Ș COALA POLITECNICĂ NAȚIONALĂ MEMBRI:

AGUAS IVÁN
CAMPOVERDE MARÍA
JARA JESSICA
GAMBOA GABRIELA
SANDOVAL VÍCTOR
ASIGNATURA: INGINEERIEA PRODUCȚIEI
FECHA:18/07/2017

ÎNTREBĂRI
[Link]ț i conceptul de planificare agregată.
Planificarea agregată se referă la cantitatea ș i momentul producț iei pentru viitor
intermediar; de obicei acoperă un orizont temporal de trei până la optsprezece luni.

2. Ce înseamnă termenul agregată în expresia „planificare agregată”?

Faptul de a genera o combinaț ie de produse ș i resurse.

3. Elaboraț i o listă cu obiectivele strategice ale planificării agregate. Care dintre acestea este utilizat?
mai frecvent în tehnicile cantitative de planificare agregată? În general, care este
obiectivul cel mai important?

OBIECTIV
Schimbarea nivelurilor de inventar
Varierea dimensiunii for ț ei de muncă Se folose ș te mai frecvent în tehnici
prin angajări sau concedieri cuantitative de planificare agregată
Varierea ratelor de produc ț ie prin
timp suplimentar sau inactiv
Subcontractare
Utilizarea lucrătorilor cu timp parț ial
Influenț a asupra cererii
Comenzi restante în timpul perioadelor de
demanda alta
Amestec de produse ș i servicii cu
sezonalitate opusă

Toate obiectivele sunt importante, dar se evidenț iază mai mult schimbarea nivelurilor de inventar.

4. Defineț i conceptul de strategie de urmărire.

Cu o strategie de urmărire a ratelor de producț ie sau a nivelurilor de forț ă de muncă
se ajustează pentru a se potrivi cu cerinț ele cererii în timpul orizontului de planificare.
5. Ce este o strategie pură? Oferiț i câteva exemple.
 Una estrategia pura es aquella que varía sólo un ejemplo de factor para, mantener un nivel
constante de forț ă de muncă sau menț inerea unui inventar constant. Compensaț iile sunt
ignorate.

6. Ce este programarea nivelată? Care este filosofia de bază pe care se bazează?

Constituie un plan agregat în care capacităț ile zilnice sunt uniforme de la o lună la alta.
Filozofia sa este că o forț ă de muncă stabilă se traduce într-un produs de o calitate mai bună,
rol mai mic de rota ț ie ș i absenteism, ș i un angajament mai mare al angajatului fa ț ă de obiectivele
corporatie.

7. Definiț i conceptul de strategie mixtă. De ce ar folosi o companie o strategie mixtă în loc.

de o strategie pură?
Este o combinaț ie a celor opt alternative menț ionate.
Se foloseș te această strategie pentru a obț ine costul minim.

8. Care sunt avantajele ș i dezavantajele variării dimensiunii forț ei de muncă pentru a satisface
cerinț ele cererii în fiecare perioadă?
Avantajul variaț iei dimensiunii populaț iei active ca cerinț ă pentru ajustare
capacitatea de producț ie este că cineva are o capacitate fundamentală de a schimba
capacitatea de producț ie în creș teri relativ mici ș i precise. Dezavantajele
sunt că unele furnizări de muncă specializată nu trebuie întotdeauna să fie instruite
personal disponibil, de nouă angajare, iar concedierile subminează moralul tuturor angajaț ilor
ș i poate duce la o scădere generalizată a productivităț ii globale.

9. De ce modelele matematice nu sunt folosite pe o scară mai largă în planificarea agregată?

Modelele matematice nu sunt folosite mai pe scară largă deoarece tind să fie relativ
complexe ș i rar înț elese de persoanele care desfăș oară activităț i de planificare
de agregat.

10. În ce constă diferenta între planificarea agregată în servicii ș i planificarea agregată în

manufactură?
Diferenț a constă în faptul că majoritatea serviciilor sunt perisabile ș i nu pot fi inventariate. Este
virtual imposibil să produci serviciul cu anticipaț ie în ultimul moment ș i cu înalt
cererea. În plus, cererea pentru servicii este adesea dificil de prezis, a lor
variaț iile pot fi severe ș i mai frecvente.

11. Ce relaț ie există între planul agregat ș i programul de producț ie principal?

În mediul de produc ț ie, procesul de a detalia planul agregat
specific se numeș te dezagregare. Aceasta duce la un program de producț ie
maestru care oferă informaț ii sistemelor de planificare despre cerinț e
de materiale (MRP, Planificarea Necesităț ilor de materiale). Programul de producț ie principal
se referă la achiziț ia sau producț ia părț ilor sau a componentelor necesare pentru a fabrica
produsele finale
12. De ce sunt utile metodele grafice de planificare agregată?
Metodele grafice de planificare agregată, în timp ce, pe baza testului ș i
eroare, sunt utile deoarece necesită doar calcule limitate ș i, în general, conduc la
soluț ii optime.

13. Care sunt principalele restricț ii cu care se confruntă atunci când se foloseș te metoda de transport
de programare liniară pentru a implementa planificarea agregată?
Limitările metodei de transport includ faptul că nu funcț ionează bine atunci când se încearcă
includerea efectului angajărilor ș i concedierilor în model.

14. Ce impact are managementul performanț ei asupra unui plan agregat?

Administrarea performanț ei adaugă un alt set de decizii la planul agregat,
capacitatea de a planifica ș i de a stabili programe.

EXERCIȚII
13.1 Pregătiț i un grafic al prognozelor lunare ș i al cererii prognozate lunar pentru
Industrial Air Corp., fabricant de o gamă largă de aer condi ț ionat de mari dimensiuni pentru
aplicaț ii comerciale.

demandatotal esperada
[Link]=
numărul de zile de producț ie

MES ZILE DE DEMAN

PRODUCȚIE DA
N
ianuarie 22 1000
 februarie 18 1100
martie 22 1200
aprilie 21 1300
maioneză 22 1350
iunie 21 1350
iulie 21 1300
august 22 1200
septembrie 21 1100
octombrie 22 1100
noiembrie 20 1050
decembrie 20 900
total 252 13950
Cerinț ă 55.357 14286
medie

70

60

50

40

30

20

10

13.2 a) Dezvoltaț i un alt plan pentru producătorul mexican de acoperiș uri descris în exemplele 1 până la 4
(pág. 534 până la 537) ș i în problema rezolvată 13.1 (pág. 548). Pentru acest plan, planul 5, compania
vrea să menț ină o forț ă de muncă constantă de 6 lucrători ș i să recurgă la subcontractări pentru
satisface cererea rămasă. Este preferabil acest plan?
b) Acelaș i fabricant de acoperiș uri din exemplele 1 până la 4 ș i din problema rezolvată 13.1 are un al ș aselea
plan. O for ț ă de muncă constantă de ș apte persoane ș i satisfacerea cererii restante cu
subcontractări. Este mai bun acest plan decât planurile 1 până la 5?

a) (a) Plan 5
Cerere Zile de Demanda
Produ ț ia A ș teptată a LuniiPe zi
 Ene 900 22 41
Feb 700 18 39
Mar 800 21 38
Abr 1,200 21 57
Ma 1.500 22 68
y
Iun 1.100 20 55
6.200 124

6200 unităț i
Requisitomedio de producción diaria= =50
124 dis

Manoperă constantă de 6 persoane; subcontractaț i pentru a satisface cererea suplimentară:

coste Subcontrato = $ 20 / unidad

persoane∗orele în ziua 6∗8 unităț i

Rata de producț ie pe zi= = =30
Ore pe unitate 1,6 zi

Cerere Producț ie
Mes aș teptată Subcontractare
Ene 900 660 240
Feb 700 540 160
Mar 800 630 170
Abr 1.200 630 570
Mai 1.500 660 840
Iunie 1.100 600 500
2.480

Analiza de cost plan 5:

Producț ie regulată:
C R 6 persoane 80$ 124 $59,520

Costul subcontractării:

CSC 2.480 de unităț i 20 $/unitate $49,600

Cost total:

CT $59,520 $49,600 $109,120(Nu preferabil la planul 2 la 105,152 $, dar preferabil la Plan)

4 a $113,488).

(b) Plan 6 Contingent de lucru pentru 7 persoane; subcontractare pentru a acoperi cererea suplimentară
Muncă 1,6 ore pe unitate
 persoane∗orele zilei 7∗8 unităț i
Rata de producț ie pe zi= = =35
Ore pe unitate 1,6 zi

CERERE DE PRODUC ȚIE

A
SISTEM DE EXECUȚIE N SUBCONTRACT
A MANAGERILOR
AVIZAT O
A
Ene 900 770 130
Feb 700 630 70
Mar 800 735 65
Abr 1.200 735 465
Mai 1.500 770 730
Iun 1.100 700 400
Plan 6 1,860 Analiză de
costo:
Producț ie Regulată:
C R 7 persoane $80 124 $69,440

Subcontrato:
CSC 1.860 unităț i 20 dolari 37.200 $

Costo Total:
CT 69.440 37,200 = 106,640 $

Planul 2 rămâne preferabil, dar Planul 6 are un cost mai mic decât Planul 5.

Comparare:
Plan 1 Plan 2 Plan 3 Plan 4 Planul 5 Plan 6
Cost 9.250 0 0 400 0 0
Reg. time 99,200 75,392 99,200 79,360 59,520 69,440
Sobretiempo 0 0 0 33,728 49,600 0
Subcont. 0 29.870 0 0 0 37.200
Alchile 0 0 9.000 0 0 0
Concedieri 0 0 9.600 0 0 0
Cost Total 108,450 105,152 117,800 113,488 109,120 106,640

Concluzie: Dacă pur ș i simplu demonstrează costul său total, Planul 2 este preferabil. De la un punct de
din punct de vedere practic, planurile de 1, 5 ș i 6, probabil au costuri echivalente. Aplicaț ie
practica Planului 2 poate, de exemplu, necesita angajarea a opt angaja ț i cu normă întreagă
complet, în loc de ș apte cu normă întreagă ș i un angajat cu jumătate de normă. Când mai mulț i
planurile au costuri mai mult sau mai puț in echivalente, alte parametrii capătă importanț ă, cum ar fi
cantitatea de control pe care o va avea un singur asupra producț iei ș i uzura excesivă a echipamentului
personal. Plan 3 trebuie evitat.

13.3 Terri Hill, preș edinte al Hill Enterprises, a proiectat cerinț ele de cerere agregată de
compania pentru următoarele 8 luni:

PERIOADA DE CERERE
1 1.400
2 1,600
3 1.800
4 1,800
5 2,200
6 2.200
7 1,800
8 1,400
TOTAL 14,2

Planul A
Producț ie
pe
rezultat
preliminar inventar desabastecimien Alquile dejar persoană
io la r al
perioadă de cerere luni unidade unidades unitate unitate cost
o s es es
ianuarie 1,4 1,6 400 200 $15,000
februarie 1,6 1,4 200 200 10
o
martie 1,8 1,6 200 10
aprilie 1,8 1,8 —
maioneză 2, 1,8 400 400 20
2
iunie 2, 2,2 —
2
iulie 1, 2, 2 400 400 30
8
august 1, 1,8 800 400 30
4
1,8 $400 Total $115,000
20 $ $100 Cost Personal
=$36,00 =$40,000
0
13.4 Cu informaț iile din problema 13.3, elaboraț i planul B. Produceț i la o rată constantă de
1.400 unităț i pe lună pentru a satisface cerinț ele minime. Apoi folosiț i subcontractarea, cu
unităț i suplimentare pentru un preț suplimentar de 75 $ pe unitate. Evaluează acest plan calculând costurile de
ianuarie până în august.

PLANUL B
Perioadă Cerere Producț ie [Link] Subcontratación Costo Extra
(pe Unităț i)
0 200
1 1400 1400 200 - 4000
2 1600 1400 0 - -
3 1800 1400 0 400 30000
4 1800 1400 0 400 30000
5 2200 1400 0 800 60000
6 2200 1400 0 800 60000
7 1800 1400 0 400 30000
8 1400 1400 0 -
TOTAL 214000

13.5 Hill consideră acum un plan C. Problema 13.3 furnizează inventarul iniț ial, costurile
pentru lipsuri ș i costurile de întreț inere a stocurilor.
a) Plan C: Menț inerea unei forț e de muncă stabile cu o rată de producț ie constantă egală cu
cerinț e medii ș i permiterea variaț iei nivelurilor de inventar.
b) Trasaț i un grafic al cererii care să arate ș i cerinț ele medii. Realizaț i-vă
analiza din ianuarie până în august.

8 luni

Un nou plan care începe în ianuarie cu 200 de unităț i în inventar ș i se termină cu inventar de
zero. Costul vânzărilor pierdute din cauza lipsurilor este de 100 de dolari pe unitate. Costul pentru menț inerea
inventariul este de 20 de dolari pe unitate pe lună.
 MES DEMAN PRODUCCI INVENTARIO UNIDADES COSTO
DA PE FINAL STOC EXTRA
0 200
Ianuarie 1400 1775 575 11500
Februarie 1600 1775 750 15000
o
Martie 1800 1775 725 14500
Aprilie 1800 1775 700 14000
Mai 2200 1775 275 5500
Iunie 2200 1775 0 150 15000
Julio 1800 1775 0 25 2500
August 1400 1775 375 7500
total 85500

14200
=1775
8

COSTO DE PLAN A=224000

COSTO DE PLAN B=214000

2500

2000

1500

1000

500

0
Enero Febrero Marzo Aprilie Mai Iunie Iulie August

13.6 Administratorul de opera ț iuni Hill (vede ț i problemele 13.3 până la 13.5) de asemenea este
considerând două strategii mixte
pentru a acoperi perioada ianuarie - august:
a) Plan D: Menț inerea stabilă a forț ei de muncă actuale prin producerea a 1,600 de unităț i pe lună. A permite
un maximum de 20% timp suplimentar cu un cost suplimentar de 50 USD pe unitate. În prezent, un
depozitul limitează inventarul maxim la 400 de unităț i sau mai puț in.
b) Plan E: Menț inerea forț ei de muncă actuale, care produce 1.600 de unităț i pe lună, ș i subcontractarea.
pentru a satisface restul cererii. Evaluati planurile D si E.

(a) Plan D: Unitaț i maxime de ore suplimentare = 0.20 1.600 = 320

Plan D
Reg. O.T. Sfârș itul Inv. Lipsuri de stoc Cost
Extra
Perioada0 Demanda (Unităț i) (Unităț i) (Unităț i) (Unităț i) Cost
0 200
1 1.400 1.600 — 400 8.000 $
2 1.600 1.600 — 400 8.000
3 1,800 1.600 — 200 4.000
4 1.800 1.600 — — 0
5 2.200 1.600 320 — 280 44,000
6 2.200 1.600 320 — 280 44,000
7 1,800 1,600 200 — 10.000
8 1.400 1.600 — 200 4.000
Total Extra Cost: $122,000

Notând
deoarece costul suplimentar al unei lipsuri de aprovizionare este mult mai mare decât suma costurilor
adicionali pentru ore suplimentare în plus faț ă de stocarea inventarului, se poate "uita
în direc ț ia înainte" ș i orele suplimentare, programul de lucru, ori de câte ori este posibil. Planul global
Plan E
Perioada Cerere Produc
Reg. Subcont
O.T. Sfârș it Inv. InvStoc Cost suplimentar
Extra
uts
Perio Demanda (Uni) (N) (Unităț i)(Uni)Final (Un) Cost
d0 200
01 1.400 1.600 200 400 $8,000
12 1.600
1.400 1.600
1.600 — 400 400 8.000
8.000 $
23 1.800
1.600 1.600
1.600 — 400 200 4,000
8.000
34 1.800
1.800 1.600
1.600 80 280 9.600 0
45 2.200
1,800 1.600 320 600 400
1.600 45.000
24.000
56 2.200
2.200 1.600 320 600 120
1.600 45.000
18,400
67 1.800
2.200 1.600 320 200 —
1,600 160 15,000
32.000
78 1.400
1.800 1.600 200
1.600 — 200 4.000
10.000
8 1.400 1.600 — Costul total suplimentar:
200 4.000
Total Extra Cost:$129,000
$114,000

Toate
las
Celelalte lucruri sunt la fel, ar părea că Planul D, cu un cost de 122.000 de dolari, ar trebui recomandat.
planul E mai mare (cost = 129.000 $).
Reț ineț i că dintre toate planurile discutate, s-ar părea că Planul C, cu un cost de $
85.500, trebuie să fie recomandat peste toț i ceilalț i.

13.7 Michael Carrigg, Inc. este un fabricant de DVD care are nevoie de un plan agregat care să acopere de
iulie până în decembrie. Compania a colectat următoarele date:
Cât ar costa fiecare dintre următoarele strategii?
a) A varia forț a de muncă astfel încât producț ia exactă să satisfacă cererea. Carrigg
aveam opt lucrători în iunie.
b) Variează doar timpul suplimentar ș i foloseș te o forț ă de muncă constantă de opt persoane.

Meses Cerere
a
Julio 400
August 500
Septembrie 550
e
Octombrie 700
Noiembrie 800
e
Decembrie 700

Personal
Despre Ore Cereri Despre Cost
fă
Unitate Inventa Unită ț i necesare în 20 de zile PersoanăProducci Producci Dej Alchil
riu ca al on pe ar er 40 $
Perioada Deman Cost Cerut o8 de Unităț i tăia Alchil $80 80 de dolari
da ca ore staff er 40 $
Iunie 150 8
 Julio 400 150 250 1 6.25 6 240 -10 2 $160
August 500 -10 510 2,04 12.75 13 520 10* 7 $280
Septembrie 550 10 540 2,16 13.50 14 560 20* 1 $40
re
Octombrie 700 20 680 2,72 17.00 17 680 0 3 $120
Noiembrie 800 0 800 3,2 20.00 20 800 0 3 $120
re
Decembrie 700 0 700 2,8 17.50 17 680 -20 3 240 $
e
Cost Total:
$960

13.8 Conduceț i un birou de consultanț ă situat pe aceeaș i stradă cu Michael Carrigg, Inc., ș i
pentru a intra în acea companie a spus domnului Carrigg (vezi problema 13.7) că poate face un mai bun
munca de planificare agregată pe care personalul său. Domnul Carrigg i-a spus: „Bine, fă-o ș i îț i voi da
un contract pe un an”. Acum trebuie să îț i îndeplineș ti promisiunea folosind datele problemei
13.7. Ș i dezvoltă un plan cu comenzi restante, care nu îi place domnului Carrigg, asiguraț i-vă că
inclus un cost de 16 $ pe DVD pe lună.

Considerând:

Costuri pentru stocare 8 $ pe lună

Costuri pentru subcontractare $80/u
Ore suplimentare 24 $/u
Contractare $1/u
Desfacere $2/u

Perioadă Dema Inventar Unitate Ore Personal Persoană Unitate Producc Contractare Despi Cost
o nda eu s requerid Requeri al de s ión ón fă os
en Iniț ial Cereri ca do para Plantil Produci (Despre o
Unid (Despre o acela 8 ore la asta bajo)
ades sub) 20 de zile
Iunie 150 8
Julio 400 150 250 1000 8 8 320 70 0 560
Acum 500 70 430 1720 13 13 520 90 5 920
Sept. 550 90 460 1840 13 13 520 60 0 480
Oct. 700 60 640 2560 18 18 720 80 5 840
Nov. 800 80 720 2880 18 18 720 0 0 -
Dic. 700 0 700 2800 18 18 720 20 0 0 160
Total 2960

13.9 Mary Rhodes, administratoare de opera ț iuni la Kansas Furniture, a primit următoarea
estimarea cerinț elor de cerere:
Presupunând că costurile pierderilor de vânzări sunt de 100 de dolari pe unitate, costurile de
menț inerea inventarului este de 25 de dolari pe unitate pe lună, iar inventarul final este nul, evaluaț i aceste două
planuri pe baza costurilor incremental.

• Plan A: A produce la o rată constantă (egală cu cerinț ele minime) de 1.000 de unităț i
pe lună ș i a subcontracta unităț i suplimentare la un cost suplimentar de 60 $ pe unitate.

DEMAN PRODUC ȚIE INVENTAR UNITĂȚI COSTO

MES
DA PE FINAL SUB EXTRA
Julio 1000 1000 0 0 0
August 1200 1000 0 200 12000
Septembrie 1400 1000 0 400 24000
Octombrie 1800 1000 0 800 48000
Noiembrie 1800 1000 0 800 48000
Decembrie 1600 1000 0 600 36000
TOTAL
COSTO 168000

• Plan B: Varierea forț ei de muncă, care în prezent lucrează la un nivel de producț ie de 1.300
unităț i pe lună. Costul angajării de lucrători suplimentari este de 3.000 $ pentru 100 de unităț i
produse. Costul pentru concedieri este de 6.000 $ pentru 100 de unităț i mai puț in.

DEMAN PRODUC ȚIE INVENTAR UNITĂȚI COST

MES
DA PE FINAL LICENȚIERE EXTRA
Julio 1000 1300 0 300 18000
August 1200 1000 200 0 6000
Septembrie 1400 1200 200 0 6000
Octombrie 1800 1400 400 0 12000
Noiembrie 1800 1800 0 0 0
Decembrie 1600 1800 0 200 12000
COST TOTAL 54000

CEL MAI BUN PLAN ESTE B DIN CAUZA COSTULUI

13.10 Mary Rhodes (vea el problema 13.9) consideră alte două strategii mixte. Cu
datele problemei 13.9, compară
planurile C ș i D împotriva planurilor A ș i B ș i formulează o recomandare.
• Plan C: menț inerea stabilă a forț ei de muncă actuale la un nivel de producț ie de 1.300 de unităț i
pe lună. Subcontractaț i restul pentru a satisface cererea. Să presupunem că 300 de unităț i rămase de
iunie este disponibilă în iulie.
• Plan D: menț inerea forț ei de muncă actuale la un nivel capabil să producă 1.300 de unităț i pe lună.
Permite un maximum de 20% timp suplimentar la un preț suplimentar de 40 $ pe unitate. Presupune că...
limitările depozitului nu permit stocarea a mai mult de 180 de unităț i de la o lună la alta. Acest plan
significa que cada vez que los inventarios llegan a 180 unidades, la planta permanece ociosa. El
timpul liber pe unitate costă 60 $. Orice necesitate suplimentară este subcontractată la un cost de 60 $.
pe unitate incrementală.

a)

Planul C
Perioadă Cerere Producț ie Subcont. Inv Cost suplimentar
a (Unităț i) (Unităț i) Final.
Iun 300
iul 1.000 1.300 600 15.000 de dolari
Aug 1.200 1.300 700 17,500
Sep 1.400 1.300 600 15,000
Oct 1.800 1.300 100 2.500
Noiembrie 1,800 1.300 400 0 24,000
Dec 1.600 1.300 300 0 18.000
Total Costo Extra:
$92,000

(b) Plan B are cel mai bun cost, dar produc ț ia este doar 8.500
unidades.
b)
Plan D: Maximul de unităț i pe timp = 0.20 1.300 = 260

Plan D
Subcont. Inactiv
Time
Luna Cererea Reg. O.T. Sfârș it Unita (Units) Extra Cost
(Unită ț i (Unitate Inv.
) es)
Iul 1.000 1.300 180 120 11.700 $
1.200 1.300 180 100 10.500
A trecut
Sept 1.400 1.300 80 2.000
Oct 1.800 1,300 260 0 160 20.000
1.800 1.300 260 0 240 24,800
Noiembrie
Dic 1.600 1.300 260 0 40 12,800
Total Extra Cost:
$81,800
Ș i nostru obiect en la comparare de los avioane es identifica
los elemente de un plan optim, există ce a considera lo următorul:
Aviatoare A B, y D încep cu el inventar iniț ial de zero
Planul C începe cu un inventar iniț ial de 300 de unităț i. Prin urmare, este inadecvat să compari
directe rezultatele planului C cu cele ale planurilor A, B ș i D.
În plus, putem presupune că restric ț ia depozitului introdus în Planul D ar fi
afectat de costurile Planului A ș i Planului C care fuseseră în vigoare în aceste planuri.
Ceea ce se poate spune este că opț iunile de planificare agregate trebuie utilizate ca
disponibile, în următoarea ordine.

Arrastre de inventar: 25 $ / unitate

Orele suplimentare: 40 $ / unitate
Închiriere: 30 $ / unitate
Despido: $ 60 / unidad
Subcontractare: 60 $ / unitate
Desabastecimiento: 100 $ / unitate

13.11 Liz Perry Produse de Sănătate ș i Frumuseț e a dezvoltat un nou ș ampon ș i trebuie să pregătiț i un
programa agregat. Departamentul de contabilitate a costurilor v-a furnizat costul relevant pentru
plan agregat, iar departamentul de marketing i-a oferit o prognoză pentru patru trimestre.
Informaț iile anterioare sunt prezentate mai jos.

Cost pe unitate
 Reg Timp = $ 30
Timp = 15 USD
nu
Subcontractare =
valabil
Participare = 10 Inventario
= 0
Iniț ial
desabastecimiento = 50 Unităț i de
angajare = 40 ultimul = 1,5
despido = 80 perioadă
Inventar Initial = 0
Unităț i del final
= 1,5
perioadă

13.12 Soda Pop, Inc., din Missouri, are o nouă băutură de fructe în care a pus mari
esperan ț e. Steve Allen, planificatorul de produc ț ie, a colectat următoarele date despre costuri ș i
prognoze de cerere:

Sarcina lui Steve este de a dezvolta un plan agregat. Cele trei alternative iniț iale pe care doreș te să le evalueze
fiule

• Plan A: o strategie de urmărire care angajează ș i concediază personal conform necesităț ilor
a respecta prognoza.
• Plan B: o strategie de nivelare.
Plan C: o strategie de nivelare care produce 1.200 de cutii pe trimestru ș i satisface cererea
pronosticată cu inventar ș i subcontractare.

a) Care strategie reprezintă planul cu cel mai mic cost?

PLAN A

Perioada Demanda Prod. Tiempo Schimbare Angajare Concediere

 Regulat
Trim1 1800 1800 500 500 0
Tăiaț i 2 1100 1100 -700 0 700
Triunghiul 3 1600 1600 500 500 0
Tăiaț i 4 900 900 -700 0 700
Total 5400 5400 1000 1400
Cost 162000 40000 112000
Costo Total 314000

PLANUL B

Perioadă Cerere Prod. Inventario Lipsă Schimbare Angajare Despido

Timp
Regulat
Trim1 1800 1350 -450 450 50 50 0
Tăiaț i 2 1100 1350 -200 200 0 0 0
Trim 3 1600 1350 -450 450 0 0 0
Tăiaț i 4 900 1350 0 0 0 0 0
Total 5400 5400 1100 50 0
Cost 162000 165000 2000 0
Costo Total 329000

PLAN C

Perioadă Demanda Prod. P. Subcontractată Inventar Depozitare Schimbare Despido

Timp o
Regulat
Tăiere. 1 1800 1200 600 0 0 -100 100
Trimestrul 2 1100 1200 100 100 0 0
Trim. 3 1600 1200 300 0 0 0 0
Trim. 4 900 1200 300 300 0 0
Total 5400 4800 900 400 100
Cost 144000 54000 16000 8000
Cost 222000
Total

b) Ș i dacă aț i fi ș eful lui Steve, vicepreș edintele operaț iunilor, ce plan aț i aplica ș i de ce?

Trebuie implementat planul C deoarece este cel mai ieftin.

13.13 Compania lui Josie Gall a dezvoltat următoarele date de ofertă, cerere, costuri ș i
inventar. Folosind metoda de transport a programării liniare, aloca ț i capacitatea de
producț ie
care satisface cererea la costul minim. Care este costul?

Se presupune că inventarul iniț ial nu are costuri de întreț inere ș i că nu sunt permise comenzi întârziate.

Până la Cerere Cerere Cerere Exces Cerinț ă

De la Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3
Iniț ial 0 4 8 0 20
Inventar 20
o
R. timp 100 104 108 0 30
Perioada1 20 10
Ore suplimentare 150 154 158 0 10
Perioada1 10
Subcont. 200 204 208 0 5
Perioada 1 5
R. timp 100 104 0 35
Perioada 2 35
Ore suplimentare 150 154 0 12
Perioada 2 5 7
Subcont. 200 204 0 5
Perioada 2 5
R. timp 100 0 30
Perioada 3 30
Greu de muncă 150 0 10
Perioada 3 10
 Subcont. 200 0 5
Perioada 3 5
cerere 40 50 40 32

Cost total = 11790 de dolari

13.14 Haifa Instruments, un producător israelian de unităț i portabile pentru dializă ș i alte produse
medici, a dezvoltat un plan adăugat pentru 4 luni. Mai jos este prezentată prognoza pentru
demanda ș i capacitatea (în unităț i):

Costul de producere a fiecărei unităț i de dializă este de 985 USD în timpul normal, de 1.310 USD în timpul suplimentar.
y de $1,500 subcontratând.
costul de mentinere a stocului este de 100 $ pe unitate pe luna. Nu exista stoc initial sau final si nu
se permit ordonările întârziate.
Stabiliț i un plan de producț ie care să minimizeze costul, pentru aceasta aplicaț i metoda de transport.
programare liniară

Presupunând că comenzile restante nu sunt permise, soluț ia este:

 Costo Total = $1,186,810

13.15 Perioada de planificare a producț iei de monitoare cu ecran plat de la Fernandez

Electronics. Inc., din Georgia, are de 4 luni. Datele costurilor sunt următoarele:

Pentru fiecare dintre următoarele 4 luni, capacitatea ș i cererea de monitoare de ecran plat
sunt următoarele:

Fernandez Electronics speră să intre în perioada planificată cu 500 de monitoare în stoc. Nu se

permit ordini întârziate (de exemplu, monitoarele produse în a doua lună nu pot
a se folosi în comenzile din prima lună). Utilizaț i metoda de transport a programării liniare pentru
desarrollar un plan de producción que minimice los costos.
 Cerere
Până Cerere Cerere Cerere
Exces o
De la Perioada 1 Periodo 2 Perioada 3
Iniț ial 0 4 8 12 0
500
Inventar 500
R. timp 70 74 78 0 0
1500
Perioada1 1100 400
Ore suplimentare 110 114 118 0 0
400
Perioada1 400 0 600
Subcont. 120 124 128 0 0
600
Perioada 1 600
R. timp 70 74 0 0
1600
Perioada 2 1600
Ore suplimentare 110 114 0 0
400
Perioada 2 400 500 500
Subcont. 120 124 0 0
600
Perioada 2 100 0 110
R. timp 70 0 0
1600
Perioada 3 1600 50 50
Ore suplimentare 110 0 0
400
Perioada 3 400
Subcont. -- -- -- 120 0
600
Periodo 3 100 500
cerere 2000 2500 1500 2100 1150

13.16 Un mare moară de hrană pentru animale de fermă din Omaha, B. Swart Processing, îș i pregăteș te planul
agregat de 6 luni prognozând cererea de saci de hrană de 50 de livre astfel:
ianuarie, 1.000 saci; februarie 1.200; martie, 1.250; aprilie, 1.450; mai, 1.400; ș i iunie, 1.400. El
Molino inten ț ionează să înceapă noul an fără inventar rămas din anul anterior. Proiectează că
capacitatea (în timp normal) de a produce saci de hrană va fi constantă la 800 de saci
până la sfârș itul lunii aprilie, ș i de acolo poate ajunge la 1.100 de saci pe lună atunci când se va încheia pe 1 mai
o expansiune planificată. Capacitatea de timp suplimentar va fi de 300 de saci pe lună până la
expansiune ș i apoi va creș te la 400 de saci pe lună. Un competitor prietenos, din Sioux City,
Iowa, de asemenea, este disponibil ca rezervă pentru a satisface cererea, dar poate doar
a furniza 500 de saci pe o perioadă de 6 luni. Utiliza ț i metoda de transport
programare liniară pentru a dezvolta un plan de producț ie pe 6 luni pentru moară.
Datele privind costurile sunt următoarele:

13.17 Lon Min a dezvoltat o pungă de vid specială pentru a prelungi prospeț imea fructelor de mare
trimise la restaurante. Lon a colectat următoarele date despre costuri ș i cerere:
Min decide că inventarul iniț ial de 250 de unităț i va implica un cost de 20¢ pe unitate.
fiecare dintre trimestrele anterioare (spre deosebire de cea mai mare parte a companiilor, unde se
asignează un cost unitar de 0).

a) Găsi ț i planul optim folosind metoda de transport a programării liniare.

inventar
matrice de cost primer 1/4 secund 1/4 terț 1/4 cuarto 1/4 final eroare
inventar
iniț ial 0,2 0,4 0,6 0,8 1 250
reg. Timp 1 1 1,2 1,4 1,6 1,8 400
ore suplimentare 1,5 1,7 1,9 2,1 2,3 80
subcontract 1 2 2,2 2,4 2,6 2,8 100
reg. Timp2 0,15 1 1,2 1,4 1,6 400
ore suplimentare 2 1,5 1,7 1,9 2,1 80
subcontract 2 2,5 2 2,2 2,4 2,6 100
reg. Timp3 2 1,5 1 1,2 1,4 800
ore suplimentare3 2,5 2 1,5 1,7 1,9 160
subcontract 3 3 2,5 2 2,2 2,4 100
reg. Tiempo4 2,5 2 1,5 1 1,2 400
ore suplimentare4 3 2,5 2 1,5 1,7 80
subcontract 4 3,55 3 2,5 2 2,2 100
cerere 500 750 900 450 2600/3050
 inventar
matrice de costuri primer 1/4 segundo 1/4 terț 1/4 cuart 1/4 final eroare
inventar
iniț ial 100 150
reg. Timp 1 400
overtime1 80
subcontract 1 100
reg. Timp2 400
overtime2 80
subcontract 2 100
reg. Timp3 800
ore suplimentare3 40 100 20
subcontract 3 100
reg. Tiempo4 400
ore suplimentare 4 50 30
subcontract 4 100
500 750 900 450

Costul optim = 2641 dolari

b) Care este costul planului?

Cost optim = 2641 dolari

c) Rămâne neutilizată vreo capacitate de timp regulat? Dacă da, ce cantitate ș i în ce

perioade?

Toate timpurile regulate sunt folosite

d) Ce cantitate de comenzi restante a fost, în unită ț i ș i în bani?

40 de unităț i sunt comandate în camera 2 ș i produse în regim de ore suplimentare în camera 3 la un cost de
0,50 dolari fiecare cu un cost total de 20 dolari

13.18 José Martínez, din El Paso, a fabricat piese din oț el inoxidabil lustruit pentru maș ina sa de
tortillas, care o transformă într-o
o veritabilă „piesă de expoziț ie” în restaurantele sale mexicane. José a dezvoltat un plan agregat
pentru 5 luni. Prognozele sale de
capacitate ș i cerere sunt:
Presupuneț i că nu se permit comenzi întârziate. Folosind metoda de transport de programare
linial, care este costul total al planului
optim

Presupunând că comenzile restante nu sunt permise, o soluț ie, din multiple soluț ii opț ionale, este:

Costo Total = $90,850

13.19 Chris Fisher, proprietar al unei companii din Ohio care fabrică vitrine, pregăteș te un plan agregat
pentru 8 luni. Prognoza cererii ș i capacităț ii (în unităț i) este următoarea:

Costul de producere a fiecărei unităț i este de 1.000 $ în timp normal, de 1.300 $ în timp suplimentar, ș i de
$1,800 cu subcontorizare. Costul pentru menț inerea stocului este de $200 pe unitate pe lună. Nu există
inventar initial ș i final ș i nu se permit comenzi întârziate de la o perioadă la alta. a) Pregătiț i un plan
de producț ie care să minimizeze costurile, producând exact cererea din fiecare lună. Variează la
forț a de muncă folosind mai întâi timpul normal, apoi timpul suplimentar ș i în cele din urmă subcontractarea.
Acest plan nu permite comenzi întârziate sau inventare. Care este costul acestui plan? b) Prin
o planificare mai bună, se poate stabili producț ia cu un timp regulat exact în acelaș i
volum, 275 unităț i pe lună. Îi alterează aceasta soluț ia? c) Dacă costurile timpului suplimentar cresc de
$1,300 ș i $1,400, ar schimba răspunsul său în (a)? Ce s-ar întâmpla dacă costurile pentru orele suplimentare ar scădea la
$1,200?

unităț i cost
2,26 $2,260,000
189 $245,700
57 $102,600
0 0$
0 $0
75 $0
20 $0
Cost total= 2.608.300 $

13.20 Forrester ș i Cohen este un mic birou de contabili administrat de Joseph Cohen
de când partenerul său Brad Forrester s-a retras în 2005. Cohen ș i cei trei contabili ai săi facturează 640 de ore
pe lună. Când Cohen sau un alt contabil facturează mai mult de 160 de ore pe lună, primeș te o plată „pentru
"timp suplimentar" de 62,50 USD pentru fiecare oră suplimentară; aceasta este în plus faț ă de salariul de 5.000 USD pe care fiecare

obț ine în timpul lunii. (Cohen are acelaș i salariu de bază ca angajaț ii săi). Cohen descurajează că
un contabil lucrează (facturează) mai mult de 240 de ore într-o lună dată. Cererea de ore pe care compania
Facturarea în următoarele ș ase luni este estimată mai jos:
Cohen are un acord cu fostul său partener Brad Forrester pentru a-i ajuta în timpul sezonului.
de declara ț ii anuale, dacă este necesar, pentru o taxă de 125 de dolari pe oră. Cohen nici măcar
ar considera posibilitatea de a concedia unul dintre colegii săi în cazul unei economii lente. Fără
embargo, da, poate angaja un alt contabil pentru acelaș i salariu dacă biroul o cere.
a) Pregătiț i un plan agregat pentru o perioadă de 6 luni.
b) Calculează costul planului lui Cohen dacă foloseș te timp suplimentar ș i pe Forrester.
c) Trebuie compania să rămână aș a cum este, cu un total de 4 contabili?

Mes Cere ț i CPAs Timp Regulamentar Costul de Ore Cost Ore Costul de
a de Horas Timp Extras Ore de Forreste
Facturabile Regulat Extra Pentru r
r
Enero 600 4 640 20000 0 0 0 0
Febrero 500 4 640 20000 0 0 0 0
Martie 1000 4 640 20000 320 20000 40 5000
Aprilie 1200 4 640 20000 320 20000 240 30000
Mayo 650 4 640 20000 10 625 0 0
Iunie 590 4 640 20000 0 0 0 0
Total 120000 650 40625 280 35000
C. Total 195625

Există o perioadă ocupată în lunile martie ș i aprilie. Dacă ar fi necesar să se reducă costurile, nu ar fi
necesar un alt contor.

13.21 În legătură cu problema 13.20. În planul său pentru anul următor, Cohen estimează că
orele de facturare vor creș te cu 10% în fiecare dintre cele 6 luni. Prin urmare, angajează un sfert
Contabil. Costurile pentru timpul regulat, timp suplimentar ș i consultanț ă externă rămân valabile.
(adica, Forrester).

a) Dezvolta ț i un nou plan agregat ș i calcula ț i costurile acestuia.

M HORAS CP REG REG. ORE SUPLIMENTARE

ORE SUPLIMENTARE
FORRESTE FOERRESTE
 TIMP TIMP
ESTIM Ca ORE COSTO E HORAS E COSTO R HORAS R COSTURI
1 660 5 800 25000 0 0 0 0
2 550 5 800 25000 0 0 0 0
3 1100 5 800 25000 300 18750 0 0
4 1320 5 800 25000 400 25000 120 15000
5 715 5 800 25000 0 0 0 0
6 649 5 800 25000 0 0 0 0
700 43750 120 15000

b) Comentează despre nivelul personalului cu cinci contabili.

A fost o decizie bună să angajăm contabilul suplimentar?

Odată cu creș terea afacerilor, 5 conturi apar ca fiind necesare. Acolo continuă necesitatea.
de ore suplimentare în timpul secț iunii fiscale. Dar există o mare economisire la FORRESTER plătind aproape dublu
de ore suplimentare decât un angajator obiș nuit.

Zborul zilnic al Southeastern Airlines, din Atlanta spre Charlotte, folose ș te un Boeing 737 cu
capacitate pentru 120 de persoane. Compania aeriană a stabilit un preț de 140 dolari pe loc pentru zborul dus.
Fiecare zbor transportă un număr mediu de 80 de pasageri. Costul variabil al unui loc ocupat este de 25 $.
Katie Morgan, noua administrator de operaț iuni, a decis să încerce abordarea de management
del ingres, cu locuri de 80 $ dacă se rezervă cu mult timp înainte, ș i de 190 $ dacă se rezervă o
cu o săptămână înainte de zbor. Katie estimează că compania aeriană va vinde 65 de locuri la cel mai bun preț
sub 35 la preț ul cel mai ridicat. Costul variabil nu se schimbă. Care abordare este preferabilă pentru doamna?
Morgan?

(a) Modelul Actual

Vânzări=80pasageri∗preț pe loc=80∗ ( $140−25)=$9200

(b) Modelul propus

Vânzări=65pasageros∗preț pe loc=80∗ ( $80−25)+ 35pasageros
¿ 65∗$55+ 35∗$165=$9350

Noua abordare este doar uș or mai bună în ceea ce priveș te vânzările, dar oferă un
sistemul de vânzare a biletelor mai complicat. Problema echităț ii este întotdeauna ceea ce
în primul rând.