Un raport de proiect despre

UNRAPORTDEPROIECTPRIVINDRECRUTAREAȘISELECȚIA

De

[Link]
Hall-Ticket No: 1401-21-672-032
Trimis în îndeplinirea parț ială a cerinț elor pentru acordarea diplomiei de

MASTER ÎN ADMINISTRAREA AFACERILOR

Oferit de

Universitatea Osmania, Hyderabad -500007

Sub îndrumarea

DOMNUL MD RUKNUDDIN SIDDIQUI

(Profesor asociat)

INSTITUTULDE MANAGEMENTALAFACERILORAL-QURMOSHI
Afiliat la Universitatea Osmania, Hyderabad -500005
2021-2023
 DECLARAȚIE

Prin prezenta declar că acest Raport de Proiect intitulat „UN RAPORT DE PROIECT

PE RECRUTARE Ș I SELECȚIE” Trimis de mine către

Departamentul de Management al Afacerilor, O.U., Hyderabad, este un adevărat

lucru efectuat de mine ș i nu a fost trimis la nicio altă universitate sau

Instituț ia pentru acordarea oricărui diplomă / certificat de grad sau publicat

oricând înainte.

MR. MOHD ABU SAQLIAN MURTUZA

Bilet de admitere Nr: 1401-21-672-032

Locaț ie: Hyderabad.

[Link] RUKNUDDIN SIDDIQUI
(Profesor asociat)

Date: 06-Jun-2023

CERTIFICATE

Acesta este pentru a certifica că Raportul de Proiect cu titlul „UN RAPORT DE PROIECT

DESPRE RECRUTARE Ș I SELECȚIE" Trimis parț ial

împlinirea pentru acordarea programului MBA al Departamentului de Management al Afacerilor,

O.U. Hyderabad, a fost efectuat de MR. MOHD ABU SAQLIAN MURTUZA

Sub conducerea mea. Acest lucru nu a fost trimis la nicio altă universitate sau instituț ie.
pentru acordarea oricărei diplome/certificat.

dl. Ruknuddin Siddiqui

(Profesor asociat)
Ghid de proiect

Gestionat de: Societatea Educaț ională Al-Qurmoshi

# 18-11-26/7 Jamal Banda, Barkas, Hyderabad-500 005 Phone +91 (40) 24442443 +91 (40) 24443422
Website: [Link]
 REZUMAT

Recrutarea ș i selec ț ia este un proces de descoperire a surselor de

forț ă de muncă pentru a satisface cerinț ele pentru personalul din organizaț ie, program
ș i pentru a aplica măsuri eficiente pentru a atrage acea forț ă de muncă în mod adecvat

numere pentru a facilita selectarea eficientă a unei for ț e de muncă eficiente.

definiț ia formală a recrutării ș i selecț iei este: este procesul de a găsi
ș i atragerea de candidaț i capabili pentru angajare. Procesul începe când
sunt căutaț i noi recruț i ș i se încheie când aplicaț iile lor sunt trimise.
procesul de recrutare ș i selecț ie implică planificare, dezvoltarea strategiei,
căutare, selectare ș i control. Sursele de recrutare sunt catalogate
ca surse interne ș i externe.

Elementele esenț iale ale selecț iei sunt, mai întâi, natura selecț iei, fie că aceasta este defectuoasă.

sau sigur ș i, în al doilea rând, politica companiei ș i atitudinea

management ș i, în al treilea rând, durata perioadei de probă sau a perioadei de încercare.
diferenț ele dintre tipurile de teste de selecț ie sunt testele de abilitate, testele de aptitudini, testele de personalitate

Teste de interes, teste de grafologie, teste medicale ș i screening genetic. Finalul

decizia trebuie să fie luată din grupul persoanelor care au trecut teste
interviuri ș i verificări ale referinț elor, iar managerul HR joacă un rol crucial
rol în procesul final de selecț ie.

Obiectivul studiului este de a interpreta recrutarea ș i selecț ia

procedure followed at the organizations and to receive suggestions in the
contextul de a acorda importanț ă diferitelor aspecte care influenț ează recrutarea
procedura de selecț ie. Metodologia include modurile de a colecta atât
date primare ș i secundare. Datele primare au fost colectate prin interviu,
Chestionar ș i date secundare de pe site-ul companiei, reviste,
înregistrări, cărț i etc. ș i informaț iile au fost analizate ș i interpretate.
 ACKNOWLEDGEMENT

O finalizare de succes ș i satisfăcătoare a oricărui proiect este rezultatul

contribuț ia inestimabilă ș i agregată a abilităț ii personale în direcț ia radicală
ș i îndrumarea autorităț ilor competente. Chiar ș i cele mai bune eforturi sunt irosite
fără o îndrumare ș i un sfat corespunzător. Succesul oricărui proiect este rezultatul
de muncă asiduă, dedicaț ie ș i sprijinul celor care ne doresc binele. Este mândria noastră
privilegiul de a ne exprima recunoș tinț a sinceră tuturor celor care ne-au ajutat direct sau
indirect în finalizarea acestui raport de proiect. Suntem profund datori
Profesor asociat pentru sprijinul său, îndrumarea ș i sugestiile sale valoroase
lucrările au fost finalizate eficient ș i eficace. Toate acestea
contribuț iile sunt de o valoare imensă.

Nu în ultimul rând, suntem datori acelor persoane care au contribuit indirect.

ș i fără ei această lucrare nu ar fi fost posibilă. Efortul a fost
creat pentru a face proiectul fără erori, totuș i, ne cerem scuze pentru greș elile făcute.

(MR. MOHD ABU SAQLIAN MURTUZA)

 Table of Contents

CONTENTS PAGENUMBERS

Lista Figurilor ș i Tabelelor.........................................................................i

Listă de Abrevieri ș i Glosar..............................................................ii

1. INTRODUCEREA STUDIULUI DE CERCETARE.............……………………..1

2. METODOLOGIE DE CERCETARE............………………………………….11

3. REVIZUIREA LITERATURII............……………………………………...18

4. Cadru teoretic…………………………………21

5. PROFILUL COMPANIEI..……………………………………………40

6. ANALIZA Ș I INTERPRETAREA DATELOR DE CERCETARE..........……51

7. CONSTATAREA Ș I CONCLUZIILE CERCETĂRII............…………………68

8. SUGESTII Ș I RECOMANDĂRI............………………..72

9. BIBLIOGRAFIE.…………………………………………………77

10. ANEXE……………………………………………………..79
 CAPITOLUL I
INTRODUCERE
 INTRODUCERE

RECRUTARE Ș I SELECȚ IE

Planificarea resurselor umane înseamnă a decide numărul ș i tipul de resurse umane

resursele necesare pentru fiecare muncă, unitate ș i capacitatea totală pentru o dată viitoare particulară

pentru a desfăș ura activităț i organizaț ionale. Planificarea resurselor umane ca "un proces
prin care o organizaț ie ar trebui să treacă de la poziț ia sa actuală de forț ă de muncă la
poziț ia de forț ă de muncă dorită. Deș i managementul planificării se străduieș te să aibă resursele potrivite

numărul ș i tipul potrivit de oameni în locul potrivit la momentul potrivit, făcând lucruri,
care rezultă în faptul că atât organizaț ia, cât ș i individul primesc maxim pe termen lung
beneficiu.

Odată ce numărul necesar ș i tipul de resurse umane sunt determinate,

managementul trebuie să găsească locuri unde resursele umane necesare sunt/sau vor fi disponibile

ș i, de asemenea, să elaboreze strategii pentru a-i atrage către organiza ț ie înainte de

selectarea candidaț ilor potriviț i pentru locuri de muncă. Acest proces este cunoscut în general sub numele de recrutare.

Din punct de vedere tehnic, funcț ia de recrutare precede funcț ia de selecț ie ș i aceasta
include doar găsirea, dezvoltarea surselor de angajaț i potenț iali ș i atragerea
să aplice pentru locuri de muncă într-o organizaț ie

Planificarea resurselor umane înseamnă a decide numărul ș i tipul de resurse umane.

resursele necesare pentru fiecare loc de muncă, unitate ș i capacitatea totală pentru o dată viitoare anume

pentru a desfăș ura activităț i organizatorice. Planificarea resurselor umane ca "un proces
prin care o organizaț ie ar trebui să treacă de la poziț ia actuală a forț ei de muncă la ...
poziț ia dorită a forț ei de muncă. Deș i managementul planificării se străduieș te să aibă persoanele potrivite

numărul ș i tipul potrivit de oameni la locul potrivit, la momentul potrivit, făcând lucruri
care rezultă în ambele organizaț ii ș i indivizi primind maxim pe termen lung
beneficiu.
8
Odată ce numărul necesar ș i tipul de resurse umane sunt determinate,
managementul trebuie să găsească locuri unde resursele umane necesare sunt/sau vor fi disponibile

ș i, de asemenea, să elaboreze strategii pentru a-i atrage către organiza ț ie înainte

selectarea candidaț ilor potriviț i pentru locuri de muncă. Acest proces este în general cunoscut sub numele de recrutare.

Din punct de vedere tehnic, funcț ia de recrutare precede funcț ia de selecț ie ș i aceasta
include doar găsirea, dezvoltarea surselor de angajaț i potenț iali ș i atragerea
să aplice pentru locuri de muncă într-o organizaț ie

Definirea educaț iei în management:

Educaț ia în management se ocupă cu arta ș i ș tiinț a de a dirija ș i controla sau

gestionarea oricărei organiza ț ii, mai ales în situa ț ii de constrângere a resurselor, fie că este

afaceri, industrie, sistem public sau guvern. Această educaț ie nu acoperă doar o
în ț elegere profundă a ș tiinț ei comportamentale. Dezvoltarea resurselor umane,
Finan ț e, Marketing, Opera ț iuni ș i Sisteme de informa ț ii, dar ș i apela la un
în ț elegere adecvată a economiei na ț ionale ș i globale, politicii, sociologiei. Legal
Cadru, tendinț e tehnologice ș i mediu natural în care organizaț ia are
pentru a funcț iona ș i a formula strategii eficiente. Toate organizaț iile au nevoie de
a avea o viziune ș i o misiune cu un obiectiv de atins pentru a realiza un scop comun.

Experien ț a organiza ț iilor de succes a dovedit fără îndoială personalitatea

fabrica joacă un rol cheie în interac ț iunile de zi cu zi. În competi ț ia de astăzi
într-un mediu, organizaț iile devin din ce în ce mai conș tiente de personalitate ș i
fac eforturi pentru a dezvolta laturile personalităț ii angajaț ilor lor. Accentul este
despre dezvoltarea unei personalităț i plăcute care asigură succesul ș i fericirea, punând accentul pe

pe aspectele motiva ț ionale, precum ș i cele comportamentale ale personalită ț ii. Institu ț ii care oferă

programatorii de management nu î ș i pot permite să ignore acest component vital. De fapt,

eforturi planificate sunt necesare pentru a dezvolta programe cuprinzătoare pentru

dezvoltarea personalităț ii în educaț ia managerială.

9
 Definiț ie:
Direc ț ia con ș tientă ș i specifică a efortului către calitatea
forț a de muncă pe termen scurt ș i lung. Aceasta implică toate calităț ile forț ei de muncă în
pe termen scurt ș i lung. Implică toate procesele ș i activită ț ile destinate să
gestionarea resursei umane a unei organizaț ii
adică. Forț ă de muncă, planificare, recrutare, formare ș i dezvoltare, gestionarea carierei
ș i performanț a umană. De asemenea, implică utilizarea productivă a oamenilor în atingerea
obiectivele strategice de afaceri ale organiza ț iei ș i satisfac ț ia individului
nevoile angajaț ilor. Cu alte cuvinte, este un sistem formal pentru managementul oamenilor
în cadrul organiza ț iei. Este împăr ț it în principal în trei domenii majore, angajarea,
recompensarea ș i proiectarea muncii.

Tipurile diferite de surse interne sunt:

(a) Angajaț i permanenț i actuali:

Organizaț iile iau în considerare candidaț ii din această sursă pentru poziț ii de nivel superior datorită

disponibilitatea celor mai potriviț i candidaț i pentru locuri de muncă relativ sau egal cu cei externi

sursă, pentru a îndeplini cerinț ele sindicatului ș i datorită politicii organizaț iei pentru
motivarea angajaț ilor actuali.
(b) Angajaț i temporari/ocazionali:

Organiza ț iile consideră această sursă pentru a ocupa posturile vacante relativ la un nivel mai mic

datorită disponibilităț ii candidaț ilor adecvaț i sau a presiunilor sindicatelor sau pentru a
pentru a-i motiva în legătură cu locul de muncă actual.

(c) Angajaț i pensionaț i:

În general, organizaț iile particulare concediază angajaț ii din cauza lipsei de muncă.
Organiza ț ia ia candida ț ii pentru angajare din rândul celor concedia ț i
angajaț i din cauza obligaț iei, presiunii sindicatului ș i aș a mai departe. Uneori,
organiza ț iile preferă să reangajeze angaja ț ii lor pensiona ț i ca un semn al acestora
loialitate fa ț ă de organiza ț ie sau amânarea unor conflicte interne pentru promovare.

10
 Surse externe:

Sursele externe sunt surse din afara activităț ilor organizaț ionale.

Organizaț iile caută candidaț ii necesari din aceș tia

surse pentru următoarele

Motive:

Candidaț ii potriviț i cu abilităț i, cunoș tinț e, talent etc. sunt de obicei disponibili.
Candidaț ii pot fi selectaț i fără nicio noț iune preconcepț ie sau rezerve.
Costul angajaț ilor poate fi minimizat deoarece angajaț ii selectaț i din această sursă
sunt în general organizaț ie.
Amestecul resurselor umane poate fi echilibrat cu diferite fundaluri, experienț e, abilităț i etc.
Cunoș tinț ele, abilităț ile, talentul inovator sau creativ pot fi, de asemenea, integrate în
organizaț ie.
Sursele existente îș i vor lărgi de asemenea personalitatea
Beneficiul pe termen lung pentru organizaț ie în sensul resurselor umane calitative
poate fi adus. Aș ezat în grila minimă de plată.
Diferite tipuri de surse externe sunt:

(a) Recrutare pe campus:

Tipuri diferite de organiza ț ii precum industrii, firme de afaceri, servicii

organizaț ii, organizaț ii sociale sau religioase pot obț ine candidaț i noi pentru diferite
tipuri de locuri de muncă de la diferite institu ț ii de învă ț ământ, cum ar fi colegii ș i universită ț i

oferind educa ț ie în ș tiinț ă, comer ț , arte, inginerie ș i tehnologie,

agricultură, medicină, studii de management etc.
(b) Agen ț ii/consultanț i de angajare priva ț i:

Agenț iile de ocupare a forț ei de muncă publice sau consultanț ii precum ABC consultants în India îndeplinesc

funcț iile de recrutare în numele unei companii client, percepând taxe. Managerii de linie
sunt eliberati de func ț iile de recrutare pentru a se putea concentra pe
activităț ile operaț ionale ș i funcț iile de recrutare sunt încredinț ate unei agenț ii private sau
consultanț i.
11
(C) Asociaț i profesioniș ti;

Organiza ț iile profesionale sau asocia ț iile men ț in o biografie completă a lor
membrii ș i oferă acela ș i lucru diverselor organiza ț ii la cerere. De asemenea, ei
act ca un schimb între membrii lor ș i firmele de recrutare în schimburile
informa ț ii, clarificarea îndoielilor etc. organiza ț iile găsesc această sursă mai utilă pentru

recruta ț i angaja ț i experimenta ț i ș i profesioni ș ti precum executivi, manageri,

ingineri.

METODE MODERNE DE RECRUTARE:

O serie de surse moderne de recrutare sunt folosite de sectorul corporativ în

adăugarea la sursele tradiț ionale. Sursele sunt împărț ite în interne ș i externe
surse.
Surse interne:

(a) Recomandările angajaț ilor:

Angajaț ii actuali sunt bine conș tienț i de calificările, atitudinile, experienț a ș i

emoț iile prietenilor ș i rudelor lor. De asemenea, sunt conș tienț i de cerinț ele locului de muncă
ș i cultura organizaț ională a companiei lor. Astfel, ei pot face preliminare
judecăț i cu privire la meciul dintre locul de muncă ș i prietenii sau rudele lor. Prin urmare,
Managerii de resurse umane ai companiei se bazează pe angajaț ii actuali pentru referinț e de

candidatii pentru diverse locuri de muncă. Această sursă reduce costul ș i timpul necesar
pentru recrutare. În plus, această sursă îmbunătăț eș te eficacitatea recrutării.
Surse externe:

(a) Interviuri ș i teste pe loc:

Organizaț iile ocupate ș i în continuă schimbare nu găsesc timp pentru a efectua diverse
funcț iile recrutării. Prin urmare, ei sfătuiesc candidaț ii potenț iali să participe
pentru un interviu direct ș i fără o aplicare prealabilă la data ș i ora specificate
la un loc specificat.

12
(b) Consultaț i în:

Companiile ocupate ș i dinamice încurajează potenț ialii căutători de locuri de muncă să se apropie

ei personal ș i îi consultă cu privire la locurile de muncă. Companiile selectează

candidatul potrivit dintre astfel de candidaț i prin procesul de selecț ie.

(c) E-Recrutare:

Revoluț ia tehnologică în telecomunicaț ii a ajutat organizaț iile să utilizeze

Internetul ca sursă de recrutare. Organiza ț iile anun ț ă locurile de muncă disponibile
prin intermediul Re ț elei Mondiale de Calculatoare (www). Căutătorii de muncă î ș i trimit aplica ț iile

prin e-mail folosind Internetul. Alternativ, căutătorii de muncă î ș i plasează CV-urile în

web-ul mondial / Internet, care poate fi trasat de angajatorii poten ț iali
în func ț ie de cerin ț ele lor. De exemplu: [Link], [Link],
[Link], [Link]

(d) Externalizare:

Unele organizaț ii au început recent să dezvolte un rezervor de resurse umane angajând

candidatii pentru ei. Aceste organizaț ii nu utilizează resursele umane
în schimb, ei furnizează resurse umane diverselor companii în funcț ie de nevoile lor pe termen temporar sau

pe o bază ad-hoc. Diverse companii, mai degrabă decât să angajeze resurse umane, obț in resurse umane de la acestea

organizaț ii pe bază de comision.

ÎNȚ ELEGEREA PROCESULUI DE SELECȚ IE:

Funcț ia de recrutare ajută organizaț ia să dezvolte un bazin de potenț iali angajaț i umani
resurse. Este dificil pentru managerul de resurse umane să angajeze persoanele potrivite din
piscină. De fapt, multe organiza ț ii se confruntă cu probleme critice în alegerea persoanelor.

Tehnicile ș i metodele de selec ț ie reduc complexită ț ile în alegerea celor potrivi ț i

candidaț i pentru locul de muncă.

După identificarea surselor de resurse umane, căutând candida ț i poten ț iali

angaja ț i ș i stimulându-i să aplice pentru locuri de muncă într-o organiza ț ie,
managementul trebuie să îndeplinească funcț ia de a selecta angajaț ii potriviț i la
13
timpul potrivit. Politica de bază în selec ț ie este inten ț ia de a alege
cel mai bine calificat ș i potrivit candidat pentru fiecare loc de muncă neocupat.
Obiectivul deciziei de selecț ie este de a alege individul care poate cel mai
a efectuat cu succes munca din grupul de candidaț i calificaț i. Seleț ia
procedura este sistemul de funcț ii ș i dispozitive adoptat într-o companie dată pentru
verifica ț i dacă specifica ț iile candidatului se potrivesc cu jobul
specificaț ii ș i cerinț e sau nu.

Procesul de selecț ie poate fi de succes dacă sunt îndeplinite următoarele cerinț e:

Cineva ar trebui să aibă autoritatea de a selecta. Această autoritate provine din

cerere de angajare, a ș a cum a fost dezvoltată printr-o analiză a volumului de muncă ș i a muncii

forț ă.
Trebuie să existe un standard de personal cu care un potenț ial angajat
poate fi comparat, adică o descriere a postului cuprinzătoare ș i o specificaț ie a postului ar trebui să

fii disponibil din timp.

Trebuie să existe un număr suficient de solicitan ț i din care să se aibă în vedere "cerin ț ele necesare"

numărul de angajaț i poate fi selectat.

Selec ț ia personalului pentru a ocupa organiza ț ia este o activitate crucială, complexă ș i

funcț ie continuă. Capacitatea unei organizaț ii de a-ș i atinge obiectivul în mod eficient ș i
a dezvolta într-un mediu dinamic depinde în mare măsură de eficienț a sa
programator de selecț ie. Dacă persoana potrivită este aleasă, el este un activ valoros pentru

organizaț ie.

PROCEDURA DE SELECTARE:

Procedura de selecț ie utilizează mai multe metode de colectare a informaț iilor despre
calificările candidatului, experien ț a, capacitatea fizică ș i mentală, natura ș i
comportament, cunoș tinț e ș i aptitudine pentru a judeca dacă un anumit candidat este potrivit
sau nu pentru muncă. Prin urmare, procedura de selec ț ie nu este un act singular, ci este
în esenț ă o serie de metode sau etape prin care diferite tipuri de informaț ii pot fi
fii asigurat prin diverse tehnici de selecț ie. La fiecare pas, faptele pot apărea
lumina, care este utilă pentru compara ț ia cu cerin ț ele locului de muncă ș i angajatul
specificaț ii.
14
Paș ii în procedura de selecț ie ș tiinț ifică:

Analiza locului de muncă

Recrutare

Formular de aplicare

Examen scris

Interviu preliminar

Jocuri de afaceri

Teste

Interviul final

Examinare medicală

Verificări de referinț ă

EXPLICAȚ IE ÎN DETALIU:

(a) ANALIZA POSTULUI:

Analiza postului este baza pentru selectarea candidaț ilor potriviț i. Fiecare organizaț ie ar trebui să
finaliza ț i analiza locului de muncă, descrierea locului de muncă, specifica ț ia locului de muncă ș i angajatul

specificaț ii înainte de a trece la următoarea etapă de selecț ie.

(b) FORMULAR DE APLICARE;

Formularul de cerere este cunoscut ș i sub denumirea de formular de aplicaț ie. Tehnicile de aplicare

blancurile sunt tradi ț ionale ș i larg acceptate pentru securizarea informa ț iilor de la
candidati potentiali. Poate fi de asemenea folosit ca un dispozitiv pentru a selecta candidatii la
nivel preliminar. Multe companii îș i formulează propriul stil de formulare a cererilor
în funcț ie de cerinț a de informaț ii în funcț ie de dimensiunea companiei, 15
natura activităț ilor de afaceri, tipul ș i nivelul locului de muncă etc. Informaț iile sunt, în general,
necesare pe următoarele articole din formularele de aplicaț ie:

Informaț ii personale de bază

Calificări educaț ionale

Experienț ă profesională

Salary (drawing and expecting)

Personal attainments including likes and dislikes

(c) EXAMEN SCRIS:

Organizaț iile trebuie să efectueze un examen scris pentru candidaț ii calificaț i după
ei sunt selecta ț i pe baza formularelor de aplica ț ie pentru a măsura
abilitatea candidatului în calcule aritmetice, pentru a cunoa ș te atitudinea candidatului
în direc ț ia locului de muncă, pentru a măsura aptitudinea, ra ț ionamentul, cuno ș tinț ele candidatului

diverse discipline, cunoș tinț e generale ș i limbă engleză

(d) INTERVIU PRELIMINAR:

Interviul preliminar este pentru a solicita informaț iile necesare de la candidatul potenț ial.

aplicaț ii ș i pentru a evalua aptitudinea solicitantului pentru muncă. Un asistent în

departamentul de resurse umane poate efectua acest interviu preliminar. Informaț iile astfel
furnizate de către candidat pot fi legate de specifica ț iile postului sau personale
în ceea ce prive ș te educa ț ia, experien ț a, a ș teptările salariale, atitudinea fa ț ă de locul de muncă, vârsta,

aparitul fizic ș i alte cerin ț e etc. Astfel, interviul preliminar este

util ca un proces de eliminare a candidaț ilor nedoriț i ș i nepotriviț i. Dacă un
candidatul îndepline ș te cerin ț ele postului în majoritatea domeniilor, el poate fi
selectat pentru un proces suplimentar. Interviurile preliminare sunt scurte ș i cunoscute sub numele de stand

interviuri de evaluare sau evaluarea candida ț ilor sau interviuri de selec ț ie. Cu toate acestea,
o anumită cantitate necesară de îngrijire trebuie să fie avută în vedere pentru a asigura că ceea ce este de dorit

16
(H) JOCURI DE AFACERI:

Jocurile de afaceri sunt folosite pe scară largă ca tehnică de selecț ie pentru alegerea managementului.

stagieri, stagii executivi ș i personal managerial la nivel junior, mediu ș i superior

poziț ii de management. Jocurile de afaceri ajută la evaluarea candidaț ilor în domeniile
de luare a deciziilor, identificând potenț ialele, gestionând situaț iile, problemele
abilităț i de rezolvare, abilităț i de relaț ii interumane etc. participanț ii sunt plasaț i într-o situaț ie ipotetică

work situaton and are requiredto playthe role situatons inthe game. The
ipoteza este că cel mai de succes candidat din joc va fi cel mai de succes
unul la muncă.

(I) TESTE:

Testele psihologice joacă un rol vital în selecț ia angajaț ilor. Un test psihologic este
practic, o măsură obiectivă ș i standardizată a unui eș antion de comportament din care
se pot trasa inferinț e despre comportamentul ș i performanț a viitoare a candidatul.
Obiectivitatea testelor se referă la valabilitatea ș i fiabilitatea instrumentelor în
măsurarea capacităț ii indivizilor. Obiectivitatea oferă ș anse egale tuturor
cercetători de muncă fără nicio discriminare legată de sex; castă etc. standardizarea
testul se referă la uniformitatea procedurii în desfăș urarea testelor pentru toț i candidaț ii.
Comportamentul de probă se referă la e ș antionul total al comportamentului poten ț ial.
angajat la muncă.

17
Tipuri de teste psihologice

(I)Teste de Aptitudini:

(a) Test de inteligenț ă (IQ)

(b) Coeficient Emoț ional

(c) Teste de abilităț i

(d) Aptitudinea Mecanică

(e) Teste psihometrice

(f) Teste de Aptitudini Clericale

Tip de test

(ii)AchievementTests:

(a) Testul de Cunoș tinț e Profesionale

(b) Test de eș antion de lucru

(iii)Teste de situaț ie:

(a) Discuț ii de grup

(b) În coș

(iv)Test de interes:

(v) Testele de personalitate:

(a) Teste obiective

(b) Teste de protecț ie

(vi) Testare multi-dimensională

18
Types of test:

Testele sunt clasificate în ș ase clase; fiecare clasă este din nou împărț ită în diferite tipuri de
teste. Ele sunt:
TESTE DE APTITUDINI:

Aceste teste măsoară dacă un individ are capacitatea sau abilitatea latentă de a învăț a o
jobul dat dacă se oferă o pregătire adecvată. Aptitudinile pot fi împăr ț ite în generale ș i
abilitate mentală sau inteligenț ă ș i aptitudini specifice precum cele mecanice, administrative,
capacitate manipulativă etc. Testul de aptitudini generale este de două tipuri, ș i anume inteligenț ă
coeficientul intelectual (IQ) ș i coeficientul emoț ional (EQ).

Teste de aptitudini clericale;

Aceste tipuri de teste măsoară capacităț i specifice implicate în munca de birou. Elemente
aceste teste includ ortografie, calcul, înț elegere, copiere, cuvânt
măsurarea etc.
TESTE DE REALIZARE:

Aceste teste sunt efectuate atunci când candidaț ii pretind că ș tiu ceva - deoarece aceste teste

se preocupă de ceea ce a realizat cineva. Aceste teste sunt mai utile pentru
măsoară valoarea unei realizări specifice atunci când o organizaț ie doreș te să angajeze
candidaț i experimentaț i. Aceste teste sunt clasificate în (a) test de cunoș tinț e profesionale ș i (b)
test de probă a muncii.

TESTE SITUATIONALE: Acest test evaluează un candidat într-o situaț ie de viaț ă similară.
În acest test, candidatul este întrebat fie să facă faț ă situaț iei, fie să rezolve sarcini administrative.

situaț ii ale locului de muncă

19
(1) Discuț ie de grup (DG) :

Acest test este administrat prin abordarea discuț iei de grup pentru a rezolva o problemă
sub care candidaț i sunt observate în domeniile iniț ierii, conducerii, propunerii
idei valoroase, abilită ț i de conciliere, abilită ț i de comunicare orală, coordonare ș i
abilităț i de concluzionare.

TESTE DE INTERES:

Aceste teste sunt inventare ale preferinț elor ș i antipatiilor candidaț ilor în legătură cu munca,
locuri de muncă, ocupaț ii, hobby-uri ș i activităț i recreative. Scopul acestui test este să
află dacă un candidat este interesat sau dezinteresat de locul de muncă pentru care se află
un candidat ș i pentru a afla în ce domeniu al intervalului de muncă / ocupaț ie se află candidatul
interesat. Presupoziț ia acestui test este că există o corelaț ie ridicată între
interesul unui candidat pentru un loc de muncă ș i succesul profesional. Inventarele de interes sunt mai puț in false.

ș i este posibil să nu fluctueze după vârsta de 30 de ani.

TESTARE MULTIDIMENSIONALĂ:

Cu toate acestea, nevoia de abilităț i multiple este resimț ită de majoritatea companiilor în consecinț ă

în urma globalizării, competitivitatei ș i a consequentelor centrate pe client

Strategii. Organizatiile trebuie să dezvolte teste multidimensionale pentru a găsi
verifice dacă candidaț ii posedă o varietate de abilităț i sau nu, capacitatea candidatului de a
integraț i abilităț ile multiple ș i potenț ialul de a le aplica pe baza situaț iei ș i
cerinț ă funcț ională.

INTERVIU PRELIMINAR:

(1) Interviu informal:

Aceasta este interviul, care poate fi desfăș urat în orice loc de către persoana pentru a asigura
informaț iile de bază ș i cele care nu sunt legate de locul de muncă. Interacț iunea dintre candidatul ș i

managerul de personal când primul îl întâlne ș te pe cel din urmă pentru a întreba despre

vacante sau informaț ii suplimentare în legătură cu anunț ul de angajare 20

este un exemplu de interviu informal.
Interviu nestructurat:

În acest interviu, candidatul are libertatea de a vorbi despre el însu ș i prin

revelând cuno ș tinț ele sale în diverse domenii, background-ul său, a ș teptările
interes etc. În mod similar, intervievatorul oferă, de asemenea, informaț ii despre diverse articole

cerut de către candidat.

INTERVIU PRINCIPAL:

Este în mod normal interacț iunea dintre candidaț i ș i executivul de linie

Sau experț i în diverse domenii de cunoș tinț e, abilităț i, talente etc. Acest interviu

Poate lua diverse forme, cum ar fi:

(1) Informaț ii de bază pentru interviu:

Această interviu este destinat să colecteze informaț iile care nu sunt disponibile în
formular de aplicare gol ș i pentru a verifica că informaț iile furnizate în formularul de aplicare
în ceea ce prive ș te educa ț ia, locul de domiciliu, familia, sănătatea, interesele, hobby-urile, plăcerile,

nemulț umirile ș i activităț ile extracurriculare ale solicitantului.

(2) Interviu pentru loc de muncă ș i interviu de evaluare:

Această interviu are ca scop testarea cunoș tinț elor despre servicii, activităț i ale candidatului.
methods of doing the job, critical/problematic areas, methods of handling those areas
etc.

Interviu de stres

Această interviu are ca scop testarea comportamentului profesional al candidatului ș i a nivelului de

înț elegerea în timpul perioadei de stres ș i tensiune. Intervievatorul testează candidatul

21
punându-l sub stres ș i presiune prin întreruperea solicitantului din: zone,
păstrând tăcerea pentru perioade excesiv de lungi după ce a terminat de vorbit etc.
 interviu de discuț ie de grup;

Există 2 metode de desfăș urare a interviurilor de discuț ie în grup, respectiv interviul de grup

metoda ș i discuț ia metoda interviului. Toț i candidaț ii sunt aduș i într-unul

camera ș i sunt intervievaț i unul câte unul sub un interviu de grup. Această metodă ajută la

executiv ocupat pentru a salva timp valoros ș i oferă un raport corect al obiectivităț ii
interviul cu candidaț ii.

(4) Interviu formal ș i structurat:

În acest tip de interviu, toate formalităț ile, procedurile precum stabilirea valorii, timpului,
panou de intervievatori, deschidere ș i închidere, comunicând oficial candidaț ii etc.
sunt respectate cu stricte ț e în organizarea ș i desfă ș urarea interviului. Cursul de
interviul este preplanificat ș i structurat, în avans, în funcț ie de cerinț ele postului

(5) Interviu în panou:

Un panel de experț i intervievează fiecare candidat, judecându-i performanț a individual.

ș i pregăte ș te un judecată consolidată. Acest tip de interviu este cunoscut sub numele de panel

interviu. Intervievatorii pentru managerii de nivel mediu ș i senior sunt de obicei

sunt realizate de panelul de experț i.

INTERVIU PENTRU DECIZIE:

După ce experț ii, inclusiv managerii de linie ai organizaț iei, în domeniile de bază ale
jobul examinează candida ț ii, ș eful departamentului/sectiei respective
intervieve candida ț ii încă o dată, în principal prin discu ț ii informale.
intervievatorul examinează interesul candidatului pentru locul de muncă, organiza ț ie,
reac ț ie/adaptabilitate la condi ț iile de muncă, planificarea carierei, promovare
oportunită ț i, ajustarea muncii ș i alocarea etc. Managerul de personal, de asemenea
intervievează candidaț ii cu scopul de a afla reacț ia/acceptarea acestuia în legătură cu
salariu, indemnizaț ii, beneficii, promoț ii, oportunităț i etc.

22
(K)EXAMEN MEDICAL:

Anumite locuri de muncă necesită anumite calită ț i fizice, cum ar fi vedere clară, auz perfect.

stamină neobi ș nuită; toleran ț ă la condi ț ii de muncă greu, ton clar etc. Medical
examinarea dezvăluie dacă un candidat posedă sau nu aceste calităț i. Medical
examinarea poate oferi următoarele informaț ii:

Dacă solicitantul este medical potrivit pentru locul de muncă specific

Dacă solicitantul are probleme de sănătate sau atitudini psihologice care ar putea
interfere cu eficienț a muncii sau cu prezenț a viitoare.

(L) CONTROLUL REFERINȚ ELOR:

După finalizarea interviului final ș i a examenului medical, personalul

departamentul va verifica referinț ele. Candidaț ii sunt obligaț i să ofere
numele referinț elor în formularele lor de aplicare. Aceste referinț e pot proveni din
persoanele care sunt familiarizate cu realizările academice ale candidatului sau formează
angajatorul anterior al solicitantului, care este bine familiarizat cu munca solicitantului

performanț ă, ș i uneori de la colegi.

(M) DECIZIE FINALĂ DE CĂTRE MANAGERUL DE LINIE:

Managerul de linie în cauză trebuie să ia decizia finală dacă să selecteze sau

respinge un candidat după ce a solicitat informa ț iile necesare prin tehnici
discutat anterior. Managerul direct trebuie să acorde o atenț ie deosebită luării deciziei finale
nu doar din cauza implicaț iilor economice, ci ș i din cauza celor comportamentale ș i sociale
implicaț ii. O decizie neglijentă de a respinge ar afecta moralul oamenilor
ș i ar suspecta procedura de selecț ie ș i baza selecț iei pentru aceasta
organizaț ie. O adevărată înț elegere între managerii de linie ș i managerii de personal
ar trebui să fie stabilite pentru a lua decizii corecte. 23
(N)OFERTĂ DE LOC DE MUNCĂ:

Astfel, după ce a luat decizia finală, organizaț ia trebuie să comunice această decizie către
candidatii de succes, precum si cei nereusiti. Organizatia ofera postul la
candidatii de succes fie imediat, fie după un timp, în funcț ie de acesta
programul de lucru. Candidatul, după ce primeș te oferta de muncă, comunică acceptarea acesteia

oferta sau cererile companiei de a modifica termenii ș i condi ț iile

angajare sau refuză oferta.

(O)ANGAJARE:

Compania poate modifica termenii ș i condiț iile de angajare după cum este solicitat de
candidatul. Cu toate acestea, modificarea depinde în întregime de discreț ia exclusivă a
Management / companie. Compania angajează acei candidaț i care acceptă locul de muncă
ofertă cu sau fără modificarea termenilor ș i condiț iilor de muncă ș i locului
ei la locul de muncă.

Odată cu angajarea candidatului, procesul de recrutare ș i selecț ie este

finalizat.

NEED OF STUDY:

Scopul studiului este de a învăț a aplicabilitatea practică a teoriei

cunoș tinț ele dobândite despre procesul de recrutare ș i selecț ie.

Pentru a dobândi cunoș tinț e despre procesul de recrutare ș i selecț ie în

LAKSHMI HYUNDAI.
Pentru a ș ti eficienț a sau ineficienț a procesului de recrutare ș i
selecț ie în LAKSHMI HYUNDAI
24
Obiectivul studiului

Scopul studiului este de a învăț a aplicabilitatea practică a

cunoș tinț e teoretice dobândite despre procesul de recrutare ș i selecț ie.

Pentru a obț ine cunoș tinț e despre procesul de recrutare ș i selecț ie

Pentru a cunoa ș te eficien ț a sau ineficien ț a procesului de recrutare ș i

selecț ie

To provide suggestions if any, for having an effective recruitment and selection

proces

Pentru a pregăti angajaț ii să avanseze în carierele lor.

Pentru a oferi noilor veniț i abilităț i ș i cunoș tinț e de bază în dezvoltarea resurselor umane.

A dezvolta potenț ialităț ile angajaț ilor pentru următorul nivel de muncă.

SCOPE OF THE STUDY:

Studiul cuprinde LAKSHMI HYUNDAI în Hyderabad, constând din 100

angajaț i. Acest studiu acoperă toate aspectele programelor de formare ș i dezvoltare în
LAKSHMI HYUNDAI. Acest studiu acoperă răspunsul managerului nou-venit
în direcț ia programelor de recrutare ș i selecț ie din organizaț ie.

HRM joacă un rol important în determinarea eficacităț ii ș i eficienț ei

înființ are. Creș terea productivităț ii este posibilă doar când există o creș tere în
cantitatea de producț ie. Se aplică nu doar angajaț ilor noi. Poate ajuta angajaț ii ș i
25
angajatorii să-ș i crească nivelul de performanț ă ș i să dezvolte abilităț i, cunoș tinț e
la sarcinile lor de serviciu actuale către organizaț ie.
PERIOADA STUDIULUI:

De atâț ia ani, Lakshmi Hundai Hyderabad a urmat

aceeaș i procedură de evaluare pentru executivii ș i angajaț ii lor ș i pentru
Studiul proiectului meu a colectat datele din ultimul an despre procesul de selecț ie.

LIMITATIONS OF THE STUDY:

Prin furnizarea de informa ț ii, resurse ș i instruire angaja ț ilor ș i prin continuarea cu
măsurări ș i întăriri, Resursele Umane pot crea o echipă împuternicită
mediul. Dar Împuternicirea ar trebui să fie un proces continuu ca calitatea
îmbunătăț ire ș i este ca o cursă fără linie de sosire. Acele companii care iau
primul pas prin crearea unui mediu propice împuternicirii va fi la conducere
al pachetului

Deoarece perioada de studiu este limitată la 45 de zile, datele colectate sunt foarte limitate.
Întregul personal nu va fi luat în considerare în scopul studiului.
Informaț iile furnizate nu au fost complet exacte. Au fost date răspunsuri părtinitoare.
Din cauza constrângerilor de timp, datele sunt colectate de la un număr limitat de angajaț i.
Compania.
Întrucât datele sunt colectate în orele de muncă ale angajaț ilor, ei sunt ocupaț i
ei nu au putut oferi răspunsul complet.
Imposibil de a obț ine un feedback corespunzător din cauza perioadei limitate ș i a agitaț iei

orarul angajaț ilor.

26
 CAPITOLUL -2
RESEARCH METHODOLOGY

27
 METODOLOGIE DE CERCETARE:

Definiț ia cercetării
Cercetarea este o modalitate organizată ș i sistematică de a găsi răspunsuri la întrebări.

SISTEMATIC deoarece există un set definit de proceduri ș i paș i pe care îi vei

urmează. Există anumite lucruri în procesul de cercetare care sunt întotdeauna realizate într-o anumită ordine

pentru a obț ine cele mai precise rezultate.

ORGANIZAT pentru că există o structură sau o metodă în abordarea cercetării. Este o

procedură planificată, nu una spontană. Este concentrată ș i limitată la un domeniu specific.

A GĂSI RĂSPUNSURI este sfârș itul tuturor cercetărilor. Fie că este vorba despre răspunsul la o

o ipoteză sau chiar o întrebare simplă, cercetarea este de succes atunci când găsim răspunsuri.

Sometimes the answer is no, but it is still an answer.

ÎNTREBĂRILE sunt centrale în cercetare. Dacă nu există nicio întrebare, atunci răspunsul nu are nicio importanț ă.

folosire. Cercetarea se concentrează pe întrebări relevante, utile ș i importante. Fără un

întrebare, cercetarea nu are concentrare, motivaț ie sau scop.

OBIECTIVELE CERCETĂRII
Pentru a obț ine familiaritate cu un fenomen sau pentru a dobândi noi perspective asupra acestuia –

Cercetare exploratorie sau formativă.

Pentru a descrie cu acurateț e trăsăturile unui anumit individ, situaț ie sau o

grup

– Cercetare descriptivă.

Pentru a determina frecvenț a cu care ceva apare sau cu care este

asociat cu altceva - Cercetare Crítica. 28

Pentru a testa o ipoteză a unei relaț ii cauzale între variabile - Testarea ipotezelor
 Cercetare.

CARACTERISTICILE CERCETĂRII

Cercetarea este îndreptată spre soluț ionarea unei probleme.

Cercetarea se bazează pe experienț a observabilă sau asupra dovezilor empirice.

Cercetarea necesită observaț ie ș i descriere precisă.

Cercetarea implică colectarea de noi date din surse primare sau utilizarea datelor existente
pentru un nou scop.

Activităț ile de cercetare sunt caracterizate de proceduri concepute cu atenț ie.

Cercetarea necesită expertiză, adică abilităț i necesare pentru a efectua investigaț ii, căutări.
literatura înrudită ș i pentru a înț elege ș i analiza datele colectate.

Cercetarea este obiectivă ș i logică - aplicând fiecare test posibil pentru a valida datele
colectate ș i concluzii trase.
Cercetarea implică căutarea răspunsurilor la problemele nerezolvate.

Cercetarea necesită curaj.

Cercetarea se caracterizează prin activitate răbdătoare ș i nepăsătoare.

Cercetarea este înregistrată ș i raportată cu atenț ie.

29
DESIGNUL CERCETĂRII

Proiectarea cercetării poate fi considerată ca structura cercetării - este "lipiciul" care

ț ine toate elementele într-un proiect de cercetare împreună. Elementele unei cercetări
design include:

Observaț ii sau Măsuri: Acestea sunt simbolizate printr-un 'O' în notaț ia de design. Un
Ocan se referă la o singură măsură (de exemplu, o măsură a greutăț ii corporale), un singur instrument
cu multiple articole (de exemplu, o scară de auto-estimă cu 10 articole), un instrument complex format din mai multe părț i

(de exemplu, un sondaj), sau un întreg set de teste sau măsuri oferite într-o singură ocazie. Dacă
trebuie să
Distingeț i între măsuri specifice, puteț i folosi subscripț ii cu O, ca în O1, O2,
ș i aș a mai departe.

Tratamente sau Programe: Acestea sunt simbolizate cu un 'X' în notările de design.

TheXcan refer to a simple intervention (e.g., a one-time surgical technique) or to a
program complex de amestec (de exemplu, un program de formare profesională). De obicei, un nu-

treatment control or comparison group has no symbol for the treatment (some
Cercetătorii folosesc X+ ș i X- pentru a indica tratamentul ș i controlul, respectiv). Ca ș i cu

observaț ii, poț i folosi subscrieri pentru a distinge diferite programe sau program
variaț ii.

Grupe: Fiecare grup dintr-un design primeș te propria linie în structura designului. dacă
notaț ia de design are trei linii, există trei grupuri în design.

Atribuirea la grup: Atribuirea la grup este desemnată printr-o literă la

începutul fiecărei linii (adică, grup) care descrie cum a fost atribuit grupul. The
tipurile majore de sarcini sunt:
R= atribuire aleatorie

N= grupuri nonechivalente

C= atribuirea prin limită 30

Timp: Timpul se deplasează de la stânga la dreapta. Elementele care sunt listate pe stânga apar
înaintea elementelor care sunt listate pe dreapta.

Paș ii în procesul de proiectare a cercetării

Paș ii din procesul de proiectare interacț ionează ș i adesea au loc simultan. De exemplu,
designul unui instrument de măsurare este influenț at de tipul de analiză care va
se desfăș oară. Cu toate acestea, tipul de analiză este, de asemenea, influenț at de specificul

caracteristicile instrumentului de măsurare.

Pasul 1: Definirea problemei de cercetare: Definirea problemei este cea mai critică parte a
procesul de cercetare. Definirea problemei de cercetare implică specificarea informaț iei
necesar de

Management. Cu excepț ia cazului în care problema este definită corect, informaț iile produse de
procesul de cercetare este puț in probabil să aibă vreo valoare. Obiectivul de bază al clarificării problemei

este de a asigura că descrierea iniț ială a deciziei de management a decidentului este

acurat ș i reflectă zona de interes adecvată pentru cercetare. Dacă greș it
problema de management este tradusă într-o problemă de cercetare, probabilitatea de a oferi
managementul cu informaț ii utile este scăzut.

Pasul 2: Estimarea valorii informaț iilor: Unul dintre factorii de decizie, în mod normal

abordează o problemă cu unele informaț ii. Dacă problema este, să zicem, dacă un nou
produsul ar trebui să fie introdus, informaț iile suficiente vor fi în mod normal disponibile

acumulate prin experienț e anterioare legate de alte decizii privind introducerea

despre produse noi ș i din diverse alte surse pentru a permite unele judecăț i preliminare
a fi formate idei despre atractivitatea introducerii produsului în cauză. Vor exista
rareori există suficientă încredere în aceste judecăț i încât informaț ii suplimentare relevante
decizia nu ar fi acceptată dacă ar fi disponibilă fără cost sau întârziere. Acolo
ar putea fi suficientă încredere, totuș i, că ar exista o lipsă de dorinț ă de a plăti
foarte mult sau aș teptaț i foarte mult pentru informaț iile suplimentare.

Pasul 3: Selectaț i abordarea de colectare a datelor: Există trei metode de bază de colectare a datelor

abordări în cercetarea de piaț ă: (1) date secundare, (2) date din sondaje, ș i (3)
31
date experimentale. Datele secundare au fost colectate în scopuri altele decât ajutarea
pentru a rezolva problema actuală, în timp ce datele primare sunt colectate expres pentru a ajuta la rezolvare
problema de faț ă.

Pasul 4: Selectaț i tehnica de măsurare: Există patru tehnici de măsurare de bază

tehnici utilizate în cercetarea de marketing: (1) chestionare, (2) scale de atitudine, (3)
observaț ie, ș i (4) interviuri aprofundate ș i tehnici proiective.

Tehnici de Măsurare Primare

I. Chestionar – un instrument formalizat pentru a solicita informa ț ii direct de la

respondent cu privire la comportament, caracteristici demografice, nivel de cunoș tinț e,
ș i/sau atitudini, credinț e ș i sentimente.

II. Scala atitudinii - un instrument formalizat pentru obț inerea autotestărilor credinț elor

sentimente legate de un obiect(e).

A. Scările de evaluare – necesită ca respondentul să plaseze obiectul evaluat într-un anumit punct

de-a lungul unui continuum valoric numeric sau într-o oarecare serie ordonată numeric de
categorii.

B. Scala Composite – necesită ca respondenț ii să exprime un grad de credinț ă

cu privire la diversele atribute ale obiectului astfel încât atitudinea să poată fi dedusă din
modelul de răspunsuri.

[Link] conjoint – derivă valoarea pe care un individ o atribuie diferitelor atribute ale unui

produs.

[Link] – examinarea directă a comportamentului, rezultatele comportamentului, sau

schimbări fiziologice.

II. Tehnici proiective ș i interviu în profunzime – concepute pentru a aduna informaț ii care

respondentii nu sunt capabili sau nu doresc să ofere un răspuns la întrebările directe.

A. Tehnici proiective - permit respondenț ilor să-ș i projekteze sau să-ș i exprime propriile sentimente
32
ca o caracteristică a cuiva sau a altcuiva.
Interviuri profunde – permit indivizilor să se exprime fără frica de
dezacord, dispută sau sfaturi din partea intervievatorului.

Pasul 5: Selectaț i eș antionul: Cele mai multe studii de marketing implică un eș antion sau un subgrup de

populaț ia totală relevantă pentru problemă, mai degrabă decât un recensământ al întregului grup.

Pasul 6: Selectaț i Modelul de Analiză: Este imperativ ca cercetătorul să aleagă

tehnicile analitice înainte de a colecta datele. Odată ce tehnicile analitice sunt
selected, the researcher should generate fictional responses (dummy data) to the
instrument de măsurare.

Pasul 7: Pregătiț i Propunerea / Raportul de Cercetare: Procesul de proiectare a cercetării

oferă cercetătorului un plan, sau un ghid, pentru a efectua ș i controla

proiect de cercetare.

33
 CAPITOLUL-3
REVIEW OF LITERATURE

34
Moduri de discriminare în procesul de recrutare: Formalizare, Echitate
ș i Eficienț ă de Nick Jewson, David Mason

Politici de egalitate a ș anselor ș i alte programe pentru eliminarea rasială ș i

discriminarea sexuală la locul de muncă, de multe ori acordă o mare importanț ă formalizării
procesul de recrutare. Acest articol sugerează că astfel de recomandări nu reuș esc să ia în considerare

descrierea naturii recrutării în cele mai multe ocupaț ii. Acest punct este dezvoltat
by the presentation of both a typology of modes of discrimination in the recruitment
proces ș i un studiu de caz empiric.

Gen ș i recrutare: Oameni ș i locuri pe piaț a muncii de Margaret

M. Curran
Această lucrare oferă o descriere a proceselor prin care oamenii au fost recrutaț i pentru
locuri particulare în piaț a muncii ș i explorează implicaț iile acestui cont
pentru conceptualizările recrutării ș i ale diviziunilor de gen în ocuparea forț ei de muncă. Pe

baza unui studiu asupra recrutării pentru 101 locuri de muncă în retail ș i birou în nord
Estul Angliei, se susț ine că aspectele sociale ș i
abilităț ile 'tacite' necesare pentru desfăș urarea acestor lucruri sunt atât de legate în mod inseparabil de,

ș i integrate în, genul în care locurile de muncă în sine pot fi considerate ca având un gen. Genul

însuș i are astfel o influenț ă directă asupra separării „joburilor bărbaț ilor” ș i „joburilor femeilor”,

care este distinct de efectele indirecte ale responsabilităț ilor domestice ș i cele sexuale
diviziunea muncii în gospodării.

STRUCTURED INTERVIEWSby Terpstra, D. E., Mohamed, A. A., & Kethley,

R. B. (1999) Acest ghid nu este destinat să fie exhaustiv în privinț a abordărilor posibile
pentru a dezvolta un interviu structurat, dar pentru a oferi o metodă eficientă.
Additional information on assessment methods is available in OPM’s online
Centru de Resurse pentru Evaluarea ș i Selecț ia Personalului. Vă rugăm să consultaț i ș i The Uniform
35
Linii directoare privind procedurile de selecț ie a angajaț ilor ș i examinarea delegată

Manual de operaț iuni.

Influen ț a intervievatorului perceput ș i a locului de muncă ș i organiza ț ional
Caracteristicile atragerii solicitanț ilor ș i intenț iile de alegere a locului de muncă:

rolul anxietăț ii solicitanț ilor

de Sally A. Carless ș i Amantha Imber, Articol publicat online pe 31 oct, 2007.

Această studiu a examinat dacă caracteristicile intervievatorului au o influenț ă directă asupra
atragerea candida ț ilor ș i inten ț iile de alegere a locului de muncă, o influen ț ă indirectă prin locul de muncă ș i

caracteristici organizaț ionale ș i influenț ă directă asupra anxietăț ii aplicanț ilor. Un eș antion de
candidatii la absolventi (au fost chestionati inainte de un interviu de selectie si dupa

employment interview Structural equation modeling was used to examine the

model ipotetic. Rezultatele au arătat că caracteristicile intervievatorului (căldură,
neprietenoș enie, cunoș tinț e profesionale, competenț ă generală ș i umor) au avut atât un efect direct

ș i efect indirect asupra atragerii candidaț ilor ș i intenț iilor de alegere a locului de muncă. În plus,

interviewer characteristics had a significant positive impact on applicant anxiety.

Implicatiile teoretice si practice ale constatarilor sunt discutate.

Atragerea candida ț ilor către organiza ț ii ș i alegerea locului de muncă: O meta-analiză

Revizuirea corela ț ilor rezultatelor recrutării de către Chapman, Derek S.;

Uggerslev, Krista L.; Carroll, Sarah A.; Piasentin, Kelly A.; Jones, David [Link]
de Psihologia Aplicată, Vol 90(5), Sep 2005, 928-944.

Atragerea candidaț ilor cu performanț e ridicate este o componentă critică a selecț iei personalului
ș i succesul organiza ț ional general. În acest studiu, autorii au efectuat o meta-analiză a 667

coeficienț i din 71 de studii care examinează relaț iile dintre diferiț i predictori cu
atrac ț ia fa ț ă de organiza ț ia de muncă, inten ț iile de căutare a unui loc de muncă, inten ț iile de acceptare ș i locul de muncă

alegere. Efectele moderatoare ale genului, rasei ș i ale solicitan ț ilor versus
statusul de non-aplicant a fost de asemenea analizat. Rezultatele au arătat că atracț ia aplicantului

rezultatele au fost prezise de caracteristicile organiza ț iei de muncă, comportamentele recrutorilor,

percepț iile procesului de recrutare, potrivirea percepută ș i aș teptările privind angajarea, dar nu
demografia recrutorilor sau alternativele percepute. Analizele pe cale au arătat că
atitudinile ș i intenț iile solicitantului au mediat relaț iile dintre predictor ș i alegerea locului de muncă.

Autorii discută implica ț iile acestor constatări pentru teoria recrutării, 36

cercetare ș i practică. (Înregistrare din baza de date PsycINFO (c) 2012 APA, toate drepturile)
rezervat)

37
Efectul diferenț ial al procesului de inducț ie organizaț ională asupra muncii timpurii
ajustarea rolurilor de Jan Zahhly ș i Henry Tosi, Articol publicat online pentru prima dată:

20 Nov, 2006.
Ajustarea timpurie a rolului de muncă este ipotezată ca fiind o func ț ie a muncii anterioare

experienț e, experienț e organizaț ionale timpurii ș i diferenț e de personalitate. Formal

induc ț ia colectivă într-o organiza ț ie a fost comparată cu cea informală individuală
inducț ie. Modul de inducț ie a fost variabila dominantă care a prezis ajustarea.
patru luni după angajare. Inducț ia colectivă formală a contribuit la o mai bună integrare în muncă

satisfacț ie ș i conflict de muncă/familie mai scăzut. Modul de inducț ie nu a afectat

coeziunea echipei, conflict de rol, ambiguitate de rol sau influenț a percepută a lucrătorului în

locul de muncă. Auto-monitorizarea, o variabilă de personalitate, a contribuit la predicț ia

conflict între muncă ș i familie. Modul de induc ț ie nu a interac ț ionat cu alte variabile independente

variabile în prezicerea satisfacț iei la locul de muncă sau a conflictului muncă/familie.

Recrutare ș i Selecț ie – Marele Subiect Neglijat de Ewart Keep ș i Susan

Iacob
Scopul acestui document este de a oferi o prezentare de ansamblu asupra literaturii privind recrutarea

ș i selecț ie (R&S) ș i pentru a lega ceea ce aceste corpuri diferite de cercetare dezvăluie în

termenii rela ț iei dintre selec ț ia angaja ț ilor ș i diferitele ramuri de

politica ș i practica educaț iei ș i formării. Intenț ia lucrării nu este de a oferi o
o revizuire cuprinzătoare a literaturii, dar care să acț ioneze ca un catalizator pentru încercarea de a înț elege R&S

ca un proces, mai degrabă decât ca o serie de strategii atomizate; ș i, de asemenea, pentru a începe să ne miș căm

gândind înainte pe acest subiect important, dar neglijat. În special, scopul este să
aflaț i cât de mult impactează ș i influenț ează R&S politica generală de educaț ie ș i formare

dezbateri

38
Industria automobilelor din India

Industria automobilistică din India este a noua ca mărime în lume, cu o anuală

producț ia de peste 2.3 milioane de unităț i în 2008. În 2009, India a devenit a patra economie a Asiei.

cel mai mare exportator de automobile, după Japonia, Coreea de Sud ș i Thailanda.

După liberalizarea economică din India în 1991, industria auto indiană

a demonstrat o creș tere sustenabilă ca rezultat al creș terii competitivităț ii ș i
restricț ii relaxate. Mai mulț i producători de automobile indieni, cum ar fi Tata Motors,
Maruti Suzuki ș i Mahindra ș i Mahindra, ș i-au extins activitatea în ț ară ș i
operaț iuni internaț ionale. Creș terea economică robustă a Indiei a dus la o expansiune suplimentară
al pieț ei sale interne de automobile care a atras o atenț ie semnificativă specifică Indiei

investiț ii de către producătorii auto multinaț ionali. În februarie 2009, lunar

vânzările de automobile de pasageri în India au depăș it 100.000 de unităț i.

Industria auto Bryonic a apărut în India în anii 1940.

independenț a, în 1947, Guvernul Indiei ș i sectorul privat au lansat
eforturi de a crea o industrie de fabricare a componentelor auto pentru a furniza
industria automobilelor. Cu toate acestea, creș terea a fost relativ lentă în anii 1950 ș i
anii 1960 din cauza naț ionalizării ș i a licenț ei raj care a împiedicat sectorul privat indian
sector. După 1970, industria automotive a început să crească, dar creș terea a fost
în principal conduse de tractoare, vehicule comerciale ș i scutere. Maș inile erau încă o majoritate

luxury. Producătorii japonezi au intrat pe piaț a indiană, ducând în cele din urmă la
înființ area Maruti Udyog. Un număr de firme străine au iniț iat alianț e strategice
cu companii indiene.

În anii 1980, un număr de producători japonezi au lansat joint-ventures pentru

construirea motocicletelor ș i a vehiculelor comerciale uș oare. A fost în acest timp că
Guvernul indian a ales Suzuki pentru joint-venture-ul său pentru fabricarea de maș ini mici.
39
În urma liberalizării economice din 1991 ș i a slăbirii treptate a
licenț a raj, un număr de companii auto indiene ș i internaț ionale au lansat
operaț iuni. De atunci, componenta auto ș i manufactura automobilelor
creș terea a accelerat pentru a răspunde cerinț elor interne ș i de export.

Exports

India a devenit unul dintre cei mai mari producători de maș ini mici din lume.
Conform New York Times, baza solidă de inginerie a Indiei ș i expertiza în
fabricarea de maș ini de mici costuri, eficiente din punct de vedere al combustibilului a dus la extinderea

facilităț i de producț ie ale mai multor companii auto, cum ar fi Hyundai Motors,
Nissan, Toyota, Volkswagen ș i Suzuki.

În 2008, Hyundai Motors a exportat singură 240.000 de maș ini fabricate în India. Nissan

Motors plănuieș te să exporte 250.000 de vehicule fabricate în uzina sa din India până în 2011.
În mod similar, General Motors ș i-a anunț at planurile de a exporta aproximativ 50.000 de maș ini

fabricat în India până în 2011.

În septembrie 2009, Ford Motors a anunț at planurile sale de a înființ a o fabrică în India cu
o capacitate anuală de 250.000 de maș ini pentru 500 de milioane de dolari. Maș inile vor fi

fabricat atât pentru piaț a indiană, cât ș i pentru export. Compania a spus că
uzina a fost o parte a planului său de a face din India centrul pentru producț ia sa globală

afaceri. Fiat Motors a anunț at, de asemenea, că va obț ine peste 1 miliard de dolari SUA
componente auto de valoare din India. Potrivit Bloomberg L.P., în 2009 India
a depăș it China ca al patrulea cel mai mare exportator de maș ini din Asia.

Companii auto indiene

Producători de automobile indieni notabili

Ashok Leyland
Chinkara Motors: Beachster, Hammer, Roadster 1.8S, Rockster, Jeepster, Sailster.
Force Motors
Hindustan Motors: Ambasador.
40
Mahindra: Major, Xylo, Scorpio.
Maruti Suzuki: 800, Alto, WagonR, Estilo, AStar, Ritz, Swift, Swift DZire
SX4, Omni, Versa, Gypsy
Premier: Sigma, Roadster, RiO.
San Motors: Furtună
Tata Motors: Nano, Indica, Indigo, Sumo, Safari, [Link]

Companii de maș ini electrice din India

Grupul Ajanta
Mahindra
Hero Electric REVA
Tara Internaț ională
Tata Motors

Producători de automobile multinacionale notabili

Automobile fabricate local de companii multinaț ionale

Audi: A4, A6.

BMW: 3 Series, 5 Series.

Chevrolet: Spark, Beat, Aveo U-VA, Aveo, Optra, Cruze, Tavera.

Fiat: Palio, Grande Punto, Linea.

Ford: Ikon, Fiesta, Fusion, Endeavour, Figo

Honda: Jazz, City, Civic, Accord.

Hyundai: Santro, i10, Getz, i20, Accent, Verna, Hyundai , Sonata.

Mercedes-Benz: Clasa C, Clasa E

Mitsubishi: Lancer, Lancer Cedia. 41

Nissan: Micra
 Renault: Logan

Škoda: Fabia, Octavia, Laura.

Toyota: Corolla, Innova, Fortuner

Volkswagen: Jetta, Passat, Polo.

Maș ini vândute în India ca CBU (Unităț i complet construite)

Audi: A8, TT, R8, Q5, Q7.

Bentley: Arnage, Azure, Brooklands, Continental GT, Continental
Flying Spur, Mulsanne.
BMW: Seria 6, Seria 7, X3, X5, X6, M3, M5, M6 ș i Z4.
Chevrolet: Captiva
Fiat: Nuova 500.
Honda: Civic Hybrid, CR-V.
Hyundai: Santa Fe.
Jaguar: XF, XJ, XK.
Lamborghini: Gallardo, Murciélago.
Land Rover: Range Rover, Range Rover Sport, Discovery 4, Freelander 2.
Maybach: 57 ș i 62.
Mercedes-Benz: CL-Class, CLS-Class, S-Class, SL-Class, SLK-Class, M-Class
Viano.
Mitsubishi: Pajero, Montero, Outlander.
Nissan: Teana, X-Trail, 307Z.
Porsche: 911, Boxter, Panamera, Cayman, Cayenne.
Rolls Royce: Ghost, Phantom, Phantom Coupé, Phantom Drophead Coupé.
Škoda: Superb.
Suzuki: Grand Vitara.
Toyota: Camry, Land Cruiser, Land Cruiser Prado, Prius.
Volkswagen: Beetle, Touareg.
Volvo: S80, XC90.

ISTORIE:
Compania este un dealer autorizat al Hyundai Motors India Limited (HMIL) pentru
42
vânzarea întregii sale game de vehicule motorizate. De asemenea, este autorizat să efectueze servicii ș i reparaț ii de

toate maș inile Hyundai ș i, de asemenea, oferte în piese de schimb pentru maș inile Hyundai.
Lakshmi Hyundai a fost înfiin ț ată în anul 1998 în Himayathnagar cu
lansarea primei maș ini Hyundai în India - evergreen SANTRO. Întreaga afacere
este gestionat sub conducerea ș i îndrumarea capabilului director general, Shri
[Link] Mohana Rao.
La scurt timp după showroom-ul din Himayathnagar, au apărut facilităț ile de service de ultimă generaț ie.

la Kukatpally, Banjarahills ș i [Link]. Aceste centre de servicii sunt bine dotate

pentru a satisface nevoile clienț ilor valoroș i. Managementul nu a lăsat nicio piatră neîntoarsă pentru a

revizui ț i, cerceta ț i ș i implementa ț i cele mai recente tehnologii ș i metodologii pentru

îmbunătăț iț i vânzările, serviciul privind satisfacț ia clienț ilor. Modernizare continuă
a facilităț ilor de la punctele de vânzare ș i service ș i adăugarea la agenda de servicii
de fiecare dată, adăugaț i graficele vânzărilor care cresc de la an la an

AWARDS:

Premiile 2012

Verna a primit premiul Golden Steering pentru 'Sedanul Anului 2011'

HMIL a primit premiul de Aur pentru 'Compania Auto a Anului 2011'
Eon primeș te premiul 'Hatchback de Intrare al Anului' la ET Zigwheels Awards 2011
HMIL primeș te premiul 'Cel mai bun producător de automobile 2012' de la revista Motor Vikatan

Premiile primite pentru „Cel mai bun în vânzări” în regiunea sud, „Cel mai bun în finanț e”, „Top

"performer" în 2005 ș i tehnicienii lor fiind recompensa ț i cu o medalie de aur pentru

locul 1 în lume la Olimpiada Mondială a Abilităț ilor desfăș urată în Coreea - dovedeș te
aprecierile primite la nivel global.

Conform credinț ei populare, un client care intră în LAKSHMI HYUNDAI este

tratată ca un activ. Nevoile sale sunt evaluate în prima etapă ș i clientul este
instruite ulterior despre gama de produse, domeniul de servicii, servicii conexe, etc.,
informaț ii ample ș i timp este oferit cumpărătorului potenț ial pentru a-ș i forma părerea
gând la care maș ină să cumpăr.

Abordare total concentrată pe client, motto de servicii fără egal, de înaltă calitate
facilită ț i, buchet de servicii alia ț i, suport solid după vânzare, asigurarea calită ț ii,
43
promisiunea garanț iei necondiț ionate ș i dorinț a de a excela prin serviciu sunt unele dintre
firuri care se îmbină eficient pentru a na ș te ț esătura numită LAKSHMI
SUCCESUL HYUNDAI LAKSHMI este abia la început ș i este mai mult de aș teptat
capitole spectaculoase în preambulul „Avantaje câș tigătoare”.

LAKSHMI HYUNDAI MAN POWER:

Departament Proprie Contract Total

Vânzări 57 0 57
Serviciu 126 49 175
Spaț ii 15 0 15
Finanț e & 98 0 98
Resurse Umane/Administraț ie
Total 296 49 345

44
PROCESUL DE RECRUTARE LA ATLAKSHMI HYUNDAI

Procesul de recrutare
implică atât metode interne, cât ș i externe. Intern
metode

Adică, se referă la recomandările angaja ț ilor, promovările, transferurile între companii.

Recomandările angajaț ilor;

Aceasta este cea mai comună metodă de recrutare utilizată de organizaț ie. Anul trecut
organizaț ia a recrutat 16 angajaț i prin recomandările angajaț ilor.
Promotions

Posturile vacante care trebuie ocupate vor fi comunicate în cadrul diviziei/ biroului, oferind
calificările ș i experienț a educaț ională stabilite pentru postul respectiv ș i amploarea în...
care acestea vor fi relaxate pentru promovare ș i invitarea aplicaț iilor din partea celor eligibili

angajaț i în grupul inferior, care au prestat serviciul calificat necesar ș i

cine are un post superior necesar.

Metodele externe de recrutare utilizate de organiza ț ie sunt angajarea

schimb, reclame pe hârtie ș i recrutare pe campus.
Agenț ia de ocupare a forț ei de muncă: Toate locurile de muncă disponibile trebuie să fie notificate Agenț iei Locale de Ocupare.

Schimb de locuri de muncă. Dacă agenț iile de ocupare a forț ei de muncă nu pot sponsoriza candidaț ii potriviț i

în limitele de timp prescrise, posturile vacante pot fi anunț ate în presă pe un

anun ț local/regional locurile de muncă pot fi publicate pe baza Indiei. A
un aviz minim de două săptămâni trebuie dat Biroului Local de Schimb de Muncă pentru
sponsorizarea candidaț ilor potriviț i.

Anunț uri pe hârtie:

Dintre metodele externe, această metodă este cea mai adoptată de organizaț ie.
metoda de recrutare implică publicarea cerinț elor de personal în două dintre
zei de frunte, unul fiind în limba engleză ș i celălalt fiind în regională
limbaj. Pentru recrutări în Hyderabad, Eenadu ș i Deccan Chronicle sunt
45
două ziare de top în care este publicată cerinț a de personal.
 PROCESUL DE SELECȚIE LA LAKSHMI HYUNDAI:

După procesul de recrutare, următorul pas este procesul de selec ț ie în angajarea unui
candidat potrivit în organiza ț ie. La Hindustan Aeronautics Limited,
selection process mainly includes test/interviews. If a candidate passes through the
diferite runde de interviuri/teste apoi el este angajat în organizaț ie.
Departamentul de personal al fiecărei divizii sau biroul corporativ va selecta
aplicaț iile primite ș i le clasează pe cele care satisfac cerinț ele minime prescrise
calificare educaț ională ș i experienț ă ș i cei care nu au.

Interviu pentru Manager de Personal:

Aceasta este prima rundă de interviu pentru candidat. Managerul personal verifică
cunoș tinț ele candidatului în domeniul aplicat, împreună cu atitudinea sa pozitivă,
abilităț i de comunicare ș i aș a mai departe. În cazul nemulț umirii personale, managerul poate suna la

candidatul pentru o altă rundă de interviuri. El pregăteș te un raport de evaluare asupra

performanț a candidaț ilor în interviu.

Interviu cu Directorii Consiliului:

După interviul cu managerul personal, următorul în linie este Consiliul Directorilor

Interviu. Există 4 directori care ocupă locul de intervievator. Întrebări despre
background familial, detalii despre sănătate, performanț ă academică ș i activităț i, preferinț e ș i

dezaprobări, atitudini ș i capacităț i etc. sunt toate puse la îndoială. Interviul realizat
de către Consiliul de administra ț ie pot lua orice formă, de la interviuri stresante la formale sau

interviu informal, în funcț ie de tipul de departament pentru care sunt recrutaț i.

To ț i directorii pregătesc un raport de evaluare individual pentru candida ț i
performanț a în raport cu personalitatea, inteligenț a, atitudinile, abilităț ile ș i cunoș tinț ele
ș i aș a mai departe.

46
Verificarea datei de naș tere, caracterului ș i antecedentelor

Certificatul de ș coală secundară este documentul acceptat necesar pentru verificare

a datei de naș tere. Cu toate acestea, dacă acest document nu este disponibil, candidatul ar trebui să

produci un CV. În acesta, el/ea să menț ioneze toate detaliile studiilor sale.

NUMIREA CANDIDAȚILOR SELECȚIONAȚI

Candidaț ii care sunt selectaț i pentru numirea în funcț ie vor primi o scrisoare
propunând oferirea postului sau oferind postul. Dacă acceptă oferta de numire
ei trebuie să răspundă în formă.

PERFORMANȚA VÂNZĂRILOR

Curent 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

an
Compact 523 833 950 1280 1607 2164 3388 3698
Mijloc 215 380 356 528 605 822 880 910
Exec,&
Premium
Total 738 1213 1306 1818 2212 2986 4268 4608
Tabelul 1

4500
4000
3500 Compact
3000
2500 Mid, Exec,&
2000 Premium
1500 Total
1000
500
0
2006 2008 2009 2010 2011
2005 2007

Graf 1

47
 SERVICE PEFORMANCE

Masă Anul curent 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
2
Venituri în SUA $(000) 12.8 231.4 382.2 440.2 440.4 845.5 1150.8
Numărul de vehicul 4.4 7.9 11.0 13.5 18.1 29.1 40.0
serviciu(000)
1400
1200
1000
800 Cifra de afaceri în SUA
600 $(000)
400 No. of vehicle serviced(000)
200
0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Graf 2

48
 PERFORMANȚA PIESELOR Ș I ACCESORIILOR

Curent 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Year

Întoarce 111.1 216.2 326.0 463.8 499.8 793.8 1510.9

peste

Tabelul 3

Întoarce

2000

1500

1000 Întoarce-te

500

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Grafic 3

49
 Puncte bonus pentru performanț a echipei de vânzări

Factori Universali Sub-Factors No. of Points Total

puncte
Cunoș tinț e profesionale & Product Information 100
Judecată
Abilităț i de comunicare 75
Upgrade GDMS 100 350
Abilităț i de vânzare a accesoriilor 25
Abilităț i de negociere în domeniul finanț elor 50

Personalitate de vânzări Abilităț i de prezentare 50

Nivel de încredere 50
Cultura Vocii ș i a Corpului 100 300
Appearance 50
Abilităț i de vânzare 50

Cod de Conduită Managementul timpului 50

Respectarea Ordinelor 100
Vigilenta 75 350
Îmbrăcăminte de companie 50
Attendance Record 75

50
Fundaț ia Hyundai Motor India (HMIF)

HMIF a fost înființ at în anul 2006 cu scopul de a 'da înapoi' societăț ii

ș i pentru a ini ț ia activită ț i de Responsabilitate Socială Corporativă (CSR) în domeniile de
îngrijire medicală, educa ț ie ș i formare profesională, mediu, siguran ț ă rutieră, artă,
ș tiinț ă, tehnologie, etc. HMIF primeș te finanț are directă din câș tigurile HMIL, pe măsură ce
contribuie cu 100 Rs. pentru fiecare maș ină vândută pe piaț a indiană pentru a permite HMIF să continue

activităț ile sale sociale.

Mutare fericită

Funda ț ia Hyundai Motor India (HMIF), ca parte a responsabilită ț ii sale sociale corporative

Programul de responsabilitate organizează recent 'Happy Move Global Youth'

Tabăra voluntarilor. Ca parte a iniț iativei, studenț i din India ș i Coreea lucrează
împreună spre o cauză comună de dezvoltare a comunităț ii. Activităț ile din
campul se concentrează pe activităț i educaț ionale ș i de renovare. "Happy Move Global"
Tabăra de Voluntari pentru Tineret este, de asemenea, sus ț inută de Serviciile de Domeniu ș i Interculturale

Învăț are (FSL), o ONG indiană din India, ș i Organizaț ia Internaț ională de Tabere de Muncă

(IWO), o ONG din Coreea.

Echipa de Trafic Hyundai

Schema de burse pentru voluntarii de trafic studenț i este o iniț iativă a HMIF de a sponsorizare
studen ț ii colegiali 'económic defavoriza ț i' ș i de asemenea ajută la gestionarea traficului
mai bine. Un grup de studenț i aleș i cu grijă, după o pregătire corespunzătoare de către autorităț ile locale de trafic

politia, lucreaza ca dirijori de trafic la intersectii aglomerate in colaborare cu traficul

poliț ia pentru a controla ș i gestiona traficul. Studenț ii sunt plătiț i cu un stipendiu pentru eforturile lor

ș i acest program funcț ionează cu succes în oraș ele New Delhi, Chennai ș i
Kolkata. HMIL va extinde în continuare schema în alte oraș e din India

51
Program de formare educaț ională ș i profesională

HMIL, sub egida HMIF, este dedicată sarcinii de a îmbunătăț i condiț iile în
ș colile locale din jurul Sriperumbudur, precum ș i la nivel naț ional. La intervale regulate, aceasta

donează scaune, mese, computere ș colilor pentru a crea un mediu mai bun pentru
educarea copiilor. Până în prezent, peste 20.000 de elevi au beneficiat prin
acest program. HMIF a adoptat ITI-urile din Assam ș i Ulundurpet pentru a le echipa cu
cele mai recente facilităț i de infrastructură ș i, de asemenea, oferă oportunităț i de angajare pentru

studenț ii care se absolvă de aici.

Tabere medicale pentru cartiere

HMIF desfăș oară o serie de tabere medicale gratuite. Pe lângă aceasta, Fundaț ia
a încheiat de asemenea un acord cu Universitatea Medicală Sri Ramachandra pentru
operarea unei clinici mobile de sănătate în satele dintre Poonamalee ș i
Kanchipuram. Clinica mobilă va avea un medic, farmacist, asistentă.
Îngrijitorul ș i menț inerea unui aport regulat de medicamente. Furgoneta are un link prin satelit.

care îi permite să fie în contact direct cu spitalul ș i să primească asistenț ă ș i

sfaturi chiar ș i în cele mai îndepărtate sate.

Ș coala de Ș oferi Hyundai

Ca parte a dezvoltării abilităț ilor, ș coala de conducere a fost înființ ată de HMIF pentru a instrui

tineri ș omeri în Kancheepuram ș i districtul Thiruvallur. Trei loturi (100) au avut

a fost instruit în 2009 ș i acest program va continua.

52
Filozofia Corporativă Hyundai

53
Cele 5 valori fundamentale pe care le-am definit ca parte a noii noastre filozofii corporative sunt

tents that have existed in us throughout our history, and are principles that all
angajaț ii promite să promoveze ș i mai mult în organizaț ia noastră.

54
55
Problema cu informaț iile confidenț iale.

56
 Cum consideri procesul de recrutare la Lakshmi Hyundai?
Excelent foarte bine
(c) Bun (d) Medie.

Gr Percen Nu de
supa etape Responden
(%) ts
Ex 2 1
celulă 0 0
ant %
Ver 10 % 5
y
goo
d
Mergi 60% 30
de la
Av 10% 5
era
ge
Tot 1 5
al 0 0
0

Analiză:
20% dintre angajaț i consideră că procesul de recrutare este excelent la Lakshmi
Soluț iile Hyundai. 70% dintre angajaț i consideră că procesul de recrutare este bun,
ș i 10% simt că procesul de recrutare este mediu.

Interpretare: Datele de mai sus arată că procesul de recrutare este bun.

Procesul de recrutare

35
30
25
20
15
10
5
0
57

Excelent Foarte bine Bun Medie

Testul de fitness este necesar pentru toț i angajaț ii la intervale regulate?
(a)De acord în totalitate (b) De acord
(c) Dezacord (d) dezaprobă cu tărie.

Grup Perc Număr de

enta Răspuns
ge dents
(%)
Puternic 6 3
sunt de acord 0 0
%
De acord 30 1
% 5
Dezacord 8 4
e %
Puternic 2 1
dezacord %
Total 1 5
0 0
0

Analiză:
90% dintre angajaț i sunt de părere că testul de fitness este necesar pentru toț i
angajaț ii la intervale regulate. 10% dintre angajaț i nu sunt de acord că testul de condiț ie fizică

este necesar.

Interpretare: Datele de mai sus arată că testul de fitness este necesar pentru
angajaț i.

Test de fitness
35
30
25
20
15
10
5
0

Sunt foarte de acord Sunt de acord Dezacord Puternic

dezacord
58
 Procesul de selecț ie a candidaț ilor este foarte impresionant?
a) Sunt foarte de acord (b) Acord
(c) Dezacord (d) dezacord puternic.

Grup Perc Numărul de

enta Răspunde
ge evenimente
(%)
Puternic 3 1
sunt de acord 0 5
%
Sunt de acord 60% 3
0
Dezacord 6 3
%
Puternic 4 2
a nu fi de acord %
Total 1 5
0 0
0

Analiză:
90% dintre angajaț i sunt de acord că procesul de selecț ie a candidaț ilor este foarte impresionant
ș i 10% dintre angajaț i nu sunt de acord că procesul de selecț ie a candidaț ilor este impresionant.

Interpretare: Datele de mai sus arată că procesul de screening este impresionant la Lakshmi
Hyundai

Procesul de selecț ie a candidaț ilor

35
30
25
20
15
10
5
0

Puternic De acord Disagree Puternic

de acord dezacord

59
Nivelul general de inteligenț ă al fiecărui individ în timpul selecț iei este testat? (a) Da
(b) Nu.

P Nu
e de
G
r
r Res
c
o pon
e
u dent
n
p s
t
a
g
e
(
%
)
Y 80 40
e %
s
N 20 10
o %
T 10 50
o 0
t
a
l

Analiză:
80% dintre angajaț i sunt de acord că inteligenț a generală este testată în timpul
selecț ia ș i 20% dintre angajaț i nu sunt de acord că inteligenț a generală este
tested during selection.

Interpretare: Datele de mai sus arată că inteligenț a generală a

individul este testat în timpul procesului de selecț ie.

Nivelul de inteligenț ă al testării

45
40 60
35
30
25
20
15
10
5
Da Nu

61
Angajaț ii interni au o preferinț ă mai mare pentru a recomanda candidaț i?
(a)Da (b) Nu

P Nu
e de
G
r
r Res
c
o pon
e
u dentar
n
p s
t
a
g
e
(
%
)
Y 2 10
e 0
s %
N 8 40
o 0
%
T 1 50
o 0
t 0
a
l
Analiză:

20% dintre angajaț i spun că li se oferă prioritate pentru a face referiri

candidates and 80% of employees say that they are not given preference for
referind candidaț ii.

Interpretare: Datele de mai sus arată că angajaț ii primesc mai puț in

preferinț ă pentru a recomanda candidaț ii

Recomandarea candidaț ilor

45 62
40
35
30
25
20
15
10
 Da Nu

Procesul de recrutare ajută la menț inerea unui număr adecvat de personal pentru a ocupa posturile vacante?

a) De acord în totalitate (b) Acord

(c) Dezacord d) nu sunt de acord deloc

Grup Perce Numărul de

vintage Răspunde
(%) nts
Puternic 4 2
sunt de acord 0 0
%
Sunt de acord 50% 2
5
Disagree 8 4
%
Puternic 2 1
a nu fi de acord %
Total 1 5
0 0
0

Analiză:
90% din angajaț i sunt de acord că procesul de recrutare ajută la menț inerea
manpower adecvată ș i 10% dintre angajaț i dezaprobă recrutarea
procesul ajută la menț inerea unei forț e de muncă adecvate.

Interpretare: Datele de mai sus arată că procesul de recrutare ajută la

menț ine o forț ă de muncă adecvată.

Forț ă de muncă adecvată

30
25
20
15
10
5
0

Sunt complet de acord De acord Dezacord În dezacord puternic

63
(6) Interviurile sunt desfăș urate de un grup de oameni din diferite
departamente? (a)Da (b) Nu

Nu
al
G Perce
r avantaj Res
o (%) pon
u dentar
p s
Y 96% 48
e
s
N 4% 2
o
T 100 50
o
t
unu
l

Analysis:
96% dintre angajaț i spun că interviul este realizat de un grup de angajaț i din
departamente diferite ș i 4% dintre angajaț i spun că interviul nu se desfăș oară
de către un grup de angajaț i din diferite departamente.
Interpretare: Datele de mai sus arată că interviurile sunt
realizată de un grup de angajaț i din diferite departamente

Oameni din diferite departamente

60

50

40

30
No of Respondents
20

10

0
64
Da Nu
 Sunteț i de acord că o politică de recrutare bună joacă un factor cheie în funcț ionarea unei
organizaț ie?
(a) Acord complet (b) De acord
(c) Dezacord (d) dezacord puternic
Grup Percenta Numărul de

ge (%) Respondenti
Puternic 6 30
de acord 0
%
Sunt de acord 30% 15
Disagree 1 5
0
%
Strongly 0 0
dezacord %
Total 1 50
0
0

Analiză:
90% dintre angajaț i sunt de acord că o politică de recrutare bună joacă un rol esenț ial în
funcț ionarea unei organizaț ii ș i 10% dintre angajaț i nu sunt de acord că
politica de recrutare joacă un rol esenț ial în funcț ionarea unei organizaț ii.

Interpretare: Datele de mai sus arată că politica de recrutare joacă un rol esenț ial.
factor în funcț ionarea unei organizaț ii

Recruitment policy

35
30
25
20
15
10 No of Respondents
5
0
FoarteDe acordDezacordFoarte
de acord / nu de acord

65
Cum evaluaț i procesul de recrutare ș i selecț ie în această organizaț ie?
Excelent (b) Bun
(c) Satisfăcător (d) Nesatisfăcător.

Grup Perce Nu de
avantaj Răspunde
(%) nts
Excelent 2 1
t 0 0
%
Bine 50% 2
5
Satisfacț ie 3 1
sora 0 5
%
Nu 0 0
satisfacț ie %
poveste
Total 1 5
0 0
0

Analiză:
20% dintre angajaț i consideră că procesul de recrutare ș i selecț ie este excelent în
Lakshmi Hyundai. 50% dintre angajaț i simt că procesul de recrutare ș i selecț ie
este bine, iar 30% consideră că procesul de recrutare ș i selecț ie este satisfăcător.
Interpretare: Datele de mai sus arată că recrutarea ș i selecț ia
procesele sunt bune la Lakshmi Hyundai.

Evaluarea procesului de recrutare ș i selecț ie

30
25
20
15
10
5
0 No of Respondents

66
Ce v-a atras dintre următoarele să aplicaț i pentru un loc de muncă la Lakshmi Hyundai?
salariu decent (b) oportunităț i de creș tere
(c) Siguranț a locului de muncă (d) Identificarea cu compania

Grup Perc Nr. de

enta Răspunde
ge evenimente
(%)
Salariu decent 0 0
%
Oportunităț i pentru creș tere 90% 4
5
Siguranț a locului de muncă 1 5
0
%
Identificarea cu 0 0
companie %
Total 1 5
0 0
0

Analiză:
90% dintre angajaț i simt că sunt atraș i să aplice pentru un loc de muncă la Lakshmi
Hyundai pentru a avea oportunităț i de creș tere ș i 5% pentru securitatea locului de muncă.

Interpretare: Datele de mai sus arată că angajaț ii simt că sunt

sunt atras să aplic pentru locul de muncă la Lakshmi Hyundai pentru a avea oportunităț i pentru

creș tere.
Motive pentru care am fost atras să aplic pentru locul de muncă

50
40
30
20
10
0
No of Respondents

67
 Din punctul tău de vedere, care sursă este mai fiabilă pentru recrutare?
(a) Internal (b) External (c) un amestec de ambele.

P Nu
e de
Grup
r
Res
c
pon
e
dentar
n
s
t
a
g
e
(
%
)
Intern 1 5
0
%
Extern 80 40
%
Amestec de 1 5
amândouă 0
%
Total 10 50
0%

Analiză:
10% dintre angajaț i susț in recrutarea internă, 80% dintre angajaț i
sprijin pentru externi ș i 10% dintre angajaț i sprijină ambele.

Interpretare: Datele de mai sus arată că majoritatea angajaț ilor susț in

pentru sursa externă.

Surse de recrutare
45
40
35
30
25
20
15
10 No of Respondents 68
5
0

InternExternAmestec de ambele
 Care dintre acestea a fost o parte a procesului tău de recrutare ș i selecț ie?
(a) Test scris ș i interviu (b) Discuț ie de grup ș i interviu
(c) Interviu (d) Toate cele de mai sus.

Procentaj Numărul de

(%) Răspunsuri
Written test and interview 1 5
0
%
Discuț ie de grup ș i 10% 5
interviu
Interviu 1 5
0
%
Tot ce e mai sus 7 35
0
%
Total 1 50
0
0

Analysis:
10% dintre angajaț i sunt bazaț i pe test scris ș i
interviu 10% dintre angajaț i sunt bazaț i pe Grup
discuț ie ș i interviu
10% dintre angajaț i se bazează pe interviu, 70% din
angajaț i pe baza tuturor.

Interpretare: Datele de mai sus arată că testul scris, discuț ia de grup

ș i interviurile sunt parte a procesului de recrutare ș i selecț ie.

Procesul de recrutare ș i selecț ie

40
30
20
10
0

Scris, testat, grup de discuț ie, interviu Toate cele de mai sus 69
interviu ș i interviu
 În timpul procesului de interviu, ce credeț i că este cel mai valoros în profilul dumneavoastră?

(a) Calificare (b) Experienț ă

(c) Trăsături personale (d) Toate cele de mai sus

P Nu
e al
Grup
r
Res
c
pon
e
găurire
n
s
t
a
g
e
(
%
)
Califică 2 10
cation 0
%
Experi 4% 2
încă
Persoană 4% 2
al
trăsături
Totul din 7 36
the 2
deasupra %
Total 1 50
0
0

Analiză:
20% dintre angajaț i susț in calificarea, 4% dintre angajaț i susț in
experienț ă, 4% dintre angajaț i susț in trăsăturile personale, 72% dintre angajaț i susț in
pentru toț i.

Interpretare: Datele de mai sus arată că calificarea, experienț a ș i

trăsăturile personale sunt apreciate în profilul din timpul procesului de interviu

Procesul de interviu
40
35 70
30
25
20
15
10 No of Respondents
5
0
 CalificareExperienț ăTrăsături personaleToate din
deasupra

Care a fost timpul necesar pentru întregul proces de recrutare ș i selecț ie?
(a) În decurs de o săptămână (b) în termen de 2 săptămâni

(c) În termen de 3 săptămâni (d) mai mult de 3 săptămâni

grup Perce Număr de

ntage Răspunde
(%) nts
Într-o singură 1 5
săptămâni 0
%
În două 20% 10
săptămâni
În trei 3 1
săptămâni 0 5
%
Mai mult decât 4 20
trei săptămâni 0
%
Total 1 50
0
0

Analiză:
10% în termen de o săptămână, 20% în termen de două săptămâni, 30% în termen de trei săptămâni, 40% în plus

atunci trei săptămâni.

Interpretare: Datele de mai sus arată că majoritatea angajaț ilor spun

procesul complet de recrutare ș i selecț ie durează mai mult de trei săptămâni.

Timpul necesar pentru proces

25

20

15

10
No of Respondents

0
Într-oÎn douăÎn treiMai mult
trei săptămâni
71
(15) Ce fel de interviu ai avut?
(a) Interviu formal ș i structural
(b) Interviu informal ș i nestrcturat
(c) Interviu de stres
(d) Interviu cu consiliul

Grup Procent Nr. de

age Respondent
(%) s
Formal ș i
structural
7 3
Interviu 0 5
%
Formal and unstructured
Interviu 10% 5
Interviu de stres 2 1
%
Interviu de consiliu 1 9
8
%
Total 1 5
0 0
0

Analiză:
70% Interviu formal ș i structural, 10% Formal ș i
unstructured Interview 2%, Stress interview, 18% Board
interviu.
Interpretare: Datele de mai sus arată că majoritatea angajaț ilor au trecut prin
interviu formal ș i structural.

Tipul interviului
40
30
20
10
0

Formal ș i Interviu Formal ș i Interviu

structural nestructurat 72
Ce este important pentru un angajat înainte de a fi recrutat în muncă?
(a) Comunicare (b) cunoș tinț e de specialitate

(c) Atât a cât ș i b (d) Niciunul dintre acestea

P Nu
e a
Gro
r
sus Res
c
pon
e
dent
n
s
t
a
g
e
(
%
)
Comunică 1 5
zi 0
%
Subiect 10 5
cunoaș tere %
Ambele 8 40
(a)&(b) 0
%
Niciunul dintre 0 0
acestea %
Tot 1 5
al 0 0
0

Analiză:
10% din angajaț i ar trebui să aibă comunicare
mătase, 10% dintre angajaț i ar trebui să aibă subiect
cunoș tinț e, 80% dintre angajaț i ar trebui să aibă ambele.

Interpretare: Datele de mai sus arată că Comunicare ș i Subiect

cunoș tinț ele sunt importante pentru un angajat înainte de a fi recrutat în muncă.

Angajat înainte de recrutare

45
40
35 73
30
25
20
15
Numărul de respondenț i
10
5
0
 Comunicaț ie cunoș tinț e

Care sunt motivele pentru a aplica în această organizaț ie?

reputaț ia companiei (b) Securitatea locului de muncă

(c) Condiț ii de lucru bune (d) oportunitate de avansare.

Grup Pe Numărul de

cent Răspunde
age dinti
(%)
Companie 0% 0
reputaț ie
Siguranț a locului de muncă 0% 0
Lucru bun 20 10
condiț ii %
Niciunul dintre acestea 80 40
%
Total 100 50

A
n
a 20% dintre angajaț i susț in pentru bine
l condiț ii de muncă 80% dintre angajaț i
y
sprijin pentru nimeni.
și
s:
Interpretare: Datele de mai sus arată că reputaț ia companiei, locul de muncă
Securitate condi ț ii bune de muncă ș i oportunită ț i de avansare nu sunt bune în
această organizaț ie.
Motive pentru a aplica în această organizaț ie

45
40
35
30
25
20
15
10 No of Respondents
5
0

74
CompanyJob security Good working None ofthese
condiț ii de reputaț ie
 Ai participat la programul de introducere?
(a) Da (b) Nu

P Nu
e al
G
r
r Res
c
o pon
e
u dent
n
p s
t
a
g
e
(
%
)
Y 9 4
e 4 7
s %
N 6 3
o %
T 1 5
o 0 0
t 0
a
l

Analiză:
94% dintre angajaț i au trecut prin inducț ie
program, 6% dintre angajaț i nu au trecut prin indroducere
program.

Interpretare: Datele de mai sus arată că angajaț ii au trecut prin

program de induț ie.

Program de inductie
50
45
40
35
75
30
25
20
15
10 No of Respondents
5
0
 YesNo

Care este impactul inductiei în viaț a ta profesională?

Excelent (b) Bun
(c) Satisfăcător (d) Nesatisfăcător.

Grup Perce Numărul de

ntage Răspunde
(%) nts
Excelle 1 5
nt 0
%
Bine 70% 30
Satisfacț ie 2 1
ori 0 0
%
Nu 1 5
satisfacț ie 0
ory %
Total 1 50
0
0

Analiză:
20% dintre angajaț i simt că impactul inductiei în viaț a lor profesională este
excelent la Lakshmi Hyundai. 70% dintre angajaț i consideră că impactul inducerii
în viaț a ta profesională este bine ș i 20% dintre angajaț i simt că impactul inducerii în
viaț a ta profesională este satisfăcătoare ș i 10% din angajaț i simt că impactul ...
inducț ia în viaț a ta profesională nu este satisfăcătoare.

Interpretare: Datele de mai sus arată că impactul inductiei în viaț a profesională este
bine.
Impactul inducerii în viaț a profesională

35
30
25
20
15
10
5 No of Respondents
0

76
ExcellentGoodSatsfactoryNotsatsfactory
 Constatări
Procesul de recrutare ș i selecț ie Lakshmi Hyundai include
(a) Test scris
(b) Discuț ie de grup
(c) Interviu.
Experienț ă de calificare
Trăsăturile personale sunt lucrurile care sunt cele mai apreciate în aplicate.
Profilul candidaț ilor în timpul interviului.
Timpul necesar pentru întregul proces de recrutare ș i selecț ie la Lakshmi Hyundai este
mai mult de 3 săptămâni.

Comunicaț iile ș i cunoș tinț ele despre subiect sunt importante pentru un angajat înainte de
recrutare în locul de muncă.
Angajaț ii interni nu au prioritate mai mare pentru a recomanda candidaț i.
Impactul inducerii în viaț a angajatului este bun.
Interviurile sunt efectuate de un grup de oameni din departamente diferite.
The Recruitment and selection process in this organization is good.
Procesul de recrutare ajută la menț inerea unei forț e de muncă adecvate.
pentru a umple posturile vacante.

50% dintre respondenț i au fost recrutaț i prin metoda internă ș i

50% rămas prin metode externe.

Procentul de utilizare al diferitelor metode interne de recrutare, cum ar fi

referinț ele angajaț ilor, interdivizionările ș i promovarea urmate de organizaț ie sunt
70%, 20% ș i 10% respectiv
Informaț iile referitoare la preferinț ele metodelor externe de recrutare, cum ar fi
Consultanț ă HR; Anunț urile din ziar urmate de organizaț ie sunt 75%
ș i, respectiv, 25%.

55% of respondents agreed direct call for an interview and 15% call to attend the test
ș i restul de 30% prin numire directă

15% din respondenț i au participat la testul tehnic 15% din respondenț i au participat la testul de situaț ie 77
ș i 70% dintre respondenț i au apărut pentru testul de subiect.
75% respondents faced formal interview, and the remaining 25% stress and
interviu de consiliu

20% dintre respondenț i au avut un interviu cu managerul de resurse umane 20% dintre respondenț i au avut 3-

comitetul membru ș i 60% dintre respondenț i au avut parte de interviul cu ș eful de departament.

20% dintre respondenț i au trecut prin interviul cu managerul de resurse umane 20% dintre respondenț i au trecut prin 3-

comitetul membru ș i 60% dintre respondenț i au avut un interviu cu ș eful de departament.

78
 Sugestii
1) Deș i este un fapt că Lakshmi Hyundai desfăș oară un număr bun de recrutări
metode. Ce este important este că publicul călător ar trebui să exploreze mai departe ș i
implementa ț i metode de recrutare care să îmbunătă ț ească metodele de gestionare publică
în special de către executivii de marketing. Se sugerează o metodă de formare a sensibilităț ii

adaptat pentru a permite gestionarea navetiș tilor ar trebui să evolueze în consultare cu

experț i în management ș i psihologi sociali.

Angaja ț ii care sunt în 'concediu medical îndelungat' sau 'absen ț ă îndelungată' ar trebui să fie inclu ș i în

analiza nevoilor de recrutare. Ei ar trebui să fie îndruma ț i să participe la training la

college de formare. Acest lucru este cu atât mai important când se realizează că Munca este abilitate

orientarea ș i timpul petrecut la muncă sau în afara ei au un impact asupra eficienț ei sau nu
al performanț ei de muncă.

3)Conducerea superioară ar trebui să ia în considerare oferirea de instrucț iuni stricte managementului pentru a

eliberaț i angajaț ii care trebuie să participe la recrutarea de reîmprospătare conform planului stabilit.

4) Maș inile Hyundai sunt unele dintre vehiculele importante de utilitate publică, cerinț ele acestora
clienț ii ar trebui să fie luaț i periodic în considerare ș i că aceș tia sunt incluș i în antrenament

programatori. Acest lucru este cu atât mai important cu cât publicul călător ca client
organiza ț iei se poate baza întotdeauna pe asisten ț a ș i îndrumarea
consiliile de protecț ie a consumatorilor.

79
 CONCLUZII
Procesul de recrutare ș i selecț ie la Hyundai include
(a) Test scris
(b) Discuț ie de grup
(c) Interviu.
D) Calificare
E) Experienț ă
Trăsăturile personale sunt lucrurile care sunt cele mai apreciate la candidaț ii aplicaț i.
profil în timpul interviului.
Comunicaț iile ș i cunoaș terea subiectului sunt importante pentru un angajat înainte de
recrutare în muncă
Interviurile sunt realizate de un grup de oameni din diferite departamente înainte de
recrutarea pentru locul de muncă.

Procesul de recrutare ajută la menț inerea unei forț e de muncă adecvate pentru a umple locurile vacante.

80
 BIBLIOGRAFIE

Managementul personalului [Link]

Comportamentul organizaț ional [Link]

Managementul personalului/resurselor umane [Link] Rao &

[Link]

Managementul resurselor umane Pearson 9thediț ie 2007

Web Sites Browsed

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

81
 CHQuestionar
Name: Gender:

Experience:

Departament:

Designation:

—————————————————vă rugăm să bifaț i caseta corespunzătoare———•

Cum găse ș ti procesul de recrutare la Lakshmi Hyundai?

Excelent (b) foarte bine
(c) Bine (d) Medie
Testul de fitness este necesar pentru to ț i angaja ț ii în mod regulat
intervale? (a)Sunt foarte de acord (b) De acord
(c) Nerezonabil (d) dezacord puternic
Procesul de selecț ie a candidaț ilor este foarte impresionant?
a) Sunt complet de acord (b) De acord
(c) Dezacord (d) dezacord puternic
(4) Nivelul general al inteligen ț ei fiecărui individ în timpul selec ț iei este
tested? (a)Yes (b) Nu
(5) Angaja ț ii interni au o preferin ț ă mai mare pentru a face recomandări.

candidates? (a)Yes (b) Nu

(6) Procesul de recrutare ajută la menț inerea unui număr adecvat de personal pentru a umple

poste vacante?
a) Foarte de acord (b) Acord
(c) De acord (d) dezacord puternic

82
 (7) Interviurile sunt desfă ș urate de un grup de oameni din diferite
departments? (a)Yes (b) Nu
(8) Eș ti de acord că o politică bună de recrutare joacă un rol cheie în activitatea
al unei organizaț ii?
(a) Acord profund (b) De acord
(c) Dezacord (d) dezacord puternic
(9) Cum evaluaț i procesul de recrutare ș i selecț ie în această organizaț ie?
Excelent (b) Bun
(c) Satisfăcător (d) Nesatisfăcător

Care dintre următoarele te-a atras să aplici pentru locul de muncă la Lakshmi
Hyundai? (a)Salariu decent (b) oportunitate de creș tere
(c) Siguranț a locului de muncă (d) Identificarea cu compania

(11) În opinia ta, care sursă este mai fiabilă pentru recrutare?
(a) Internal (b) External (c) un amestec de amândouă

(12) Care dintre acestea a fost o parte a procesului tău de recrutare ș i selecț ie?
(a) Test scris ș i interviu (b) Discuț ie de grup ș i interviu
(c) Interviu (d) All of the above

(13) În timpul procesului de interviu, ce credeț i că este valoros

cel mai mult în profilul tău?
(a) Calificare (b) Experienț ă
(c) Trăsături personale (d) Toate cele de mai sus

83
(14) Care a fost timpul necesar pentru întregul proces de recrutare ș i selecț ie?
(a) În termen de o săptămână (b) în termen de două săptămâni

(c) În termen de trei săptămâni (d) mai mult de trei săptămâni

(15) Ce fel de interviu ai urmat?

(a) Interviu formal ș i structural
(b) Interviu informal ș i nestrcturat
(c) Interviu sub stres
(d) Interviu cu consiliul

Ce este important pentru un angajat înainte de a fi recrutat pentru job?

(a) Comunicare (b) cunoș tinț e de specialitate

(c) Atât a cât ș i b (d) Niciunul dintre acestea

(17) Care sunt motivele pentru a aplica în această organizaț ie?

(a) Reputaț ia companiei (b) Siguranț a locului de muncă

(c) Condiț ii bune de muncă (d) oportunitate de avansare

(18) Ai trecut prin programul de inductie?

(a) Da (b) Nu

Care este impactul inducț iei în viaț a ta profesională?

Excelent (b) Bun
(c) Satisfăcător (d) Nesatisfăcător

84