Проверить пункты Детали Оценка
9 Устраняются ли лишние движения? Можно ли легко поднять 1 2 3 4 5
предметы, не снимая с них
ненужных предметов?
10 Правильно ли расположены Видны ли они? 1 2 3 4 5
соответствующие приспособления?
11 Есть ли на полу грязь или пятна? Есть ли грязь или пыль в 1 2 3 4 5
Есть ли пыль в шкафчике или на скрытых местах?
столе?
12 Чисто ли на прилегающих Есть ли на территории мусор 1 2 3 4 5
территориях? или опавшие листья?

13 Чистое ли стекло? На стекле нет пятен, дверь 1 2 3 4 5

полностью очищается.

248
Контрольный лист 5S (для офиса)

Оценка: 1: Совсем нет, 2: Немного сделано, 3: Удовлетворительно, 4: Хорошо. 5: Отлично

No. Проверить пункты Детали Оценка
14 Переполнен ли мусорный бак? Находятся ли пустые банки 1 2 3 4 5
или бутылки вне мусорного
бака?
15 Чистые ли стоянки для Есть ли мусор в задней части 1 2 3 4 5
автомобилей и прилегающие помещения?
территории? Продолжается ли ежедневная
уборка помещений?
Общая оценка

249
Аудит поставщ ик ов
Типовые вопросы по выбору поставщика
Фактор Типовые вопросы

Качество и гарантия Какие процедуры имеются у поставщика для контроля качества

качества и обеспечения качества?
Документируются ли проблемы, связанные с качеством и
действия по их исправлению?
Гибкость Насколько гибок поставщик в управлении изменениями в
графиках поставок, количестве и продуктах/услугах?

Местоположение Насколько близко/далеко находится поставщик?

Цены Являются ли цены справедливыми, учитывая весь пакет,

который предоставит поставщик?
Готов ли поставщик вести переговоры о ценах?
Готов ли поставщик сотрудничать для снижения затрат?

Изменения продуктов Сколько заблаговременных уведомлений необходимо

или услуг поставщику для изменения продукта или услуги?

Репутация Какая репутация у поставщика?

250
Аудит поставщ ик ов

Типовые вопросы по выбору поставщика

Фактор Типовые вопросы

Финансовая Насколько финансово устойчив поставщик?

стабильность
Время выполнения Какие сроки выполнения может обеспечить поставщик?

Своевременная Какие процедуры использует поставщик для обеспечения

доставка своевременных поставок?
Какие процедуры имеются у поставщика для документирования
и исправления проблем, связанных с несвоевременной
доставкой?
Другие клиенты Зависит ли поставщик от других клиентов, что может привести
к тому, что он может отдать приоритет потребностям этих
клиентов над нашими?

251
Лист аудита поставщ ик а (1)
1 Качество продукции или сырья 1 2 3 4 5
1. Очень низкое, 2. Низкое, 3 Удовлетворительное, 4.
Хорошее, 5. Отличное
2 Наличие системы контроля качества 1 2 3 4 5
1. Недоступна 2. Планируется запуск 3. Имеется, но
ненадежная 4. Надежная система установлена. 5 Очень
надежная
3 Имеется лист проверки качества 1 2 3 4 5
1. Нет в наличии, 2. Планируется ввести, 3 В наличии, но
без подписи руководителя 4. Доступен с подписью
руководителя 5. В наличии, выдан государственным
институтом контроля качества

4 Конкурентная цена 1 2 3 4 5
1. Совершенно не конкурентноспособная, 2. Не
конкурентноспособная, 3 Почти такая же, как рыночная 4.
Конкурентоспособная 5. Очень конкурентоспособная

5 Цены являются договорными при необходимости 1 2 3 4 5

1. Не подлежат торгу 2. Возможен торг, но нет уверенности
в качестве/доставке 3. Возможен определенный торг 4.
Возможен торг в известной степени 5. Возможен торг в
разумных пределах
252
Лист аудита поставщ ик а (2)
6 Сроки доставки удовлетворительны? 1 2 3 4 5
1. Совсем нет 2. Нет. 3 Более или менее
4. Удовлетворительно 5. Отлично

7 Обратная связь от поставщика удовлетворительна? 1 2 3 4 5

1. Совсем нет, 2. Нет. 3. Более или менее
4. Удовлетворительно 5. Отлично

8 5S внедряется основательно 1 2 3 4 5
1. Совсем нет, 2. Делается, но плохо 3. Более или менее
4. Делается хорошо 5. Делается тщательно

9 Финансовая стабильность поставщика? 1 2 3 4 5

1. Совсем нет 2. Плохая 3. Удовлетворительная 4. Хорошая
5. Отличная

10 Поставщик планирует увеличить свои производственные 1 2 3 4 5

мощности?
1. Совсем нет 2. Не планирует 3. Рассматривает, но не в
данный момент 4. План уже есть 5. Строительные работы
уже ведутся.

253