Hamza En-naghimi.

Ș ansa sourit doar minț ilor bine pregătite.

Gestionarea resurselor umane.
Definiț ie:
LaGRHest totalitatea activităț ilor care vizează dezvoltarea
eficacitatea colectivă a persoanelor care lucrează pentru E/se.
GRH va avea ca misiune să conducă dezvoltarea resurselor umane în
viziunea realizării obiectivelor E/Se. GRH defineș te
strategii ș i mijloacele de resurse umane, modurile de funcț ionare
organizaț ionale ș i logistica de sprijin pentru a dezvolta
abilităț i necesare pentru atingerea obiectivelor.
Funcț ia de resurse umane:

Este, aș adar, funcț ia de afaceri care constă în a asigura cel mai bun
ajustarea zilnică ș i pe termen lung între nevoile de
compania ș i aș teptările angajaț ilor, atât în termeni cantitativi
ceea ce este calitativ în limita mai multor constrângeri.
Capitolul 1: Recrutarea.
Definiț ie :
Recrutarea este strategică pentru companie deoarece este
primul moment al integrării angajaț ilor ș i acesta condiț ionează
începerea celorlalte procese HR, cum ar fi integrarea,
remunerare, evoluț ie ș i formare pentru a fideliza
colaboratori.
Recrutarea este un proces esenț ial în gestionarea
resurse umane, această etapă este de altfel cea mai
supusă dezbaterii, este într-adevăr greu de implicat pentru
indivizi: este în acel moment când individul va fi exclus sau
retenu pentru a evalua în cadrul companiei.
Recrutarea este de asemenea momentul în care compania se deschide către
la exterior, devine social mai vizibilă, de mai mult
analizând metodele de recrutare, ne dăm seama
adesea ca situaț ia economică ș i socială a unei ț ări să se
reflectă.
Recruter permite să poziț ionezi „persoana potrivită la locul potrivit
locul la momentul potrivit
Achiziț ia unei resurse complete ș i motivate contribuie la
succes social ș i economic al întreprinderii, echipele de
muncă, personalul de conducere, serviciul resurselor umane ș i de
individul însuș i în cadrul organizaț iei.
Actul de recrutare constă în a căuta, a găsi candidatul care
se apropie de cel mai apropiat profil căutat ș i, prin urmare, de postul la
a conferi
Un recrutare este considerată reuș ită doar după o anumită perioadă
de activitate pe postul.

2- Procesul de recrutare :

A- etapa 1 : definirea postului :

Definirea nevoilor companiei, cerinț ele acesteia cu privire la conț inut

de muncă pentru care recrutează, dar această fază este
de asemenea extins, succesul recrutării poate depinde nu
doar competenț ele tehnice ale viitorului titular, dar
de asemenea, capacitatea sa de a se integra în organizaț ie, de a înț elege
limbajul ș i priorităț ile echipei sale, să respecte pe ceilalț i
departamente, individul poate fi, de asemenea, recrutat pentru abilităț ile sale

perspective cu privire la viitorul companiei.

B- etapa 2: definirea profilului:

Definiț i postul ș i calităț ile necesare pentru a ocupa acest post,

adică profilul candidatului ideal, acest profil se defineș te în 3 elemente :

•Cuno ș tinț ele: cuno ș tinț ele necesare pentru a ocupa acest post
(formare).
•Cunoa ș terea practică: experien ț ă, abilită ț i care permit punerea în aplicare
în aplicarea cunoș tinț elor.

•Cunoa ș terea de sine: atitudini sau calită ț i personale.

C- etapa 3: identificarea surselor de recrutare.

Determinarea celor mai eficiente surse; două mari

distincț ii de făcut în ceea ce priveș te pieț ele potenț iale :
(Piaț a internă/externă) :

•Pia ț a internă: căuta ț i profilul în cadrul organiza ț iei

ea însăș i: promovarea, mutarea, rotaț ia posturilor,
reangajarea. Oferă multe avantaje pentru
întreprinderea: persoana este deja cunoscută, la fel ca ș i a sa
performanț e, ș i în general, este perfect integrată
la aceasta ș i cunoaș te funcț ionarea sa, dar acest mod de
recrutarea duce adesea la conflicte între angajaț i la
cauze de invidie.
•Pia ț a externă: recursul la această pia ț ă se explică prin
elementele următoare:
•Nu există nicio persoană care să corespundă postului în companie.

Mediu de comunicare intern insuficient.

Îmbogă ț irea capitalului uman.

Confruntare între candidaturile interne ș i externe

(compararea resurselor ș i abilităț ilor interne cu
competenț ele ș i profilele externe).

Voie de Avantaje Dezavantaje

recrutare
Anunț urile Unealtă de Metodă grea
recrutare
Metodă costisitoare
Et de
comunicare
interne ș i externe.
ANAPEC Pentru posturi Interesul acestei căi
corespunzând dependenț elor organismelor
calificări les locaț iile ANAPEC.
cele mai frecvente:
secretar
contabil…
Numărul lor ș i profilurile nu sunt
calitatea lor neapărat adaptaț i la
dependent de nevoi.
imaginea externă
 de la organizaț ie.
Candidatures
spontane •Constituie o
voce prioritară
pour nourrir le
vivier.
•A oferi o
idee bună de la
notorietate de
întreprinderea.

D- etapa 4: identificarea mijloacelor de recrutare:

Defineț i operatorul central responsabil cu recrutarea, acest

identificarea este în funcț ie de postul pentru care se recrutează, de
sector de activitate, resursele de care dispunem... este important
a lua în considerare toț i aceș ti factori pentru a alege operatorul.
plus apte au jugement pentru restul de ocupat.

E- etapa 5 : campania de recrutare :

Prima întrebare pe care trebuie să ne-o punem este să ne întrebăm dacă ț inta la
atinge are acces la suporturile utilizate. Această fază de
comunicarea trebuie să fie realizată într-un mod coerent, pentru a
de a optimiza procesul de selecț ie a candidaț ilor.

F- etapa 6: selecț ia:

Fondată pe o serie de filtrare succesivă folosind diferite

tehnici, reț inem la final această selecț ie, 3 sau 4 candidaț i,
între care va fi luată decizia finală.
Trebuie să ș tim că compania nu caută „cel mai bun” ci
celui „care va ș ti să fie cel mai bun acolo unde ea are nevoie“.

I- etapa 7: decizia:

Este momentul în care responsabilii procesului de recrutare

aleg dintre candidaț ii selectaț i, cel angajat, această alegere
este foarte subiectiv.

I- etapa 8 : integrarea :

Odată ce candidatul a fost recrutat, rămâne încă să fie integrat

organizatia, pentru a o ajuta, compania îi pune la dispoziț ie
numeroase modalităț i: broș ură, video de întâmpinare, stagiu de integrare,
tutorat sau rotaț ie în diverse servicii.

3- Metode ș i instrumente de recrutare :

A-L-discutii

Interviul este la centrul procesului de selecț ie unde, pe de o parte,

el pune fizic în legătură candidatul ș i compania, ș i unde
pe de altă parte, se dovedeș te adesea determinant în decizia finală,
astfel se disting două tipuri de interviu:

•Întâlnirea individuală: are ca scop ob ț inerea

maximum de informaț ii despre candidat ș i oferindu-i
posibilitatea de a se prezenta ș i de a se exprima asupra procesului său
profesional, precum ș i asupra aspiraț iilor sale, iar interviul este
de asemenea, ocazia pentru ca compania să precizeze întregul
des caracteristici ale postului disponibil, profilul căutat ș i
 de présenter plus globalement son projet, ses activités ou sa
structură.

•Interviul colectiv: este centrat pe evaluarea aptitudinilor

aspectele sociale ale candidatului în cadrul unei comunităț i; candidaț ii
sunt reuniț i în jurul unei situaț ii de lucru sau de decizie ș i
trebuie să se pună de acord asupra unui plan sau a unei soluț ii colective.
Observatorul intervine foarte marginal, ba chiar deloc.
tot, pe parcursul discuț iei colective care are ca scop
de a identifica candidaț ii care prezintă aptitudini pentru
lideranț ă ș i managementul echipelor.

B- Testul :

Interviurile pot fi completate de teste care caută să

a evalua candidatul, este mai des vorba de a testa
cunoș tinț e, abilităț i, capacităț i sau trăsături de
personalitatea candidatului cu scopul de a:

•Apari ț ia contraperforman ț elor care pot apărea

a dezvălui critici în exercitarea funcț iei.
•Verifica ț i ș i aprofunda ț i trăsăturile de personalitate percepute în timpul
de întreț inere.

Testele sunt grupate în jurul a cinci mari familii:

•Testele psihometrice: Au scopul de a măsura

aptitudini particulare fizice sau intelectuale pentru o
tache dată, analiza raț ionamentului intelectual mobilizat
de către candidat pentru a rezolva o problemă dată (pe baza
 cifre, simboluri, cuvinte sau secvenț e de completare)
care necesită rapiditate ș i reflecț ie.

•Teste de cuno ș tinț e: Au ca scop măsurarea

cunoș tinț ele unui candidat în domenii precise
(vocabular, ortografie, matematică, limbi), ei sunt
folosite frecvent în concursuri administrative.

•Testele de aptitudini: (Cognitive, fizice, psi-

testele de aptitudini sunt mai mult centrate
despre evoluț ia abilităț ilor ș i competenț elor specifice
angajarea, precum ș i evaluarea abilităț ilor manuale
ou fizice ale candidatului.

•Testele clinice: Caută să evalueze trăsăturile

fundamentele personalităț ii candidatului se bazează pe
chestionare compuse dintr-o serie importantă de
întrebări închise care măsoară mai multe dimensiuni
(aptitudini ș i comportament) al personalităț ii.

•Testele de personalitate: Sunt cele mai răspândite:

întrebările închise: ele analizează 10 trăsături de personalitate
(activitate generală, sensibilitate, stabilitate, emoț ională, capacitate)
relaț ional), testul papi analizează cele 7 trăsături de personalitate
(dinamism, autoritate, organizarea muncii, sociabilitate,
stilul de lucru, relaț ia cu ierarhia...)

Capitolul 2: Gestionarea remuneraț iilor.

Definiț ie :
Conform lui Roussel (1996), remuneraț ia este ansamblul de
retribuț iile obț inute de angajat în schimbul muncii
efectuat pentru organizaț ia care îl angajează.

Remuneraț ia constituie unul dintre cele mai importante elemente

de la relaț ie de muncă. Termenul „salariat” pentru a desemna
muncitor indică greutatea acestei componente economice ș i
lega dintre contribuț ie ș i recompensă.

Rémunération :

•Pentru salariat: contrapartea muncii efectuate.

•Pentru companie: unul dintre costurile majore ale produc ț iei.

Remuneraț ia este unul dintre mijloacele pe care o organizaț ie le are

pentru a păstra cei mai buni angajaț i ș i a atrage alț ii noi
candidati pentru a se alătura efectivelor sale.

I- Obiectivul remuneraț iei :

1- Obiective sociale :

Respectarea legislaț iei :

Toată structura de remunerare stabilită trebuie să fie gestionată în
respectând legislaț ia stabilită de stat, convenț iile semnate
cu sindicatele sau altele.

b- Echitate internă :

Se vorbeș te despre echitate relativă la remuneraț ia internă atunci când

angajaț ii unei organizaț ii au impresia că sunt
remuneraț i în mod corect în raport cu valoarea relativă a lor
angajare în cadrul organizaț iei.

c- Motivarea personalului :

O structură de remunerare motivantă trebuie să vizeze stabilirea unei

mecanism de recompensare sub formă de promovare a indicării
pentru a recompensa angajaț ii care acț ionează în sensul
obiectivele organizaț iei.

d- Prevenirea discriminării :

Remuneraț ia trebuie să fie echitabilă în cadrul organizaț iei ș i

nicio discriminare nu ar trebui să existe faț ă de minorităț i
vizibile, noi recruț i, femei, etc.

2- Obiective economice :

a- Fidelizarea angajaț ilor care ocupă funcț ii cheie:

Un sondaj al angajaț ilor pentru a asigura echitatea externă.

b- Cercetarea competenț ei :

Prin oferirea unei compensaț ii comparabile ș i chiar mai bune pe

piaț a muncii, este posibil să atragă persoane ale căror
calificările care permit menț inerea, ba chiar creș terea
profituri ale organizaț iei.

c- Conservarea performanț ei :
Remuneraț ia care satisface angajaț ii contribuie la concurenț ă
în mod adecvat alte organizaț ii pentru a păstra
salariés performants : Compétitivité externe.

d- Echilibru financiar :

Evitarea unei creș teri foarte rapide a masei salariale, sau chiar
o recrutare proastă care ar putea genera o pierdere la
firme.

3- Aș teptările angajatorilor ș i angajaț ilor.

Angajatorului Către angajaț i

•Producț ia muncii.
Acoperirea nevoilor
Calitatea muncii.
materiale (SMIG).
Securitatea muncii.
•Climatul social favorabil Securitatea veniturilor.
în companie.
Motivaț ia • Echitatea: salariu
personal coresponde la ea
calificare.
•La claritate : transparen ț ă

modul de calcul al
rémunération.
II- Categorii de remunerare :

1- La remunera ț ie intrinsică :
Este vorba despre întregul set de avantaje de natură psihologică pe care le
procura angajatul lucrând pentru o companie, în calitate de
de exemplu: sentimentul de apartenenț ă socială în cadrul unui
grup

2- La remuneraț ie extrinsecă :

Se referă la toate avantajele de ordin material, se

împărț it în 2 categorii :

•Compensarea directă: plătită direct angaja ț ilor

în funcț ie de munca prestată, aceasta include salariul de
bază, remuneraț ia compensatorie sau primele de
rendament, ș i remuneraț ia de interes care
comportă sumele rezultate din program
de acț ionariat sau de partajare a profitului.

•Compensarea indirectă: aceasta se adaugă la remunera ț ie

directe pentru salarii. Este vorba despre alte plăț i sau
prestatiile de care nu beneficiază angajaț ii. Poartă numele
davantaje sociale sau de „Elemente sociale” pentru
angajatorul, elementele sociale sunt o adăugare la costul de
forț a de muncă, acestea sunt costuri inevitabile care
depăș esc remuneraț ia directă a salariilor.

Avantajele sociale vizează:

• Cre ș terea veniturilor angaja ț ilor prin economii

salariale.

•Motiva ț i personalul cu o asigurare de sănătate, o

previziune, concedii plătite suplimentare...
 • A-i oferi un plan de pensie complementară
avantajos.

•A oferi angaja ț ilor tichete de masă:

tichete de masă, vouchere de cumpărare.

III- Importanț a remuneraț iei :

Remuneraț ia este un sistem care se bazează pe un echilibru triplu:

•Rationalitate bugetară: plata salariilor constituie

cel mai important post al angajamentelor financiare ale
companii.

•Echilibrul extern-competitiv: referin ț a la pia ț ă

intervine în momentul angajării: o diferenț ă de
remuneraț ia poate implica un recrutare dificilă, diferenț a
de salariu poate fi un factor de dificultate în menț inerea le
salariaț i la postul lor.

•Echilibru intern: un sentiment de justi ț ie ș i echilibru vis-

în ceea ce priveș te angajaț ii ș i responsabilităț ile. Caracterul stimulativ
de la remunerare motivaț ie-performanț ă.

V- Procesul de remunerare :

1- Faza de concepț ie :

•Identificarea ș i definirea rolului actorilor implica ț i în

proces. Fiecare activitate a procesului are un
responsabil?
 •Benchmark ING pe salarii înainte de proces
(referinț ă/competitivitate având în vedere dimensiunea,
locaț ia geografică a companiei, conț inutul postului de
muncă, sectorul de activitate).

• Studia ț i pia ț a muncii.

•Buget: capacitatea de a plăti, alegerea nivelurilor de remunera ț ie

(direcț ii sau indirecte).

Plan de comunicare (intern ș i extern) privind politica

salariale.

2-Faza de organizare:

•Construirea grilei de salarii.

•Definirea diferitelor elemente ale remunera ț iei prin

categorie de angajaț i.

Augmentare individuală (AI) sau augmentare generală

(AG).

•Construirea de instrumente de comunicare pe tema politicii de

remuneraț ie.

•Implementarea pilotării sistemului.

3-Fazele de implementare:

•Comunica ț i despre politica de remunerare.

Stabilirea salariilor.
 • Gestionarea cererilor de informa ț ii, a contestărilor.

• Atribuirea de cre ș teri individuale ș i generale.

4- Faza de control :

Pilotarea sistemului de remunerare.

Evolu ț ia sistemului de remunera ț ie.

Capitolul 3: Gestionarea formării.

Definiț ie :

Valoare adăugată pentru companie, formarea poate fi definită ca

Întregul set de dispozitive pedagogice propuse angajaț ilor pentru
de a le permite să se adapteze la schimbările structurale ș i la
modificările organizării muncii implicate de
evoluț ii tehnologice ș i economice, ș i de a favoriza dezvoltarea lor
evoluț ie profesională.
Formarea nu este doar dobândirea de cunoș tinț e
dar ș i modificarea unui comportament în faț a unor
situaț ii noi care duc la îmbunătăț irea cunoș tinț elor.

Obiectivul formării:

Adaptarea noilor angajaț i la locul lor de muncă.

Adaptarea cunoș tinț elor.
Îmbunătăț irea cunoș tinț elor existente.
Achiziț ia de noi cunoș tinț e.
Pregătirea pentru schimbări de funcț ii.
 O deschidere către alte orizonturi ș i altele
comportamente.
O uș urinț ă în schimbul ș i experienț ele între angajaț i
ocupa functii diferite într-o aceeaș i companie.
Un mijloc de comunicare socială.
O răspuns la nevoile specifice.

Adaptarea noilor angaja ț i la postul lor de lucru:

Ea face adesea parte din etapa de integrare care se prelungeș te
recrutarea poate avea loc în timpul perioadei
d'essai, formarea la locul de muncă este în general
asigurată de ierarhie, unele E/ses organizează niș te
formări comune pentru toț i angajaț ii noi, în
domeniul comunicării sau al produselor, serviciilor
comerciale sau în cel al organizaț iei.

•Adaptarea cuno ș tinț elor: Pentru men ț inerea ș i

consolidarea cunoș tinț elor persoanelor la locul lor de muncă
munca actuală, această nevoie de formare este identică în timpul
întâlniri de performanț ă sau întâlniri de formare.

Îmbunătă ț irea cuno ș tinț elor existente: Ce

în funcț ie de cunoș tinț ele acumulate, fiecare angajat trebuie să poată
din iniț iativa sa sau a ș efului său ierarhic,
îmbunătăț i calitatea muncii sale, chiar ș i prin stabilirea
norme de calitate superioare celor solicitate
anterior.
•Achizi ț ia de noi cuno ș tinț e: Aceste achizi ț ii
pot proveni din orientările definite de conducere
generală dar ș i a corespunde declinării unei
charta sau un proiect de e/se sau, în continuare, la declinarea
obiective cantitative ș i calitative ale e/s, ex: clientele
schimbare de comportament, definirea noii formări pentru
îmbunătăț i serviciul pentru clienț i.

•Pregătirea pentru schimbări de func ț ie: Când

planul de dezvoltare a identificat potenț ialul unei
persoane pentru a ocupa noi funcț ii, acț iuni de
formările specifice sunt prevăzute, aceste formări sunt
consecinț a planului de gestionare preconizată.

•O deschidere către alte orizonturi ș i alte

comportamente: Formarea inter-e /ses, adică cu niș te
persoane aparț inând unor e/ses diferite, dar exercitând
funcț ii comparabile pot îmbunătăț i abilităț ile
individenț iale printr-un schimb de experienț e.

•O facilitare a schimbului de experien ț ă între angaja ț i

ocupând funcț ii diferite într-o aceeaș i societate:
Acest aspect al formării prin schimbul de cunoș tinț e ș i
experienț a între colegi este o sursă de îmbogăț ire
reciprocă.

•Un mijloc de comunicare socială: Prin transversalitate

prin schimburi, formarea permite adăugarea de practici
 de comunicare între diferitele ierarhii ș i poate
astfel să dezvăluie diferitele surse ale conflictelor.

•O răspuns la nevoi specifice: Este vorba despre formări

nefiind direct legate de conț inutul specific al muncii
cum ar fi cele referitoare la domeniile igienei,
securitate ș i condiț ii de muncă.

Forme de acț iuni de formare :

•Formare ini ț ială: ansamblul cuno ș tinț elor dobândite

înainte de a intra în viaț a activă, în calitate de stagiar,
student sau ucenic.

Formare profesională continuă: Permite adaptarea

lucrători la schimbările tehnicilor ș i ale
condiț ii de muncă ș i a favoriza promovarea lor socială.

•Formare inter-întreprindere: grupează angaja ț i de

diverse întreprinderi într-o aceeaș i acț iune de formare.

•Formare intra-întreprindere: Reune ș te angaja ț i ai unei

aceeaș i companie într-o aceeaș i acț iune.

•Ac ț iune de formare: metodă care îmbină învă ț area ș i

producț ie, bazată pe rezolvarea de cazuri reale de către un grup
d'apprenant în interacț iune.

•Formare alternată: succesiune de perioade de formare

organizat între locul de formare ș i mediul de lucru.
 •Formare individualizată: creează condi ț iile
d'apprentissage cele mai adaptate posibil individului.

E-Learning (e-învă ț are): cursuri de formare desfă ș urate de

un computer conectat la un internat (acces intern) sau la un
externe sau încă la internet.

Fazele procesului de formare :

Faza 1: Identificarea, analiza nevoilor de competenț ă ș i de

formation :

Un necesar de competenț ă este, aș adar, observat de la constatare

o divergenț ă între o situaț ie iniț ială (problemă nesatisfăcătoare)
ș i o situaț ie vizată, dorită:

•Necesitate de competen ț ă pentru stăpânirea activită ț ilor

actuale.

• Necesitatea dezvoltării previziunii competen ț ei

pentru activităț i noi sau activităț i în evoluț ie.

•Nevoie de dezvoltare a poten ț ialului oamenilor pentru

pregăti viitorul.

Faza 2: A concepe ș i a formaliza răspunsuri de formare,

elabora acț iuni, a contracta :

Ș i achiziț ionarea competenț elor vizate se bazează pe formare,

o exprimare scrisă precisă a acestor competenț e sau obiective de
formare (a fi capabil în activitate). A ș ti să acț ionezi în
situaț ia de lucru reală constituie garanț ia unei cereri bine
formulată de către beneficiarul lucrării către proiectant
am solicitat. Caietul de sarcini al formării rezultă din
discuț ia, de la clarificarea nevoilor de competenț e. El
constituie acordul formalizat între beneficiar ș i antreprenor
de lucru asupra obiectivelor ș i mijloacelor care trebuie puse în aplicare.

Faza 3 : Realizarea ș i animarea acț iunilor de formare :

Toute action de formation, avant d’être réalisée, implique

redactarea prealabilă a unui dosar pedagogic sub
responsabilitatea directorului de lucrări.
Acest document care specifică obiectivele pedagogice, garantează
angajamentul de respectare a caietului de sarcini în realizare
de acț iunea de formare. Maestrul de lucrări poate fi
realizatorul dosarului sau încredinț area unei părț i din realizare unui
niveluri interne sau externe.
Dosarul pedagogic constituie instrumentul de referinț ă al
formatori responsabili de realizarea ș i conducerea acț iunii.

Faza 4 :

Evaluarea rezultatelor formării:

Nu poate exista o abordare de formare credibilă fără o

evaluare riguroasă a realităț ii dobândite în cadrul formei. În
finalizarea formării, formatorul ș i responsabilul acț iunii
căutăm să :
•Evaluarea cuno ș tinț elor dobândite de stagiari (evaluare a
cunoș tinț e, ș tiinț ă, abilităț i practice.
 •Măsura ț i gradul de satisfac ț ie al celor forma ț i.

Plan de formare :

Planul de formare reuneș te toate "nevoile" care au

au fost identificaț i.

Planul de formare este, în general, elaborat de mari direcț ii.

ș i servicii ș i după tipul de stagiu. Unele programe sunt
specifice activităț ii direcț iei (instruiri tehnice
specializate) în timp ce altele sunt comune pentru una sau mai multe
categorii de personal.

Planul de formare este un instrument de management al resurselor

umane. Este traducerea operaț ională ș i bugetară a
alegerea managementului unei organizaț ii în ceea ce priveș te mijloacele pe care le

efectuat într-o perioadă dată, la dezvoltarea

competenț a individuală ș i colectivă a angajaț ilor.

Plan de formare operaț ională ș i bugetară :

•Formare opera ț ională: este vorba despre ceea ce vom face,

plan de formare pregăteș te o serie de acț iuni. Obiectivele
de aceste acț iuni, dacă este posibil, efectele aș teptate trebuie să fie
precizat.

•Formare bugetară: planul de formare indică

suma de resurse financiare alocate în mod
previzionare la execuț ia programului de formare;
adică :
 costurile onorariilor formatorilor de formare:
animatori externi sau formatori interni.

• Costul estimat al salariilor participan ț ilor pe care se poate

calculat pe baza standardului de cost pe oră (sau zilnic)
pe categorii de personal, inclusiv plăț ile
fiscalizate obligatorii.

Cheltuielile de deplasare ș i de ș edere induse de

înscrieri la cursuri în afara companiei.

•Costul spa ț iilor de formare ș i al echipamentelor

dedicat în mod specific formării.

Costul de func ț ionare al serviciilor de formare

interne.
• De asemenea, se pot lua în considerare anumite condi ț ii,
amortizarea anuală a investiț iei, grele
de echipamente pedagogice (locaț ii, materiale).

Documentul formalizând planul ar trebui să conț ină patru

parties :

1-Un exposé al contextului companiei care justifică alegerile

opertaț i.

2- O descriere a acț iunilor care detaliază obiectivele.

3-O previziune de extindere a acț iunilor în timp.

4- O bugetare anticipativă.
 Capitolul 4: gestionarea evaluării:
Definiț ie :
Evaluarea performanț ei este o activitate de control care
constă în a face un judecată asupra, specifice angajatului la
obiectivele organizaț iei, este vorba de fapt despre a măsura, evalua apoi
a evalua rezultatele oferite în raport cu aș teptările la
exigenț ele pe care le aveam în legătură cu el adică între rezultate ș i
rezultate aș teptate sau planificate. Acest lucru reprezintă, aș adar, un aspect
preponderent pentru orice structură organizaț ională care îș i propune
competitivă ș i concurenț ială.
I-Obiectivele evaluării :
Evaluarea este un factor fundamental al comunicării
interne, de motivare ș i de fidelizare răspunzând la mai multe
objectifs :
•Clarificarea misiunilor colaboratorilor ș i situarea acestora
contribuț ie la performanț a e/se.
•Evalua ț i activită ț ile ș i competen ț ele puse în aplicare.
• Apreciază a ș teptarea obiectivelor.
•Stabilirea unor obiective noi pentru perioada care urmează.

• Definirea mijloacelor de pus în aplicare pentru a atinge

obiective.
•Identificarea a ș teptărilor colaboratorului în raport cu nevoile
ș i obiectivele e/se.

II-Méthodes de l’évaluation :
Există mai multe metode de evaluare a personalului, prin
contra în întreprinderile de mică dimensiune, metodele pe care le
întâlnirile cele mai frecvente sunt următoarele :

•Evaluare în sens unic sau solitar: Gestionarul

efectuează singur evaluarea angajatului, completează grila
de evaluare ș i împărtăș eș te rezultatele în timpul întâlnirii. El
trebuie să îș i apere punctul de vedere dacă acesta diferă de cel al
angajatul în timpul întâlnirii de evaluare.
• auto-evaluarea: Angajatul este în centrul evaluării,
în mod precis criteriile în conformitate cu care va evalua sa
performanț ă. Supraveghetorul ș i angajatul îș i pun
evaluări comune ș i discută despre punctele unde au
aproapezerile ș i divergenț ele. Angajatul ș i
angajatorul îmbogăț eș te evaluările lor cu exemple
concrete. Cerând angajatului să se implice la fel de mult în
procesul de evaluare, aș teptările sunt mai mari,
superiorul trebuie, de asemenea, să fie foarte implicat în evaluare.

•evaluare 360 de grade: Mai multe persoane participă la

procesul de evaluare: angajatul, superiorul său, cei
colegi, clienț i, furnizori. Se determină cine vor fi
evaluatori în funcț ie de post ș i obiectivele la
atinge, de exemplu, un supervizor este evaluat de către
subordonaț i. Acest tip de evaluare permite obț inerea unui
portret complet. Echipa trebuie să fie destul de matură ș i
relaț iile între colegi trebuie să fie deja armonioase
 pentru a alege acest tip de evaluare. Superiorul trebuie de asemenea să fie
submis aceluiaș i proces nu doar angajaț ii.
III-Faza evaluării :
Faza 1 :
Informaț ii pentru angajaț i privind scopurile ș i obiectivele evaluării, despre
modalităț i concrete de evaluare, despre rolul evaluărilor ș i
în ceea ce priveș te ceea ce va urma ș i când.

Faza 2 :
Implicarea angajaț ilor în evaluarea lor, procesul
evaluarea provoacă o serie de consecinț e care necesită
implicarea ș i investiț ia angajatului în proces
evaluare.
Faza 3 :
Pregătirea interviului.
Faza 4 :
Primirea intervievatului.
Phase 5 :
Derularea interviului, atitudini diferite: a face/a nu face
echitabil.
În sfârș it: a încheia întâlnirea revenind la punctele forte ale
angajatul ș i îi mulț umesc pentru timpul acordat.