Introducere

În 1866, un chimist elveț ian, Henri Nestlé, a fondat Nestlé, cea mai mare companie de alimente ș i băuturi din lume.

Compania. Nestlé este cea mai mare companie globală în domeniul cărnii, sănătăț ii ș i bunăstării, cu venituri de

CHF 91,6 miliarde în 2014. Compania are peste 339.000 de angajaț i ș i 442 de fabrici
în 86 de ț ări. În 197 de ț ări, produsele Nestlé sunt disponibile. Stabilit ca o multinacională
corporatie (multinaț ionale), a fost fondată în 1886 în Elveț ia, încă cu sediul central în
Vevey (cu un sediu în Vevey). În interiorul propriei sale ț ări, doar aproximativ 1,5% din profiturile sale
sunt fabricate ș i toate cele 10 fabrici ale sale se află în străinătate. Toț i Vicepreș edinț ii executivi ș i
Vicepreș edinț ii executivi adjuncț i vor forma conducerea generală a Nestlé. Acest lucru este monitorizat
peste de Paul Bulcke, Preș edinte ș i CEO. Nestlé este o corporaț ie cu adevărat publică, din care aproximativ

o treime sunt elveț ieni, cu peste 250.000 de acț ionari. Niciun acț ionar individual nu deț ine mai mult

decât 3% din companie. Ca cea mai mare firmă de nutriț ie din lume, Nestlé este liderul mondial în
fabricant de cafea solubilă, nutri ț ie pentru copii, apă îmbuteliată, lapte condensed ș i evaporat
lapte, îngheț ată, ciocolată ș i băutură maltoasă, precum ș i fructe. Petrecerea este de asemenea o companie de îngrijire a animalelor de companie.

lider. Compania se angajează să genereze valoare pentru ac ț ionari prin intermediul pe termen lung

creș tere, productivitatea capitalului ș i rentabilitatea. Aceasta s-a concentrat în ultimii câț iva ani
pe promovarea creș terii organice ș i a rezultatelor îmbunătăț ite.

În 1867, un bebeluș prematur care nu poate alăpta în Elveț ia este îngrijorat într-un moment în care un mare

numărul copiilor care mor de foame din cauza lipsei de alternative adecvate la
lapte de la sân. Henri Nestlé înț elege situaț ia ș i hrăneș te copilul cu noul său lapte praf
"lapte de farină". Aceasta este singura chestie pe care băiatul o poate mânca ș i poate supravieț ui. Succesul

Nestlé se extinde rapid ș i creează o companie sustenabilă prin ambiț ie, dedicaț ie ș i o
spirit creativ. Inovaț ia sa salvatoare de vieț i este un model pentru toț i cei care urmează Nestlé peste
curs de 150 de ani ș i demonstrează capacitatea sa de a satisface ș i anticipa nevoile în schimbare ale
consumatori. Astăzi, mai mult de un miliard de por ț ii de bunuri cotidiene sunt consumate
la nivel mondial de bărbaț i. Organizaț ia funcț ionează în peste 197 de ț ări cu aproximativ 340.000
angajaț i. Henri Nestlé a fost construit în Vevey, Elveț ia, fiind departe de a fi o companie mică.
Cu toate acestea, Nestlé continuă să îș i promoveze idealurile, marca sa iconică 'Nest' ș i sediul său din oraș .

Compania Anglo-Suiza de Lapte Condensat a lansat primul lapte condensat în Europa

– un produs care salvează vieț i într-o eră înainte de răcire, când laptele proaspăt se strică uș or în
transit. În 1905, Anglo Swiss fuzionează cu Compania Nestlé ș i fondează Nestlé &
Compania Anglo-Swiss de Lapte din 1977.
Succesul timpurie al companiei a fost determinat de investiț ia în bunuri inovatoare ș i noi
plante pentru fabricaț ie productivă. Nestlé ș i Anglo-Swiss au reuș it să obț ină acces la
noi pie ț e urbane din întreaga lume prin cale ferată ș i nave cu aburi ș i au învă ț at să profite de

avantajul media publicitare moderne - ziare, reviste ș i panouri publicitare. Adică

alimente, preț , sănătate, eficienț ă în costuri ș i gust. Este un model de performanț ă care se aplică în continuare
astăzi, cu unele schimbări necesare. Beneficiul bunurilor Nestlé a fost de asemenea
convenien ț ă, ș i aceasta a devenit deosebit de importantă după Al Doilea Război Mondial, când
alte femei au venit la muncă ș i oamenii au cerut alimente uș or de preparat. În 1938, oamenii
"începe ziua adăugând apă fierbinte," prima cafea instant pe care o poț i gusta. În 1948, Nesquik, un
pudră pe bază de cacao care se dizolvă rapid în lapte rece, a devenit disponibilă. În 1957, Maggi
Alimentele pregătite de paste ar putea fi terminate în containere care erau extrem de fructuoase. Conservi

nu erau proaspete, dar în conserve erau alimente sănătoase ș i curând divizia cu creș tere rapidă a Nestlé.
alimentele aveau o durată lungă de valabilitate, erau uș or de încălzit ș i apoi consumat, chiar ș i reci. Conservele erau de asemenea

convenabil de transportat, aș a că, de exemplu, ai putea să le bei cu ceaș ca ta de Nescafé pe o

excursie de camping. Astfel de bunuri au ajutat la conturarea lumii noastre de astăzi, iar viaț a nu va mai fi niciodată la fel.

După anii 1960, confortul alimentelor congelate Nestlé ș i al îngheț atelor a fost de asemenea apreciat, ceea ce

câș tiga o popularitate în creș tere ca frigidere ș i congelatoare de uz casnic. Nestlé a mutat unul
un pas mai departe în 1986 cu lansarea propriului sistem Nespresso care a schimbat modul în care obț inem
cafea de calitate. Nespresso este o altă invenț ie de la Nestlé care, în fiecare zi, pretutindeni,
îmbunătă ț eș te calitatea vie ț ii oamenilor. Aduce fericire, o emo ț ie pe care o trăim îndeaproape
asocia ț i cu ciocolata. În 1904, când Nestlé a început să vândă lui Peter ș i Kohler, el
ulterior a adăugat mărci precum Cailler ș i KitKats la această întreprindere principală. Afacerea Nestlé
acum include băuturi, apă, lapte, bomboane, îngrijirea animalelor de companie ș i chiar îngrijirea pielii. În 2011, Nestlé Health

Ș tiinț a a introdus produse nutri ț ional echilibrate destinate, de exemplu, unui creier optim.
sănătate sau îmbătrânire sigură pentru a-ș i extinde lideratul în nutriț ie, bunăstare ș i wellness. În timpul ș i

după Primul Război Mondial, compania a raportat prima sa pierdere în 1921 din cauza unei economii
downturn and falls in the currency. The Company was founded in 1934 by Milo, the 1938
începutul Nescafé, fuziunea din 1947 cu Maggi ș i redenumirea în Nestlé Alimentana S.A.,
1948 lansarea Nestea ș i Nesquik, în 1969 prin deschiderea Vittel (iniț ial participaț ie de capital)
numai), în 1971 de către Mergé cu Ursina-Franck ș i în 1973 de către Nestea ș i Nesquik. După ce
Al Doilea Război Mondial (1938-1945) compania s-a confruntat cu probleme pentru a doua oară.
În 1977, compania ș i-a schimbat numele în Nestlé S.A. Până în 1938, profiturile au scăzut cu 20 de milioane de dolari.

până la 6 milioane de dolari în 1939. Afacerea a înființ at fabrici în ț ările în dezvoltare pentru aceasta

scop. Prin urmare, organizaț ia funcț ionează zi de zi ș i recent acoperă aproape fiecare
categorie de alimente ș i băuturi la nivel mondial. Nestlé este în prezent cel mai mare producător de alimente, nutriț ie ș i

organizaț ie de wellness în lume. Cu bunuri de înaltă calitate, Nestlé este cea mai cunoscută companie din lume.

brand în industria alimentară.

Teoria politicii de recrutare
Windolf (1986) spune că o organiza ț ie alege o politică specifică de recrutare bazată pe
capital disponibil ș i condiț iile de mediu pentru companie. Boxall, Purcell ș i Wright
(2007) au cinci probleme separate la care o organizaț ie trebuie să răspundă, pentru a reuș i
longevitate ș i creș tere, printr-o strategie de recrutare eficientă. "Pe cine să recrutăm?" Aceș tia
questions are: "Who to hire? Which methods of recruitment should be used? The recruiting,"
Când? "Ș i" Care este mesajul? "În această analiză, ideea de eficienț ă se aplică la
modul în care companiile î ș i impun politicile de angajare. Scopul acestor politici este de a
înț elegeț i cum au fost aplicate corect în modul în care au fost planificate. Strategiile în
gestionarea resurselor umane în orice organiza ț ie corporate este creată, a ș a cum s-a discutat de
Jackson et al. (2009) pentru a atinge obiectivele organizaț ionale ș i pentru a executa planurile de politică. Esenț a

recrutării ș i alegerea unei soluț ii de management al resurselor umane depinde de condiț ia ș i

for ț a pie ț ei muncii. În plus, aceste organiza ț ii trebuie să urmărească rela ț ia
între piaț a muncii ș i angajările potenț iale, prezentând o imagine care va influenț a ș i
îmbunătă ț ească aspira ț iile candida ț ilor. Bratton & Gold (1999) sunt de părere că
organiza ț iile, prin utilizarea unor metode de selectare precise ș i credibile, proiectează acum
modele ale tipului de muncitori pe care doresc să-i angajeze ș i să înț eleagă că candidaț ii se potrivesc cu aceș tia

modele. Metodele pe care compania le poate folosi pentru a recunoa ș te ș i a alege cele mai bune
candidaț ii pentru resursele umane sunt de asemenea legaț i de eficienț a recrutării
ș i procesul de selecț ie. Organizaț iile care caută recrutare pentru poziț ii de bază necesită, de asemenea,
abilităț i ș i experienț e minime. Astfel de candidaț i sunt de obicei absolvenț i recenț i de liceu sau
studenț i de colegiu / tehnici, mulț i dintre ei neavând în mod specific o decizie în legătură cu potenț ialul lor

cariere sau considera ț i participarea la activită ț i academice avansate. Executivii seniori,

managerii profesioniș ti ș i cei juniori sunt, de asemenea, ocupaț i intern la niveluri intermediare. În general,
se îndreaptă spre talent limitat de calitate, majoritatea angajată din exterior, a fost la nivel senior

nivel de management. Cele mai multe organiza ț ii folosesc ambele mecanisme de recrutare la toate nivelurile.

Montgomery (1996) se concentrează pe recrutare ș i selecț ie în conformitate cu talentele ș i

inclinaț iile potenț ialilor candidaț i pentru aplicaț iile lor de muncă ș i stimulentele. Calitatea unui
procesul de recrutare al companiei depinde de numărul de aplicaț ii primite ș i a fost
raportat de Odiorne (1984) că efectivitatea relativă a etapelor următoare ale omului
resursele (selectarea) sunt înnăscute în calitatea solicitantului atras. De fapt, Smith ș i
Robertson (1993) a concluzionat că, atunci când se iau decizii despre care candidat să fie ales,
cu cât metoda de recrutare este mai eficientă ș i mai eficace, cu atât mai u ș or ș i mai ...
specifica procesul de selecț ie. Odiorne (1984) a adăugat că recrutarea ș i alegerea de succes
a dus la scăderea fluctua ț iei de personal, a ș teptări morale bune pentru lucrători ș i îmbunătă ț irea

eficienț a organizaț ională.

Figura 1: Axul de Recrutare ș i Selecț ie cu Categoriile Principale. Sursa: (Benjamin ș i Christian 2015)
Procesul de recrutare implică căutarea candidaț ilor: este un pas bun pentru management, este
stimulează piaț a muncii, oferă stimulente ș i cunoș tinț e ș i încurajează aplicaț iile
din candidaț ii eligibili. Sarcina recrutării resurselor umane este de a stabili o nouă
cadru de recrutare pe care companiile îl pot utiliza dacă este cazul. Recrutarea de resurse umane

resursele vor fi identificate ca orice proces ș i operaț iune desfăș urată de o organizaț ie pentru
identificarea ș i păstrarea angajaț ilor potenț iali. Practica de recrutare este destinată să influenț eze
numărul de aplicanț i pentru locuri de muncă, forma aplicanț ilor ș i/sau probabilitatea locurilor de muncă
fi acceptat dacă este oferit. Eze (2002) spune că recrutarea este procesul de identificare ș i
căutând să atragă candidaț i care sunt eligibili ș i dispuș i să ocupe locurile vacante eficient. Scopul
este să le permită să aplice pentru vacantă. Costello (2006) afirmă că recrutarea este o serie de
practici ș i proceduri utilizate pentru a ob ț ine un număr suficient de candida ț i eligibili la
un loc ș i timp adecvat pentru a permite solicitantului să aleagă organizaț ia.

Scopul final al procesului de recrutare al unei organizaț ii este de a obț ine cantitatea ș i
calitatea solicitanț ilor necesară pentru a atinge obiectivele organizaț iei.
 Următorii paș i vor implica o abordare sistematică a recrutării.
a) Detailed preparation of human resources identifying the tools required to achieve the
obiectivele companiei.
b) Clasificarea muncii (sau variantele acesteia), astfel încât abilităț ile, expertiza ș i trăsăturile necesare să

execuț ia acestei lucrări este stabilită pentru orice poziț ie sau funcț ie dată.
Locuri de muncă care urmează să fie stabilite, din cerinț ele planului de resurse umane, sau prin intermediul locului de muncă

solicitările pentru posturi vacante dintr-un departament, filială sau birou, ș i acceptarea ulterioară sau

aprobat. Cererea pentru autorizaț ii de reinstalare a unui loc liber este un mod de a asigura o
reestabilirea promptă ș i eficientă din punct de vedere al costurilor a nevoilor de recrutare ș i recrutarea

cerinț e. De asemenea, poate oferi o ș ansă de a revizui alte opț iuni. Evaluarea capacităț ii
surse, care în strategia pentru resurse umane vor fi enumerate din nou. Interne ș i
canale externe ș i metode (de exemplu, anunț uri de angajare sau e-recrutare) pentru a le accesa vor fi utilizate

în considerare.
Recrutarea externă oferă sectorului o nouă perspectivă care poate fi crucială pentru o afacere să
rămâneț i competitivi.

A avea talente noi din străinătate va inspira personalul actual să livreze în speranț a că
primind următoarea promovare.
Looking outside of the organization, a business often helps them to find key individuals
cine poate concura cu succes. Recrutarea unui candidat cu un dosar bine dovedit de
performan ț a permite companiei să ob ț ină o perspectivă din interior asupra calită ț ii
competiț ie. Oferă clientului oportunitatea de a avansa piaț a cu un pas.
Beardwell (2007) a descris câteva dintre problemele de recrutare ș i selecț ie, inclusiv
cre ș terea cerin ț elor de muncă, utilizarea surselor informale de recrutare ș i delegarea
func ț iile de recrutare. Astfel de probleme au dus la utilizarea inadecvată a descrierilor de muncă ș i

cerin ț ele standard de loc de muncă în procesul de recrutare. Kaplan ș i Norton (2004)
sugerează că planificarea inadecvată a resurselor umane (HRM) este o problemă comună cu
recrutare ș i selecț ie. Acest lucru este deosebit de adevărat în ceea ce priveș te politicile ș i practicile de recrutare ș i

selecț ie. Pregătirea resurselor umane se concentrează pe obț inerea numărului corect de angajaț i cu
abilităț ile, cunoș tinț ele ș i expertiza corecte la momentul potrivit ș i la preț ul corect. Pentru a angaja
ș i să angajeze personal adecvat la momentul potrivit, recrutare cuprinzătoare ș i de încredere
proceduri de selecț ie, inclusiv procedura de recrutare ș i selecț ie, evaluarea calificărilor
ș i auditul de talent ș i colectarea de informaț ii pe piaț a muncii sunt critice. Batt (2002)
notează că experienț a de recrutare ș i selecț ie va influenț a de asemenea probabilitatea ca un
aplicantul acceptă o ofertă de muncă ș i disponibilitatea sa ulterioară de a rămâne în
Organizaț ie. Deciziile de reziliere sunt cele mai importante care trebuie luate de un manager;
ele au un impact asupra capacităț ii managerului de a realiza obiectivele, calitatea
servicii sau bunuri către client ș i bunăstarea întregii echipe. Lucrări preliminare
revelează că nivelul de competenț e al managerilor de resurse umane are o funcț ie semnificativă în angajare ș i

alegerea, iar că specialiș tii în resurse umane experimentaț i pot să nu doar să scurteze
poziț ii, dar ș i să îș i întărească valoarea. De fapt, este posibil să se realizeze recrutări de succes
ș i selecț ia dacă există un personal HR dedicat ș i priceput (Kaplan ș i Norton, 2004). O
revizuirea detaliată a postului ș i calibrarea corectă a candidaț ilor contribuie la un amestec de succes
candidaț ii ș i poziț ia. S-a afirmat că personalul calificat s-ar putea să nu fie capabil să performeze
locurile lor de muncă eficient din cauza lipsei de expertiză ș i abilităț i, în timp ce angajaț ii calificaț i sunt mai
mai probabil decât se aș tepta să obț ină o satisfacț ie mai mică la locul de muncă din cauza calificărilor lor mai ridicate. Pentru orice

munca definită în organiza ț ie ca Armstrong (2006), este necesar să se stabilească o

analiză cuprinzătoare a locului de muncă - pentru a identifica cerin ț ele, pentru a pregăti cerin ț ele locului de muncă ș i

calificări, pentru a determina condiț iile de angajare, pentru a atrage candidaț i ș i pentru a revizui ș i
analizaț i sursele alternative de candidaț i atât din interiorul cât ș i din exteriorul organizaț iei. Sistem de

analiza muncii creează cuno ș tinț e care sunt traduse în rezultatele concrete ale unei activită ț i
descriere ș i o persoană particulară care trebuie să o facă înainte de a fi angajată.
compilarea informaț iilor despre natura muncii este semnificativă deoarece prescrie
appropriate personal attributes and attitudes, skills and expertise required for the role
(Pilbeam ș i Corbridge, 2006). Pe parcursul procesului de selecț ie, companiile folosesc abordări
cum ar fi tipurile de aplicaț ii, interviuri ș i testare riguroasă. O companie trebuie să aleagă o strategie

care este cel mai adecvat pentru angaja ț i. Speciali ș tii în personal ghidează de obicei
procesul de angajare al angajaț ilor ș i obiectivul de a angaja pentru a îndeplini cerinț ele de afaceri, iar dacă managerii de linie sunt

activ în procesul de recrutare ș i selecț ie, nivelul de expertiză oferit de fiecare nou angajat este
probabil să fie evaluat mai bine. Pe parcursul execuț iei strategiilor de afaceri, implicarea
managerii de linie în procesul angajaț ilor sunt esenț iali pentru recrutare ș i selecț ie
satisfac cerinț ele de afaceri (adică pregătirea descrierilor de muncă, criteriile de selecț ie,
ș i implicarea în panelul de recrutare). Cu alte cuvinte, managerii de linie sunt controlorii ș i
facilitatori pentru procesul de recrutare ș i selecț ie (Dess ș i Jason, 2001).
Recrutarea companiei Nestle
Nestlé este prezentă la nivel mondial, având aproape 330.000 de angajaț i în peste 84 de ț ări.
în 466 de fabrici ș i în total în 70 de alte ț ări, ș i reprezentanț i de vânzări. Nestlé este
cea mai mare companie alimentară din lume în ceea ce priveș te vânzările ș i amploarea globală. Nestlé este lider mondial în

grup de alimente. Nestlé acoperă aproape fiecare domeniu nutriț ional: lapte praf pentru sugari, ciocolată, ciocolată

ș i produse de îmbrăcăminte, cafea instant, îngheț ată, produse gastronomice, congelate gata preparate
mese, apă minerală, etc.
Surse interne: Recrutarea externă înseamnă că compania este aleasă din interior.
compania pentru a umple postul vacant după ce a fost vacant. Recrutarea externă este împărț ită în specific.

activităț i cum ar fi promovarea la distanț ă, relocarea, schimbarea majoră ș i recrutarea de lucrători în

forme diferite (Lyle 2004). Următorul, se produce o listă de candidaț i pentru care firma este renumită
În al doilea rând, ace ș ti candida ț i sunt destul de con ș tienț i de posturile vacante ale afacerii, care
reduce ț i poten ț ialul pentru a ș teptări exagerate în ceea ce prive ș te angajarea. În al treilea rând, ocuparea locurilor vacante

intern încercarea este de obicei mai ieftină ș i mai rapidă.

Surse Externe: Recrutarea externă se referă la angajarea externă a persoanelor în

rolul adecvat care trebuie să fie calificat pentru a angaja companii. Există câteva motive valide
de ce companiile pot alege să recruteze extern. În al doilea rând, nu pot exista candidaț i interni
din care să se extragă pentru pozi ț ii de intrare ș i poate chiar pentru unele pozi ț ii de vârf specifice.

În al doilea rând, compania ar trebui să introducă idei inovatoare sau metode de afaceri noi pentru

străini. Cea mai bună modalitate de a crea o echipă al cărei participanț i cred cu toț ii ș i astfel nu sunt
ideal pentru creativitate este prin recrutare internă. În cele din urmă, angajarea externă este o modalitate perfectă de a

îmbunătăț iț i propria noastră afacere ș i, în acelaș i timp, slăbiț i rivalii noș tri. În vremuri economice

unde politicile de ocupare contraciclice generează oportunită ț i unice în via ț ă pentru

a dobândi talent, această strategie pare să fie deosebit de eficientă.

Candidatii directi: Candidatii directi sunt persoane care cauta posturi fara companie
a fi întrebat. Referinț ele sunt indivizi care sunt invitaț i să aplice la companie de către alț ii.
Aceste două surse de recrutare împărtăș esc câteva caracteristici care le permit să atragă surse excelente.

Într-o anumită măsură, mulț i candidaț i direcț i sunt deja "vânduț i" companiei.
Publicitate în ziare ș i reviste: Publicitate de recrutare este omnipresentă,
deș i produce candidaț i mai puț in potriviț i decât solicitările directe sau recomandările - ș i la un cost mai ridicat

cost. Cu toate acestea, deoarece puț ini angajatori au acces la aplicaț ii directe ș i referinț e pentru toate
pentru posturile lor vacante, o formă de publicitate este adesea necesară. Un angajator poate, de asemenea, să ia

alte măsuri pentru a face procesul de recrutare mai eficient. Atunci când creaț i anunț uri de muncă, cei doi

cele mai importante lucruri de întrebat sunt, ce spunem? Ș i cui îi spunem asta? În ceea ce priveș te...
prima problemă este legată de faptul că multe companii nu comunică în mod adecvat vacan ț a
informaț ie.
Recrutare electronică: Cre ș terea autostrăzii oferă noi oportunită ț i pentru
companii care urmăresc să angajeze angajaț i profesioniș ti. Există multe modalităț i de a folosi
Internetul ș i companiile îș i extind continuu utilizarea acestui mediu. Unele dintre cele mai bune
O modalitate de a intra în muncă, desigur, este să foloseș ti pur ș i simplu site-ul organizaț iilor pentru a aplica.

Agenț iile de ocupare publice ș i private: Angajatorii ar trebui să îș i înregistreze locurile de muncă disponibile cu

birourile lor locale de stat, iar o persoană calificată poate fi intervievată sau verificată de un angajator
pentru posibile locuri de muncă folosind baza sa de date computerizată cu persoane nepăsate locale. În
agenț iile publice de ocupare a forț ei de muncă reprezintă în principal piaț a muncii cu manoperă necalificată; pentru cea calificată

Piaț a muncii de tip collar, agenț iile de ocupare private fac aproape acelaș i lucru. Cu toate acestea, private

agenț iile de recrutare facturează agenț ia pentru recomandări, spre deosebire de agenț iile publice. Distincț ia

între agenț iile private ș i cele publice este că nu trebuie să fii ș omer pentru a folosi un
organizaț ie privată.
Colegiile ș i universităț ile: Multe universităț i ș i colegii au programe de investiț ii care
permiț ând studenț ilor să obț ină locuri de muncă. În realitate, interviul cu recrutarea de pe campus este unul dintre

sursele principale pentru ratele de intrare tehnică ș i profesională în management.

particulare, organizaț ii, care sunt respectate în domeniile în care au criterii esenț iale,
străduiț i-vă să vă concentraț i. Cei mai mulț i angajatori au observat că studenț ii potenț iali sunt semnaț i doar pentru

interviuri.
Interviu: Interviurile sunt utilizate pentru selecț ie de aproape fiecare organizaț ie. În acest scop,
Newell ș i Tansley (2001) demonstrează că interviurile sunt cu siguranț ă cea mai comună formă de
selectia personalului. Prin utilizarea interviurilor, managerii corporativi pot ajunge direct la candidaț i.

Interviul oferă, de asemenea, candidaț ilor ș ansa de a învăț a mai multe despre instituț ia publică 24
ore pe zi. Interviul de selecț ie este destinat obț inerii cât mai multe informaț ii ș i de a le folosi pentru
faceț i o concluzie asupra selecț iei (Redman & Wilkinson, 2001:31). Participanț ii la
interviul (intervievatii) de obicei pun întrebări la care se presupune că trebuie să răspundă de către

intervievat. Răspunsurile la întrebări sunt de asemenea documentate de performanț a intervievatorilor.

Candidaț ii care sunt cei mai puternici în nominalizare (Wilkinson, 2001:32) sunt recomandaț i pentru

alegeri. Datorită complexităț ii interviului, este necesar să se depună eforturi pentru a asigura că
toț i pun aceleaș i întrebări (Gomez-Majia et al., 2004:175).
Examinare fizică: Candida ț ii trebuie să fie verifica ț i pentru a decide dacă pot fi
numit să facă munca. O examinare medicală este cel mai comun exemplu de
examinări utilizate de solicitanț i. Un test medical este efectuat doar dacă se aș teaptă ca candidaț ii
a folosi forț a fizică pentru a-ș i îndeplini îndatoririle în mod eficient (Mathis ș i Jackson, 2006).
Recruitment Policy of South Asian Context
Lucrătorii companiei Nestle sunt principalii factori de performanț ă. În ț ările din sudul Asiei, ei
formati o familie. Prin urmare, recrutarea lor trebuie să fie cuprinzătoare, dar echitabilă, astfel încât să fie capabilă

ș i o familie sensibilă poate fi formată (Zafirah 2016). Afacerea Nestle în ț ările din Asia de Sud
are mai multe niveluri de recrutare. Aceasta angajează în principal studenț i noi care au o diplomă într-un

specific field and who are experienced in the lowest education level. In the recruiting process,
absolvenț ii recenti în acest domeniu au plus valoare (Graduate First Limited, 2015). Procesul de recrutare

procesul este adesea deschis stagiilor pentru tinerii studenț i fără a ț ine cont de gen sau diferenț ă
în credin ț ă. Procesul de recrutare al biroului de regiune Nestle este demonstrat prin intermediul său online

aplicaț ie, revizuirea sa online, interviul său din prima rundă, centrul de evaluare Nestle Region
ș i interviul său final.
Aplicaț ie online
Un formular de înregistrare electronic trebuie completat de un candidat la un loc de muncă. Formularul include o

o varietate de întrebări despre pregătirea profesională ș i de ce a fost aplicat munca. Lucruri precum
dorinta ta de a lucra la Nestle si calificările tale sunt importante în această secț iune (Absolvent)
Primul Limitat, 2015). Contextul este semnificativ. Pentru a ajuta lucrătorii să aibă o senzaț ie generală

ș i înț elegerea viitorului lor personal, un solicitant trebuie să răspundă acestor întrebări.
recrutorii trebuie să predea cererea. De asemenea, este important ca CV-ul să fie inclus
în acest punct, deoarece aceasta va oferi o înț elegere generală a unui candidat pentru un loc de muncă (Graduate First

Limitat, 2015). Departamentul de recrutare na ț ională Nestle se concentrează pe finalizarea unui

curriculum vitae.
Test de Aptitudini Online
Unele evaluări evaluează un aplicant după un angajat după aplica ț ia online
în legătură cu circumstanț ele realiste în Nestle. Compania o defineș te ca teste în circumstanț e
(Graduate First Limited, 2015). Angajatorii oferă solicitantului experien ț e comerciale.
scenariile ș i încerca ț i răspunsul lor. Apoi testa ț i capacitatea candida ț ilor de a răspunde.
organiza ț ia oferă de asemenea candida ț ilor un control numeric pentru a- ș i determina
abilităț i matematice, deoarece Nestle este un centru care are numere de tratat. Calculând raportul ș i
procentele evaluărilor numerice online efectuate de angaja ț ii Nestle sunt
exemple de citiri ale diagramelor. Prin urmare, un solicitant trebuie să fie bine pregătit să efectueze
procesul de căutare a unui loc de muncă în ț ările din Asia de Sud cu Nestle, folosind teste statistice online ș i

judecată situaț ională.

Interviu de prima rundă
Un candidat de succes participă la interviuri telefonice prin creativitatea recrutorilor.
urmând finalizarea pozitivă ș i progresul în testarea online. Această formă de interviu de asemenea
explorează interviul telefonic, concentrându-se pe identificarea interesului Nestle, abilităț i generale
ș i factori motivaț ionali (Graduate First Limited, 2015). Ca un test al abilităț ilor, angajamentului
ș i motiva ț ia unui candidat, întrebările sunt un pilon al competen ț ei. Acest lucru necesită
interviuri pentru a-ș i aminti locurile de muncă anterioare în centrele comerciale din cauza problemelor tehnologice

în jurul climatului pieț ei pentru întregul sector de bunuri de consum.

Centrul de evaluare regional Nestle
Solicitantul trece printr-un interviu extins în urma unui interviu telefonic de succes
implicând contactul cu departamentul de resurse umane, în special recrutarea
secț iune. Evaluarea constă într-un exerciț iu scris ș i un exerciț iu de grup. Un candidat trebuie să contacteze

echipa de recrutare în timpul exerciț iului de grup. Măsoară precizia comunicării ș i

liderajul în echipa sa, deoarece Nestle este o familie care valorizează munca în echipă cu o participare completă în

obiectivele sale (Graduate First Limited, 2015). Angajatorul urmăreș te îndeaproape capacitatea angajatului
pentru a îndeplini sarcinile care i-au fost atribuite pe parcursul întregului proces de recrutare. Prin urmare, un

candidatul trebuie să fie optimist ș i interesat să obț ină detalii precise ș i complete despre
organizaț ia ș i membrii echipei. Un căutător de muncă de succes trece testul pentru că
contactul în centrele comerciale este esenț ial. După evaluarea grupului, un studiu de caz despre afacere
centrele ș i participarea lor vor fi realizate de către solicitantul de muncă pentru a evalua competenț ele acestuia în

scriere ș i interpretare (Graduate First Limited, 2015). Recrutorii trimit candidaț ilor un
o evaluare succintă de acest fel. Recrutorii livreză întrebarea în timp util într-un timp scurt pentru a testa
managementul timpului ș i înț elegerea completă a conceptului. Sugestionăm ca un membru al personalului
ar trebui să decidă într-un timp scurt cum să abordeze o problemă în afaceri care ar putea apărea în timpul

ciclul de servicii. Prin urmare, un solicitant trebuie să fie informat despre performanț a în acest moment.

Interviul Final
După ce comunitatea ș i evaluarea scrisă au fost reuș ite, un angajat trebuie să
efectuează ultimul pas. El sau ea va fi verificat dinainte cu managerul ș i cu ș eful
al departamentului care se ocupă cu expertiza căutătorului de muncă. Multe întrebări dintr-un loc de muncă
cercetătorii sunt rugaț i să păstreze discreț ia de către managerul senior sau director (First Limited, 2015). Aceasta este

pasul final al recrutării. Prin urmare, candidaț ii trebuie să folosească calmul ș i să demonstreze o înaltă
gradul de încredere ș i competenț ă pentru a-ș i asigura locurile de muncă. Întrebări interesante ș i perspicace pentru a ajuta

candidatul pentru locuri de muncă, la fel ca mulț i oameni de la Nestle, aplică. Interviul final va decide dacă un

candidatul reuș eș te să intre în slotul de la Nestle.

Managementul resurselor umane în Bangladesh
Compania Nestlé Bangladesh Limited recunoa ș te că resursele umane sunt cheia principală pentru

succes, iar nicio nouă invenț ie sau dezvoltare nu o va depăș i vreodată, iar compania poate
doar să fie de mare folos pentru oameni. Supraveghetorii diverselor pozi ț ii de resurse umane
concentrează-te în principal pe atingerea obiectivelor organizaț iei, scopului ș i viziunii prin
leadership, motiva ț ie ș i o prezen ț ă mai mare a activelor lor umane. Cre ș terea
echipelor departamentului au această convingere foarte puternic ș i un sentiment comun de sprijin reciproc

altul pentru a obț ine succesul. Ei cred în mantra 'a face ceea ce predici' ș i au atitudini care conduc
al ț ii să se stabilească ca exemplu. Nestlé Bangladesh Limited angajează ș i gestionează
angajaț i, indiferent de rasă, etnie, sex sau orientare sexuală, pe lângă cultivarea
activităț ile de management al resurselor umane în cultura organizaț ională globală.

Figura 2: Procesul de recrutare al Nestle în Bangladesh

Program de stagiu: Departamentul de Management al Talentelor conduce ș i guvernează stagiul
programul Nestlé Bangladesh Limited. Programul de aici este destul de diferit de celelalte
Companii locale ș i multinaț ionale din Bangladesh. Un stagiu de un an este un program care este
foarte cuprinzător pentru tinerii din ț ară. A ș a este compania de
Bangladesh vânează cei mai buni tineri talente din Bangladesh ș i îi dezvoltă ca viitorii lideri.
Aceasta este cea mai bună modalitate de a angaja angajaț i ș i de a genera idei pentru viitor. Pe parcursul anului de

stagiul de pregătire angajatul poate fi în măsură să mărturisească în fiecare sector ș i poate fi capabil să fie calificat pentru

companie.
Concluzie
Nestlé a fost activ timp de aproximativ 140 de ani ș i a fost un lider în carne, bunăstare ș i
organizaț ie de wellness de-a lungul acestor ani. Datorită reputaț iei pozitive pe care ș i-a construit-o
aceș ti ani ș i dedicaț ia pe care a depus-o ș i susț inut-o faț ă de clienț i, Nestle a
întotdeauna a fost în fruntea industriei de-a lungul anilor. În cele din urmă, controlul uman
capitalul, de exemplu produsele de consum, este de asemenea un faktor important al pieț ei. Nestle este
un exemplu de astfel de organizaț ie care apreciază efortul uman. Pentru această organizaț ie,
baza de personal serveș te ca o familie. Nestle este o organizaț ie care îș i aplică pregătirea, optimă
metode de angajare, tehnologia sa robustă, evaluarea sa ideală, avantajele sale ș i recompensele sale.
Many of the human resources challenges in the business are the digital revolution, behavior
tendin ț e, resurse umane strategice ș i evaluarea performan ț ei. Prin tehnologie ș i
probleme precum reticen ț a for ț ei de muncă ș i costurile opera ț ionale ridicate, această afacere traversează

schimbări. Prin urmare, necesită acces la tehnologiile cu costuri reduse pentru alte inginerii.
companiile de sondaje din ț ările din Asia de Sud. De asemenea, necesită înființ area unui consiliu pentru
reduce conflictele ș i neînț elegerile între angajaț i. Prin urmare, Nestle este un consumator profitabil
afaceri de bunuri cu un accent pe capitalul uman. Astfel se denotă că politica de recrutare
Nestle în piaț a sud-asiatică încă are o politică adecvată de recrutare fie din
sursa de publicitate externă sau recrutare în campus pentru construirea echipei viitoare de tineri pentru

conducerea companiei ș i atingerea viziunii companiei.

Referinț e
Armstrong, M (2006) - Un Ghid pentru Practica Managementului Resurselor Umane, ediț ia a 10-a

Ediț ie, Kogan Page, Ltd.

Beardwell, J & Claydon, T., (2007) Managementul Resurselor Umane: O abordare contemporană

Abordare, A 5-a ediț ie Management Financiar Times

Dave Ulrich. Campionii resurselor umane: Următoarea agendă pentru adăugarea de valoare ș i

Livrarea rezultatelor. Harvard Business School Press, 2012:73.

Barney, J.B. Resursele firmei ș i avantajul competitiv sustenabil. Jurnalul de
Management,2011,17:99-120
Boxall, P., Purcell, J., ș i Wright, P., (eds), Manualul Oxford de Resurse Umane
Management. Oxford, Oxford University Press.
Bratton, J. & Gold, J. (2007). Managementul recompenselor. În: J. Bratton & J. Gold (Eds.)
Cele mai bine conduse companii din America, Editura HarperCollins, Londra

Gregory G. Dess ș i Jason D Shaw (2001) Rotaț ia voluntară, Capitalul social, ș i

Performanț a organizaț ională. Revista Academiei de Management 2001, Vol. 26, Nr. 3,
446-456. Disponibil:
[Link]
l_si_Performanta_Organizationala.
Huselid, M.A. Impactul practicilor de management al resurselor umane asupra fluctua ț iei de personal,

Productivitatea ș i Performan ț a Financiară Corporativă [J]. Academia de Management

Jurnal, 2009, 38930:635-672.
Lyle Yorks. Spre un model de economie politică pentru analiza comparativă a rolului de
dezvoltarea strategică a resurselor umane leadership Dezvoltarea resurselor umane
Revista, 2004(3):189-208.
Montgomery, R (1996) „Disciplina sau protejarea săracilor? Evitarea costurilor sociale ale
peer.
Odiorne, G. S. (1984), Strategii de Resurse Umane Hax.
Pilbeam, S., & Corbridge, M., (2006), Resursele umane: HRM contemporan în
Practice, ediț ia a 3-a, Londra: Prentice Hall.
Jeffrey B Arthur. Efectele sistemelor de resurse umane asupra performanț ei oț elului american
ș i Cifra de afaceri [J].Academy

Preffer, J. Avantaj Competitiv prin Oameni – Dezlăn ț uind Puterea

Forț a de muncă. Cambridge, MA, sectorul de afaceri Harvard. Journal of Management [J]:8.
Raymond A. Managementul resurselor umane. Editura Universită ț ii Renmin din China, The
A ș aptea ediț ie: 140-160. Journal of Management, 37(3):78-79.
Youndt,M.A.,Snell,S.A,Dean,J.W.,Lepak,D.P. Om Resursă Management
Strategia de producț ie ș i performanț a firmei [J]. Jurnalul Academiei de Management
2010,39(4):836-866