MATERIALE DE CITIT Ș I STUDIU

Ce este o echipă?
O echipă este un grup de indivizi, care lucrează împreună pentru un scop comun.
indivizii care compun o echipă ar trebui ideal să aibă obiective comune, scopuri comune
ș i mai mult sau mai puț in gândiț i pe aceleaș i linii.

O echipă devine mai mult decât o simplă colecț ie de oameni atunci când există un puternic sentiment de reciprocitate.
angajamentul generează sinergie, generând astfel o performanț ă mai mare decât suma
performanț a membrilor săi individuali.
Ce este un grup?
Un grup nu este neapărat o echipă. Un grup poate avea indivizi cu interese variate.
atitudine cât ș i procese de gândire. Nu este necesar ca membrii grupului să
aveț i un obiectiv comun sau un scop comun de atins.

Care este diferenț a dintre un Grup ș i o Echipă?

Caracteristicile unei echipe.

CONTEXT – Resurse Adecvate

Lideraj ș i Structură
Climatul încrederii
Evaluarea performanț ei ș i sistemele de recompensă

COMPONENȚ A - Abilităț ile membrilor

Personalitate
Alocarea rolurilor
Diversitate
Dimensiunea echipelor

Flexibilitatea membrilor

Member Preferences
PROCESS - Scop Comun
Obiective specifice

Eficacitatea echipei

Conflict Levels
Lenesirea socială

Caracteristici Explicate –
(a) CONTEXT
Resurse adecvate - Fiecare echipă de lucru se bazează pe resurse externe echipei de lucru pentru a
sustină-l. O penurie dezactivează o echipă să-ș i îndeplinească sarcinile.

Lideri ș i structură - Echipele nu pot funcț iona dacă nu pot fi de acord asupra celor care trebuie să facă
ce ș i asiguraț i-vă că toț i membrii îș i împărtăș esc sarcinile. De asemenea, un lider într-o echipă este esenț ial
a conduce membrul echipei să performeze.

Clima încrederii - Încrederea interpersonală între membri facilitează cooperarea între

membri.
 Evaluarea performanț ei ș i sistemele de recompensă - Un sistem pentru a obț ine atât un individ, cât ș i un
membrii echipei responsabili. Acestea pot întări eforturile individuale ș i ale echipei ș i
angajament.

(B) COMPUNERE
Abilităț ile membrilor - Performanț a echipelor depinde de cunoș tinț ele, abilităț ile ș i competenț ele acestora
al membrilor săi individuali.

Personalitatea influenț ează semnificativ comportamentul individual al angajaț ilor. Studiile

a demonstrat că persoanele conș tiincioase sunt bune în a susț ine deciziile altor membri ai echipei.
De asemenea, sunt buni la a simț i când este nevoie de sprijinul lor. Echipele compuse din persoane deschise sunt
mai creativ ș i inovator.
Alocarea rolurilor - Echipele au nevoi diferite, iar membrii ar trebui să fie selectaț i pentru a asigura
toate rolurile majore sunt ocupate. Rolurile trebuie să fie atribuite corespunzător.

Diversitatea membrilor - Echipele diverse beneficiază de perspective diferite. Diversitatea

între membrii echipei aduce o varietate de puncte de vedere.

Dimensiunea echipelor - Dimensiunea echipei joacă un rol important în rezultatul ș i performanț a sa.

Flexibilitate pentru membri - Fiecare membru trebuie să se adapteze la ceilalț i membri ai echipei ș i la o schimbare în
rol atunci când este necesar.

Preferinț ele membrilor: Atunci când selectează membri ai echipei, managerii ar trebui să ia în considerare
preferinț ele individuale împreună cu abilităț ile, personalităț ile ș i competenț ele lor. Deoarece nu fiecare
angajatul este un jucător de echipă.

(c) PROCES
Scop comun: Membrii echipei sunt de acord cu un scop comun care oferă
direcț ie ș i îndrumare pentru jucătorii din echipă.

Obiective specifice: Echipele de succes îș i transformă scopul comun în obiective specifice,

obiective de performanț ă măsurabile ș i realiste.

Eficienț a echipei: Echipele eficiente au încredere în ele însele, cred că pot.

a reuș i. Noi numim aceasta eficienț a echipei.

Niveluri de conflict: Conflictul într-o echipă nu este neapărat rău. Neînț elegerile despre sarcini
conț inut simulează discuț ia, promovează evaluarea critică a problemelor ș i opiniilor ș i poate
duce la decizii mai bune ale echipei.

Întârzierea socială: Individuals nu ar trebui să se angajeze în întârzierea socială, deoarece aceasta poate afecta
performanț a grupurilor. (Indivizii depun mai puț in efort pentru a atinge un obiectiv atunci când el sau ea
 lucrează într-un grup, apoi când lucrează singur). Pentru a contracara, un membru este făcut responsabil
individual ș i împreună.

Calităț ile unui bun lider de echipă?

Spargerea gheț ii
Niciun membru al echipei nu poate colabora cu uș urinț ă fără a se cunoaș te între ei.
nivel confortabil. Ca un bun lider de echipă, trebuie să iniț iezi acest proces ș i să îț i încurajezi
membrii echipei să se deschidă unii faț ă de ceilalț i.

Comunicare clară, deschisă ș i onestă

Liderii de echipă buni sunt capabili să comunice clar ș i insistă pe o comunicare bidirecț ională. Păstrează
comunicarea deschisă pentru fiecare membru care va permite liderilor de echipă să asculte părerile lor
ș i acț ionând în consecinț ă. Respectarea opiniei membrilor echipei le oferă un sentiment de apartenenț ă
care le îmbunătăț eș te productivitatea.

Corect ș i Impartial
Un bun lider de echipă este, de asemenea, un om drept. Tratează membrii echipei corect. Fii drept, în timp ce îi tratezi pe membri.
în legătură cu orice problemă. Nu ar trebui să existe loc pentru vreo parț ialitate ș i prejudecăț i faț ă de vreo echipă
membru.
Apreciativ
Un bun lider de echipă nu lasă niciodată membrii echipei neapreciaț i. Nu uita să arăț i
aprecieri pentru munca ș i eforturile lor. Oferiț i recompense ș i laude acolo unde este cazul.
Aprecierea le oferă echipei o senzaț ie pozitivă despre munca lor ș i acest lucru îi motivează.
înainte.
Sursa de pozitivitate ș i entuziasm

Bunii lideri de echipă sunt întotdeauna sursa de pozitivitate a echipei. Ei au calitatea de

fiind sursa constantă de motivaț ie în cadrul echipei. Ei sunt încrezători ș i entuziaș ti
suficient pentru a inspira restul membrilor echipei. Liderii buni păstrează membrii echipei
motivaț i ș i încearcă să influenț eze membrii în vederea atingerii unui obiectiv.
„Un lider este cineva care cunoaș te calea, merge pe cale ș i arată calea.” — John C.
Maxwell
6) Concentrează-te ș i evaluează

Un bun lider de echipă, în timp ce se concentrează pe îmbunătăț irea echipei, nu uită niciodată de
o imagine mai mare. Fii constant conș tient de obiectivele principale ș i de viziunea organizaț iei. O
un bun lider de echipă face o examinare atentă a modului în care echipa sa îș i desfăș oară activitatea ș i ș tie
exact unde se îndreaptă.
7) Atent ș i receptiv

Liderii buni de echipă sunt întotdeauna atenț i la situaț ia ș i mediul echipei.

Sunt alertaț i ș i atenț i la nevoile ș i cerinț ele membrului ș i sunt foarte
receptiv în permanenț ă.
8) Flexibilitate

Liderii buni se adaptează pentru a se potrivi cu orice situaț ie. Ei ș tiu cum să acț ioneze când
ș i unde. Un lider bun ar trebui să îș i schimbe ș i să îș i adapteze stilul în funcț ie de
circumstanț ă. De asemenea, îș i menț in minț ile deschise pentru idei noi ș i schimbare.

9) Pacient ș i înț elegător

Un bun lider de echipă este suficient de răbdător pentru a oferi membrilor echipei timpul necesar pentru a
îmbunătăț iț i. Liderul echipei ar trebui să încerce să înț eleagă natura ș i situaț ia membrului
ș i să le ofere sprijin în mod corespunzător. În acelaș i timp, un bun lider de echipă ș tie cum să
comanda de cedare într-un mod strict atunci când este necesar.

Auto-îmbunătăț ire

Bunii lideri de echipă nu încetează niciodată să înveț e. Ei sunt mereu dispuș i să dobândească abilităț i noi ș i
dezvoltare. Liderii buni ș tiu că, pentru ca echipa să se îmbunătă ț ească, trebuie să se schimbe odată cu timpul
adaptându-ne la diversele noi dezvoltări în tehnologiile ș i abilităț ile care apar în fiecare
zi. Astfel, ei se asigură că sunt apti să conducă echipa pe un drum mai bun al succesului.
Un bun lider de echipă îș i stabileș te un nivel dorit de performanț ă ș i se străduieș te cu sârguinț ă
for it.
11) Angajament ș i Acț iune

Bunii lideri de echipă sunt cu adevărat angajaț i ș i dedicaț i muncii lor. Ei nu doar că vorbesc, dar
de asemenea, să luaț i măsuri reale. Aș a cum ș tiț i, acț iunile vorbesc mult mai tare decât cuvintele. Bun
liderii se prezintă ca un model pentru alț ii de urmat ș i admirat.
12) Demonstraț i

Buni lideri de echipă nu le spun membrilor ce să facă, ci le arată ș i îi ajută în

explicarea lucrurilor.

Responsabil ș i Răspunzător

Bunii lideri de echipă înț eleg responsabilităț ile care vin odată cu poziț ia lor în
echipa. Ei acceptă faptul că vor fi traș i la răspundere pentru echipă. Ei sunt
rapizi în a-ș i admite greș elile, lent în a-ș i lua merite. Nu joacă jocul învinovăț irii.
Tipuri de echipe
Echipe de rezolvare a problemelor

Echipe de lucru autogestionate

Echipe interfuncț ionale

Echipe Virtuale
Explicat—
Echipa de rezolvare a problemelor

O echipă de rezolvare a problemelor este de obicei temporară. Este concentrată pe rezolvarea unei probleme specifice. Aceasta
un tip de echipă poate fi creat după o criză financiară sau orice eveniment sau provocare neplanificată. Este
a avut ca scop găsirea de soluț ii pentru a ajuta compania să iasă din probleme.

Echipe autoadministrate

Echipele autogestionate sunt formate din angajaț i ai aceleaș i companii care lucrează împreună.
Deș i au un set larg de obiective, scopul lor principal este de a ajunge la un rezultat comun.
Nu există un manager aici. Membrii echipelor autoadministrate ar trebui să stabilească reguli.
ș i aș teptări, rezolvă probleme ș i îș i asumă responsabilităț i comune.
Principalele avantaje ale echipelor autogestionate sunt:

Motivaț ie îmbunătăț ită datorită autonomiei

Abilitatea de a-ș i gestiona timpul ș i de a face sarcini atunci când le convine angajaț ilor

Mândrie în realizările echipei datorită responsabilităț ii comune

What about the disadvantages? One of the weak points is about the lack of hierarchical
autoritate care poate pune relaț iile personale deasupra bunului simț .
Acest lucru poate suprima creativitatea ș i gândirea critică. De asemenea, ar trebui să acorzi atenț ie antrenamentului
timpul ș i costurile care sunt mai mari din cauza unei arii mai largi de îndatoriri.

2. Echipa interfuncț ională

O echipă transversală este formată din membri din diferite departamente. Acest tip de
echipa abordează sarcini specifice care necesită expertiză ș i contribuț ii diferite.

Echipele interfuncț ionale devin din ce în ce mai populare în întreaga lume.

 Echipa virtuală

O echipă virtuală implică angajaț i care lucrează în locaț ii diferite ș i care se bazează pe
puterea instrumentelor de comunicare ș i colaborare pentru a realiza lucrurile împreună.

Echipele virtuale folosesc tehnologia computerizată pentru a uni membri fizic dispersaț i ș i a atinge
un obiectiv comun. Acest tip de echipă le oferă oamenilor un echilibru mai bun între viaț a personală ș i muncă ș i permite
proprietarii de afaceri să angajeze cei mai buni experț i.

O echipă virtuală poate suferi din cauza unei relaț ii sociale scăzute ș i a interacț iunii directe între membrii.
membri

Etapele dezvoltării echipei (PPT 2)

[Link]
2. Furtună
[Link]
[Link]ând
5. Încheiere
Explicat:
Formare: Un grup de oameni se adună pentru arealiza un scop comunIniț ialul lor
succesul va depinde de familiaritatea lor cu stilul de lucru al celuilalt, experienț a lor în
echipele anterioare ș i claritatea misiunii lor atribuite.
Furtună: Disagreeare cu privire la misiune,viziune, ș i moduri de a aborda problema sau
îndatoririle sunt constante în această etapă a dezvoltării. Această luptă este combinată cu
faptul că membrii echipei încă se cunosc, învăț ând să colaboreze unii cu alț ii
altul, ș i familiarizându-se cu interacț iunea ș i comunicarea membrilor grupului.
Normare: Echipa a format conș tient sau inconș tient relaț ii de lucru care
fac progrese în îndeplinirea obiectivelor echipei. Membrii au făcut acest lucru conș tient sau
a fost de acord inconș tient curespectaț i anumite norme de grup,ș i devin funcț ionale
la lucru împreună.
Performanț a: Relaț ii, procese de echipă ș i eficienț a echipei în lucru la aceasta
obiectivele sunt sincronizate pentru a aduce înființ area unei echipe funcț ionale cu succes. Aceasta este etapa în
care este progresul real al echipei.
 Închiderea: Echipa ș i-a finalizat misiunea sau scopul ș i este timpul pentru echipă
membrii să urmărească alte obiective sau proiecte.

Barrierelor în construirea eficientă a echipei.

Când indivizii dau prioritate intereselor lor personale decât muncii, echipa
suferă.
Mike nu a vrut niciodată să aibă o întâlnire de echipă dimineaț a, deoarece trebuia mai întâi să-ș i ducă fiul la ș coală.
iar apoi soț ia lui la biroul ei. Agenda zilei nu putea fi discutată niciodată ș i toată lumea
a lucrat după bunul plac. Mike era mai preocupat de ș coala fiului său ș i de soț ia sa
birou. Ele sunt importante, dar nu cu costul biroului cuiva. Nimic productiv nu a ieș it vreodată din
Echipa lui Mike, deoarece el însuș i nu a fost niciodată cu adevărat serios în legătură cu munca sa. Pentru un output maxim,
membrilor echipei trebuie să se gândească la echipa lor mai întâi ș i totul altceva ar trebui să vină mai târziu. Cineva trebuie să
respectaț i echipa sa, precum ș i organizaț ia sa, pentru a aș tepta acelaș i lucru înapoi.

Indivizii care nu sunt clari în privinț a obiectivului echipei ș i a rolurilor ș i responsabilităț ilor lor
în echipă, de asemenea, creează probleme în construirea eficientă a echipei. Obiectivul trebuie să fie
comun. Individuanele nu ar trebui să aibă obiective separate.

Pentru o echipă de marketing, scopul este de a genera venituri pentru organizaț ie ș i fiecare
inclusiv liderul echipei trebuie să lucreze pentru asta.

Rolurile ș i responsabilităț ile trebuie să fie concepute în conformitate cu membrul echipei.

interese, calificare educaț ională ș i specializări.
John, Ali, Kate ș i Ben erau parte din echipa de vânzări într-o organizaț ie de renume, dar Kate a fost
mai interesată de ajutorul echipei de operaț iuni. Nu a fost niciodată prea entuziasmată de activităț ile de marketing ș i
a acceptat doar din cauza presiunii din partea conducerii ș i a fricii de a-ș i pierde locul de muncă. Ea era
mai interesată de găsirea unui loc în echipa de operaț iuni decât de a se concentra pe munca ei.
Indivizii nu ar trebui să accepte responsabilităț i decât dacă sunt foarte siguri de asta. Este
mai bine să spui un nu de la început decât să te deranjezi pe tine ș i pe alț ii mai târziu.

Lipsa discuț iilor este din nou o barieră în calea construirii eficiente a echipei. Membrii echipei trebuie să
nu trebuie să stea liniș tiț i în întâlnirile de echipă, ci ar trebui să îș i exprime liber opinia. Trebuie să participe
de bunăvoie. Dezbaterile sunt importante ș i strategiile sau politicile nu ar trebui să fie implementate
fără a evalua avantajele ș i dezavantajele.

Comunicarea precară este, de asemenea, una dintre barierele în calea construirii eficiente a echipei. Prea mult
o ierarhie complicată duce, de asemenea, la o comunicare slabă ș i ineficientă.
Gândurile dezorganizate ș i ideile abstracte creează neînț elegeri ș i confuzii între
membrii echipei ș i, la rândul lor, scad productivitatea echipei.
Lipsa de disciplină ș i punctualitate creează, de asemenea, probleme în echipă. Niciodată nu întârzii pentru
Este neprofesional să-i ț ii pe ceilalț i în aș teptare. Întotdeauna ajungi înainte de timp pentru echipă.
întâlniri ș i discuț ii. De asemenea, ar trebui să se menț ină decenț a la locul de muncă.
Nimeni nu ar trebui să uite obiectivul echipei sale. Adoptă o atitudine pozitivă ș i străduieș te-te întotdeauna din greu
să dai tot ce ai mai bun fără să îț i faci griji cu privire la cine se întâlneș te cu cine sau cine este favorit de către ș ef?

10 Abilităț i esenț iale de lucru în echipă

Capacitatea de a asculta
Dacă o echipă de oameni dintr-un grup va colabora bine, este important să se asculte unul pe altul.
ideile altuia. Prea des într-un mediu de afaceri, ai un grup de oameni care aș teaptă pur ș i simplu
rândul lor să vorbească, fără a acorda nicio atenț ie persoanelor din stânga sau dreapta lor. Aș a că este o
abilitatea de a asculta
2. Verifică-ț i EGO-ul
Dar lăsarea ego-ului la uș ă temporar este o abilitate foarte importantă în munca în echipă. Motivul pentru care acest lucru
este atât de esenț ial pentru că întotdeauna există cineva mai bun decât tine la ceva, indiferent cât de
briliant eș ti.
3. Critică
Prin critică, mă refer la critici constructive. Fii capabil să oferi altora critici constructive ș i să fii
capabil să asculț i critica altora asupra ideilor ș i muncii tale. Nu ar trebui să fii ofuscat de
critica constructivă. Toț i vreț i să aveț i succes, iar acesta este un pas esenț ial în acest sens.

Dacă unul dintre colegii tăi de echipă sau colegele de muncă propune o idee care îț i place, recunoaș te că este o
idee grozavă, apoi oferă gânduri în care crezi că ar putea fi îmbunătăț ită.
4. Delegaț ie
Într-o tabără militară, erau o serie de sarcini pe care trebuia să le finalizezi până la sfârș itul
zi. Hainele pliate, dulapurile aranjate, podelele impecabile, bocancii frumos ș i strălucitori, armele curăț ate,
snururi libere tăiate de pe uniformele noastre. Au descoperit rapid că erau cu toț ii buni la
sarcini specifice. Aș a că, ceea ce au făcut a fost să deleage fiecare dintre aceste sarcini specifice echipelor de 4-5 bărbaț i.
care erau mai buni la ele decât ceilalț i. Rezultatul final a fost de o calitate superioară ș i a fost realizat mai
eficient. Am devenit o maș ină bine unsă.
Aceeaș i mentalitate trebuie aplicată ș i în munca în echipă. Delegă roluri celor care le fac cel mai bine.

5. Arată respect
Adevărul este că nu toată lumea o să se placă mereu. Ar putea exista
chiar să fie oameni în grupul tău pe care pur ș i simplu nu-i poț i suporta. Ghici ce? Asta nu contează. Tu
există pentru a provoca idei ș i a finaliza sarcini. Arătaț i respect egal fiecărei persoane.
ș i lucrează la cea mai bună capacitate a ta.

Dacă tu ș i o altă persoană sunteț i cuplati ș i nu vă suportaț i, încă puteț i să puneț i acel
în afară de câteva ore, trataț i-vă civil ș i finalizaț i sarcinile în lucru. S-ar putea să ...
depăș iț i dezgustul faț ă de ceilalț i.
Fii de ajutor
Dacă unul dintre colegii tăi nu înț elege o idee, o discuț ie sau o sarcină care se finalizează,
ia timpul necesar pentru a le explica ș i a lucra cu ei. Nu există verigi slabe atunci când
toată lumea se ajută reciproc. Unii învaț ă mai lent decât alț ii, dar asta nu înseamnă că ei
sunt de o inteligenț ă mai scăzută.

7. Întrebaț i-vă unii pe alț ii

„Întreabă-te de tot” este o provocare intelectuală la care toată lumea ar trebui să participe ș i asta se aplică la
locul de muncă, sala de clasă sau oriunde altundeva unde ideile se întâlnesc.
Dacă cineva aduce în discuț ie un subiect ș i o soluț ie pentru acest subiect, întreabă-l.
Întreabă cu respect, nu insista. În schimb, întreabă-i cum va funcț iona, de ce va funcț iona peste
pe termen lung ș i cum toț i ceilalț i pot implementa ideea.
8. Participare
Fiecare trebuie să contribuie ș i să îș i poarte greutatea. Sincer, unii oameni preferă să lucreze.
singur mai degrabă decât într-un mediu de echipă. Sunt introvertiț i, timizi, nervoș i sau au anxietate severă. Este
este important să aducem aceste persoane din cochiliile lor. Să încurajeze întreaga echipă persoanele timide să
implicaț i-vă în subiectele de discuț ie.

Discuț ie raț ională

Dezbaterile raț ionale de grup sunt foarte importante. Nu pot exista prejudecăț i, ș i este ș i mai bine dacă există
există date care să susț ină fiecare argument. Dar aceste idei trebuie să fie bazate pe fapte. Dacă eș ti dovedit greș it,
asta este un lucru bun deoarece îț i oferă idei noi ș i o nouă fundaț ie pe care să construieș ti.

10. Setează Mediul Potrivit

Încercaț i să faceț i spaț iul în care echipa dvs. este adunată cât mai confortabil, relaxant ș i primitor posibil.
posibil. Aceasta înseamnă scaune confortabile, cafea, băuturi, patiserie ș i alte răcoritoare. Când
oamenii se simt îngrijiț i, calmaț i ș i relaxaț i, ideile lor curg mai liber.

5 Paș i pentru Facilitarea unei Decizii de Succes în Echipă

(1) Sparge problema

În lipsa cunoș tinț elor clare ale echipei tale despre ce anume este problema, vei ajunge să pierzi mult timp.
Toată lumea trebuie să ș tie care este problema de bază, altfel va duce la ceartă ș i
Haos.
(2) Analizaț i datele disponibile
Acum că echipa a conturat ș i înț elege problema, trebuie să adune mai multe
informaț ii. Liderul echipei ar trebui să încerce să ghideze echipa spre a se concentra pe date în loc de
bazându-se pe opinii sau dovezi anecdotice
(3) Generaț i soluț ii posibile
următorul pas în proces este ca grupul să genereze idei pentru soluț ii posibile la problemă. Este o
o idee bună pentru grup să cadă de acord asupra unei date limită pentru sesiunea de brainstorming în avans astfel încât
discuț ia să nu se prelungească la nesfârș it. De asemenea, este important ca toată lumea să fie permisă să îș i ofere părerea.
introducere fără critici.
Liderul echipei ar trebui să ghideze discuț ia grupului
Este greu să te asiguri că toată lumea are ocazia să îș i împărtăș ească ideile, că grupul rămâne la
subiectul ș i ca discuț ia să rămână cordială. Din acest motiv, liderul echipei ar trebui să navigheze
discuț ie pentru a ne asigura că grupul rămâne concentrat asupra obiectivelor principale ș i toată lumea are o
ș ansă de a participa.
Stabiliț i o soluț ie ș i paș i de acț iune pentru a merge mai departe

Acum că toată lumea ș i-a exprimat opinia ș i aț i venit cu o varietate de soluț ii, este
timpul să alegi cea mai bună alternativă. Pentru a selecta cea mai bună alternativă, echipa trebuie să ș tie care este
rezultatul dorit ar arăta ș i, de asemenea, care sunt posibilele consecinț e ale acelui rezultat.

Metode de luare a deciziilor în grup - (PPT- 3-4)

Unele dintre cele mai comune metode de luare a deciziilor în grup sunt

Îmbunătăț irea ideilor

întrebare dialectică

tehnica grupului nominal

Tehnica Delphi.

Explicat
GENERAȚIE DE IDEI.
Brainstorming-ul implică membri ai grupului care sugerează verbal idei sau alternative de acț iune.
Sesiunea de "brainstorming" este de obicei relativ neorganizată. Situaț ia de faț ă este descrisă
într-o măsură atât de detaliată cât este necesar pentru ca membrii grupului să aibă o înț elegere completă a problemei
sau problemă.
Liderul grupului sau facilitatorul solicită apoi idei de la toț i membrii grupului. De obicei,
liderul de grup sau facilitatorul va înregistra ideile prezentate pe un flip chart sau tablă de marker.
stadiul "generării de alternative" este clar diferenț iat de stadiul "evaluării alternativelor",
din moment ce membrii grupului nu sunt permisi să evalueze sugestiile până când toate ideile au fost prezentate.
Odată ce ideile membrilor grupului au fost epuizate, membrii grupului încep apoi să
procesul de evaluare a utilităț ii diferitelor sugestii prezentate.
Una dintre dificultăț ile brainstorming-ului este că, în ciuda interdicț iei de a judeca ideile până când
toț i membrii grupului ș i-au spus păsurile, unii indivizi ezită să propună idei deoarece ei
frica de judecata sau ridiculizarea altor membri ai grupului.

ÎNTREBARE DIALETICALĂ.
Întrebarea dialectică este o tehnică de luare a deciziilor în grup care se concentrează pe asigurarea unui consens complet

considerarea alternativelor. În esenț ă, implică împărț irea grupului în părț i opuse,

care dezbate avantajele ș i dezavantajele soluț iilor sau deciziilor propuse. Un similar
metoda de luare a deciziilor în grup, advocacy al diavolului, necesită ca un membru al grupului să sublinieze
problemele potenț iale cu o decizie propusă. Ambele tehnici sunt concepute pentru a încerca să
Asiguraț i-vă că grupul ia în considerare toate ramificaț iile posibile ale deciziei sale.

TEHNICA GRUPULUI NOMINAL.

Tehnica grupului nominal este un proces structurat de luare a deciziilor în care grupul
membrilor li se cere să compună o listă cuprinzătoare a ideilor sau propunerilor lor
alternative în scriere. Membrii grupului îș i înregistrează, de obicei, ideile în privat. Odată ce
terminat, fiecare membru al grupului este rugat, pe rând, să ofere un element din lista lor până când toate
ideile sau alternativele au fost înregistrate public pe un flip chart sau tablă cu marker.

De obicei, în această etapă a procesului, schimburile verbale sunt limitate la solicitări pentru
clarificare—nicio evaluare sau critică a ideilor enumerate nu este permisă. Odată ce toate propunerile sunt
listate public, grupul participă la o discuț ie despre alternativele listate, care se încheie în
o formă de clasificare sau evaluare în ordinea preferinț ei.

La fel ca în cazul brainstorming-ului, interdicț ia de a critica propunerile pe măsură ce sunt prezentate

este conceput pentru a depăș i reticenț a indivizilor de a-ș i împărtăș i ideile. Cercetarea empirică
efectuate asupra luării deciziilor în grup oferă unele dovezi că grupul nominal
tehnica reuș eș te să genereze un număr mai mare de alternative de decizie care sunt de
calitate relativ ridicată.
TEHNICA DELPHI.
Tehnica Delphi este un proces de luare a deciziilor în grup care poate fi folosit de cei care iau decizii.
grupuri atunci când membrii individuali se află în locaț ii fizice diferite. Individul în
Grupul Delphi este de obicei selectat datorită cunoș tinț elor sau expertizei specifice în problema respectivă.
ei deț in. În tehnica Delphi, fiecare membru al grupului este rugat să ofere în mod independent
idei, input ș i/sau soluț ii alternative la problema decizională în etape successive. Acestea
informaț iile pot fi furnizate în mai multe moduri, cum ar fi e-mail, fax sau online într-o cameră de discuț ii sau
tablă de anunț uri electronică. După fiecare etapă în proces, ceilalț i membri ai grupului pun întrebări ș i
alternativele sunt clasificate sau notate într-o anumită manieră. După un număr indefinit de runde, grupul
în cele din urmă ajunge la o decizie consensuală privind cel mai bun curs de acț iune.
Eș ecurile echipei - Motivele pentru care echipele eș uează ș i modalităț i de a le depăș i.

Motivul eș ecurilor echipei poate fi împărț it în cinci categorii mari

1. Influenț e Ambientale
2. Obiective
[Link]
[Link]
[Link]ț ii

Explicat
1. Factori de mediu:
1. Membrii echipei pot fi plasa ț i în diferite loca ț ii, ceea ce le face greu.
a se întâlni frecvent. Prin urmare, trebuie găsită o soluț ie pentru a rezolva această problemă.
Comunicarea este esenț ială pentru ca orice echipă să funcț ioneze bine. Distanț ele fizice pot întotdeauna
a fi copleș it de utilizarea tehnologiei.
2. Echipa nu prime ș te resurse adecvate pentru a- ș i face treaba. Nu po ț i avea a ș teptări
un angajat să lucreze cu mâinile legate, poț i?
Eforturile echipei pot fi recunoscute. Aceasta este o trăsătură umană cheie. Aprecierea este o mare
îmbunătăț itor de moral pentru orice angajat.

4. O lipsă de recunoa ș tere din partea organiza ț iei sau a liderilor săi cu privire la existen ț a unei
echipa poate conduce, de asemenea, o echipă spre eș ec.

[Link]:

1. Fără participarea membrilor la stabilirea obiectivelor. Aceasta îndepărtează responsabilitatea.

de la echipă. Aceasta reduce angajamentul membrilor echipei.
2. Echipa nu este clară cu privire la obiective. Comunica ț ia este esen ț ială, fie pentru o echipă sau pentru
o organizaț ie.
3. Obiectivele nu sunt comunicate eficient. Toată lumea face ce vrea, fără
atenț ia asupra obiectivelor de echipă. Lucrul în silozuri duce la duplicarea muncii, precum ș i
distrugerea culturii organizaț iei.
[Link]:
 1. Responsabilită ț ile membrilor echipei sunt prost definite. Acest lucru duce la ambiguitate.
la fel ca lipsa de angajament.
2. Niciun lider clar identificat. Conducerea este vitală pentru orice echipă. Un lider bun conturează
strategia ș i schiț ează calea pentru a atinge obiectivul.

3. Există o transferare a responsabilită ț ii, ceea ce arată lipsă de angajament.

4. Membrii se implică în jocuri de putere pentru autoritate ș i control. Aceasta este o problemă de
atitudinile care trebuie gestionate corespunzător de lider ș i de
organizaț ie. Membrii refuză să recunoască interdependenț a lor ș i acț ionează de parcă ar fi
erau independenț i. Aceasta va duce la eș ecul echipei.
[Link]:
1. Lipsa proceselor face ca deciziile să fie întotdeauna o situa ț ie de criză. Un caz de decizie-
making being dominated by one person leads to poor commitment of the team
2. Comunica ț iile sunt unidirec ț ionale: de sus în jos ș i canalizate prin lider. Aceasta este
nu este caracteristica unei echipe. Punctele neglijabile sunt discutate continua. Acest lucru duce la
pierdere de timp, dar ș i de energie.
Întâlnirile sunt neproductive cu problemele nerezolvate, ceea ce implică o planificare slabă.
a fost făcut. Întâlnirile acoperă trivialităț i versus probleme semnificative ca mod de a
a atinge obiectivele nu este clar.

4. În cazul în care se iau măsuri fără planificare, echipa va e ș ua.

[Link]:
1. Membrii nu doresc să fie identifica ț i cu echipa. Există un conflict mascat.
între membrii echipei, precum ș i conflicte severe de personalitate. Relaț ii
sunt competitive.
Cele mai multe dintre problemele menț ionate mai sus pot fi rezolvate. Tot ce este necesar este planificarea,
procesele ș i evaluarea performanț ei, care vor fi acoperite în detaliu într-un alt articol.
Echipele sunt esenț iale pentru orice organizaț ie. Eș ecul lor duce la eș ecul organizaț iei.
ca un întreg.

Strategii pentru Îmbunătăț irea Comunicaț iei în Echipe de Performanț ă Ridicată

Comunicarea este cel mai pertinent factor care determină nivelul de coeziune sau
eficacitatea unei echipe. Strategiile de comunicare joacă un rol esenț ial în facilitarea unei
schimbare pozitivă în mediul organizaț ional ș i stimularea performanț ei înalte.
Prin întâlniri regulate:
 Prin organizarea de întâlniri regulate, toț i membrii echipei pot fi implicaț i ș i informaț i despre
deciziile majore legate de proiecte sau schimbările strategice. Întâlnirile frecvente ajută în
oferind o ș ansă egală sau corectă sau o oportunitate membrului echipei de a-ș i exprima părerea
ideile lor sau împărtăș esc anumite actualizări de statut.

Practicarea incluziunii:
Inclusivitatea implică implicarea fiecărui membru al echipei în deciziile echipei sau
asigurarea că comunicarea sau informaț iile importante sub formă de rapoarte ar trebui să fie
trimis fiecărui membru al echipei. În timpul întâlnirii de deschidere, liderul echipei
ar trebui să înceapă cu obț inerea consimț ământului tuturor membrilor echipei cu privire la modurile lor preferate de
comunicare.
Asigurarea transparenț ei ș i clarităț ii:
Transparenț a ș i claritatea joacă un rol foarte important în funcț ionarea unei echipe. Acest lucru trebuie să îmi
asigurat de liderul echipei ș i toț i liderii.
Membrul echipei ar trebui să aibă un mare respect unul pentru celălalt: Toț i membrii echipei
trebuie să valorizăm prezenț a fiecărui membru al echipei, indiferent de poziț ia lor în
cadru ierarhic toț i membrii ar trebui să se respecte reciproc. Membrii echipei
ar trebui să li se ofere libertatea de a-ș i exprima gândurile liber sau de a comunica cu alț ii
fără nicio teamă de a fi supus la ridicol sau critici.
Folosind instrumente online pentru a comunica ș i a colabora: Instrumentele online facilitează
convenienț a în gestionarea sarcinilor ș i facilitează fluxul liber de comunicare
între membrii echipei ș i, de asemenea, între părț ile interesate. Membrii echipei îș i dezvoltă propriile
proceduri ș i practici pentru schimbul de informaț ii sau comunicarea între echipă
membri.

Barriere în comunicare
Zgomot - Obstacolele în comunicare sunt denumite Zgomot.
3 bariere majore sunt
(1) Personal
(2) Fizic
(3) Semantic

Explicat
Personal Barriers- Personal Barriers: Communication interferences that arise from human
emoț ii, valori ș i obiceiuri proaste de ascultare. Ele pot fi, de asemenea, din cauza diferenț ei în
educaț ie, rasă, sex, statut socioeconomic.
Barierile personale implică adesea o distanț ă psihologică - o senzaț ie
de a fi emoț ional separat.
Bariere fizice: sunt interferenț e de comunicare care apar în mediu.
în care are loc comunicarea.
de exemplu. O barieră fizică tipică este o distragere bruscă

zgomot care acoperă temporar un mesaj vocal.

Bariere semantice: este ș tiinț a semnificaț iei, spre deosebire de fonetică, ș tiinț a
sunete. Aproape toată comunicarea este simbolică, adică, este realizată folosind simboluri
(Cuvinte, imagini ș i acț iuni) care sugerează anumite semnificaț ii.

Stiluri de conducere în managementul echipelor.

Autocrat
Liderii autocratici iau propriile decizii fără a consulta angajaț ii sau alte echipe.
membri. Ei deț in autoritate absolută asupra echipei, iar membrii echipei sunt aș teptaț i să
respectaț i ș i conformaț i-vă deciziei luate de lider. Liderii autocratici folosesc una
mod de comunicare, care este că ei vor instrui membrii echipei fără a se aș tepta
feedback înapoi.
Democratic
Liderii democratice vor consulta angajaț ii înainte de a lua o decizie.
Liderii democraț i vor adopta o abordare de comunicare bidirecț ională, unde membrii echipei
pot oferi feedback ș i îș i pot exprima opiniile pe lângă faptul că liderul echipei emite
instrucț iuni.
Laissez-Faire
Laissez faire este un stil de conducere în care liderul echipei va permite membrilor echipei să
carry out their duties on their own and at their own pace. There is little to no management
ș i autoritate implementată de liderul echipei. De exemplu. Acest stil de conducere este aplicabil pentru
echipele de design de produs sau publicitate unde flexibilitatea ș i libertatea oferă o mai mare
un mediu potrivit pentru a stimula creativitatea ș i se aș teaptă să genereze rezultate pozitive.

Transacț ional
 Acest tip de conducere este cel mai comun dintre stiluri. Relaț ia între
liderul ș i membrul echipei este unul al conformităț ii, membrii echipei fac ceea ce li se cere
de către manager. Un lider tranzacț ional foloseș te recompense ș i pedepse pentru a obț ine conformarea
aceasta din partea membrilor echipei ș i, prin urmare, acest stil de leadership produce rezultate solide, dar medii.

Tipuri de comunicare
Comunicaț ia verbală. Comunicaț ia verbală sau orală foloseș te cuvinte rostite pentru a comunica
un mesaj.
Comunicaț ia non-verbală. Comunicaț ia non-verbală include limbajul corpului,
gesturi, expresii faciale ș i chiar postura...
Comunicaț ia scrisă. Comunicaț ia scrisă este esenț ială pentru a comunica
informaț ii complicate, cum ar fi statistici sau alte date, care nu ar putea fi uș or
comunicat doar prin vorbire.

Avantajele luării deciziilor în echipă

Diversitatea opiniilor
Deoarece un grup are mulț i membri ș i aceș tia, ca indivizi, vin din fundaluri diferite
aș a că, în cele din urmă, au idei ș i opinii unice ș i diferite cu privire la această problemă
mână.
Toate ideile pot fi la fel de unice ș i mai bune în comparaț ie cu individulluarea deciziilor.
Cu ajutorul numărului de idei, poț i crea un număr mare de alternative ș i la
sfârș itul poate veni în cele din urmă la o concluzie de succes.

2. Participarea ș i interesul individului

Când o persoană este dedicată ș i interesată, promovează idei ș i planuri mai inovatoare.
care fac deciziile promiț ătoare. Când persoanele interesate îș i împărtăș esc ideile, grupul
discuț ia devine mai participativă ș i eficientă. Membrii activi pot sau nu
fii expert în acel subiect anume, dar opinia lor contează în continuare din cauza
participarea ș i dedicarea arătată de ceilalț i membri.
4. Contribuț ia colectivă a ideilor:
Thediscuț ie de grupajută la eliminarea barierei monopolului în procesul decizional
proces. Uneori, dacă o decizie este luată de o singură persoană, aceasta nu este de încredere. Prin urmare, cu
ajutorul de a avea o idee colectivă alege factorul de nesiguranț ă eliminat.
 O decizie a unei singure persoane poate fi parț ială ș i funcț ionează în principal în favoarea sa, astfel încât colectiv
Luarea deciziilor este importantă deoarece poate fi în favoarea tuturor persoanelor din organizaț ie.

5 Construirea echipei:

Participarea activă a tuturor indivizilor din grup ajută la construirea moralului

echipa ș iconstruieș te o relaț ie sănătoasă ș i coordonatăprintre membrii
echipa grupului respectiv.
Pe măsură ce acest lucru se întâmplă, membrii dezvoltă anumite abilităț i ale procesului de luare a deciziilor care
beneficii pentru membrii grupului ș i pentru grupul ca întreg.

6. Luarea deciziilor democratice:

Procesul decizional de grup este mai mult o participare colectivă, aș a că este, la rândul său,
democratic în comparaț ie cu luarea deciziilor individuale care este mai autocratică.
Când decizia este democratică, este mai uș or perceptibilă ș i acceptabilă ș i este în armonie.
cu societatea în care trăim. Astfel, este întotdeauna preferabil ca discuț ia să fie împărtăș ită cu mai mulț i
decât cele două persoane.
7. Informaț ii abundente:
Când un grup îș i împărtăș eș te ideile ș i opiniile, transmite mai multe informaț ii ș i unii
idei comparate cu decidenț ii individuali care vor avea idei limitate confinate la
cunoș tinț ele sale limitate doar.

Astfel, luarea deciziilor în grup sau discuț iile de grup sunt mult mai avantajoase ș i benefice.
în luarea unei decizii clare, precise sau definitive care va afecta rezultatul planului.
8. Opiniile experț ilor pot fi obț inute:
Multe idei puse împreună acum au nevoie de o opinie de expert. Numai un grup este capabil să contureze multe
perspective pentru a sortare o direcț ie. Pentru asta, un expert ar putea fi deja implicat în grup sau
el sună din exterior pentru a sfătui decizia care trebuie luată.

Dezavantajele luării deciziilor în echipă

1. Consum de timp:
Tehnicile de discutii de grup consumă adesea mai mult timp pentru a ajunge la un
concluzie care este acceptată de fiecare individ din grup, deoarece fiecare individ din
grupul are propriile idei unice ș i inovatoare, ceea ce duce la prea multe opț iuni
în considerare.
2. Idei ș i opinii diferite:
 În discuț ia de grup, toț i participanț ii implicaț i au ideile lor, care sunt ale lor.
favoriț ii, la rândul lor, îș i protejează interesul. Aceasta duce la discrepanț e între membri în
grupul care nu este foarte sănătos, duce la conflicte personale între ei.
3. A fi tăcut în dezacord:
În momentele în care procesul decizional în grupuri se desfăș oară, unii membri sunt de acord în
favoarea unei anumite decizii doar pentru a fi de acord sau a urma normele acordului. Când un
membru poate rămâne tăcut chiar dacă nu este complet de acord cu decizia.

4. Presiuni sociale:
Când un individ din grup rămâne tăcut în timpul procesului de luare a deciziilor,
unul dintre motive poate fi presiunea socială din acel mediu particular. Astfel, acest
duce la eș ecul de a fi un bun membru.
5. Priorităț i pentru anumite idei:

Unele idei sunt prezentate în cadrul grupului. Uneori, membrii grupului pot doar
concentrează-te asupra unui anumit număr de idei, o sau două alternative doar ș i este posibil să nu se concentreze sau
come up with other ideas that may benefit their group and the individuals that it
reprezintă. Astfel, îi determină pe toț i membrii grupului să îș i limiteze alegerile ș i să rămână la
numai câteva idei.
6. Împotriva obiectivelor organizaț iei:
Când obiectivele indivizilor nu sunt în concordanț ă cu obiectivele grupului ca întreg, aceasta
se ivesc situaț ii care vor duce la perturbarea comportamentului de muncă al organizaț iei ș i nu
atingeț i rapid obiectivele ș i ț intele firmei.
7. Evitarea unor decizii importante.
În timpul procesului de decizie în grup, unele decizii oferă mai mult sau sunt ridicate în
prioritatea ș i unele decizii sunt de prioritate scăzută în ochii membrilor grupului. Aș a că
uneori anumite sarcini de înaltă prioritate sunt înlocuite cu sarcini de prioritate scăzută.

8. Responsabilitatea negată de lider:

Când nu este suficient timp pentru a lua o decizie în mod unanimitate ș i există o grabă pentru
implementaț i o decizie, apoi responsabilitatea pentru evenimentele viitoare după ce decizia a fost luată
a fost pus în aplicare este dat comitetului de liderul echipei, ducând la un
atitudine ș i comportament iresponsabil.

9. Abuzul de autoritate:
Conceptul de discuț ie de grup ia în considerare activitatea multor indivizi ca un întreg în
armonii ș i unitate pentru a atinge scopurile ș i obiectivele Organizaț iei. Dar uneori pentru a
 îș i formează opinia influenț ată de alț ii, anumite persoane din grup îș i abuzează autoritatea
ș i domină grupul ș i indivizii acestuia.
13. Formarea grupurilor:
Într-un grup mare în ansamblu, uneori un anumit număr mai mic de grupuri se formează de asemenea cu un
câț iva membri deoarece cred că sunt mai buni ș i diferiț i de ceilalț i. Acest concept este
cunoscut sub numele de ‘grupismcare este un comentariu foarte negativ.

Clasificarea Conflictelor.
Când ne gândim la diferitele tipuri de conflict, s-ar putea să ne gândim instantaneu la cele
se referă la literatură, în special în ficț iune. Acestea pot fi aplicate ș i în viaț a reală, desigur.
Cu toate acestea, în timpurile contemporane, tipurile de conflict care sunt uș or identificabile sunt
clasificate în patru tipuri diferite −
Intrapersonal
Intragrupon
Interpersonal
Intergrup

Clasificări explicate
Conflict intrapersonal
Conflictul intrapersonal are loc în interiorul unui individ. Persoana îl experimentează în sine.
minte proprie. Astfel, este un tip de conflict care este psihologic ș i implică individul
gânduri, valori, principii ș i emoț ii. Conflictul intrapersonal poate apărea în moduri diferite
forme, de la cele simple ș i mundane, cum ar fi decizia de a merge sau nu vegan la prânz
la cele care pot afecta decizii majore, cum ar fi alegerea unei cariere.
Cu toate acestea, acest tip de conflict poate fi destul de dificil de gestionat, dacă îți este greu să
decifrează-ț i luptele interioare. Aceasta duce la neliniș te ș i disconfort, sau poate chiar cauza
depresie. Cu astfel de ocazii, se recomandă să căutaț i o modalitate de a elibera anxietatea prin
comunicând cu alte persoane. În cele din urmă, când persoana se află în afara
a situaț iei, el/ea poate deveni mai împuternicit ca persoană. Astfel, experienț a
invocă o schimbare pozitivă care ajută la creș terea personală.

Conflict intragrupal
Conflictul intragrup apare între indivizi din interiorul unei echipe. Incompatibilitățile și
neînț elegerile dintre membrii echipei conduc la conflicte intragrup. Aceasta începe de la
 neînț elegeri interumane precum membrii echipei au personalităț i diferite care pot
duce la tensiuni sau diferenț e în opinii ș i idei. Să zicem, de exemplu, în timpul unei prezentări,
membrii echipei ar putea considera noț iunile prezentate de cel care prezidează a fi
eroare din cauza diferenț elor de opinie.
•În cadrul unei echipe,Conflictul poate fi util în luarea deciziilor, care în cele din urmă
permiteț i-le să îș i atingă obiectivele ca echipă. Dar, dacă gradul de conflict deranjează
armoniei între membri, atunci unele îndrumări serioase din partea unei alte părț i vor fi
necesar pentru a fi stabilit.

Conflict interpersonal
Conflictul interuman înseamnă un conflict între două persoane. Practic, acest lucru se întâmplă
din cauza unor diferenț e între oameni. Avem personalităț i variate care duc, de obicei, la
alegeri ș i opinii incompatibile. Aș adar, este un fenomen natural care poate în cele din urmă
ajutor în creș terea personală sau dezvoltarea relaț iilor noastre cu ceilalț i.

În plus, ajustările sunt necesare pentru gestionarea acestui tip de conflict. Cu toate acestea, atunci când
conflictul interpersonal devine prea distrugător, implicarea unui mediator ajută pentru a avea
problema a fost rezolvată.

Conflict intergrupal
Conflictul intergrup apare atunci când apare o neînțelegere între diferite echipe în cadrul
o organizaț ie. De exemplu, departamentul de marketing al unei organizaț ii poate interveni
conflict cu departamentul de suport pentru clienț i. Acest lucru se datorează seturilor variate de obiective
ș i interesele acestor grupuri diferite. Pe lângă acest lucru, competiț ia contribuie de asemenea la
conflict intergrupal. Există alț i factori care cresc acest tip de conflict. Unele dintre
aceș ti factori pot include o rivalitate în resurse sau limitele stabilite de un grup faț ă de altele
care îș i formează propria identitate ca echipă.

Conflictele nu ar trebui percepute întotdeauna ca o problemă, ci în unele cazuri este o șansă pentru
creș tere ș i poate fi un mijloc eficient de deschidere între grupuri sau indivizi.
Cu toate acestea, atunci când conflictul începe să suprime sau să disrupe productivitatea ș i face loc pentru mai mult
conflicte, atunci gestionarea conflictelor este ceea ce este necesar pentru rezolvarea problemelor.

Tehnici de gestionare a conflictelor

Intra în conflict când persoana de lângă noi are o mentalitate diferită. Este foarte
Este comun ca la locul de muncă să apară diferenț e de opinie. Uneori există un conflict.
între doi sau mai mulț i angajaț i, uneori angajaț ii au un conflict cu ...
managers and so on. Now the question is, how can we manage disagreements in ways that
construieș te relaț ii personale ș i colegiale?
•Iată cinci strategii din teoria managementului conflictelor pentru a gestiona stresul
situaț ii. Niciunul dintre ele nu este un răspuns „universal”. Care este cel mai bun într-o anumită
situaț ia depinde de o varietate de factori, inclusiv de o evaluare a nivelurilor de conflict.
•Colaborare− câștig/câștig
•Compromis− câștigi unele/pierzi unele

•Acomodare− pierdere/câștig
•Competiție− câștig/pierdere

•Evitarea− fără câștigători/fără învinși

Explicat
Colaborare
Această tehnică urmează regula "Eu câș tig, tu câș tigi". Colaborarea înseamnă a lucra împreună
prin integrarea ideilor exprimate de mai multe persoane. Obiectivul aici este de a găsi o idee creativă
o soluț ie acceptabilă pentru toată lumea. Necesită un angajament semnificativ de timp, dar nu este
adecvat pentru toate conflictele.
•Exemplu - Un om de afaceri ar trebui să colaboreze cu managerul pentru a stabili
politici, dar luarea deciziilor colaborative privind rechizitele de birou iroseș te timp mai bine
cheltuite pe alte activităț i.

Compromițător
Această tehnică urmează regula „Tu te îndoi, eu mă îndoi”. A face compromisuri înseamnă a se adapta cu
opiniile ș i ideile fiecăruia, ș i gândindu-ne la o soluț ie în care unele puncte din ambele
părț ile pot fi entertainute. În mod similar, ambele părț i trebuie să renunț e la unele dintre
idei ș i ar trebui să fie de acord cu celălalt.

•Exemplu− Doi prieteni s-au certat și decid să se împace unul cu celălalt

prin înț elegere reciprocă.
Îngăduitor
•Această tehnică urmează regula "Eu pierd, tu câștigi". Acomodarea înseamnă a renunța la
idei ș i gânduri astfel încât cealaltă parte să câș tige ș i conflictul să se încheie. Exemplu - Când noi
când ne certăm cu cineva pe care îl iubim, alegem să-i lăsăm să câș tige.

Competiție
Această tehnică urmează regula „Eu câș tig, tu pierzi”. A concura înseamnă când există o
contesta o persoană sau un grup care nu este dispus să colaboreze sau să se adapteze, ci doar vrea
partidul opus să piardă
•Exemplu− Când într-o dezbatere, partea cu mai multe fapte câștigă.

Evitarea
Această tehnică urmează regula "Fără câș tigători, fără învinș i". Evitarea înseamnă ideile
sugerat de ambele părț i este respins ș i o a treia persoană este implicată care ia o
decizie fără a favoriza vreo parte