Universitatea Chouaib Doukkali

Şcoala Naţională de Ştiinţe Aplicate El Jadida

Anul doi Inginerie industrială

Fabricatie Lean

Prezentat de: TAWDI Ibtissam

KHERKHACH Sabah
Încadrat de:
Doamna YESSARI Madiha

Annéan universitar: 2018/2019

 Plan

1 Introducere 5 Fundamentele lean:

unelte lean

Definiț ie ș i istoric 6 Metodele lean

2

3 Derivate ale lean ș i 7 Studiu de caz

Conceptes de bază

Cele 6 principii ale lean-ului

Concluzie
4 8
fabricare
INTRODUCERE

3
 Definiț ia Lean Manufacturing

Lean Manufacturing este versiunea occidentală a Sistemului de Producț ie Toyota (TPS).

Lean se bazează pe eliminarea risipei în procese.

• Lean nu are ca obiectiv reducerea numărului de angajaț i.

• Lean-ul are ca scop creș terea capacităț ii, prin reducerea costurilor ș i a timpului de ciclu.

• Lean se bazează pe înț elegerea nevoilor clienț ilor.

 Istoricul Lean Manufacturing

Personaaje importante în istoria Lean:

Henry Ford: Creator of the Ford Motor Company and father of assembly lines
moderne utilizate în producț ia de masă.
Taiichi Ohno: Manager executiv la Toyota, tatăl Sistemului de Producț ie Toyota, autor
despre mai multe cărț i despre TPS.
Shigeo Shingo: Inginer industrial japonez recrutat de Taiichi Ohno, care a devenit un expert
renumit în TPS.
James Womack : fost Director de cercetare al „Programului Internaț ional de Vehicule
Motorizaț i» la MIT, care a iniț iat miș carea Lean în Occident.
 Derivate ale Lean :

Managementul Lean
le Muda : tout ce qui est sans valeur :
mura: excesul, supraîncărcarea de muncă generată de procese neadaptate:
le Mura : variabilitatea sau neregularitatea

Serviciu Lean :
„Serviciul” se referă la conceptul de serviciu sau la grupa de servicii de produs, care sunt
toate activităț ile care aduc valoare clientului de-a lungul unui flux de valoare.

Lean IT :
În industria informatică, eliminarea "pierderilor" înseamnă. Prin pierderi se înț elege
muncă care nu aduce nici o « valoare de afaceri » unui produs sau unui serviciu.

Dezvoltarea software-ului Lean :

Dezvoltarea software lean este aplicarea principiilor lean în dezvoltarea software pentru o
gestionarea cât mai corectă.
Conceptelor de bază

7
 Concepts de bază

Subț ire
fabricare

Chiar la timp jidoka

 Concepts de bază

I. Chiar la timp

O metodă de organizare ș i gestionare a producț iei, specifică sectorului industrial, care

constă în minimizarea stocurilor, a lucrărilor în curs de desfăș urare ș i a timpului de trecere al
componente ș i produse prin diferitele etape ale elaborării lor, de la materii
primă la livrarea produselor finite.
Numită de asemenea :
-flux tendu: producț ia este trasă de cerere ș i nu de ofertă.
- 5 zero sau zero întârziere: zero defectiuni, zero întârziere, zero hârtie, zero stoc, zero defect.
 Concepturi de bază

1-Timpul TAKT

Designaț i durata ideală de producț ie a unui bun, atunci când aceasta corespunde exact cu
nevoia clientului.
Este ritmul de producț ie pe care trebuie să-l respectăm pentru a produce exact numărul
d’unităț i solicitate de client.

TIMPUL TAKT = timp disponibil / numărul de unităț i dorite

Exemple:

Un restaurant rapid trebuie să producă 100 de sandviș uri în 2 ore (120 de minute) pentru a satisface
la cererea clienț ilor.
Timpul de TAKT = 120/100 = 1.2 min/sandwich = 1 min ș i 12 s pe sandwich.
 Conceptes de bază

2-le lissage (heijunka)

Utilizat pentru a minimiza efectele nedorite ale unei producț ii la cerere.

Exemple:
O companie care funcț ionează strict pe bază de fabricare la cerere, în funcț ie de comenzile clienț ilor.
sunt ridicate, va fabrica în cantităț i mari, va cheltui bani pe ore
suplimentare, va stresa personalul său ș i va împinge limitele echipamentului său. Dar ea
fă să ș omereze acelaș i personal dacă, săptămâna următoare comenzile sunt slabe.

Soluț ie:
echilibraț i sau uniformizaț i programul de fabricaț ie al companiei.
Produsele nu sunt fabricate direct în funcț ie de nevoile clientului.
Volumele de comenzi sunt preluate pe o perioadă dată de timp ș i uniformizate pentru a asigura
de a fabrica în fiecare zi aceeaș i cantitate de produs.
 Conceptes de bază

Să luăm o fabrică care produce 3 tipuri de produse în volume ș i cantităț i diferite.

Iată reprezentarea celor 3 produse, unul pentru fiecare culoare.

Să presupunem acum numărul mediu lunar de comenzi pentru fiecare gamă de produse.
Întreprinderea fabrică 1 produs pe oră ș i îș i foloseș te maș inile timp de 7 ore în timpul zilei

Sunt deschise 5 zile pe săptămână, adică 20 de zile pe lună

Ce care reprezintă 140 de produse pe lună.

 Concepte de bază

Fără hejjunka, compania va produce în masă ș i pe linie produsele cele mai consumate în
încheind cu produsele cele mai puț in consumate
Aceasta permite evitarea schimbărilor de serie, de moli între fiecare produs pentru a minimiza pierderea de
timpuri
 Concepte de bază

Acum, să ne imaginăm, cu acest mod de funcț ionare, că compania primeș te o comandă de la un client în
începutul lunii, dorind cele 3 produse. Va trebui să aș teptăm sfârș itul lunii pentru a livra clientul. Aceasta
reprezintă cheltuieli de logistică ș i gestionare de minimum 20 de zile lucrătoare. Această durată nu este
acceptabil nici pentru companie, nici pentru client.

Este posibil ca compania să realizeze iniț ial produsele C, având în vedere cantitatea lor mică.
Dar timpul de livrare va fi întotdeauna la fel de lung începând cu momentul în care comanda clientului este efectuată
în mijlocul lunii ș i că produsele C au fost consumate. Prin urmare, poate exista o îmbunătăț ire a
câteva zile de livrare, dar nu este încă optim.
 Noț iuni de bază

Metoda Heijunka propune astfel cea mai bună îmbunătăț ire la nivelul fluxurilor. Pentru a începe, este necesar să
a repartiza producț ia într-un mod repetitiv, ritmic. Să luăm ca unitate de timp săptămâna. La
maille reprezintă soclul, baza, planul pe care îl vom repeta.

-Pe lună, compania trebuie să producă 140 de produse.

Aceste 140 de produse sunt fabricate într-o lună, ceea ce reprezintă deci 35 de produse fabricate pe săptămână

- În plus, există 3 game pentru compania noastră. Astfel, împărț im necesarul lunar al produsului la 4.
volum pentru a găsi cantitatea de produs de fabricat pe gamă pe săptămână. De exemplu, pentru produsul A,
nevoia lunară este de 82. Împărț it pe 4 săptămâni, aceasta reprezintă 82 împărț it la 4. Adică 20.5 produse.

- Crearea a 20.5 produse este imposibilă. Aș adar, rotunjim în sus. Privind mereu să ajungem la
aceeaș i cantitate pe săptămână, adică 35 pentru exemplul nostru.

-În cele din urmă, cum am rotunjit, ne vor lipsi produse pentru gama rotunjită în jos ș i un
pe plus pentru gama rotunjită la superior. Astfel, o nivelare va fi efectuată în această ultimă săptămână.
Concepte de bază
 Concepturi de bază

Conform Heijunka, compania cu cele 3 categorii de produse va avea pentru planificarea producț iei
următorul.
Astfel, cu această metodă, termenele de fabricaț ie sunt reduse la minimum, adică 3 zile
pot fi suficiente pentru ca comanda clientului să fie produsă. Astfel, nu va rămâne decât să fie livrată în
cele mai bune timpuri pentru a reduce la minimum termenii de livrare.
 Concepte de bază

3-le lissage (heijunka)

Avantages:

Producț ie uniformă ș i mai regulată

Programe de fabricaț ie previzibile
Represimarea acestei stabilităț i asupra furnizorilor
Reducerea stresului pe lanț ul logistic (supply chain)
-Economii de ore suplimentare
Gestionarea resurselor umane mai uș oară
Fabricare la cerere pe o perioadă determinată

Dezavantaje:

Produț ia nu funcț ionează strict pe baza fabricării la cerere.

Stocurile sunt mai mari decât în fabricaț ia pură la cerere
 Concepte de bază

4-le flux continu în piesă cu piesă

Un proces în flux piesă cu piesă este un proces de

fabricare care are ca scop să treacă o singură unitate
în fiecare etapă a unui proces, mai degrabă decât să tratăm
unităț i pe loturi pentru fiecare etapă.

Procesul se numeș te „piesă cu piesă”,

deoarece producț ia de noi piese se face în
continu. Este un avantaj în multe
sectoare, cum ar fi cel al construcț iei de automobile,
unde cererea consumatorilor rămâne permanent
important. Producț ia în loturi este utilă în alte
cas de figure, de exemplu realizarea unei misiuni
punctual pentru un client.
 Concepturi de bază

5-le flux tiré

Metoda numită „în flux tras” aduce o mare cantitate de soluț ii responsabile logistice
în optimizarea stocurilor lor ș i reduce risipa în anumite domenii precum
agroalimentar. Punând cererea în centrul ordonărilor de producț ie, compania produce doar
când este asigurată că îș i va vinde produsul ș i îmbunătăț eș te gestionarea logistică.

De acum înainte, clientul „trag” cererea ș i, prin urmare, producț ia. Aceasta trebuie să menț ină agilitatea necesară pentru
a se opri din producț ie când cererea încetează să tragă fluxurile.
 Concepte de bază

5-le flux tiré

Fluxul tras clasic

Producț ia este o succesiune de etape necesare pentru a ajunge la produsul finit, iar fiecare executant
îș i îndeplineș te sarcina atunci când cea anterioară este finalizată. Uneori, această soluț ie aduce întârzieri mai mari decât
raț ionabil ș i provoacă o insatisfacț ie în rândul clientului. Într-un mediu extrem de
concurenț ial, termenul de livrare este adesea un criteriu major de diferenț iere între companii
concurente.
 Concepte de bază

5-le flux tiré

Fluxul tras cu stoc intermediar

Această metodă permite rezolvarea problemei întâmpinate cu termenul de livrare asociat fluxului tradiț ional de tragere.
propune să se stabilească un stoc intermediar în mai multe locuri pe lanț ul de producț ie pentru a îmbunătăț i
reactivitatea fiecărei etape. Aceste stocuri permit evitarea riscurilor de întrerupere ș i asigură
întreprinderea de a-ș i respecta termenele. În anumite sectoare, cum ar fi cel agroalimentar, această metodă prezintă
dezavantajul de a degrada calitatea produsului.
 Concepte de bază

5-le flux tiré

Fluxul tras cu stoc intermediar la termen controlat

Această a treia metodă permite plasarea unui stoc intermediar în mai multe etape ale lanț ului
logistică, fără a o folosi în mod sistematic. Se spune că termenul său este controlat. O ruptura
momentană din cauza unei cereri mari poate conduce la utilizarea stocurilor pentru a răspunde
nevoile clienț ilor.
 Concepte de bază

6 schimbarea rapidă a uneltelor (SMED)

Metoda SMED are ca scop reducerea timpului de schimbare a lotului ș i, astfel, de a permite
reducerea dimensiunii minime a lotului.
 Conceptelor de bază

7-integrarea logisticii.
pentru a optimiza performanț a ș i rentabilitatea organizaț iei.
 Concepturi de bază

II. Principiile JIDOKA

obiectivul este de a diminua numărul de operatori necesari pentru supravegherea

maș ini, atunci când o maș ină începe să constate că piesele pe care le produce
sunt de o calitate mai slabă, că se supraîncălzeș te sau că îi lipseș te ulei, ea
se opreș te automat, ceea ce va alerta muncitorul responsabil de întreț inere. Se poate
astfel având un singur operator unde erau necesari 4 sau 5 anterior.

6
 Conceptes de bază

1-separaț ia omului de maș ină

Toyota insistă frecvent asupra faptului că acesta este o viziune „umanistă” de

automatizarea: operatorii nu mai trebuie să "îngrijească" maşinile pentru a le controla
că acestea să nu producă defecte.

Prin reconfigurarea interfeț ei om-maș ină, Toyota revendică eliberarea operatorilor.

de la tiranie a maș inii pentru a-i lăsa liberi să se concentreze pe sarcini
care le permit să îș i pună în valoare abilităț ile ș i judecata.

6
 Concepte de bază

2-uneltele de oprire a producț iei la prima defectare (andon)

un instrument industrial ș i vizual care permite să dezvăluie dintr-o simplă privire că un post
de lucru întâlneș te o anomalie.

este vorba concret de un panou luminos care poate fi activat manual de

un operator sau declanș at automat de o maș ină de îndată ce postul de
munca întâlneș te o problemă, fie că este vorba de o defecț iune sau de o problemă de calitate.

6
 Concepturi de bază

2-uneltele de oprire a producț iei la prima defecț iune (andon)

Fiecare staț ie de lucru are andon-ul său ș i atunci când unul dintre acestea este activat, o
o parte din angajaț i se grăbeș te să rezolve problema pe care o au
soient opérateurs, contremaîtres, managers ou ingénieurs. le problème est ainsi tout
de suite luate în considerare ș i rezolvate în cele mai scurte termene.

Astfel, permite evitarea întârzierilor de reparare ș i detectarea imediată

defecte care ar apărea. Odată rezolvată problema, aceasta este înregistrată într-o
bază de date care este gestionată de andon ș i care va permite rezolvarea mai rapidă a acestui
tip de problemă data viitoare când ne vom confrunta cu ea.

6
 Conceptes de bază

3-metodele de eliminare a cauzelor erorii (poka yoke)

Le Poka-Yoke, sistem anti eroare îndeplineș te diferitele funcț ii următoare:

Împiedicaț i absolut ca orice eroare posibilă să apară, indiferent de origine.

umană sau maș ină ;

Permite operatorului ș i utilizatorului să evite orice eroare involuntară, să se concentreze asupra sa

activitate fără a fi nevoie să ne preocupăm de acț iunile de prevenire;

-Controlaț i operaț iunile repetitive care sunt adesea surse de oboseală. Detectaț i, semnalaț i, împiedicaț i, preveniț i
erori.

Identificaț i imediat când se face non-calitate sau când nu se respectă standardele de

muncă

-Blocaț i următoarele operaț iuni ș i, dacă este posibil, activaț i un indiciu al problemei.
6
 Concepts de bază

3-metodele de eliminare a cauzelor de eroare (poka yoke)

Cele diferite tipuri de Poka-Yoke:

Detractorul de contact: Tot sau nimic

În general, aceste detrompatoare de contact îndeplinesc funcț ia „totul sau nimic”; ele obligă
operatorul să nu facă greș eli. Pentru că operaț iunea în curs nu poate fi realizată decât dacă
« condiț ia» este îndeplinită, iar operaț iunea următoare poate continua doar dacă cea anterioară a fost
perfect realizată.

Exemple:
Utilizarea ș abloanelor: împiedică operatorul să greș ească dimensiunile, greutatea sau
formează obiecte. El reț ine toate obiectele cu geometrie neconformă;
Detectoare (de temperatură, de contact…): opreș te automat dispozitivul în caz de temperatură ridicată
temperatură, sau atunci când o siguranț ă este activată, obligând operatorul să verifice mai întâi originea
problemă.

6
 Concepturi de bază

Détrompeur de signalement
Sistemele anti-eroare de raportare utilizate singure sau asociate cu alte sisteme anti-eroare
îndeplinesc funcț iile de numărare, semnalizare, localizare ș i ghidare. Ele semnalează
o eroare, o neîndeplinire a unei condiț ii; ele indică asupra locului ș i a naturii erorii; ș i
sunt uneori însoț iț i de un ghid care precizează acț iunea corectivă de implementat.

Se disting diferite forme de raportare:

Contorii: este utilizarea aparatelor de măsură pentru a număra obiecte ș i a garanta
că cantităț ile sunt atinse sau respectate.
Semnalele sonore ș i luminoase: utilizarea unui semnal sonor sau a unei lumini pentru a semnala o
defecț iune. Ex. indicator luminos de pe panoul de instrumente care semnalizează atunci când o uș ă a vehiculului este
deschis
Marcajul, etichetarea: utilizarea unui grafic pentru a semnaliza, de exemplu, sensul de
manutentie. Evitaț i, de exemplu, să răsturnaț i conț inutul unei cutii;
Codurile de culoare: Ex. într-o rafinărie, conductele au o culoare diferită
în funcț ie de produsul transportat.

6
 Concepte de bază

Détrompătorul secvenț ial sau cronologic

Este vorba despre sisteme anti-eroare al căror scop este în special de a garanta executarea unei serii
de operare într-o ordine precisă. Atunci când o singură operaț iune din gamă este uitată sau greș it
executată, ea este imediat identificată.

Exemple :

Procedurile scrise: serie de operaț iuni / controale de natură obligatorie de efectuat

cronologic pentru a porni un aparat.

6
 Concepts de bază

4-metodele de analiză a problemei ("cinci de ce", roata lui Deming, 8D)

6
 Concepts de bază

5-re-ingineria echipamentelor de producț ie.

Spre deosebire de îmbunătăț irea continuă, reingineria constă într-o schimbare drastică a
proces. Scopul său este de a obț ine îmbunătăț iri foarte importante referitoare la termene, costuri ș i
la calitatea serviciilor, cu ajutorul tehnologiei moderne. Se vorbeș te despre reproiectarea proceselor. La
réingénierie constă în:
-Repensarea fundamentală a proceselor;
-Reconceptualizaț i sistemele de gestionare a fluxurilor;
-Asimilează utilizarea tehnologiilor moderne;
Reorganizarea distribuț iei puterilor

O abordare către reinginerie implică, în general, o transformare profundă a

metode de lucru ș i procese. Reingineria generează investiț ii mari în
resurse materiale (achiziț ia echipamentelor moderne) ș i tehnologice (software-uri,
automatizare,…). Pe de altă parte, implementarea efectivă a soluț iilor se face pe o perioadă lungă de timp ș i
poate uneori să ducă la o suspendare totală a activităț ii de producț ie

6
 Avantajele Procesului Lean:

Câș tig de timp :

Timpul de dezvoltare al unui nou produs este împărț it la 2.
Investiț iile în maș ini ș i unelte sunt reduse la jumătate.
Orele de efort ale angajaț ilor direcț i ș i indirecț i sunt împărț ite la 2.
Câș tig pe productivitate :
Utilizarea jumătate din suprafaț a de lucru pentru aceeaș i producț ie.
Sumele restante sunt împărț ite la 10 cel puț in
Dimensiunea loturilor este redusă
Capacitatea ș i ritmul cresc
Mai mult spaț iu disponibil
O rotaț ie mai bună a stocurilor

6
 Avantajele Procesului Lean:

Câș tig în termeni de calitate :

Îmbunătăț irea calităț ii: reducerea deș eurilor ș i a retuș urilor
Rata defectelor la produsele finite este împărț ită la 2
Câș tig în termeni de energie ș i resurse :
Îmbunătăț irea ergonomiei locurilor de muncă
Reducerea stocurilor: materii, în curs, produse finite
Câș tig financiar :
Reducerea termenelor de execuț ie
Cea mai bună marjă brută
Îmbunătăț irea participării, implicării ș i moralului angajaț ilor

6
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

1-Valoarea :

O activitate dată poate adăuga sau reduce valoare unui produs sau unui serviciu specific prin
funcț ia nevoilor clientului.
La valeur représente ce que le client veut vraiment, ce qu’ilest prêt à payer. Les études montrent que
tend să adăugăm valoare unui produs sau unui serviciu pentru doar 5% din ceea ce facem.
timpuri
Restul timpului reprezintă sarcini care pot implica mai mult timp, mai multă forț ă de muncă,
materiale sau spaț iu, dar nu îmbunătăț esc produsul sau nu îi întăresc valoarea.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

2-Chaină de valoare :

Este vorba despre secvenț a de operaț iuni care trebuie realizate pentru a produce valoare.
Îmbunătăț irea unor părț i individuale ale unui proces ș i analizarea impactului acestora asupra întregului proces
poate îmbunătăț i întregul proces.

Un instrument, VSM, pentru Cartografierea Fluxului de Valoare, permite oferirea unei imagini de ansamblu asupra activităț ilor, a
intrări, ieș iri ș i conexiuni, pentru a putea detecta risipirile ș i a planifica
eliminare.

VSM: Un instrument utilizat pentru a cartografia fluxurile de producț ie într-un mod vizual. Indică starea actuală
ș i viitorul proceselor într-un mod care scoate în evidenț ă oportunităț ile de îmbunătăț ire. VSM-ul expune
risipele din procesele actuale ș i oferă o foaie de parcurs pentru a convergerea către un stat
viitor îmbunătăț it.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipei

3.1- Suprafaț ă:

Indică un raport ridicat de productivitate/cerere, care rezultă din utilizarea echipamentelor de

producț ie ș i maș ini mai repede decât este cerut. Acest lucru poate duce la un
„dumping” al produselor la un preț redus sau o comercializare mai dificilă.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipei

3.2- Inventar:

Inventarul ocupă spaț iu, trebuie să se stiveze, să se depoziteze ș i să se transporte, consumă capitalul vostru!
sistemul ideal este acela în care fabricaț i produsul doar la comanda clientului. Este
o situaț ie ideală pe care multe industrii nu cred că o pot atinge.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipei

3.3- În aș teptare:

aș teptarea următoarei etape a producț iei poate genera întârzieri în proiect. Cu toate acestea, el
este acceptabil pentru o maș ină să aș tepte un operator disponibil, dar un operator nu trebuie să
aș tepta o maș ină.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipei

3.4- Deplasare:

Deplasările inutile ale operatorilor ș i ale utilajelor pot provoca deș euri ș i
impact asupra performanț ei procesului.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipei

3.5-Transport :

Aceasta se referă la miș cări excesive de persoane sau echipamente în timpul procesului
de producț ie. Acest lucru poate provoca daune pieselor ș i reluări inutile.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipei

3.6- Repriză (corectare):

Se referă la inspectarea ș i repararea erorilor sau a defectelor. Este o risipă, dar el

poate fi eliminat prin eliminarea erorilor
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

3-Eliminarea risipirii

3.7- Supra-tratament:

Este vorba despre una dintre risipile cele mai dificile de detectat iniț ial. Supratratarea constă în
a face mai bine decât ceea ce are nevoie clientul sau mai complicat decât este necesar. Aceasta rezultând
echipamente uzate, eforturi duplicate, inspecț ii prea numeroase, activităț i fără valoare, sau
de o concepț ie inadecvată a produsului.
Eliminarea deș eurilor reduce timpul de ciclu de producț ie (termenul de la primirea comenzii
la primirea plăț ii) ș i duce la o calitate superioară, la termene de livrare mai scurte ș i
la costuri mai mici.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

4-Le Flux

Este necesar să ne asigurăm că toate etapele de creare a valorii decurg fără probleme.
interupț ie, întârziere sau obstacol.
Spargeț i gândirea „îngrădită”.
Interacț ionaț i cu toate profesiile din cadrul companiei
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

5-La Tracț iune

Este o tehnică care constă în a considera că doar exprimarea nevoii clientului declanș ează
producț ia produsului sau serviciului.
Acest lucru garantează că produceț i un produs pentru care compania va fi plătită, ș i că dumneavoastră nu
produirez pas pentru a stoca.
 Cele ș ase mari principii ale Lean Manufacturing

6-Perfecț iunea

ultima sarcină constă în atingerea perfecț iunii prin examinarea ș i îmbunătăț irea continuă a proceselor.
caută ș i identifică îmbunătăț irile în fiecare zi, în fiecare an, din nou ș i din nou.
instrumente Lean

50
 Fundamentele fabricării Lean :
instrumente Lean :

1-5S

O tehnică de gestionare a spaț iului de lucru uneori tradusă în română prin cuvântul ORDINE, care
semnifică :
Ordonare (a situa lucrurile);
Ranger (ș terge inutilul) ;
Ș terge praful, Descoperirea anomaliilor;
A face evident
A fi riguros.
 Fundamentele Lean manufacturing:
instrumente Lean :
2-PDCA (Planifică, Fă, Verifică, Acț ionează)

O metodologie iterativă pentru implementarea lean manufacturing:

-Plan (stabilirea planului ș i a rezultatelor aș teptate)

Executaț i planul de execuț ie
-Verifică (verificarea rezultatelor obț inute)
-Act (examiner et évaluer, le faire à nouveau)
Aceasta permite aplicarea unei abordări ș tiinț ifice pentru a aduce îmbunătăț iri:
-Plan (dezvoltarea unei ipoteze)
-A executa
-Verificare (evaluarea rezultatelor)
-Acț ionează (îmbunătăț eș te-ț i experienț a, încearcă din nou)
 Fundamentele Lean manufacturing:
instrumente Lean :

3-QQOCQP :

cercetarea de soluț ii la problemă necesită foarte adesea să răspundă la aceleaș i întrebări în

general
Ce? (Obiecte, acț iune, fază, operaț iune);
Cine? (Este implicat, actor, responsabil);
Où ? (Lieu, distance, étape) ;
Când? (Moment, planificare, durată, frecvenț ă);
Cât? (Material, echipament, mijloace necesare)
Comentariu? (Modalităț i, modalităț i, proceduri…);
De ce ? (Realizaț i o astfel de acț iune, respectaț i o astfel de procedură.)
 Fundamentele Lean manufacturing:
unealte Lean :
4-Kaizen (Îmbunătăț ire continuă) :

Ea combină talentele colective ale unei companii pentru a crea un motor care permite eliminarea în
continuă risipirea proceselor de fabricaț ie.
 Fundamentele Lean manufacturing:
unele unelte Lean :

5-5G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku)

Cele 5G sunt acte simple care materializează 5 etape fundamentale de îndeplinit una după alta,
pentru a rezolva eficient o problemă pusă.
teoria (conceptele) ș i practica (realitatea);
ceea ce vrem să facem ș i ceea ce poate fi efectiv făcut;
Gemba : locul real (Terenul)
În primul rând, a merge pe teren, la locul de muncă, în locul real:
Gembutsu: observaț iile
Observator, examiner ce ce se întâmplă cu adevărat pe teren:
Genjitsu : realitatea
Revenirea la statistici privind produsele / documentele / persoanele / procedurile;
Genri: teoria
Consultaț i documentaț ia generală pentru a înț elege teoria:
Gensoku: standardele operaț ionale
Aplicarea standardelor de lucru ș i restabilirea bunelor practici :
Metodele de
slab

56
 Metodele lean

1-Referitor la fluxuri:

- La VSM (Maparea fluxului de valoare) ș i optimizarea valorii pe parcursul timpului de livrare.

un instrument fundamental într-o abordare lean.

Este cea mai bună metodă de a putea vizualiza diferitele fluxuri din cadrul unei producț ii (material ș i
informaț ii). Este uș or să evidenț iezi sarcinile cu valoare adăugată ș i să identifici diferitele
tipuri de deș euri precum stocurile ș i în curs de execuț ie.
Este un instrument care, dacă este folosit bine, este comprehensibil de toț i ș i care oferă posibilitatea de a aduce
diferite persoane să se implice pentru a îmbunătăț i starea actuală.
 Metodele lean

1-Referitor la fluxuri:

-O diagramă spaghetti:
o metodă de vizualizare a datelor care permite urmărirea fluxurilor posibile printr-un sistem. Cele
fluxurile reprezentate în acest mod apar ca niș te tăiț ei, de unde provine denumirea acestui termen
 Metodele Lean

1-Referitor la fluxuri:

Instrumentele pentru extragerea fluxurilor:

Un flux de producț ie este considerat „tras” atunci când natura ș i volumul producț iei au fost
determinate în raport cu un studiu previzional al cererii. Scopul este de a produce doar ceea ce
că este clar susceptibil de a fi vândut, în timp ce limitează stocurile ș i posibilele rupturi de
stoc.
 Metodele lean

1-Referitor la fluxuri:

-Flow Shop vs Job Shop

 Metodele lean

1-Referitor la fluxuri:

Dispoziț ia celulei de lucru în U prezintă mai multe avantaje:

Intrarea (IN) ș i ieș irea (OUT) sunt aproape, pot fi controlate vizual ș i servite, în
funcț ia de ritm, de către o singură persoană

Distanț ele fiind scurtate, operatorii se pot ajuta reciproc în celulă, comunicarea la
Interiorul celulei este facilitat de proximitate

Lucrările se desfăș oară în interiorul U-ului, aprovizionările în exterior.

Imprimarea globală la sol este de obicei mai restrânsă decât în cazul unei linii lungi (stocuri
inclusiv), distanț ele de deplasare sunt reduse, ceea ce evită aceste risipiri.
 Metodele lean

2- referitor la munca la post:

Economia miș cărilor.

Stabilirea timpului de ciclu (takt time).
Fiș a de lucru standard combinată, sau simogramă.
- Kitting, pentru a optimiza munca prin pregătirea kiturilor în avans.
 Metodele lean

3- Referitor la maș ini :

- La TPM (Întreț inerea Productivă Totală), în special întreț inerea de prim nivel, ș i cele 5S.
Întreț inerea preventivă.
Détromperile, de tip poka yoke.
-Schimbarea rapidă a uneltelor: SMED.
-Les ANDON : semnalizarea deficienț elor imediat ce apar
 Metodele lean

4- În ceea ce priveș te managementul:

Punctele de 5 minute, sau animaț ii la intervale scurte: întâlniri de echipă pentru a face bilanț ul
-performanț ele ș i acț iunile.
Plimbările gemba, sau tururile gemba: tur ritual al managerului pe teren.
Echipele autonome: obiectivul final al creș terii responsabilităț ii.
-Comunicarea despre performanț ă (SQDC), proiectele, în ateliere: A3 (prin referinț ă la
format de hârtie utilizat) de rezolvare a problemei.
CONCLUZIE
Mulț umesc pentru
atenț ie