Project Management

O abordare managerială

Capitolul 5

Planificarea Proiectului
Este un vis până când îl scrii
o ducă. Atunci este un scop
Planificarea Proiectului

Există mai multe motive pentru a folosi

atenție considerabilă atunci când se planifică

projects:
Scopul principal al planificării este de a
stabiliț i un set de instrucț iuni suficient
detalii pentru a spune echipei de proiect exact ce
trebuie să fie făcut.

Scopul planificării este de a facilita ulterior

realizare
Coordonarea inițială a proiectului

Este esențial ca obiectivele proiectului să fie

clar legat de misiunea generală a firmei
O întâlnire de lansare a proiectului este o întâlnire inițială

întâlnire de coordonare care servește ca un vizibil

simbol al angajamentului managementului de vârf față de
proiect
Succesul întâlnirii de lansare a proiectului este
absolut dependent de existența unei bine
set definit de obiective.
Întâlnirea de lansare a proiectului

Rezultatele ar trebui să fie:

1. Domeniul tehnic este stabilit
2. Domenii de bază ale responsabilității performanței
sunt acceptate de participanți
3. Unele programe generale provizorii și
bugetele sunt explicate
Trebuie acordată atenție pentru a nu permite planurilor, programelor,
și bugete pentru a depăși cel mai agregat nivel
la întâlnirea de lansare.
Plan Compozit

Fiecare individual/unitate acceptând responsabilitatea pentru o porțiune

proiectul ar trebui să fie de acord să livreze un plan preliminar
despre cum va fi îndeplinită această responsabilitate

Aceste planuri ar trebui să conțină descrieri ale cerințelor

sarci și estimări ale bugetelor și programelor

Aceste planuri sunt apoi analizate de grup și

combinat într-un plan de proiect compus
Plan Compozit

Planul compozit, încă nu complet fixat, este aprobat

de fiecare grup participant, de către managerul de proiect, și
apoi de către conducerea superioară a organizației

Fiecare aprobat ulterior întărește planul, iar când

conducerea superioară l-a susținut, orice alte modificări
în cadrul proiectului trebuie să se facă prin procesarea unui
ordonanț ă de modificare formală
Plan de Proiect

Rezultatul final aprobat al acestei proceduri este proiectul

plan, cunoscut și sub denumirea de plan master sau plan de bază

Odată ce faza de planificare este completă, este benefic să se țină

revizuirea post-planificării

Scopul principal al revizuirii este de a asigura că toți

elementele necesare ale unui plan de proiect au fost realizate corect
dezvoltat ș i comunicat
Elemente ale Planului de Proiect

Procesul de dezvoltare a planului de proiect variază

printre organizații, dar orice plan de proiect trebuie să
să conțină următoarele elemente:
Prezentare generală - un scurt rezumat al obiectivelor ș i domeniului de aplicare

al proiectului
Obiective - O declarație mai detaliată a generalului
obiectivele notate în secțiunea de prezentare
Abordare generală - descrie atât partea managerială cât și
abordări tehnice la muncă
Elemente ale Planului de Proiect

Aspecte Contractuale - include o listă completă

și descrierea tuturor cerințelor de raportare, client
resurse furnizate, aranjamente de legătură, consultanță
comitete, revizuirea proiectului și anularea
proceduri, etc.
Programări - această secț iune prezintă diversele
programări și liste cu toate evenimentele de piatră de hotar

Resurse - aceasta include bugetul (atât capitalul

și cerințele de cheltuieli) precum și monitorizarea costurilor
și proceduri de control
Elemente ale Planului de Proiect

Personal - această secț iune listează personalul aș teptat

cerințele proiectului, inclusiv abilități speciale,
nevoile de formare și autorizațiile de securitate
Metode de evaluare - fiecare proiect ar trebui să fie
evaluat în raport cu standardele și prin metode stabilite
la începutul proiectului. Conține o scurtă descriere a
procedurile care trebuie urmate în monitorizare, colectare,
stocarea și evaluarea istoricului proiectului.
Probleme potenț iale - această secț iune ar trebui să includă orice
dificultăți potențiale, cum ar fi neexecutarea subcontractorului,
defecțiuni tehnice, termene limită strânse, limitări de resurse și
planificarea prealabilă poate evita unele crize
Planificarea Proiectului în Acțiune

Planurile de proiect sunt de obicei elaborate de

listarea secvenței de activități necesare pentru
aduceți proiectul de la început la finalizare,
și dezvoltarea unui plan de acțiune pentru a finaliza
activitățile
Acest lucru ajută planificatorul să decidă necesarul
secvența lucrurilor
Secvențierea este o considerație necesară pentru
stabilirea programului proiectului și
durată
Planificarea Proiectului în Acțiune

Dezvoltatori de software și hardware

folosesc adesea un proces de planificare
orientat în jurul evenimentelor din ciclul de viață:
Evaluarea conceptului
Identificarea cerințelor
Design
Implementare
Test
Planificarea proiectului în acțiune

Dezvoltarea software-ului și hardware-ului

procesul de planificare (cont.)
Integrare
Validare
Test și evaluare a clienților
Operațiuni și întreținere
Integrarea sistemelor

Integrarea sistemelor este o parte a integrării

managementul ș i joacă un rol crucial în
aspectul de performanță al proiectului

Aceasta include orice specialist tehnic în

știința sau arta proiectului care este capabil să
integrând disciplinele tehnice pentru a atinge
obiectivele clientului
Integrarea sistemelor

Integrarea sistemelor se ocupă cu trei

obiective majore:
Performanț ă - ceea ce face un sistem
Eficiență - atingerea performanței dorite într-un
mod optim
Nu necesită specificații ale componentelor decât dacă este necesar pentru
îndeplinesc una sau mai multe cerințe ale sistemului

Fiecare cerință a componentelor ar trebui să fie trasabilă la una sau

cerințe suplimentare de sistem
Proiectați componente pentru a optimiza performanța sistemului, nu
performanța subsistemelor
Sistemele de cost - costul este un parametru de proiectare
Sistem de planificare ierarhică

Toate activitățile necesare pentru a finaliza un proiect

trebuie să fie precis delimitate și coordonate
Unele activități trebuie să fie efectuate secvențial,
și unele simultan
Utilizarea unui sistem de planificare ierarhic va permite
aceste activități să fie identificate și sortate
corespunzător
De asemenea, cunoscut sub denumirea de „procesul de planificare a evenimentelor”
Sortarea Proiectului

Importanța unei planificări atente poate

nu poate fi subliniat suficient

Pinto și Slevin au dezvoltat o listă de zece factori

care ar trebui să fie asociat cu succesul în
proiecte de implementare

Factorii au fost împărțiți în strategici și

clustere tactice
Sortarea Proiectului

Factori Strategici de Succes:

Misiunea proiectului - specifica clar definiț iile ș i acordurile
în legătură cu obiectivele din planul de proiect

Sprijinul managementului de vârf - este necesar pentru conducerea de vârf

managementul să susțină proiectul de la început, și

asigurați-vă că toți angajații implicați că susțin
finalizare reușită
Planul de Acț iune al Proiectului - plan detaliat al cerinț elor
pașii în procesul de implementare trebuie să fie
dezvoltat inclusiv toate cerințele de resurse
Instrumente pentru planificare

Structura de Descompunere a Lucrărilor

Matricea responsabilităților
Structura de Descompunere a Lucrării

Structura de descompunere a lucrării (WBS) poate lua

o varietate de forme care servesc o varietate de
scopuri
WBS-ul apare adesea ca un contur cu Nivel
I sarcini pe partea stângă și niveluri succesive
indentat corespunzător
WBS-ul poate de asemenea ilustra un proiect subdivizat
în unități ierarhice de sarcini, sub-sarcini, muncă
pachete, etc.
Un model tipic de WBS
[Link]
Obiect 2
Obiectiv 1
task2-1 task2-2 task2-3
task1-1 task1-2
act2-1-1 Act2-2-1. act2-3-1
act1-1-1 Act1-2-1.
act1-1-2 act2-2-2 act2-3-2
act1-2-2
act1-1-3 act2-2-3
Structura de descompunere a muncii

WBS-ul este un document important și poate fi

adaptat pentru a fi utilizat în mai multe moduri diferite
Poate ilustra cum fiecare parte a proiectului contribuie la
întregul în termeni de performanță, responsabilitate, program,
și buget
Aceasta poate lista furnizorii sau subcontractorii asociați cu
sarcini specifice
Poate servi ca bază pentru estimarea costurilor sau
estimări ale duratei sarcinilor
Poate fi folosit pentru a documenta că toate părțile au semnat.
în legătură cu diversele lor angajamente față de proiect
Structura de descompunere a muncii
Pașii generali pentru proiectarea și utilizarea WBS:
1. Folosind informațiile din planul de acțiune, listează sarcina
descompunere în niveluri de detaliu din ce în ce mai fine. Continuă
până când toate sarcinile semnificative sau pachetele de lucru au fost
identificat
2. Pentru fiecare astfel de pachet de lucru, identificați datele relevante pentru
WBS-ul. Listează personalul și organizațiile
responsabil pentru fiecare sarcină.
3. Toate informațiile despre pachetul de lucru ar trebui să fie revizuite cu
indivizii sau organizațiile care au responsabilitate
pentru a efectua sau susține munca pentru a verifica
acuratețea WBS
Structura Defalcată a Lucrării
Pașii generali pentru proiectarea și utilizarea WBS (cont.):
4. Bugetul total al proiectului ar trebui să constea din patru elemente: direct
bugete din fiecare sarcină; un buget de costuri indirecte pentru proiect; un
rezerva de „contingentă” pentru urgențe neașteptate; și orice reziduuri,
care include profitul derivat din proiect

5. Programul principal al proiectului integrează numeroasele diferite programe

relevant pentru diferitele părți ale proiectului

Elementele 1-5 se concentrează pe WBS ca instrument de planificare, dar acesta poate de asemenea
fie folosit pentru a monitoriza și controla proiectul
Structura de descompunere a muncii

Punctele 6 și 7 se concentrează pe WBS ca un ajutor pentru monitorizare

și controla un proiect:
6. Managerul de proiect poate examina utilizarea efectivă a resurselor,
prin element de muncă, pachet de muncă, sarcină, până la complet
nivelul proiectului. Managerul de proiect poate identifica
probleme, întăresc estimările costului final și fac
asigură-te că corecțiile relevante au fost concepute și
sunt pregătiți să implementeze

7. Programul proiectului poate fi supus aceluiași

comparatii ca bugetul proiectului. Progresul actual este
comparat cu acțiunea programată și corectivă poate fi
luat
 Exercițiu

John tocmai a absolvit de la o universitate locală și

s-a alăturat companiei tatălui său ca vicepreședinte executiv,
Operațiuni.
Tatăl îi dă un proiect. 20% din companie
veniturile provin din vânzarea de suprafață
kituri pentru piscine. Ei nu instalează
piscine. John trebuie să afle dacă au sau nu
ar trebui să intre în acel domeniu. John a decis
a estima personal costul pentru companie al
setarea piscinei și apoi apelarea unor
concurenții pentru a vedea cât cer. Acest
îi voi spune dacă este profitabil.
Structura de descompunere a muncii a lui John arată astfel:
Instalarea piscinei WBS

Sarcini de lucru Ore de muncă (estimare)

Pregătiți suprafața grd 2.67
Clar 1
Greblă 1/3
Nivel 1
Fund de nisip 1/3
Aranjați cadrul piscinei 2.50
Inel de bază 1
Panouri laterale ½
Inel de vârf 1
Adăugați un căptușel din plastic 0,50
Asamblați piscină 1.66
Construiți un suport din lemn 3.00
Aspect 1
Asamblează 2
Umpleți și testați 2.00
--------
Total 12.33
Pe baza a 12.33 ore de muncă la 15 dolari pe oră de muncă,
costul total a fost de 185,00 $. John a găsit
că, în medie, concurenții săi au perceput 229 de dolari
să instaleze o piscină similară. John credea că avea un
câștigător. Deoarece el nu a construit niciodată o piscină
el însuși, a decis să crească bugetul cu
10%, doar în caz că....
Este proiecția lui rezonabilă? Ce alte
ce aspecte pot fi considerate?
Beneficii

1. Oferă oamenilor responsabilitate pentru un

partea gestionabilă a proiectului
2. Facilitează activită ț ile de control, deoarece
păr ț i individuale pot avea
consum de resurse urmărit
3. Facilitează aspectele financiare, cum ar fi
costul bugetului etc
Dezavantaje
Situații distrugătoare pot apărea atunci când
îmbunătățirile într-o zonă deranjează
inocentarea unui altuia.
oamenii încearcă să optimizeze partea lor de
proiect și pierde perspectiva holistică a
proiect.
Matricea responsabilităților

Este un format care arată lucrarea

pachet pentru o poziție funcțională
RESPONSIBILTY MATRIX
 V.P GM PM Mgr1 Mgr2
Stabilirea proiectului 6 21 33
plan
Definirea WBS 5 1 33
Stabilirea specificațiilor hardware 2 3 14
Stabilirea specificațiilor software 2 3 41
Stabiliți specificațiile de fabricare 2 3 41
1 Responsabilitate actuală 4 Poate fi consultat
2 Supraveghere Generală 5 Trebuie notificat
3 Trebuie consultat 6 Aprobat final
Întrebare - Managementul Proiectelor în

Exercițiu
Task 5 C este sarcina critică, care determină ritmul unei
proiect de urgență. Fred întotdeauna se leagă de detalii
orice îi iese în cale, încetinindu-l
în jos, crescând costurile și iritând
toți cei implicați. Normal, Fred
ar fi listat ca „Notificare” pentru sarcina 5C pe
matricea de responsabilitate, dar PM-ul este
considering “forgetting” to make the
notarea pe diagramă. Este acest lucru neetic,
management politic sau inteligent?
Coordonarea Interfeței prin
Managementul integrării
Cel mai dificil aspect al implementării unui
proiectul este coordonarea și integrarea
diverse elemente ale proiectului
Procesul complex de coordonare a muncii
și sincronizarea tuturor intrărilor se numește integrare
management
Coordonarea interfeț ei este folosită pentru a denota
procesul de gestionare a acestei lucrări în întreaga multi
grupuri
Abordări către Interfață
Management
Lucrările recente privind gestionarea interfeței
se concentrează pe utilizarea echipelor multifuncționale
(MT)
Există un acord general că MT are o
impact favorabil asupra designului produsului/serviciului
și livrare
Implicarea cu succes a echipelor interfuncționale
în planificarea proiectului este necesar să existe o structură
se impune în procesul de planificare
Abordări ale Interfeței
Management
O abordare diferită a problemei este definirea și
maparea tuturor interdependențelor între diferitele
membrii echipei de proiect
În loc să cartografieze interfețele pe structura organizațională a firmei
graf, ci în schimb mapează interdependențele direct
Nu ignoră valoarea WBS, planul de acțiune sau
rețele PERT/CPM, dar folosește pur și simplu hărți de interfață ca un
sursa cerinței de coordonare pentru a gestiona
interdependențe