Politici HR în TCS

RAPORT DE PROIECT

PE

Practici HR în Tata Consultancy Services

Guided by: Submitted by

Titiksha Patidar(HRF058)

Recunoaș tere

Aceasta este pentru a recunoaș te ajutorul de calitate care a fost oferit de Institutul-ITM ș i
facultatea asociată în finalizarea cu succes a proiectului HRSS privind „practicile HR în TCS”.
Suntem foarte recunoscători ș i mulț umitori facultăț ii, Prof. Dr. Snigdharani Mishra pentru tot ceea ce a făcut.
orientare pentru pacienț i ș i ajutor în finalizarea cu succes a proiectului.

Mulț umirile noastre speciale domnului Mohhamad Javed (Manager HR, TCS) ș i domnului Divya Prakash
Purohit (Inginer software, TCS).

CUPRINS

1. Introducere..........................................................................................3

1.1. Istoricul companiei...................................................................3

1.2. Despre companie...................................................................3

1. Grupul de Resurse Umane în TCS................................................................................4

2. Planificarea resurselor umane.............................................................................5

3. Procesul de recrutare............................................................................5

4. Training ș i Dezvoltare....................................................................6

5. Gestionarea reclamaț iilor clienț ilor......................................................9

6. Managementul Performanț ei.................................................................13

7. Managementul compensaț iei...............................................................17

8. Politici de retenț ie..............................................................................19

9. Maîtree...............................................................................................21

10. Politicile de concediu....................................................................................22

11. Ultimatix............................................................................................22

12. Provocările HR în TCS.......................................................................22

13. Concluzie.........................................................................................23

14. Bibliografie......................................................................................24

Istoria companiei

Tata Consultancy Services Limited (TCS) companie de servicii software ș i consultanț ă

cu sediul în Mumbai, India. Este cel mai mare furnizor de tehnologia informaț iei ș i
servicii de externalizare a proceselor de afaceri. Face parte din una dintre cele mai mari ș i vechi din India
conglomerate, grupul TATA.

Una dintre primele sarcini ale TCS a fost să ofere servicii de cartonaș e perforate unei afaceri associate,
Tata Steel (pe atunci TISCO). Apoi a obț inut primul proiect software din ț ară, Inter-
Sistem de Reconciliere a Filialelor (IBRS) pentru Banca Centrală a Indiei

La începutul anilor 1970, Tata Consultancy Services a început să îș i exporte serviciile. Prima...
ordinea internaț ională a venit de la Burroughs, unul dintre primele calculatoare de afaceri
producători. În 1981, TCS a înființ at prima cercetare ș i dezvoltare software din India
centru, Centrul de Cercetare ș i Dezvoltare Tata (TRDDC). Primul client-
un centru de dezvoltare offshore dedicat a fost înființ at pentru Compaq în 1989; TCS a livrat un
sistem de depozitare electronică ș i de tranzacț ionare numit SECOM pentru SIS SegaInterSettle,
Elveț ia. A fost cu mult cel mai complex proiect realizat de o companie IT indiană.

La începutul anilor 1990, industria de externalizare IT din India a crescut enorm datorită Y2K
bugul ș i lansarea unei monede europene unificate, Euro. TCS a fost pionier în fabrică
model pentru conversia Y2K ș i a dezvoltat instrumente software care au automatizat conversia
proces ș i a permis dezvoltatorilor terț i ș i clienț ilor să îl folosească.

În 1999, TCS a văzut o oportunitate de externalizare în comerț ul electronic ș i soluț iile aferente ș i a stabilit
îș i va extinde divizia de E-Business cu zece persoane. Până în 2004, E-Business contribuia cu o jumătate dintr-o
miliarde de dolari (SUA) către TCS. Pe 9 august 2004, TCS a devenit o companie listată public.
mult mai târziu decât rivalele sale Infosys, Wipro ș i Satyam.

În 2004, TCS a pătruns într-un nou domeniu pentru o companie indiană de servicii IT -
Bioinformatică. În 2008, compania a trecut printr-un exerciț iu de restructurare internă care
executivii susț in că ar aduce agerime organizaț iei

Despre companie
TCS este mândră de moș tenirea sa ca parte a Grupului Tata, fondat de Jamsetji Tata în
1868 ș i una dintre cele mai respectate instituț ii din India astăzi. Misiunea lor reflectă Tata
Angajamentul de lungă durată al grupului de a oferi excelenț ă: de a ajuta clienț ii să atingă
obiectivele lor de afaceri prin furnizarea de soluț ii inovatoare de consultanț ă ș i IT, de cea mai bună calitate
ș i servicii, ș i să implicăm activ toate părț ile interesate într-un mod productiv, colaborativ ș i
relaț ie reciproc avantajoasă. TCS oferă, de asemenea, inginerie de produs ș i industrială
servicii, precum ș i consultanț ă strategică ș i managementul proiectelor. Compania este
controlat de conglomeratul de textile ș i producț ie Tata Group. Viziunea TCS este să fie
una dintre primele 10 companii globale până în anul 2010. Valorile TCS - integritate, conducere
schimbare, excelenț ă, respect pentru individ ș i promovarea unui mediu de învăț are
ș i împărtăș irea – ne va duce acolo.

Rolul HR-ului aș a cum este prevăzut de management

Funcț ia de Resurse Umane (HR) este strâns legată de strategia ș i planul de afaceri prin
fiind aliniat la structura TCS prin suport HR (inclusiv gestionarea resurselor
prin intermediul Managerului de desfăș urare a resurselor (RDM) pentru fiecare practicǎ/serviciu din industrie
Practica/Geografie ș i practici inovatoare de muncă.

Funcț ii de resurse umane în TCS

1. Planificarea forț ei de muncă

TCS are practici ș i procese standard pentru mobilizarea resurselor. Forț a de muncă
Comitetul de Alocare a Sarcinilor (MATC) este o funcț ie corporativă cu ramură ș i geografie
reprezentarea nivelului. Principala sa responsabilitate este alocarea oamenilor în diverse proiecte.
Sistemele intranet TCS menț in CV-uri ș i seturi de abilităț i actualizate ale tuturor asociaț ilor.
resursele corecte sunt identificate pe baza cerinț elor ș i disponibilităț ii candidaț ilor.

Figura următoare ilustrează identificarea resurselor din diferite fluxuri:

2. Procesul de recrutare

Politica de angajare TCS include un amestec optim de angajări din campus (neexperimentaț i) ș i angajări laterale (experimentaț i)
recruț i. Recruț ii proaspeț i sunt de obicei selectaț i din institutele academice. TCS are cheie
parteneriate cu diverse instituț ii academice ș i le consideră o componentă critică
comunitate pentru recrutare. TCS are o serie de surse pentru recrutare, dar principalul său
sursa este relaț ia sa puternică cu universităț ile. Prin legătura cu universitatea
oficialii de plasare ș i târgurile de recrutare, TCS atrage un număr mare de aplicaț ii.

Profesioniș tii experimentaț i sunt recrutaț i lateral de către celula de sourcing cu activitate
implicarea ș efilor de unităț i prin agenț ii de recrutare ș i interviuri directe.
recrutarea de profesioniș ti experimentaț i este coordonată centralizat pe baza nevoilor
centre de practică/livrare. Recomandări, reclame, portaluri de muncă/căutare pe web, plasare
târguri, agenț ii de plasare, banca de date TCS, ș i aș a mai departe sunt utilizate singular sau în combinaț ie pentru
sourcing CV-urile. TCS recrutează de asemenea local din geografiile în care operează.
Următoarele verificări de fond sunt efectuate pentru toț i asociaț ii:

Verificarea mediului academic - Toț i candidaț ii TCs, la alăturarea lor la TCS, sunt obligaț i să
trimiteț i copii ale tuturor certificatelor academice împreună cu foile lor de notare către HR. Un
Ofiț erul HR verifică veridicitatea copiilor primite de la solicitant, cu
originalele trimise la înscriere.

Verificări anterioare ale angajării - În cazul angajărilor laterale, TCS efectuează verificări ale angajării
verificările asociaț ilor săi, pe baza informaț iilor de contact pe care le furnizează
fostul angajator. Până să se alăture TCS, asociaț ii trebuie să prezinte o scrisoare de eliberare de la
angajatorul anterior ș i certificatele de experienț ă de la toț i angajatorii lor anteriori.

Verificări medicale preangajare - Verificările medicale preangajare sunt efectuate pentru toț i
asociaț ii ș i certificate de fitness obț inute înainte de a se alătura TCS. TCS de asemenea conduce o
set separat de controale medicale internaț ionale pentru asociaț ii care sunt obligaț i să călătorească
în străinătate pentru cerinț ele de afaceri.

Figura de mai sus arată procesul de recrutare

TCS ș i-a schimbat strategia de recrutare

TCS a decis să adopte politica angajării pe bază de timp real sau managementului în timp real. Aceasta
new strategy is quite different than the previous one where TCS used to hire from
campusuri în hoarde. Aceș ti noi recruț i au fost păstraț i pe bancă timp de multe luni până când au
au fost alocate proiecte.

Aceasta nu numai că ajută compania să îș i optimizeze ș i să îș i crească utilizarea, dar o ș i aliniează

strategia de angajare mai aproape de cererea ș i oferta afacerii. Compania lucrează la
modalităț i de a reduce perioada de instruire de două luni la jumătate. TCS, cu peste 130.000
angajaț ii, a suspendat deja angajările laterale ș i plănuieș te să angajeze doar pe bază de necesitate.
decizia se bazează de asemenea pe interacț iunea lor constantă cu academia, care a
am spus că studenț ii nu urmează studii superioare deoarece îș i găsesc locuri de muncă ș i, de asemenea, în timpul
anul universitar tind să devină mai relaxaț i.

3. Învăț are ș i dezvoltare

Misiunea învăț ării ș i dezvoltării:- De a îmbunătăț i capitalul de competenț ă al TCS, prin

co-crearea experienț ei de învăț are în mod continuu ș i constant, pentru a facilita
livrarea de capacitate umană de clasă mondială clientului, permiț ând companiei să
îș i atinge viziunea.

TCS investeș te aproximativ 4% din veniturile sale anuale în Învăț are ș i Dezvoltare, pentru a
construirea capitalului de competenț ă în cadrul companiei în tehnologii de vârf, domeniu ș i
zone funcț ionale. Se pune un accent special pe furnizarea învăț ării necesare
intervenț ii pentru a asocia cu potenț ialul de a fi lideri în companie.
Astfel, este evident că atenț ia este împărț ită în mod egal între angajaț ii obiș nuiț i ș i
angajaț i manageriali deopotrivă. Toate programele de învăț are sunt corelate cu competenț ele ș i
address learning needs at different proficiency levels. Learning and Development
managerii colaborează îndeaproape cu afacerile pentru a dezvolta ș i livra programe care vor face ca noi
asociaț ii oferă valoare pentru bani clienț ilor noș tri. Centrele de evaluare sunt, de asemenea, în curs de
folosit de TCS. Mai multe niveluri de învăț are sunt oferite în TCS. Fiecare dintre niveluri este
unic, destinat cu obiective variate.

Programul de Învăț are Iniț ială (ILP)

Programul Iniț ial de Învăț are TCS este conceput pentru a oferi o tranziț ie lină de la Campus la
Mediu corporativ. Programul este conceput pentru a transforma inginerii absolvenț i în IT
Consultanț i cu o gândire globală. Participanț ii sunt supuș i unui program riguros de 47 de zile
program care are un amestec bun de abilităț i tehnice ș i abilităț i interumane.

Programul de Învăț are Continuă (CLP)

Programul de Învăț are Continuă (CLP) este o manifestare a angajamentului companiei faț ă de
creș terea continuă a asociaț ilor, în conformitate cu valoarea fundamentală a Învăț ării ș i Împărtăș irii.
Programele sub umbrela CLP apar din strategii de afaceri, nevoile proiectelor,
tehnologie ș i direcț ii de afaceri ș i aspiraț ii individuale, ș i se extind peste
Tehnologii, Domenii, Procese ș i Abilităț i interumane. Aceasta subliniază importanț a pe termen lung, pe termen scurt -
nevoile pe termen scurt ș i mediu ale organizaț iei.

Programul de dezvoltare a leadershipului (LDP)

Programul este destinat să formeze viitorii lideri ai companiei. Asociaț ii sunt selectaț i cu atenț ie.
evaluat pentru potenț ialul de leadership ș i apoi trecut prin programe riguroase de marcă. TCS
de asemenea, încurajează asociaț ii să participe la diverse programe la cele mai bune ș coli de afaceri din întreaga
glob

Iniț iativa de Limbă Străină (ILS)

Iniț iativa Limbii Străine este de a ajuta asociaț ii să comunice eficient cu

clienț i. Sub această iniț iativă, angajaț ii sunt încurajaț i să înveț e una sau mai multe limbi străine
limbi. Această iniț iativă ajută, de asemenea, angajaț ii să folosească engleza eficient pentru afaceri
comunicare. Acesta este foarte benefic într-o companie cu o forț ă de muncă diversă.
Problemele interculturale sunt reduse prin utilizarea corespunzătoare a comunicării.

Învăț area la locul de muncă

În afară de toate aceste iniț iative, TCS încurajează "învăț area la locul de muncă". Asociaț ii sunt
încurajat să înveț i în timpul muncii. Pentru a facilita acest lucru, TCS a abonat o bibliotecă uriaș ă
cursuri de e-Learning ș i cărț i online. Sesiunea de clasă ș i materialele de e-Learning
se completează reciproc.
Alte modalităț i de antrenament

* TCS are un centru de formare dedicat în Trivandrum (Sudul Indiei) unde noii angajaț i
să urmeze un antrenament intensiv timp de trei luni

Programele de Educaț ie Continuă se desfăș oară în fiecare lună pentru a aborda formarea.
cerinț e ș i de a crea conș tientizare despre tehnologiile noi ș i emergente

TCS împreună cu partenerii din alianț a tehnologică, desfăș oară sesiuni de formare pentru a menț ine
asociaț i la nivel cu tendinț ele tehnologice din industrie

Programele de Formare Bazate pe Computer (CBT), cum ar fi Skill Port (bazat pe web), sunt
available to all associates. Skill Port is a very vast database containing study material on
subiecte diferite, variind de la tehnologie, domeniu ș i abilităț i interumane până la managementul proiectelor.
Fiecare lecț ie se încheie cu o autoevaluare care îi ajută pe asociaț i să îș i măsoare
înț elegere.

Întreț inere în limbi străine, expunere ș i familiaritate cu diverse culturi ș i abilităț i sociale
abilităț i (etică telefonică, îngrijire personală, mod de a se îmbrăca pentru diferite ț ări)
ș i aș a mai departe) de asemenea, li se acordă o importanț ă imensă.

* Asociaț ii care călătoresc în străinătate urmează un curs de bază de cultură pentru a îi ajuta să se adapteze la
noua cultură.

TCS se ocupă de, de asemenea, cerinț ele de formare specifice proceselor urmate de clienț i. Aceasta
se face în următoarele moduri:

Planurile de achiziț ie a cunoș tinț elor sunt pregătite pentru fiecare nou recrut care se alătură proiectului
echipă

Se creează o echipă de bază care este responsabilizată cu furnizarea la nivel de relaț ie

inducț ie pentru noii angajaț i. Instruirea de inducț ie la nivel de relaț ie include formare specifică domeniului.
instruire, instruire pe procesele clientului, sesiuni de instruire în domeniul securităț ii ș i instruire interculturală

Formare suplimentară (practică sau în clasă) este oferită de echipele de proiect respective.

4. Feedback-ul clienț ilor

La sfârș itul proiectului sau o dată la fiecare ș ase luni, oricare dintre acestea se întâmplă mai devreme, PL va
îi rugăm pe clienț i să completeze Sondajul de Feedback al Clienț ilor/Sondajul de Satisfacț ie a Clienț ilor (CSS)
De asemenea, feedback-ul poate fi colectat la sfârș itul fiecărei etape, după cum este cazul.
CSS-ul cuprinde întrebări despre calitatea livrabilelor, managementul proiectelor,
documentaț ie, comunicare, infrastructură TCS, securitate ș i confidenț ialitate. O copie
din CSS este trimis la Ș eful Centrului de Livrare (DCH) ș i la QC. Pentru atribute, unde
Evaluarea performanț ei TCS este mai mică de 3 sau unde CSI-ul general este mai mic de 3, detaliat
acț iunea corectivă ș i preventivă este planificată ș i urmărită până la finalizare de către PL/GL.
feedback-ul furnizat de client prin Formularul de Feedback al Clientului/Formularul CSS este
folosit pentru îmbunătăț irea proceselor ș i constituie o intrare importantă pentru TCS iQMS. Acest
feedback-ul este discutat în întâlnirile de Revizuire a Managementului Proiectului (PMR).

Gestionarea reclamaț iilor clienț ilor

Orice plângere ridicată de client prin e-mail, apeluri telefonice, scrisori, CSS-uri, în timpul
ciclul de viaț ă al proiectului va fi trimis PL-ului. PL-ul împreună cu alț i părț i interesate
va analiza ș i va raporta reclamaț ia clientului către Evaluatorul de Calitate. PL/GL, de asemenea
cu QC/QR va lua măsuri corective adecvate pentru a rezolva plângerea.
adecvarea acț iunii corective va fi verificată de către GL/DCH prin
interacț iune ș i urmărire cu clientul. QAG va consolida reclamaț iile la
nivelul organizaț iei ș i să efectueze o analiză cauzală pentru a identifica oportunităț i pentru
îmbunătăț ire.

Figura 4: Managementul reclamaț iilor clienț ilor

Gestionarea personalului cheie ș i continuitatea angajaț ilor

TCS propune să aibă o echipă de bază ș i o echipă flexibilă pentru creș terea/scăderea resurselor. Echipa de bază
vor fi identificate pe baza:

Curba de învăț are

* Cerinț e de abilităț i

Criticitate

În plus faț ă de politica de "Recompensare ș i Recunoaș tere" la nivel organizaț ional, TCS
poate de asemenea să organizeze iniț iative specifice de resurse umane la nivelul clientului. Iniț iative precum "Distracț ia
Buletin de ș tiri pentru <<client name>>, satisfacț ia asociaț ilor interni
sondaj pentru asociaț ii TCS în cadrul relaț iei <<numele clientului>>, <<numele clientului>>
Steaua lunii ș i aș a mai departe.

Deș i TCS ar dori să păstreze echipa de bază cât mai mult posibil în interesul cel mai bun al
retentia cunoș tinț elor, un echilibru între cerinț ele proiectului ș i creș terea profesională/personală
constrângerile vor fi o consideraț ie.

TCS va asigura o perioadă medie de retenț ie de 12 luni ș i va căuta să o extindă.

perioadă pe interese comune.

Asistenț ă în ajutarea asociaț ilor să fie 'integraț i'

TCS ajută la „înrolarea” asociaț ilor săi atât pe plan personal, cât ș i profesional
[Link] oferă introducere pentru călătorii în străinătate tuturor asociaț ilor săi pentru a-i familiariza.
cu noul mediu, cultură ș i limbă.
Pentru fiecare geografie, este disponibil un manual care oferă o privire de ansamblu rapidă asupra
individul despre locul ș i lucrurile pe care trebuie să le facem ș i cele pe care nu trebuie să le facem. În plus, echipa de resurse umane locală ajută de asemenea
individul cu asistenț ă pentru cazare ș i călătorie pentru a se asigura că individul se integrează
coboară imediat.

În ceea ce priveș te frontul profesional, TCS se asigură că individul are toate abilităț ile soft corecte.
abilităț i de a interacț iona cu echipele clientului ș i de a deveni parte din aceeaș i echipă.

Garantarea calităț ii asociaț ilor

TCS recrutează asociaț i de la cele mai bune universităț i. Fiecare asociat trece prin ș ase până la opt
săptămâni de pregătire de inducț ie la aderarea la TCS. Performanț a este evaluată la intervale regulate
ș i dacă performanț a este considerată sub standard, atunci asociatul este trecut la un plan de performanț ă
program de îmbunătăț ire. Pe baza abilităț ilor, angajaț ii sunt identificaț i pentru diferite proiecte
de MATC. Asociaț ii sunt supuș i unei evaluări formale/informale înainte de a fi aduș i în cadrul
proiect. Ulterior, asociaț ii urmează o săptămână de inducț ie la nivelul relaț iilor
ș i două săptămâni de inductie la nivel de proiect. Inducț ia la nivel de proiect constă într-o sală de clasă
sesiuni, studii de caz, teste ș i sesiuni de redare. Asociaț ii sunt asignaț i proiectelor
la finalizarea cu succes a inductiei la nivel de proiect.

Garantarea că Asociaț ii Propuș i sunt potriviț i pentru cerinț ele de competenț ă

Pentru fiecare poziț ie solicitată, TCS se va asigura că candidatul are necesarul de afaceri sau
abilităț i tehnice. Ca parte a programului său de formare, TCS acoperă de asemenea instruirea în abilităț i soft
(lideraș , rezolvarea conflictelor, ș i construirea echipei, ș i aș a mai departe) ș i, de asemenea, formare culturală
(instruire în cultura ș i mediul geografiei clientului, limbă străină
antrenament, ș i aș a mai departe.)

Timpul ț intă pentru a ocupa orice cerinț ă nouă de resurse

Timpul necesar pentru a îndeplini cerinț ele depinde de următorii factori:

* Cerinț a de abilitate

Locaț ia cerinț ei (la faț a locului/offshore)

Durata misiunii

* Numărul de resurse necesare

Disponibilitatea abilităț ii intern sau cu alte subsidiare TCS

Fie că provine de pe piaț a indiană sau de pe piaț a internaț ională

Timpul necesar clientului pentru a intervieva candidatul, dacă clientul alege să intervieveze
candidat
Dependente de procedurile de viză de către consulatul în cauză din India

* Tip de viză (< Sarcinile de sub trei săptămâni necesită o săptămână de timp pentru procesarea vizei)

Pe baza dependenț elor de mai sus, timpul de livrare poate varia de la două la ș ase săptămâni. TCS
îi încurajează pe client să planifice din timp orice cerinț e de resurse, astfel încât TCS să poată
identificarea candidaț ilor potriviț i pentru cerinț ă. Cu cerinț ele de scurtă durată, este
în general dificil de îndeplinit toate cerinț ele (data de început, abilităț i, experienț ă ș i
durată

Garantarea satisfacerii persoanelor ș i locurilor cu un client

TCS va plasa angajaț ii săi ca antreprenori pentru <<numele clientului>> ș i va garanta

satisfacț ie faț ă de aceș ti indivizi în următoarele moduri:

* Echipa TCS va examina CV-urile ș i va intervieva asociaț ii

Împărtăș iț i CV-urile consultantilor selectaț i cu clientul.

* Pentru poziț iile cheie, TCS este deschisă să aibă candidat intervievat înainte de a veni.
placă

* În cele din urmă, în cazuri rare de performanț ă slabă, TCS va înlocui candidatul fără costuri pentru
<<numele clientului>>

Timpul de livrare tipic pentru înlocuirea unei persoane individuale

TCS va lua toate măsurile necesare pentru a se asigura că candidaț ii propuș i deț in setul corect de
abilităț i (tehnice sau de domeniu) ș i abilităț i bune de comunicare la fel. Tabelul următor
listează TCS-ul neprevăzut sau nedorit este de asemenea pregătit să facă faț ă neprevăzutului sau
circumstanț e nedorite, cum ar fi:

Event | Mitigation |

Performanț ă slabă a unui individ | <<Numele clientului>> va reveni în termen de 30 de zile de la

indivizilor care se alătură în legătură cu problemele de performanț ă, dacă există. În acest caz, TCS va
înlocuiț i persoana fără costuri pentru <<client name>>. Timpul de a integra o persoană
ar fi 3-4 săptămâni

Întârzierea procesării documentelor pentru călătorie pentru resurse din piscina globală de resurse
TCS va asigura că individul poate începe să contribuie din offshore. Timpul de livrare pentru
Întreț inerea personalului ar fi o perioadă de trei până la patru săptămâni.

Demisii ș i concedii neaș teptate | TCS a definit procese robuste care sunt axate pe oameni
independent. Instruiri încruciș ate, documentaț ie actualizată ș i asigurarea copiilor de rezervă pentru cei cheie
personalul sunt unele dintre modalităț ile prin care TCS gestionează întoarcerile neprevăzute în echipă.
TCS va asigura că înlocuirea este la bord înainte de plecarea celui ce pleacă.
persoană.

Timpul de înlocuire a individului ar fi de aproximativ trei săptămâni.

Transfer de cunoș tinț e înainte de sfârș itul atribuț iei

La finalul unei misiuni, TCS va asigura transferul adecvat de cunoș tinț e înapoi la
utilizatorii de afaceri ș i IT ai <<client name>> în următoarele moduri:

Documentaț ie completă a sistemului ș i a utilizatorului

Instruire formală în clasă ș i formare practică (conceptul de formare a formatorului va fi utilizat)

* Condu sesiuni de redare pentru a valida înț elegerea utilizatorului

* În multe cazuri, TCS a dezvoltat chiar CBT-uri pentru utilizatori care sunt răspândiț i în întreaga
graniț ele geografice. Aceasta le permite să îș i desfăș oare dezvoltarea abilităț ilor la тях
ritmul propriu. CBT-urile pot fi folosite ș i pentru a introduce noi recruț i

5. Managementul Performanț ei

Obiectivele organizatorice ale TCS sunt definite la începutul anului. Aceste obiective sunt în
aliniate cu planul de afaceri anual al organizaț iei. Aceste obiective organizaț ionale sunt
translated into each Service and Industry Practices goals within TCS to ensure that the
obiectivele organizaț ionale sunt îndeplinite. Toate obiectivele de nivel superior sunt în cele din urmă traduse în
măsuri individuale de performanț ă. Performanț a este urmărită în raport cu realizarea acestora
stabiliț i obiective individuale. Evaluatorii revizuiesc performanț ele individuale pe o bază trimestrială
împotriva obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt revizuite ș i modificate, dacă este necesar. Performanț a este
în cele din urmă legat de un punct într-o scară, care variază de la 1 la 5. Scopul este de a evidenț ia
performanț i excelenț i ș i să elaboreze un plan de îmbunătăț ire pentru persoanele care nu se ridică la nivelul
nivelul de performanț ă necesar.

Există două aspecte cruciale ale procesului de evaluare a individului, care sunt:

Stabilirea obiectivelor

Evaluarea performanț ei

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este un proces care are loc în momentul alocării unui asociat la o
proiect. Scopul procesului este de a defini Specific, Măsurabil, Aprobat ș i Acț iune-
obiective orientate, realiste, constrânse de timp ș i resurse (SMART) pentru individ
care sunt aliniate cu obiectivele proiectului ș i ale practicii. Fiecare dintre aceste obiective trebuie să fie
urmărit de liderul de proiect (PL) în timpul alocării asociaț ilor la proiect, la
intervale predefinite. La momentul evaluării, performanț a asociatului este evaluată
împotriva acestor obiective, precum ș i împotriva unor alte factori mai puț in tangibili, cum ar fi flexibilitatea ș i
conducta. Nevoile de formare pot fi identificate pe baza abilităț ilor ș i competenț elor care
individualul trebuie să se dezvolte pentru a atinge obiectivele.

Dacă asociatul este eliberat din proiect, obiectivele stabilite în acel proiect sunt evaluate ș i
evaluarea va reflecta ratingul de apreciere la finalul proiectului.

SPEED Global - Cascada obiectivelor

OBIECTIVE ASOCIATE

GL, PL, RM, BRM BSC

GEOGRAFIE,DC, LAM, CORPORATIV BSC

CEO BSC

SPEED Global (Sistem pentru evaluarea performanț ei ș i dezvoltarea angajaț ilor):

SPEED Global facilitează abordarea bazată pe roluri în gestionarea performanț ei.

* Anterior, Global a fost folosit pentru scopuri internaț ionale ș i Speed pentru India.

* Folosit în întreaga lume în TCS.

Este un instrument online în Ultimatix.

* Viteza globală este utilizată pentru stabilirea obiectivelor ș i folosim BSC.

ICLAM

Instrument online care este folosit pentru învăț are ș i dezvoltare.

ICLAM este folosit pentru maparea competenț elor pentru individ (atât comportamentale, cât ș i tehnice).

* Rolurile individuale sunt definite folosind acest instrument.

* Cardul de evaluare a performanț ei utilizat pentru ca angajaț ii să afle despre obiectivele corporative ș i
obiective.

* Rolul etichetat pentru un angajat în iCalms formează baza stabilirii obiectivelor.

* Detaliile rolurilor angajatului vor fi populate în Global SPEED din iCalms.

Secț iunea de atribute a evaluării va fi conectată cu rolul atribuit unui angajat.
Acestea vor fi preluate din iCalms la momentul stabilirii obiectivelor.

Etapele în SPEED

Validarea datelor

Stabilirea obiectivelor

Autoevaluare

Discută-ț i performanț a cu evaluatorul tău înainte de autoevaluare

Evaluare

Gestionarea foilor de timp

Actualizaț i munca efectuată de angajaț i zilnic.

* De asemenea, parte a procesului de facturare.

Evaluarea performanț ei

* Superiorul defineș te obiective pentru individ, apoi vorbeș te cu ei în persoană ș i stabileș te

obiectiv împreună.

Evaluarea se face sub formă de autoevaluare, Superiorul Imediat va evalua ș i

finalizat de recenzent

În TCS, evaluările sunt efectuate în următoarele momente:

Evaluarea pentru stagiari ș i profesioniș ti experimentaț i

Pentru stagiari ș i profesioniș ti cu experienț ă, evaluările se desfăș oară la fiecare două luni.
până la confirmare. Evaluatorul evaluează asociatul calitativ, pe baza
performanț a în acele două luni ș i identifică nevoile individuale de instruire.
Performanț a faț ă de obiectivele individuale este, de asemenea, monitorizată.

Evaluări anuale

Pentru asociaț ii confirmaț i, evaluările anuale de la sfârș itul anului sunt efectuate în raport cu anumite pre-
parametrii definiț i. Performanț a în raport cu obiectivele individuale este, de asemenea, urmărită. Dacă proiectul-
evaluările finale au fost efectuate în timpul perioadei anuale de evaluare, evaluatorul actual
vor lua în considerare ș i evaluările acestor aprecieri în timp ce ajung la evaluarea generală.
Pe lângă o evaluare generală, evaluatorul poate recomanda de asemenea individul pentru un
promovare. Evaluarea generală determină creș terea salariului de bază pentru individ
(diferenț iat pentru diferite niveluri ș i evaluări). Noua plată variabilă a
angajatul este determinat de trei factori:

Compania EVA

* EVA al unităț ii de afaceri (practică)

Factorul de Performanț ă Individuală

Evaluări de final de proiect

Aceste evaluări sunt realizate atunci când angajatul este eliberat din proiect înainte de acesta
finalizare, sau la finalizarea proiectului. Parametrii pentru această evaluare sunt
aceleaș i ca pentru evaluarea anuală. Angajatul primeș te, de asemenea, o evaluare generală, care va
a fi luat în considerare la momentul evaluării anuale.

Planurile de viitor ale departamentului de resurse umane includ trecerea la un sistem fără anual
evaluare.

6. Structura compensaț iei

În scenariul de astăzi, organizaț iile nu sunt foarte interesate să achiziț ioneze resurse fizice.
dar ceea ce le preocupă este dacă acele resurse au fost utilizate pentru
ultimativ prin potenț ialul uman existent. TCS a primit titlul de cel mai bun
angajator. Iar cei care dau titluri nu sunt alț ii decât angajaț ii. TCS are o
structura de compensare care are doar 5% din remuneraț ia sa bazată pe performanț ă.
TCS este o astfel de organizaț ie, care îș i face angajaț ii să lucreze în echipe ș i este
echipa totală, pe care o evaluează în timp ce decid remuneraț ia, nu individul. Aceasta
are multe beneficii. În primul rând, nu încurajează rivalitatea între colegi. Echipele de lucru sunt
caracterizată prin prezenț a credinț ei în rândul membrilor echipei, coordonare,
interdependenț ă, spirit de echipă, încredere, etc. Aceste calităț i nu pot fi cultivate dacă fiecare individ
lacomia de a ieș i în evidenț ă în mulț ime depăș eș te îngrijorarea sa pentru succesul echipei ca un
întreg. Aceasta este motivul pentru care TCS a recurs la astfel de structuri de compensaț ie. Într-o
încercarea de a afla care este motivul pentru care compania generează un asemenea grad de lucru
satisfacț ia în rândul angajaț ilor săi, s-a dezvăluit că TCS este popular nu datorită
compensare, dar este principala de a valorifica corespunzător potenț ialul uman existent în cadrul
o organizaț ie.

Pentru a decide ce tip de compensaț ie este cel mai bine de adoptat de organizaț ie pentru a face un-
profunditatea profilului de muncă, propria sa arie de afaceri. La fel cum un manager ar trebui să fie plătit în funcț ie de
competenț ele sale, cum ar fi construirea echipei, calităț ile de lider, pe de altă parte, un software
dezvoltatorul ar trebui să fie recompensat în funcț ie de orele de muncă pe care le depune, abilităț ile pe care le posedă etc.
Ideea din spatele conceperii tuturor pachetelor salariale ar trebui să fie plata în funcț ie de performanț a fiecăruia.
abilităț i ș i competenț e, precum ș i motivarea acestora de a se îmbunătăț i în viitorul apropiat.
TCS foloseș te modelul EVA pentru procesul lor de compensare. Valoarea economică adăugată (EVA) este o
baza pentru evaluarea performanț ei ș i bonusului, ș i este măsurată la nivelul întreprinderii ș i
nivelurile departamentului. Sistemul EVA calculează profiturile după ce ia în considerare toate costurile,
inclusiv cel al capitalului. Dacă veniturile depăș esc costurile, inclusiv cele de operare
cheltuieli, costuri pentru dezvoltarea ș i investiț ia în oameni, produse ș i afaceri, apoi
valoarea a fost creată.

Modelul EVA

În conturarea modelului EVA, o organizaț ie trebuie să îș i menț ină atenț ia asupra ...
obiectivul final al alinierei oamenilor la misiunea corporativă, creând un mediu antreprenorial
cultură printr-o forț ă de muncă împuternicită ș i construind proprietate cu
[Link] a elaborat un cadru EVA pentru a alinia valoarea corporativă cu
performanț a unităț ilor de afaceri componente ș i a indivizilor care le-au compus. Ea
tradus la un model de compensare, unde angajatul avea o parte din plăcinta corporativă
cu suplimente din profiturile Unităț ii de Afaceri ș i Performanț a Individuală
Factor.

Există trei factori de bază - venitul, costul ș i taxa de capital. Venitul este determinat de
rate or license price put into the product, sales, billable hours, response time, and domain
abilităț i. Individul lucrează pentru îmbunătăț irea pachetului de beneficii, care
are în esenț ă trei componente - EVA Corporativ, EVA Unitate de Afaceri, ș i
Factorul de Performanț ă Individual. Din totalul plăț ii EVA, un anumit procentaj se duce
fiecare angajat pe baza îmbunătăț irii EVA corporative. În al doilea rând, dacă
unitatea de afaceri a avut rezultate mai bune decât o altă unitate de afaceri, atunci automat ai obț inut mai mult decât
ceaălaltă unitate de afaceri. Din nou este un concept de recompensă de echipă. A treia depinde de
evaluarea performanț elor individuale.

Beneficii

Beneficiile EVA au fost realizate la toate nivelurile din organizaț ie. Angajaț ii
au devenit conș tienț i de responsabilităț ile lor ș i de partea lor în creș terea EVA-ului unităț ii
ș i organizaț ia. Toate unităț ile ar fi putut determina cum le-a mers în raport cu obiectivele.
Băncile de bonusuri au ajutat, de asemenea, la menț inerea performanț ei din partea indivizilor, cu apropiere
relaț ia dintre salariu ș i performanț ă. A existat un sentiment crescut de apartenenț ă
printre angajaț i ș i angajaț ii au fost motivaț i să îș i crească contribuț ia ca
de asemenea, au beneficiat în mod egal de creș terea EVA. Nu a fost doar o performanț ă
metrica, dar un proces de management integrat destinat atingerii obiectivelor pe termen lung. Una dintre
principalele beneficii ale implementării EVA în TCS au fost creș terea transparenț ei în
organizaț ie. Comunicarea internă într-o unitate a crescut considerabil.
procesul de luare a deciziilor a devenit mai descentralizat.

Dezavantaje

Sistemul de compensare bazat pe EVA a primit critici severe în primii ani de

implementarea sa. Analiș tii din industrie au comentat că EVA s-a concentrat în principal pe
rentabilitatea investiț iilor, din cauza căreia creș terea TCS ar putea fi restricț ionată. În 2003, TCS
a provocat un scandal în industria IT când a redus salariile variabile ale angajaț ilor cu
10%. Aceasta a fost impactul iniț ial al EVA care a fost implementat în companie de la
1 aprilie 2003. Reducerea salariului variabil a dus la o reducere generală de
salariul lunar net pentru majoritatea angajaț ilor săi.

7. Retenț ie (de ce TCS se descurcă bine cu personalul său)

Printre companiile IT autohtone, TCS are cea mai mică rată de fluctuaț ie a angajaț ilor.
nivelul de atritie la TCS la 30 septembrie 2004 a fost de 7,9 la sută comparativ cu
media industriei de 15 procente. Angajaț ii rămân cu compania nu pentru dimensiunea
pachetul salarial singur. Există mai mulț i alț i factori, inclusiv securitatea locului de muncă. Compania are
un plan de îmbunătăț ire a performanț ei care ț ine cont de orice problemă personală
angajatul s-ar putea confrunta. Practicile de resurse umane ale companiei au capacitatea de a absorbi oamenii, pentru a
gestionează-le de la aprovizionare la implementare ș i ce înseamnă în termeni de scalabilitate ș i
scalabilitatea este ceva cu care grupul evoluează în raport cu practicile sale.

TCS încearcă să-ș i păstreze asociaț ii prin:

* Dezvoltarea carierei

Recompense ș i Recunoaș tere

* Politici de resurse umane prietenoase

Incentive bazate pe performanț ă

Dezvoltarea carierei

TCS crede că dezvoltarea carierei ș i personală a tuturor asociaț ilor este vitală pentru
succesul organizaț ional ș i iniț iază activităț i pentru a încuraja angajaț ii să participe
cu toată inima în acelaș i mod. Planificarea dezvoltării personale constituie o parte centrală a lor
procesul anual de evaluare ș i stabilire a obiectivelor. De asemenea, dezvoltarea personală este încurajată
prin iniț iative de învăț are online care ajută la dezvoltarea unei game largi de abilităț i, inclusiv
limbi, culturi, ș tiinț e, afaceri, tehnic ș i subiecte artistice.

Asociaț ii aspiranț i la roluri superioare trec printr-o evaluare a capacităț ilor actuale pentru a
identifică gapul de competenț e pentru a atinge rolul dorit. Gapul în competenț e este
abordată cu formare ș i orientare structurate.

Recompensă ș i Recunoaș tere

TCS încurajează echipele individuale să aibă mecanisme de recunoaș tere personalizate ș i apoi
consolidaț i la fel ca o bună practică. În acest sens, unele unităț i au instituit
Mecanismele de recunoaș tere SMILE ș i Dolphin. Tabelul următor enumeră informaț iile informale
mecanismele de motivare ș i dezvoltare a angajaț ilor
Tabloul: Mecanismul de recompense ș i recunoaș tere

Mechanism | Objective |

Partile de Etapă ale Proiectului | Pentru a încuraja executarea eficientă a proiectelor |

Recognition of star performers/high fliers | To recognise outstanding talent |

Nominalizarea pentru programele de formare deosebite | Pentru a încuraja auto-dezvoltarea |

Premiul pentru Cel Mai Bun Proiect | Pentru a încuraja un spirit de competiț ie internă între grupurile de lucru
ș i încurajează lucrul în echipă

Best PIP Award | To encourage innovation and continuous improvement |

Cel mai bun auditor | A recunoaș te participarea în roluri de suport critic |

Recomandare pentru noi atribuț ii tehnologice/poziț ii cheie | Pentru a asigura cariera

progresia ș i dezvoltarea potenț ialului complet al angajatului

Premii instantanee | Pentru a asigura recunoaș terea în timp real a angajaț ilor |

Increment anual bazat pe performanț ă | Pentru a recunoaș te performanț a înaltă |

{"early_confirmations_for_new_employees":"Confirmări timpurii pentru noii angajaț i","to_recognise_high_performing_new_employees":"Pentru a recunoaș te noii angajaț i cu performanț e ridicate"}

Premiile pentru vechime | Pentru a construi loialitatea organizaț ională |

Incrementuri bazate pe EVA | Pentru a asigura plăț i bazate pe performanț ă |

Recunoaș tere pe loc | Pentru a asigura recunoaș terea imediată a performanț elor înalte |

Politici HR prietenoase pentru angajaț i

TCS implementează constant politici ș i practici pentru a permite un echilibru mai bun între viaț a profesională ș i cea personală pentru

asociaț i.

Facilităț i de transport

Super Seva – O facilitate prin care asociaț ii beneficiază de servicii la

locul de muncă. De exemplu, plata facturilor de utilităț i, aranjamentele de transport pentru personale
motive etc.

Facilităț i de cafetărie ș i sală de sport

Incentiv pe baza de performanț ă

În TCS, compensaț ia este împărț ită în două componente, Fixă (legată de inflaț ie ș i alte
factori) ș i Variabil (legat de performanț a individuală). Toț i angajaț ii sunt conș tienț i de
obiectivele ș i scopurile organizaț iei. Metodele folosite pentru evaluarea angajaț ilor
performance sunt suficient de bune ș i uș or de înț eles. Recunoaș terea asociaț ilor TCS pentru
munca lor grea, asigurându-se de sănătatea ș i bunăstarea membrilor familiei lor,
veniturile deschiderii de creș tere ș i dezvoltare profesională ș i facilitarea echilibrului între
munca ș i viaț a personală fac parte din mediul centrat pe asociaț i al TCS.

Unele dintre practicile din cadrul TCS care au ca scop îmbunătăț irea retenț iei angajaț ilor sunt:

Mentorat – Fiecare angajat al TCS are asignat un mentor care este mai experimentat decât
mentees. Mentoratul oferă un mecanism de comunicare pentru dezvoltarea profesională, personală
îngrijire ș i dezvoltare generală.

Adaptarea preferinț elor indivizilor cu cerinț ele de afaceri, definind astfel o

o carieră care să fie satisfăcătoare pentru ambele părț i.

Rotatii de locuri de muncă pentru a oferi oportunităț i angajaț ilor de a-ș i îmbunătăț i abilităț ile ș i expertiza
în alte domenii.

Motivarea angajaț ilor prin recunoaș tere, recompense ș i beneficii adecvate.

Abordarea preocupărilor angajaț ilor într-un mod timely ș i eficient.

Oferind oportunităț i pentru învăț are continuă.

Realizarea de sondaje de piaț ă continue pentru a asigura că compensaț ia ș i beneficiile

se compară cu cei mai buni din industrie.

8. Politica de concediu

3 sărbători naț ionale aplicabile pentru toț i

7 sărbători pe regiuni

* 16 zile de concediu plătit

7 zile de concediu de odihnă

10 zile de concediu medical

* Acț iune disciplinară împotriva absenteismului obiș nuit

1. Îi consiliază pe angajat ș i îl întreabă despre motivul absenț ei sale

2. Scrisoarea de informare este dată

3. Scrisoare de avertizare este dată

4. Cere demisia ș i, dacă angajatul nu este dispus, atunci este concediat

9. MAITREE

Funcț iile principale sunt

Responsabilitatea socială corporativă - CSR TCS include adoptarea satelor, desfăș urarea de
ș coli. Acestea permit adulț ilor să îș i îmbunătăț ească abilităț ile. Plantarea de arbori, curăț area Juhu
plajă, accent pe reducerea amprentei de carbon

* Evenimente de implicare a angajaț ilor – Drumeț ii, petreceri, ziua familiei, tabără de vară, parenting
atelier pentru părinț i angajaț i

10. ULTIMATIX

Portalul web al TCS include informaț ii interne complete ale companiei.

Poate fi accesat doar de asociaț i

* Include viteza globală, ICLAMS, fiș a de timp, NOMAX, ideamax

Nomax este folosit pentru gestionarea cunoș tinț elor ș i include detalii despre proiecte, politici de resurse umane.
ș i documentaț ia realizată în companie

* Ideamax - Angajaț ii sunt liberi să-ș i exprime ideile inovatoare ș i sunt apreciaț i de
management

Provocările HR în TCS

Rata de plecare a crescut după recuperarea din declin.

Sarcina de muncă, stresul ș i echilibrul între viaț a profesională ș i cea personală a asociaț ilor.

Ș i conflicte zilnice

Concluzie

După ce am lucrat la acest proiect, am învăț at că

Pentru o creș tere sănătoasă ș i prosperă a organizaț iei, managementul de vârf ar trebui să ia în considerare
angajaț i ca active fixe

Buna voinț ă a unei companii depinde de un produs/serviciu bun, care la rândul său depinde de
angajaț ii companiei
Angajaț ii de astăzi sunt mai interesaț i de dezvoltarea carierei ș i de obiectivele lor

TCS poate profita în plus de această tendinț ă a angajaț ilor motivându-i ș i

oferind oportunităț i ample de explorare

Bibliografie

[Link]

[Link]

[Link]