1. Concepte de bază: administrare, organizare, eficienț ă, eficacitate, efectivitate.

1.1. Administrare

Administrația este un cuvânt derivat din latină, unde prefixul „ad” înseamnă direcție către sau
tendință pentru și cuvântul „minister” are semnificația de subordonare sau obediență, de aici se
a tipări termenul administrație pentru a reflecta subordonarea eforturilor orientate către realizarea de
un anumit obiectiv.

Astfel, conform lui Idalberto Chiavenato, „sarcina administrației este de a interpreta

obiectivele propuse de organizație și transformarea lor în acțiune organizațională prin intermediul
planificare, organizare, conducere și controlul tuturor eforturilor realizate în toate domeniile și
pe toate nivelurile organizației, pentru a atinge astfel de obiective într-un mod mai adecvat
situație.

În prezent, administrația de afaceri a început să se numească management de afaceri, a cărui

conceptul lărgește ideea că administrația este legată de aspectul patrimonial al organizației,
De fapt, cuvântul gestionare este mult mai cuprinzător.

Administrare: a gestiona un bun.

Gestionare (Gerere): a conduce, a dirija sau a guverna.

Sarcina de bază a administrației, numită gestionarea afacerilor, este de a face lucrurile.

prin oameni, de aceea a devenit una dintre cele mai importante domenii ale activității umane.

Administrație Funcții Oameni Obiective

Administrarea este știință și artă; știință deoarece are un domeniu de studiu propriu (munca
organizat), utilizând metode științifice, formulând legi, principii și teorii și de asemenea este o
arta care constă în abilitatea de a identifica probleme și oportunități, propunând soluții
satisfăcătoare.

Putem deja enunța unul dintre principiile fundamentale ale administrației, adică principiul
universalitate, care constă în faptul că întreaga organizație trebuie să fie administrată.

1.2. Organizare

Organizația este definită ca un ansamblu de sarcini funcționale și ierarhizate.

- set de sarcini (task-uri de realizat);

- funcționale (fiecare sarcină are un scop);
- ierarhizați (coordonat).

Este un efort antologic al omenirii de a crea cele mai bune moduri de a profita mai bine de resursele sale.
eforturi, și pentru a obține o eficiență mai mare a acțiunilor sale. Dintre creațiile umane, se evidențiază
întreprindere (organizație), fără îndoială cea mai complexă și rafinată.

Prin companie se înțelege întreprinderea, adică acțiunea organizată a oamenilor

visând la realizarea unui obiectiv, o aspirație.

1.3. Eficienț ă: capacitatea de a face bine o muncă.

1.4. Eficacitate: este performanț a care atinge obiectivul predeterminat, cu niveluri bune de
eficienț ă.

1.5. Efectivitate: termen folosit pentru a desemna eficacitatea continuă ș i susț inută.

Peter Drucker este enfatic în a afirma: eficiența este a face lucrurile corect; eficacitatea sunt lucrurile
Cert. Este complement: rezultatul depinde de „a face corect lucrurile corecte.”

Putem concluziona că eficiența înseamnă a face o muncă corectă, fără erori și de bună
calitate. Eficiența este a face o muncă care atinge complet un rezultat așteptat. Eficiența este
imprescindibil și eficiența este de dorit. Când eficacitatea se prelungește, avem efecitivitatea.

2. Procesul administrativ: func ț ii de planificare, organizare, conducere ș i

controle.

Prezentăm mai jos funcțiile administrative:

Planificare

În cadrul acestei funcții, complet orientată spre viitor, a avut vreun fel de control asupra
de asemenea, se includ activități precum elaborarea prognozelor, stabilirea obiectivelor,
programare, bugetare și definirea politicilor și procedurilor.

Funcția de planificare va fi detaliată mai mult în punctul 6 al acestei broșuri.

- Organizare

În cadrul acestei funcții, sunt activitățile de definire a structurii: unități organice a

vor fi create, pentru a îndeplini diversele scopuri; definirea responsabilităților a
vor fi atribuite fiecărei dintre aceste unități; relațiile ierarhice și funcționale între
mesmas.

Companiile pot fi organizate în două forme, și anume:

Organizație Formală – deliberată de către administratori, conform planificării
efectuat.
Organização Informal – iniciativa das pessoas, de acordo com seus interesses ou
conveniențe.

Principalele caracteristici ale unei organizații formale sunt:

Diviziunea muncii - modul în care un proces complex poate fi decompus
într-o serie de mici sarcini.
Specializarea – concentrarea eforturilor în domenii limitate permite creșterea
cantitatea și calitatea producției.
Ierarhia – este divizarea organizației în niveluri de autoritate.
Autoritate – este dreptul de a da ordine și de a le face respectate.
Responsabilitate – este obligația de a face și de a da socoteală pentru ceea ce a fost făcut.
Raționalism – membrii organizației trebuie să se comporte conform
normele prescrise.

Se define ca organizație informală ansamblul de indivizi, numiți în literatură

grupuri informale, având în vedere independența lor relativă față de structura formală a organizației,
să nu apară în organigramă sau în alte documente formale. Relațiile lor nu
sunt prescrise de organizația formală.
 Grupos formais são os que tiveram a sua criação a partir da necessidade racional da
organizarea de a avea o anumită cantitate de persoane pentru a îndeplini sarcini
formații specifice. Această condiție face ca să se relaționeze profesional. Acest grup se
caracterizează prin caracterul relațiilor sale în direcția unui obiectiv, indiferent de plăcerea
compania unii altora. Astfel de grupuri au reguli clar delimitate pentru
funcționare și sunt dotate cu stabilitate, permanență și structură definite. În ceea ce privește
temporalitatea poate avea o existență temporală (o comisie de anchetă), de lungă durată
(direcții, consilii deliberative) sau permanente, când nu este prevăzută nici presupusă existența sa
desintegrare.

În grupurile noastre formale de lucru, accentul este pus pe sarcină. Este important pentru individ.
ca persoanele care îl înconjoară să se înțeleagă cu el satisfăcător, în ceea ce privește
lucru în echipă. Grupurile informale sunt cele care apar din necesitatea de a
ființe umane de a se relaționa natural unele cu altele și pornind de la combinația de
factori formali, cum ar fi locația fizică a oamenilor, natura muncii și orele de lucru. O
dezvoltarea mai multor contacte informale între membrii săi contribuie la formarea sa.

În grupurile noastre informale, accentul este pus pe inter-relaționarea personală. Interesează

membrii grupurilor să se aprecieze reciproc în condiții informale, nu
importându-se de situația de lucru, un anumit individ este șef. Astfel, la intrarea în
contactul cu o persoană dintr-o organizație stabilește o formă de interacțiune, care
poate avea un caracter formal sau informal. Astfel, același individ poate, în același
tempo, a aparține unui grup formal și informal, în funcție de interacțiunile care au loc în timpul
conviețuire, motivele care îi fac să fie împreună. Atunci când apare relația, ceea ce îi unește este
unicii o atingere a unui obiectiv, munca, atunci, este esențialmente formală. Dacă, în
Între timp, ceea ce îi unește este doar plăcerea de a fi împreună, în ciuda muncii, așa că este
esențialmente informal.

Grupurile informale nu sunt impuse, nici controlate de organizație. În virtutea

disso, ele sunt variabile, dinamice și își schimbă rapid direcția, conform cu
criterii structurale ale organizației informale. Un grup informal apare în cadrul unei
organizație atunci când apare identificarea comportamentului și intereselor comune între indivizi.
Bernardes susține că o organizație este o microsocietate structurată, în care oamenii
învățăm să acționăm în moduri neobișnuite și unde participanții săi tind să dezvolte
sentimente de identificare. În ceea ce privește proliferarea, există o tendință de a apărea mai multe
grupuri informale într-o organizație formală, chiar dacă împotriva principiilor acesteia, date fiind
factori care duc la apariția propriilor grupuri: relaționare obligatorie a persoanelor
între ei și natura de a interacționa. În ceea ce privește dimensiunea, deși există
grupuri informale relativ mari, atât în societatea mai extinsă, cât și în organizație,
în general, el este interpretat ca având o extensie scurtă.

Cunoașterea structurii grupurilor îi permite administratorului să înțeleagă normele, rolurile și

alte atribute ale indivizilor pentru a prezice mai ușor schemele de comportament în
comitete, organizarea proiectelor, grupuri de lucru, precum și indicarea nevoilor de
antrenament, obstacolele care împiedică avansul și progresul organizațiilor dvs. și justificarea acestora
acțiuni corective. Grupurile informale sunt grupuri naturale de oameni apărute natural
în situațiile de muncă, ca răspuns la nevoile sociale. Cu alte cuvinte, nu apar
ca urmare a unui plan deliberat, dar cresc natural.

Direcț ie

Această funcție cuprinde activități precum luarea deciziilor, comunicarea cu ...

subordonați, superiori și colegi, obținerea, motivarea și dezvoltarea personalului.

- Control
 Această funcție este strâns asociată cu Planificarea. Planificării îi revine responsabilitatea de a defini
obiectivele de atins; la Control aparțin activitățile de stabilire a standardelor de
performanță, menținerea înregistrărilor proceselor și rezultatelor obținute (puncte de control), evaluare
rezultatele și stabilirea măsurilor corective necesare.

Idalberto Chiavenato învață că controlul este un proces ciclic și este compus din patru
faze, adică:

stabilirea de standarde sau criterii;

observarea performanței;
comparația performanței cu standardul stabilit;
acțiune corectivă pentru a corecta abaterile între performanța actuală și performanța
așteptat.

În ceea ce privește tipurile, vom menționa controlul:

Preliminar: este exercitat înainte de executarea unei funcții.

Concomitent: este acela care se stabilește în același timp în care acțiunile se desfășoară.
dezvoltând.
Post-control: se exercită după executarea unei funcții.

Sunt caracteristici ale controlului administrativ:

Maleabilitate: a permite introducerea de schimbări cauzate de modificări în

planuri și ordine.
Instantaneitate: a acuza cât mai repede posibil greșelile și erorile constatate.
Corectare: a permite repararea abaterilor și erorilor, evitându-se repetarea acestora.

Alte considerații cu privire la control vor fi făcute în punctul 10 din acest material.

3. Niveluri ierarhice. Roluri ș i competenț e manageriale.

În orice organizație formală trebuie să existe o ierarhie. Organizația este împărțită în

straturi sau scale, numite niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice sunt instanțe
decisive reprezentate în structura organizațională care determină dimensiunea sa verticală. La
Pe măsură ce se urcă în scală ierarhică, volumul de autoritate al ocupantului postului crește.

Cu cât organizația este mai mare, cu atât tinde să fie un număr mai mare de niveluri ierarhice în aceasta
structură. De obicei, cercetătorii subliniază trei niveluri principale:

Strategic sau Decizional, unde se află Direcția întreprinderii.

Tactic sau Intermediar, unde sunt conducerea intermediară.
Operațional sau Executiv, unde se află execuția rutinelor și proceselor.

ABNT – Asociația Braziliană de Norme Tehnice sugerează în ceea ce privește nomenclatura

două organe, cinci niveluri manageriale: conducere, departament, divizie, secție și sector.

Cu cât nivelul de conducere este mai înalt, cu atât responsabilitatea administrativă a deținătorului este mai mare.
cargo. Astfel, se consideră că cu cât nivelul de conducere este mai înalt, cu atât persoana are mai mult timp
dispune de mai mult timp pentru munca administrativă și mai puțin pentru munca de execuție.

Astfel, la nivel de direcție, de exemplu, titularii funcțiilor ar trebui să folosească o mică

frecvența timpului său în lucrări de executare și cea mai mare parte a acestuia dezvoltând muncă
administrativ, având în vedere amploarea funcției sale. Pe de altă parte, un șef de tură în cadrul unei
fabrica, trebuie să își folosească cea mai mare parte a timpului realizând muncă tehnică, la fel ca ceilalți
membri ai echipei tale și o fracțiune din timpul tău dedicată muncii administrative.

În practică, se întâmplă ca oamenii să tindă să execute mai mult decât să administreze, absorbând
târnce tehnice, adesea datorită propriei sale competențe profesionale, adesea din lipsă
a crede că subordonații ar putea să le execute bine sau pur și simplu din lipsă de încredere.

Una dintre cele mai respectate studii despre rolurile de conducere a fost dezvoltată de Henry
Mintzberg. El a încadrat rolul administratorului în categorii, așa cum vom vedea mai departe:

Categorias Papel do Administrador:

Categoria interpersonală:

Reprezentare - O activitate care îşi asumă îndatoriri ceremoniale şi simbolice reprezintă

organizație, însoțește vizitatorii, semnează documente legale.
Lideranță - dirijează și motivează oameni, antrenează, sfătuiește, orientează și se comunică cu subordonații.
Legătura - menține rețele de comunicație în interiorul și în afara organizației, folosește plicuri, telefoane și
întâlniri.

Categoria Informatională:

Monitorizare - Trimite și primește informații, citește reviste și rapoarte, menține contacte personale.
Diseminare - trimite informații către membrii altor organizații, trimite memorandumuri și
rapoarte, efectuează apeluri telefonice și contacte.
Portavoce - Transmite informații către persoane din afară, prin intermediul conversațiilor, rapoartelor și
memorandumuri.

Categoria Decisivă:

Empreende inițiază proiecte, identifică idei noi, își asumă riscuri, deleagă responsabilități de
idei pentru alții.
Rezolvă conflicte, ia măsuri corective în disputele sau crizele care rezolvă conflictele între subordonați.
adaptați un grup la crize și la schimbări.
Alocarea resurselor - Decide cui să aloce resurse, program, buget și stabilește priorități.
Negociere - Reprezintă interesele organizației în negocierile cu sindicatele, în
vânzări, cumpărături sau finanțări.

4. Caracteristicile tipului ideal de birocraț ie ș i disfuncț iile sale.

Idealizatorul Teoriei Birocratice, sociologul Max Weber, considera birocrația ca fiind

fiind cel mai eficient standard pentru Administrație.

Pentru Weber, termenul birocrație nu are semnificația peiorativă, de uz popular, ci una

semnificație tehnică, care identifică anumite caracteristici ale organizației formale orientate
exclusiv pentru raționalitate și eficiență. El nu considera birocrația ca fiind
un sistem social, dar mai ales ca un tip de putere. Weber a studiat trei tipuri de
societate și autoritate.

-Tipuri de Societate:

1. de caracter rațional: unde predomină norme impersonale și raționalitate în alegerea

mijloacele și scopurile.
2. de caracter tradițional: unde predomină trăsăturile patriarhale și patrimonialiste.
3. de caracter carismatic: unde predomină caracteristici mistice, arbitrare și
personalistice.
- Tipuri de Autoritate:

1. autoritate legală: se bazează pe credința în legalitatea ordonanțelor instituite, și a

drepturile de comandă. Este tipul de autoritate tehnică, meritocratică și administrată.
2. autoritate tradițională: se bazează pe credința în trecutul etern și tradițiile care
vigorăm de mult timp. Este dominația patriarhală a capului familiei, a șefului de clan, unde
puterea poate fi transmisă prin moștenire.
3. autoritate carismatică: Weber a folosit termenul în sensul unei calități extraordinare,
ca o forță personalistică, cu care subordonații se identifică, fără a fi
deci delegată, nu primită ca moștenire.

Pentru Weber, birocrația este clar modelul cel mai eficient pentru Administrație. Astfel,
organizația sau birocrația este un sistem social în care diviziunea muncii este rațională
realizată. Vorbim despre diviziunea muncii, deoarece orice sistem social elementar
organizat se bazează pe diviziunea muncii, specializarea funcțiilor. Într-o birocrație,
această diviziune a muncii trebuie să fie făcută rațional, adică sistematic și coerent.
Am ajuns astfel la o nouă concepție de organizație: este sistemul social în care diviziunea
munca este realizată sistematic și coerent, având în vedere scopurile vizate; este sistemul
social în care există o căutare deliberată de a economisi resursele pentru a atinge obiectivele. Și a
burocratia se bazează pe anumite numere de caracteristici bine definite.

1. Caracterul legal al normelor și reglementărilor: normele și reglementările sunt stabilite

în scris, definind din timp cum ar trebui să funcționeze organizația birocratică.
2. Caracterul formal al comunicărilor: toate acțiunile și procedurile sunt realizate pentru
a oferi dovada unei documentații adecvate.
3. Caracterul rațional și diviziunea muncii: prin împărțirea muncii, stabilind
atribțiile fiecărui membru al organizației, fiecare participant ajunge să aibă specificat
funcția sau poziția dumneavoastră, precum și îndatoririle oficiale.
4. Impersonalitate în relații: administrarea birocrației se realizează fără a lua în considerare
oamenii ca oameni, dar ca ocupanți ai funcțiilor. Oamenii intră și ies din
organizație, dar funcțiile și rolurile rămân, asigurând continuitatea acestora.
5. Ierarhia autorității: ierarhia este ordinea și subordonarea; gradarea autorității
coresponde diverselor categorii de participanți în structura organizațională.
6. Rutini și proceduri standardizate: regulile și normele tehnice reglementează comportamentul
ocupante de fiecare funcție.
7. Competență tehnică și meritocratică: orice promovare, admitere sau transfer este
bazată pe competența tehnică și calificarea profesională a candidaților și nu pe
preferință de ordine personală.
8. Separarea între proprietate și administrare: conducătorul sau birocratul nu este
nu este neapărat proprietarul organizației sau al mijloacelor de producție, ci un profesionist
specializat în administrarea sa.

- Disfuncții:

1. internalizarea normelor;
2. exces de formalism și birocrație;
3. rezistență la schimbări;
4. despersonalizarea relației;
5. categorizarea deciziilor;
6. superconformitate;
7. afișarea semnelor de autoritate;
8. dificultăți cu clienții.

5. Principalele tipuri de decizii. Procesul de rezolvare a problemelor.

 Decizia este procesul de analiză și alegere, între mai multe alternative disponibile, al cursului de
acțiunea pe care persoana ar trebui să o urmeze. Există, cel puțin, șase elemente comune oricărei decizii:

- persoană decidentă: este persoana care face o alegere sau o opțiune între mai multe alternative de acțiune.
- obiective: sunt obiectivele pe care decidentul intenționează să le atingă prin acțiunile sale.
- preferințele: sunt criteriile pe care decisorul le folosește pentru a-și face alegerea.
- strategie: este cursul de acțiune pe care decidentul îl alege pentru a atinge cel mai bine obiectivele.
Depinde de resursele de care poate dispune.
- situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora
de controlul tău, cunoștința sau înțelegerea ta și care afectează alegerea ta.
- rezultat: este consecința sau rezultatul unei strategii date.

Deciziile principale într-o organizație pot fi împărțite în două domenii de bază și

diferite

Tactic-Operationale, care se referă și/sau afectează obiectivele pe termen scurt, în

opunere la;

Strategice, care au influență asupra obiectivelor pe termen lung.

Deciziile tactic-operaționale includ oportunități și amenințări ale pieței, în timp ce

strategice implică planificare strategică, parteneriate noi și achiziții, cercetare și
dezvoltare și expansiune a afacerii.

Deciziile operaționale, prin urmare, rezultă din achiziția și analiza informațiilor

atitudinile imediate ale clienților, competitorilor și pieței, folosite așa cum am văzut mai sus pentru
deciziile zilnice ale executivului. Pe de altă parte, deciziile strategice sunt acelea care
executivul ia măsuri pentru a ajuta compania să își atingă misiunea, focusul și obiectivele.

Procesul decizional este complex și este legat de rezolvarea problemelor. Depinde

atât caracteristicile personale ale decidentului cât și situația în care se află
implicat și modul în care percepe această situație. Procesul decizional se desfășoară în șapte
etape, adică:

- identificarea problemei;
- analiză și definirea problemei;
- selecția alternativelor de soluție;
- evaluarea și compararea acestor alternative;
- alegerea alternativei celei mai adecvate;
implementarea alternativei alese;
a compania rezultatelor obținute.

6. Planificare: definire, proces, niveluri.

O planejamento consiste na aplicação do conhecimento humano para prever e avaliar as

variante alternative existente într-o luare a deciziilor: Cu planificarea, se încearcă să se prevadă
rezultatele care pot fi obținute din fiecare dintre alternativele care pot fi alese de către cineva
ia o decizie, la fel cum se încearcă să se evalueze care dintre ele este cea mai bună.

Planificarea constă în procesul de elaborare, execuție și control al unui plan

(proiect) care are ca obiectiv final creșterea profitului companiilor (planificare privată) sau
binele economic al unei populații (planificare publică).

Planificarea este necesară pentru a anticipa incertitudinile pentru a face față la

complexități, probleme și oportunități rezultând din schimbări.
 Analizând strict planificarea publică, putem menționa, de asemenea, următoarele
motivações:

Eșecuri de piață: sistemul de piață poate să nu fie capabil să rezolve singur toate
problemele economice ale unei populații, cum ar fi existența monopolurilor sau lipsa de
capital pentru investiții în activități strategice, de exemplu.
Subdezvoltare economică: în țările subdezvoltate, planificarea publică
poate fi justificat de căutarea, din partea societății, a faptelor economice care
posibilitam o dezvoltare rapidă.

În termeni de planificare guvernamentală, în locul planificării tradiționale, care

valorizează produsul și planul, se folosește de planificarea strategică, care subliniază procesul,
fiind, de aceea, un instrument de mobilizare. O guvern care elaborează obiective împreună
comunitatea (planificare cu accent pe nevoile actorilor sociali – părțile interesate)
fă o politică de calitate mai bună și cu cât mai mare este guvernabilitatea rezultată dintr-o bună activitate
politica, cu atât mai fezabilă devine executarea planificării.

Activitățile de planificare pot fi împărțite în două subsete: diagnostic și

prognoză. Activitățile de diagnosticare sunt cele care au ca scop analizarea trecutului,
ce oferă datele şi faptele istorice care vor servi ca bază pentru planificare. As
Activitățile de prognoză sunt cele care vizează previziunea comportamentului viitor al
economia.

Este prin intermediul proiectelor, că planificarea unei companii sau a unui guvern se
concretiza. Proiectul corespunde setului de informații ordonate rațional care
ne permite să estimăm costurile și beneficiile unei anumite investiții. Din punct de vedere
economic financiar, proiectele înseamnă alternative de investiții existente pentru o
companie sau guvern.

Când se vorbește despre planificarea strategică, putem evidenția patru faze:

formularea obiectivelor organizaționale;

- analiza internă a forțelor și limitărilor companiei;
analiza mediului extern;
- formularea alternativelor strategice.

În ceea ce privește tipurile de planificare, există mai multe clasificări; Idalberto Chiavenato
recunoaște trei niveluri de planificare, conform graficului:

Planificarea Con ț inutului Tempo Amplitudine

Strategic Generice și cuprinzător Longo Macroorientat: abordează compania ca
termen uma totalidade.
Tactic Mai puțin generic și mai Mediu Abordează fiecare unitate a companiei
detaliat termen separat
Operațional Detaliat și specific Curto Microorientat: abordează doar fiecare
termen limită tarefa sau operațiune.

7. Aspectele comportamentale ale organizaț iei: conducere, motivare, comunicare ș i

performanț ă.

7.1. Lideranț ă

Lideranța este proiecția personalității - acea combinație de persuasiune, compunere și

exemplu – care face ca oamenii să acționeze în modul în care vrei tu să acționeze. Este procesul
de a influența activitățile individuale și de grup în direcția stabilirii obiectivelor și a acestora
consecință.

Lideratul este necesar în toate tipurile de organizații umane, în special în

companii. Lideretul în companii se poate prezenta în două moduri: lideratul rezultat din
de o funcție (poste cu autoritate de decizie) și conducerea ca o calitate personală
(un set de atribute și atitudini care fac o persoană să fie un lider).

Lideratul este un proces continuu de alegere care permite companiei să avanseze în direcția
la sua meta, în ciuda tuturor tulburărilor interne și externe. (Alex Bavelas). Lideratul poate
se prezintă în urma nevoilor unei situații specifice și se referă la o
relația dintre un grup și un individ. Adesea, liderul apare ca un mijloc pentru a
urmărirea obiectivelor grupului.

Lideranța este influența interpesonală exercitată într-o situație și direcționată prin proces.
de la comunicarea umană la realizarea unuia sau a mai multor obiective specifice (Tannenbaum).

- Teoria

Teoriile despre stilurile de conducere studiază conducerea în termeni de stiluri de

comportamentul liderului față de subordonații săi, adică prin conduita liderului. În
1939, printr-un studiu realizat de White și Lippitt, a apărut principala teorie care explică conducerea prin
mod de comportament, și care se referă la cele trei stiluri de conducere: autoritar, liberal și
democratică. Stiluri de leadership:

AUTOCRATICĂ DEMOCRATICĂ Liberal

Direcții stabilite de lider, Direcții discutate și decise de grup. Grupul are toată libertatea pentru
fără participarea grupului. cu asistența și stimularea liderului. decidir, líder participă
o
minim

O lider determină grupul conturează măsurile și tehnicile liderul are o participare limitată
providențe și tehnicile pentru executarea sarcinilor, solicitând în dezbateri, prezentând materiale
pentru executarea sarcinilor, liderul oferă consiliere atunci când este necesar. variate grupului, și furnizând
Una câte una, conformă la Oricând se solicită, liderul oferă două informații dacă este solicitat.
necesitate, fiind astfel, sau mai multe alternative, provocând dezbaterea
imprevizibile pentru grup. nu grup.

Liderul determină sarcina. Împărțirea sarcinilor revine grupului și liderul nu participă; atât împărțirea
ser executată și fiecare membru își alege tovarășii pentru sarcini în ceea ce privește alegerea de
companion de muncă de muncă. compañeros rămâne în sarcina grupului.
fiecare.
Liderul este dominant și liderul este un membru normal al grupului, liderul nu evaluează și nici nu reglează
oameni, atât în laude dar fără a se ocupa prea mult de sarcini. desfășurarea evenimentelor. Când
cât criticile la adresa lui sunt obiective și se limitează la faptele în întrebărileface
sale, comentários
munca fiecărui membru. critici și laude. irregulare cu privire la activitățile
membri.

Experiențele demonstrează că grupurile supuse unei conduceri autocratice prezintă o

maior quantidade de lucru produs, grupurile supuse unei conduceri liberale nu s-au descurcat
nici măcar în ceea ce privește cantitatea, nici în ceea ce privește calitatea și grupurile supuse conducătorului
democratică au prezentat o calitate mai bună a muncii, însă cu o cantitate inferioară
grupului supus unei conduceri autocratice. Concluzia la care se ajunge este că nu există un
stil unic și cel mai bun de utilizat, liderul folosește cele trei stiluri de conducere, conform cu
situație, cu persoanele sau cu sarcina de realizat.

Teoriile situaționale încearcă să explice conducerea într-un context larg, adică pleacă de la
de la principiul că nu există doar un stil de conducere valabil pentru orice situație,
mas sim că fiecare tip de situație necesită un tip diferit de conducere, pentru a se atinge
eficacitatea subordonaților.

7.2. Motivaț ie

Nu este posibil să înțelegem relațiile cu și între oameni fără cel puțin

cunoașterea motivației comportamentului său. Este dificil să definim conceptul de motivație care
a fost utilizată cu sensuri diferite. Motivația poate fi înțeleasă ca o forță care
împulsează un individ să adopte anumite atitudini având în vedere dorințele și aspirațiile sale. De
în general, motivul este tot ceea ce împinge persoana să acționeze într-un anumit fel sau, prin urmare,
menos, care dă naștere unei predispoziții către un comportament specific. Acest impuls către acțiune
poate fi provocat de un stimul extern (provenit din mediu) și poate fi de asemenea generat
intern în procesele de raționare ale individului. În acest aspect, motivația este
relacionată cu sistemul de cogniție al individului.

Cele mai populare teorii despre motivație sunt cele legate de nevoile
umană. Este cazul teoriei lui Maslow despre ierarhia nevoilor umane. A
hierarhia nevoilor conform lui Maslow cuprinde:

Necesități fiziologice (aer, mâncare, odihnă etc);

Nevoile de siguranță (protecție împotriva pericolului sau privării);
Necesități Sociale (prietenie, includere în grupuri etc);
Necesități de Estimare (reputație, recunoaștere, respect de sine, iubire etc);
Nevoile de Auto-Realizare (realizarea potențialului, utilizarea deplină a talentelor)
indivizi etc).

Segunda a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas
înainte să se poată interesa pentru cele de nivel superior. Studiile efectuate nu susțin
în mod clar, problema progresiei în nivelurile ierarhice, dar contribuția sa majoră este
recunoașterea și identificarea nevoilor individuale cu scopul de a motiva
comportament.

În timp ce Maslow își fundamentează teoria motivației pe diferitele nevoi

umană (abordare intra-orientată), Herzberg își bazează teoria pe mediul extern și pe
munca individualului (abordare orientată spre exterior). Pentru Herzberg, motivația oamenilor
depinde de doi factori:

a) Factori Higienici: se referă la condițiile care înconjoară angajatul în timp ce

muncă, cuprinzând condițiile fizice și de mediu ale muncii, salariul, beneficiile
sociale, politicile companiei, tipul de supraveghere primit, clima relațiilor între
direcția și angajații, reglementările interne, oportunitățile etc.

b) Factori Motivatori: se referă la conținutul postului, sarcinile și datoriile

relaționate cu postul în sine.

Douglas McGregor a creat două teorii opuse pentru a explica importanța motivației în
comportamentul oamenilor, în cadrul organizației. El a denumit aceste teorii X și Y,
afirmând că motivația sau lipsa acesteia ar fi fețe opuse ale aceleași monede.
 Caracteristici ale Teoriei X:

Concepția tradițională a direcției și controlului;

O ființă umană are o aversiune naturală față de muncă;
Cea mai mare parte a oamenilor trebuie să fie controlată, dirijată, coercedă și pedepsită, pentru ca
în cele din urmă am muncit;
O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de
necesități
Oamenii nu reușesc să își asume responsabilități;
Participarea angajaților este un instrument de manipulare a acestora;
Liderul adoptă un stil autocratic.

Caracteristicile Teoriei Y:

Integrarea între obiectivele individuale și cele organizaționale; dorința de a te strădui fizic și

mentalmente la locul de muncă este o atitudine la fel de naturală ca dorința de a te odihni;
Majoritatea oamenilor caută în mod natural să se auto-corecteze, pentru a atinge obiectivele pe care
propusese să atingem;
Compromisul cu un obiectiv depinde de recompensele pe care se așteaptă să le primească.
realizarea sa;
O ființă umană nu doar că învață să accepte responsabilitățile, ci începe să le caute;
Participarea angajaților este o modalitate de a valoriza potențialele lor intelectuale
ca: imaginație, creativitate și ingeniozitate;
Liderul adoptă un stil participativ.

Teoria lui McClelland - Studiind factorii motivaționali, McClelland i-a împărțit în trei
categorias:

necesitatea de realizare: a dezvolta sarcini și a înfrunta provocări;

- necesitatea de putere: a influența oameni și sisteme organizaționale;
- necesitatea de afilieri: a aparține unui grup, a fi iubit.

7.3. Comunicare

Comunicarea este procesul de transferare a semnificațiilor sub formă de idei sau informații de
o persoană (emisă) pentru alta (receptor).

În cadrul administrației, comunicarea este o activitate administrativă care are două

propuneri principale:
a) furniza informații și înțelegerea necesară pentru ca oamenii să poată
conduceți-vă în sarcinile dumneavoastră;
b) furnizarea atitudinilor necesare care provoacă motivație, cooperare și satisfacție
responsabilitățile noastre.

Pentru José Carlos Faria, comunicarea este deosebit de importantă în funcția de conducere.
scopul comunicării este de a influența acțiunile. Conținutul comunicării se numește mesaj.
Când mesajul nu este transmis sau recepționat corect, va exista o problemă de
comunicare. Acestui problemă îi spunem zgomot administrativ.

Într-o companie, comunicarea se realizează, în principal, prin instructiuni de

muncă, prin intermediul întâlnirilor (comunicare personală), ordine de serviciu, anunțuri, oferte, anunțuri publice,
circulare, e-mail (comunicare impersonală) și alte documente adecvate diverselor
situații.
 Teoria relațiilor umane atribuie o importanță deosebită comunicării ca fenomen social.
Prin urmare, este necesar să abordăm tema rețelelor de comunicație.

- Reț elele

În același timp în care se naște structura formală, apare un sistem de Decizii, de

transmiterea informațiilor descendente și a informațiilor ascendente (a informa șeful despre
ce se întâmplă în nivelurile inferioare și despre modalitățile de executare a ordinelor). Sistemul
comunicările, cu arhitectura oficială a transmisiunilor, generează efecte specifice asupra
nivelul grupului. Persoanele care au acces la informații tind să se simtă mai independente,
importante și satisfăcute.

Astfel, comportamentul, reacțiile personale, moralul, satisfacția la locul de muncă și respectul

grupurile sunt funcții ale rețelei și ale constrângerilor pe care le comportă. De aici legea lui Leavitt: "Tipul
comunicarea afectează comportamentul participanților, mai ales în ceea ce privește precizia,
activitatea globală, satisfacția și, în ceea ce privește grupul, determină emergența unui lider și a
organizație.

Rețeaua de comunicare este denumită deschisă, când are loc în ambele direcții. Comunicația
totalul este deschis și încurajat între toți membrii grupului. Când se întâmplă doar în
o cale, de exemplu, o șef transmite un mesaj fără a permite întrebări din partea
angajații și atât de puțin între colegii lor, avem o comunicare denumită închisă,
unidirecțional.

În ceea ce privește moralitatea, membrii rețelei deschise sunt mai mulțumiți și se simt mai
implicați în sarcină. În rețeaua închisă, doar șeful se simte mulțumit și implicat. În rețeaua
Abertă, fiecare membru are ocazia să își asume poziția de lider. Oferă, așadar, un
câmp de antrenament pentru dezvoltarea viitorilor talente administrative. Acestea
experimente foarte simple demonstrează relații clare între structura grupului (sau
organizație) și conținutul comunicării, și demonstrează procesul prin care informația este
comunicată într-un mod care să influențeze sentimentele de satisfacție, implicare și efort al
persoane și, abilitățile viitoare de a prelua poziții de conducere.

Începând de aici, teoria relațiilor umane propunea ca: să fie asigurată participarea
două niveluri inferioare în soluționarea problemelor companiei și, stimularea unei mai mari franci.
încredere între indivizi și grupuri în companii. Astfel, comunicarea devine un
analiza, pe măsură ce subordonații trebuie să primească continuu de la superiorii lor un
fluxul de comunicații capabil să le satisfacă nevoile. Pe de altă parte, superiorii trebuie să
a primi de la subordonați un flux de comunicații capabil să le ofere o idee adecvată
de ceea ce se întâmplă.

În cele din urmă, comunicarea ajunge să fie considerată o Activitate Managerială.

COMUNICAȚIA CA ACTIVITATE DE MANAGEMENT (procesul prin care managerii asigură acț iunea)

["1. A oferi informații și","2. A oferi atitudinile necesare pentru","O comunicare mai bună conduce la"]
înțelegere necesare ao a motivarea, cooperarea și satisfacția într-o mai bună performanță în
efortul oamenilor. cargouri. cargouri.

ABILITATEA DE A TRABAJD VONTADE DE TRABALHAR MUNCĂ ÎN ECHIPĂ

7.4. Performanț ă
7.4.1. Definiț ie

Evaluarea performanței este tehnica care ne ajută să avem o vedere mai obiectivă asupra
performanța și potențialul unui angajat.

Evaluarea performanței are ca scop măsurarea performanței angajatului în exercitarea funcției.

pe o perioadă determinată de timp. Prin intermediul său, compania ia cunoștință de comportamentul
lucrător, adică, dacă se aliniază sau nu așteptărilor pe care compania le-a avut în legătură cu
ea, cu ocazia selecției, oferind administratorului informații despre acțiunile individului
fără încărcătură.

Desemnul este legat de relația existentă între nevoi și motivație.

limitele performanței nu sunt statice și se modifică odată cu dobândirea de noi cunoștințe, cu
îmbunătățirea abilităților și cu schimbarea atitudinilor și intereselor, prin intermediul
instruire, educație, interacțiune socială sau din experiența adusă de trecerea timpului.
Actualmente, abilitatea de a lucra în echipă și utilizarea experiențelor și cunoștințelor
multiplii sunt indicatori puternici pentru un performanță satisfăcătoare a persoanelor în organizații.

7.4.2. Obiectiv

O objetivo geral da avaliação de desempenho é melhorar os resultados dos recursos

resursa umană a companiei. Acestea sunt obiective intermediare: adaptarea individului la post,
instruire, promovări, stimulente salariale, relații mai bune între superiori și subordonați,
auto-perfecționarea angajatului, informații de bază pentru cercetarea resurselor umane,
estimarea potențialului de dezvoltare al angajaților, stimularea unei productivități mai mari,
oportunitate de cunoaștere a standardelor de performanță ale organizației, retroacțiune (feedback)
de informații către individul evaluat.

7.4.3. Metode de Evaluare a Performanț ei

Metoda Scalei Grafice

Aparent, este este metoda cea mai simplă, de aceea este unul dintre cele mai utilizate. Cu toate acestea, a sa
aplicația necesită o multitudine de măsuri pentru a neutraliza subiectivitatea și
prejudecata evaluatorului, care poate avea o interferență enormă. Este un metodă care
evaluează performanța persoanelor prin intermediul factorilor de evaluare (producție, cunoștințe despre
muncă, calitate, cooperare, creativitate etc.) definite și gradate anterior (excelent, bun,
regulat, nesatisfăcător, etc.).

Sunt avantaje ale metodei: permite evaluatorilor un instrument de evaluare ușor

înțelegere și aplicare simplă; permite o viziune integrată și rezumată a factorilor de
evaluare, adică, caracteristicile de performanță cele mai accentuate de companie și situația
de fiecare angajat în fața lor; și oferă puțin lucru evaluatorului în înregistrarea
evaluare, simplificându-l enorm.

Sunt dezavantaje: nu permite multă flexibilitate evaluatorului, care trebuie să se ajusteze la

instrumentul și nu acesta la caracteristicile celui evaluat; supus distorsiunilor și interferențelor personale
două evaluatoare, care tind să generalizeze aprecierea lor asupra subordonaților pentru toți
factori de evaluare (efectul halo): dacă subordonatul este bun în producție, tendința este de a-l evalua
ca și bun în toate celelalte aspecte; tinde să routineze și să fixeze rezultatele evaluărilor; și
necesită proceduri matematice și statistice pentru a corecta distorsiunile și influența personală
doi evaluatori care tind să prezinte rezultate condescendente sau exigente pentru toți
subordonații săi.
- Metoda Alegerii Forț ate

Este este o metodă de evaluare a performanței dezvoltată de o echipă de tehnicieni

americani, în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, pentru alegerea ofițerilor din Forțele Armate
Americanii care ar trebui promovați. Armata americană era îngrijorată să obțină un
sistem de evaluare care să neutralizeze efectele halo, subiectivismul și protecționismul tipice
de metoda scalei grafice, și care să permită rezultate de evaluare mai obiective și valide. Cei
metodele folosite până atunci nu permiteau rezultate eficiente, iar metoda alegerii forțate
aplicat experimental, a permis obținerea unor rezultate larg satisfăcătoare, fiind
ulterior adaptat și implementat în diverse companii.

Metoda alegerii forțate constă în evaluarea performanței indivizilor prin

intermediul frazelor descriptive ale anumitor alternative de tipuri de performanță individuală.
În fiecare bloc, sau set compus din două, patru sau mai multe propoziții, evaluatorul trebuie să aleagă
forțat doar una sau două fraze care se aplică cel mai mult performanței angajatului
evaluat. De aici denumirea alegere forțată.

Avantaje: oferă rezultate mai fiabile și lipsite de influențe subiective și

personale, deoarece elimină efectul de generalizare (efectul halo); aplicarea sa este simplă și nu necesită
preparare intensă sau sofisticată a evaluatorilor.

Dezavantaje: elaborarea și montajul sunt complexe, necesitând o planificare

foarte atent și lent; este o metodă fundamental comparativă și discriminativă și
prezintă rezultate globale; discriminează doar angajații buni, medii și slabi, fără
informații mai mari, și atunci când este utilizat în scopuri de dezvoltare a resurselor umane,
necesită o completare de informații despre nevoile de instruire, potențial
de dezvoltare etc; lasă evaluatorul fără nicio noțiune despre rezultatul evaluării care fixează
respect față de subordonați.

- Metoda de Comparare a Pătratelor

Este este un metod de evaluare a performanței care compară doi câte doi angajați, de fiecare
vez e se anota na coluna da direita acel care este considerat mai bun în ceea ce privește performanța.
În această metodă, se pot utiliza și factori de evaluare. Se recomandă aplicarea acestuia.
metodă doar atunci când evaluatorii nu au condiții de a folosi alte metode de evaluare.

Auto-evaluare

Este este o metodă în care angajatul se autoevaluează. Ar trebui să fie utilizată în organizații cu
persoane cu un nivel ridicat de instruire și cu echilibru emoțional, capabile să devină cele mai imparțiale
posibil procesul.

8. Critériile de departamentalizare: funcț ional, territorial sau geografic, pe produs, pe

clienț i, prin proces, unitate de afaceri, proiecte.

Una dintre cele mai cuprinzătoare definiții despre departamentalizare este oferită de Prof.: A.
N. de Faria, a cărui spun că "departamentalizarea este tehnica de descentralizare a părților componente"
de o structură, formând unități de producție, dotate cu toate elementele necesare pentru
o funcționalizare perfectă în cadrul condițiilor ecologice ale muncii, respectând criteriile
preestablește, care trebuie să producă cel mai bun rezultat.

Învățăm pe Luiz Oswaldo și Leal da Rocha că „principalul scop al departamentalizării este

a de a proporciona mijloace pentru creșterea și dezvoltarea rațională a organelor, diminuând
probabilitate sau chiar tendința ca aceștia să devină complexi, cu toate că, în
unele mari companii, acest lucru nu a fost pe deplin realizat.
 Departamentul este o divizie sau un organism al companiei, responsabil de un ansamblu
specific de sarcini sau activități. În funcție de tipul de activitate economică dezvoltat de
în funcție de mărimea sa, o companie poate avea mai multe forme de divizare departamentală:

- Zonă geografică
Caracteristici: Grupare conform locației geografice sau teritoriale. Accent pe acoperire
geografică; Orientare pentru evaluarea pieței.
Avantaje: O ajustare mai mare la condițiile locale sau regionale. Stabilirea responsabilităților pe locație
sau regiune, facilitând evaluarea; Ideal pentru firmele de retail.
Dezavantaje: Slăbește coordonarea (fie că este vorba de planificare, execuție sau control) a
organizație ca un întreg; Slăbirea specializării.

Departament
d eT r á f e g oA é r e o

Regiune Regiune R e g i o n
N o r t e C e n t r o S u l

- Clienț i
Caracteristici: Grupare în funcție de tipul sau dimensiunea clientului sau cumpărătorului; Enfază pe
client; Orientare extrovertită mai orientată spre client decât spre sine.
Avantaje: Predispune organizația să satisfacă cerințele clienților; Ideal atunci când
negociul depinde de tipul sau dimensiunea clientului; Se fixează responsabilitatea pentru clienți.
Desavantaje: Vorbește secundar despre celelalte activități ale organizației (cum ar fi producția sau
finanțe); Sacrifică celelalte obiective ale organizației (cum ar fi productivitatea, rentabilitatea,
eficiență etc.).

D iretoria
C o m e r c i al

D e p arta mento D e p a rta m e n to D e p a rta m e n to

F e m inin o Infantil M a s c u l i no

Funcț ional
Caracteristici: Grupare pe activități sau funcții principale; Divizarea muncii interne prin
especialidade; Auto-orientação e Introversão.
Vantagens: Maior utilização de pessoas especializadas e recursos; Adequada para atividade
continuată, rutinară și stabilizată pe termen lung.
Dezavantaje: Cooperare interdepartamentală mică; Contraindicată pentru circumstanțe
ambientale imprevizibile și schimbătoare.
 D iretoriea
G eral

G e rê n c i a d e G e rê n c i a G e r ên c i a d e G e rê n c i a
P ro d u ç ã o F în a n c e i r a M a r k e t i ng de RH

- Produse sau Servicii

Caracteristici: Grupare după rezultate în ceea ce privește produsele sau serviciile; Împărțirea muncii
pe liniile de produse/servicii; Accent pe produse și servicii; Orientare către rezultate.
Avantaje: Define responsabilitatea pentru produse sau servicii, facilitând evaluarea...
resultados; Melhor coordenação interdepartamental; Maior flexibilidade; Facilita inovação; Ideal
pentru circumstanțe schimbătoare.
Dezavantaje: Slăbirea specializării; Cost operațional mare din cauza duplicării.
especialidades; Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras; Enfatiza coordenação em
detrimentul specializării.

D iretorie
G eral

G e r ên c i a d a G e r ên c i a d a G e r ên c i a d a
D ivisã o T ê x t i l D i v i s ã o F armăciune u t i c a D i v i s ã o Întrebare
u îmica

- Proces
Caracteristici: Grupare pe faze ale procesului, produsului sau operațiunii; Accent pe
tecnologia utilizada; Enfoque introversivo.

Vantagens: Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; Utilização econômica da
tecnologia; Vantagens econômicas do processo; Ideal quando a tecnologia e os produtos são
stabile și permanente.
Dezavantaje: Contraindicată atunci când tehnologia suferă modificări și dezvoltări
tehnologic; Lipsa de flexibilitate și adaptare la schimbări.

B bibliotecă

A q u isiçã o C atalogare o C lasificare o A cerv

- Proiecte
Caracteristici: Grupare în funcție de ieșiri sau rezultate când există unul sau mai multe proiecte;
Requer o structură organizațională flexibilă și adaptabilă la circumstanțele proiectului: Requer
coordonarea între organe pentru fiecare proiect.
Avantaje: Ideal atunci când concentrarea resurselor este mare și provizorie și când produsul este
de mare amploare; Orientată spre rezultate concrete; Concentrarea ridicată a resurselor și
investiții, cu date și termene de execuție; Adaptare la dezvoltarea tehnică; Ideal
pentru produse extrem de complexe.
Desvantagens: Concentra pessoas a recursos em cada projeto provisoriamente; Quando terminas
un proiect, există o incertitudine cu privire la altele; Discontinuitate și suspendare; Imprevizibilitate
în ceea ce privește viitoarele proiecte noi; Disconfortul specialiștilor cu privire la propriul lor viitor.

D iretoria

A d m inițiatră o e C o m e rcial P rojentos

F în ancență s

P rojet A P rojeto B

- Departamentalizarea pe unităț i de afaceri - criteriu utilizat atunci când organizaț ia are

v multiple unități strategice de afaceri, adică activează în diverse segmente sau domenii. Fiecare
unitatea are un manager care este responsabil pentru rezultatul ansamblului, evaluat în termeni de
satisfacția clienților din afacere.

9. Structura funcț ională ș i structura matrix. Condiț ionări ale structurii organizaț ionale.

9.1. Conceptul ș i Condiț ionările Structurii Organizatorice

Structura este aranjamentul elementelor care constituie o organizație. Cuvântul structură

poate fi analizată în următorul mod:

având în vedere părțile fizice ale companiei legate de spațiu și

echipamente care le sunt pertinente (localizarea stabilimentelor);
având în vedere elementele muncii, operațiunile procesului de producție
etc. (sistem organizatoric, organizarea muncii, organizarea producției etc).

Structura unei companii nu se limitează doar la diversele unități (departamente,

diviziuni, secții etc) care o compun, dar și angajaților și relațiile existente între
superiori și subordonați.

Alte condiții sunt: diversitatea operațiunilor, omogenitatea canalelor de

distribuție, natură organizațională, strategie, proporție între activități, concurență
centralizare sau descentralizare a activităților și gestiunilor.

9.2. Structura Funcț ională ș i Structura Matricială

9.2.1. Funcț ional

Structura organizatorică cea mai simplă a fost cea liniară, unde principiile fundamentale sunt
de unitatea de comandă, unitatea de direcție și autoritatea verticală. Nu este ceea ce se întâmplă în
organizații de tip funcțional. În acestea, autoritatea este exercitată conform diviziei de
administrație, conducere și șefie prin funcții.
 Asta înseamnă că un superior poate acționa în diferite sectoare de muncă în funcție de
exigențele funcției sale, la fel cum un anumit lucrător poate primi ordine sau
orientarea mai multor superiori la același nivel, în funcție de diferitele domenii sau sectoare de
activități pe care le desfășoară: autoritatea urmează, așadar, un sens orizontal.

În organizația funcțională poate exista și o diviziune pe departamente. În acest caz, ...

responsabilul unui departament poate interveni în orice alt departament sau sector, începând cu
ca o facă în cadrul funcțiilor sale. Un director de personal, de exemplu, va determina normele
de angajare a angajaților, controlul programului, concedii etc, atât în departamentul de producție
ca de contabilitate sau în orice altă.

Sunt avantaje ale structurii funcționale:

- promove îmbunătățirea și specializarea;

- nu necesită un element uman excepțional;
- diminue proiecția individuală;
- promove cooperarea și munca în echipă;
- economie mai mare pentru marile companii.

Ca principale limitări, am semnalat:

- rezistența subalternilor la cooperare;

- aplicare dificilă, necesitând o mare abilitate din partea conducerii;
- dificultate în a stabili responsabilitățile;
- cost inițial mai ridicat;
- prezintă tendința de a diminua rapiditatea acțiunii.

Graficonul de mai jos ilustrează o structură funcțională.

9.2.2. Matricial

Este un model destul de utilizat în prezent. Este indicat pentru companiile care necesită
de flexibilitate, datorită faptului că operează simultan în mai multe proiecte diferite. Diversele
profesioniști în unitățile lor organizaționale respective își împărtășesc munca între
mai multe proiecte existente.

În ceea ce privește problemele specifice ale structurii matriceale, se semnalează:

- tendință spre anarhie, rezultat al confuziei despre cine trebuie să asculte de cine;
- dispute excesive pentru putere, managerii luptând să se impună unii altora;
- apariția excesivă a întâlnirilor și deciziilor luate în grupuri mici, care ajung să se închidă și
luând în detaliu.
 Grafica de mai jos prezintă un exemplu de structură matricială.

10. Procesul de control: definiț ie ș i elemente.

10.1. Definiț ia Controlului:

Controlul este un proces, dezvoltat pentru a garanta, cu o certitudine rezonabilă, că sunt

atingerea obiectivelor companiei.

Controlul este un element care face parte din procesul de gestionare. Controlul este responsabilitate
de toți.

10.2. Elementos:

Așa cum am văzut, controlul este un proces. Acest proces este constituit din 5 elemente, care
sunt interrelaționate între ele și prezente în toate controlul intern. Cele 5 elemente sunt:

- Ambiente de Controle
- Evaluarea și Gestionarea Riscurilor
Activitate de Control
Informație și Comunicare
Monitorizare

– Ambient de Control

Mediul de control este conștiința de control a entității, cultura sa de control.

Un mediu de control este eficient atunci când persoanele din entitate știu care sunt responsabilitățile lor
responsabilitățile, limitele autorității sale și dacă au conștiința, competența și
compromiterea de a face ceea ce este corect în modul corect. Adică: angajații știu
Ce trebuie făcut? Dacă da, știu cum să o facă? Dacă da, vor să o facă? Răspunsul
nu a oricăror dintre aceste întrebări este un indicativ de angajament al mediului de control.

Mediile de control implică competență tehnică și angajament etic; este un factor

intangibil, esențial pentru eficiența controalelor interne. Atitudinea conducerii superioare
desemnează un rol determinant în acest component. Ea trebuie să fie clară pentru subordonații săi.
care sunt politicile, procedurile, Codul de Etică și Codul de Conduită care trebuie adoptate.
Aceste definiții pot fi făcute într-un mod formal sau informal, important este ca ele să fie clare.
angajaților organizației. Exemplul "vine de sus": cine dă tonul controlului
entitatea sunt principalii săi administratori.

– Avaliação e Gerenciamento dos Riscos

Funcțiile principale ale controlului intern, așa cum am văzut, sunt legate de respectarea
două obiective ale entității. Prin urmare, existența obiectivelor și a țintelor este o condiție „sine qua non”
pentru existența controalelor interne. Dacă entitatea nu are obiective și ținte clare, nu există
necesitatea de controale.

Odată ce obiectivele sunt stabilite și clarificate, trebuie să: identifice riscurile care
îndeplinim obligațiile noastre; și luăm măsurile necesare pentru gestionarea riscurilor
identificați.

Evaluarea riscurilor este identificarea și analiza riscurilor asociate nerespectării

metas și obiective operaționale, de informație și de conformitate. Acest set formează baza
pentru a defini cum vor fi gestionate aceste riscuri.

Administratorii trebuie să definească nivelele de riscuri operaționale, de informații și

conformitate pe care sunt dispuși să o preia. Evaluarea riscurilor este o responsabilitate a
administrare. Identificarea și gestionarea riscurilor este o acțiune proactivă, care permite evitarea
surprize neplăcute.

– Atividades de Controle

Sunt acele activități care, atunci când sunt executate la timp și în mod adecvat, permit
reducerea sau gestionarea riscurilor. Activitățile de control pot fi de două tipuri:
activități de prevenire sau de detectare.

Activitățile de control trebuie să fie implementate într-un mod ponderat, conștient și

consistente. Nu are sens să implementăm o procedură de control, dacă aceasta este executată de
maneira mecanică, fără a se concentra asupra condițiilor și problemelor care au motivat implementarea sa.
De asemenea, este esențial ca situațiile adverse identificate prin activitățile de control să fie
investigate, adoptându-se în mod tempestiv acțiunile corective adecvate.

– Informaț ie ș i Comunicare

Comunicarea este fluxul de informații într-o organizație, înțelegând că acesta

fluxul are loc în toate direcțiile – de la nivelurile ierarhice superioare la nivelurile ierarhice inferioare
inferioare, de la nivelurile inferioare la cele superioare, și comunicare orizontală, între nivelurile ierarhice
echivalente.

Comunicarea este esențială pentru buna funcționare a controalelor. Informații despre

planuri, mediu de control, riscuri, activități de control și performanță trebuie să fie transmise
oricărei entități. Pe de altă parte, informațiile primite, într-o manieră formală sau informală, din surse
externale sau interne, trebuie identificate, capturate, verificate în ceea ce privește fiabilitatea lor
e relevanța, procesate și comunicate persoanelor care le necesită, în timp util și de
modul corespunzător.

Procesul de comunicare poate fi formal sau informal. Procesul formal are loc
prin sistemele interne de comunicare - care pot varia de la sisteme complexe
computational a simple team meetings – și sunt importante pentru obținerea de
informații necesare pentru monitorizarea obiectivelor operaționale, de informare și de
conformitate. Procesul informal, care are loc în discuții și întâlniri cu clienții,
furnizori, autorități și angajați sunt importanți pentru obținerea informațiilor necesare
identificarea riscurilor și oportunităților.
Informația este combustibilul care alimentează organizațiile.

Monitorizare

Monitorizarea este evaluarea controalelor interne de-a lungul timpului. Este cel mai bun
indicator pentru a ști dacă controalele interne sunt eficiente sau nu. Monitorizarea se face
atât prin monitorizarea continuă a activităților, cât și prin evaluări punctuale, astfel
ca evaluare de sine, revizuiri ocazionale și audit intern.

Funcția de monitorizare este de a verifica dacă controalele interne sunt adecvate și eficiente.
Controalele adecvate sunt acelea în care cele cinci elemente ale controlului (mediu, evaluare de
riscuri, activitate de control, informație & comunicare și monitorizare) sunt prezente și
funcționează conform planului. Controalele sunt eficiente atunci când conducerea superioară are o
siguranță rezonabilă: De gradul de atingere a obiectivelor operaționale propuse; De faptul că
informațiile furnizate de rapoartele și sistemele corporative sunt de încredere; și Legi,
regulamentele și normele relevante sunt respectate.

11. Abordarea calităț ii

Calitatea este un cuvânt care în prezent face parte din cotidianul organizațiilor,
deținând un rol relevant în diferitele tipuri de organizații existente și în multe
aspecte ale vieții indivizilor.

Ideea de calitate are o istorie foarte veche, totuși, s-a dezvoltat și s-a intensificat.
căutarea sa începând cu anii '40 (secolul XX).

În gestionarea afacerilor, accentul pe calitate a apărut cu scopul de a rezolva,

aprioristic, problema uniformității. Revoluția industrială a permis expansiunea
producție în masă, care utilizează și produce cantități mari de piese omogene. Pentru
fabricarea acestor piese omogene era necesar să căutăm soluții pentru problema
uniformitate exigentă de producția în masă, născând controlul statistic al calității.
De atunci până în zilele noastre, managementul calității a trecut prin mai multe etape până la
ajunge la administrarea calității totale.

Calitatea este urmărită de toate organizațiile, având în vedere că reprezenta în

a trecut un diferențial pentru organizație, în timp ce în prezent, reprezintă o condiție
sine-qua-non

Conjunto de idei și acțiuni care pun în aplicare

calitatea ca punct central al activităților
de o organizație este definiția de
Calitate.
 Qualidade: “Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de
forma de încredere, de formă accesibilă, de formă sigură și la timp, nevoile
client” (Campos, V.F.). “Calitatea trebuie definită ca îndeplinirea cerințelor” (Crosby,
P.B.). Cuvântul Calitate are diverse semnificații, totuși putem specifica câteva dintre acestea
semnificații esențiale în planificarea propriei calități și în planificarea strategică a
companie. În ceea ce privește performanța, calitatea indică trăsături care indică
satisfacția clientului față de produse sau servicii. Legată de satisfacția clientului, cuvântul
calitatea este de asemenea legată de „absența defectelor sau a eșecurilor”. Totuși, nu putem pierde din vedere
a considera că un produs sau un serviciu fără defecte nu înseamnă neapărat că îndeplinește
cliente, porque algum produto ou serviço concorrente pode apresentar um desempenho melhor,
atragând clientul. Calitatea înseamnă, de asemenea, adecvare la utilizare.

Dezvoltarea metodelor de TQM (Managementul Total al Calității) a generat o serie

de termos în literatura administrației:

PDCA (Planificare, Executare, Verificare, Acțiune)

Zero Defect (Fă bine din prima dată)

- SS (Filosofia japoneză: organizare, aranjare, curățenie, standard și disciplină)
- ISO (Organizația Internațională