UNIVERSITATEA FEDERALĂ DIN PARAÍBA

CENTRUL DE TEHNOLOGIE
DEPARTAMENTUL DE INGINERIE A PRODUCȚIEI

PLANIFICARE Ș I CONTROLUL PRODUCȚIEI

LISTA DE EXERCÍCIOS

PROFESOR:

Luciano Costa Santos

1. Prezentare generală a PCP în sistemele de producț ie

1.1Pentru operaț iile legate de următoarele, caracterizează intrările, principalele procese ș i

rezultate (ieș iri). Elaboraț i un tabel cu răspunsurile dumneavoastră.

fast-food
b) Poliția (securitate publică)
c) Companie aeriană
d) Poșta
e) Fabrica de automobile
f) Fabrică de computere

Una dintre funcț iile gestionării producț iei este de a proiecta sistemul de producț ie cel mai adecvat obiectivelor
strategici ai companiei, selectând tipurile de procese și sisteme care urmează să fie utilizate în
organizație. Acest proiect este influențat de relația dintre volumul și varietatea produselor la
sunt comercializate. Ce proces și ce sistem de producție ar trebui utilizate atunci când există un nivel ridicat
volum e varietate scăzută de produs?

Processo Sistem
(A) continuu pentru producția în masă
(B) pe lot de manufactură flexibilă
(C) de proiect pentru produse personalizate
(D) de jobbing para produtos padronizados
(E) în loturi de producție agilă

1.3 Clasificaț i următoarele procese productive în funcț ie de gradul de standardizare, tipul de operare,
medii de producție și natura produselor. Elaborați un tabel cu răspunsurile dvs.
a) Serviciu de taxi
b) Consultatie stomatologica

c) Consultanță de proiecte
d) Fabricarea automobilelor
e) Fabricarea cremelor dentare
f) Lucrări de pavamentare a drumurilor
g) Imprimarea ziarelor și revistelor

1.4 Care este funcț ia principală a Planificării ș i Controlului Producț iei?

1.5Descrie etapele Planificării Ierarhice a Producț iei.

1.6Care sunt factorii care influenț ează cererea produselor unei companii?

1.7 Care este importanț a prognozei de cerere pentru PCP?

2
1.8 Studiu de caz: Plastimax

La Plastimax, producător de plastice, procesul de producție începe cu achiziția polistirenului care

vândut în saci, sub formă de boabe și în culori diferite. Această materie primă este introdusă în mașinile de injecție
într-un alimentator (tip funel). Cu toate acestea, în funcție de produsul care trebuie fabricat, în fiecare injectoare este
plasați un matriță adecvat pentru a-l produce, de obicei cu mai multe cavități. De exemplu, matrița care
produci cabluri pentru perii de dinți, are 12 cavități și de fiecare dată când are loc injecția, se produc 12
cabluri pentru periile de dinți. Produția de piepteni pentru păr are un model cu patru cavități,
permițând producția a 4 piepteni pe injecție.

Odată ce materia primă este introdusă în pâlnia injectoarelor, începe procesul de producție. Mai întâi, ea
este încălzită în interiorul propriei mașini până atinge temperatura corespunzătoare. În mod automat, este injectată în
cavități ale matrițelor, există o răcire și masina este deschisă pentru scoaterea pieselor, începându-se un
ciclul nou.

Aceste injectoare permit producția a 29 de tipuri diferite de piese, în condițiile actuale, având în vedere că există
29 forme diferite, dar această cantitate poate fi extinsă în cazul în care sunt fabricate mai multe forme.
În mod normal, timpul necesar pentru un lot de piese este rapid, așa cum se poate vedea în tabelul a
continuare, care prezintă datele procesului de producție.

În aceeași companie, alte două departamente lucrează cu așa-numitele „plastice de inginerie”, un

departamentul producând bare de protecție pentru vehicule și al treilea departament producând carcase pentru
aparate de televizor. Procesul de producție este similar, totuși achiziția materiei prime este mai
complexă deoarece trebuie așteptate specificațiile producătorilor. De asemenea, fabricarea matrițelor
De injeție depinde de proiectul produselor, în ceea ce privește dimensiunile, grosimea etc., fiind mult mai
demorată mai mult decât în cazul fabricării pieselor injectate obișnuite, cum ar fi cablurile periuțelor de dinți
os pentes pentru păr.

În procesul de producție al parachoapelor, acestea sunt modelate, curățate, ambalate și trimise.

direct către producători. Cutiile televizoarelor, după fabricație, sunt curățate și trimise
un prestator de servicii extern companiei care efectuează găurile în care vor fi inserate butoanele de
comenzi ale dispozitivelor, returnându-le companiei după această operațiune. Compania, apoi, împachetează aceste
carcasele și le trimite către producătorii de televizoare, încheind astfel procesul.

TIPO DE PEÇA
Piese comune Para-choques Carcase de televizor

Timpul de obținere a
7 zile 30-60 de zile 7 zile
materie primă

Timpul de fabricație a matriței 30 zile 60 de zile 30 de zile

Timpul de producție al unui lot 10 zile (inclusiv găurirea

1 zi 5 zile
tipic externa)

Timp de ambalare Amiază 1 zi 1 zi

Timp de livrare 1 zi 1 zi 1 zi

Tip de piață Mutabil Predefinit Predefinit

Timpul pe care clientul este dispus să îl acorde
Imediat Conform programului Conform programului
a aștepta

Întrebări:
a) Descrieți procesul de producție al Plastimax.
b) Qual é o tipo de demanda (dependente ou independente) de cada um dos produtos descritos no quadro
deasupra? Justifică.
c) Care este tipul de mediu de PCP care se dovedește a fi cel mai adecvat (MTS, ATO, MTO sau ETO) pentru fiecare
Unul dintre produse? Justifică.
d) Care sunt factorii care fac ca PCP al "plasticelor de inginerie" să fie mai complex decât cel al pieselor
comuns?

3
2. Prognoza cererii

2.1 Admitând că cererea pentru un produs în ultimele 9 luni a avut următoarea comportare:

Perioadă 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 30 27 35 40 33 29 41 38 35

Previziunea cererii pentru a 10-a lună folosind media mobilă pe 4 perioade, media mobilă
ponderată cu 3 perioade (greutăți 3, 2, 1) și medie Exponențială Mobilă (utilizați = 0,2). Compară cele trei
modele de previziune prin abaterea medie absolută.

Datele istorice ale cererii pentru ultimii 10 ani pentru un produs au fost următoarele:

Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cerere 250 230 270 285 290 287 310 325 320 340

A face prognoza cererii pentru anul următor luând în considerare ajustarea exponențială pentru a
tendință. A angaja = 0,1 e = 0,2, considerând primii patru ani pentru estimarea inițială
da tendință, și prognoza pentru al cincilea an ca fiind cererea din al patrulea an mai tendința
estimarea inițială.

2.3 Consumul brazilian de tuburi din PVC a crescut în fiecare an. Ia în considerare tabelul de mai jos ș i
responda qual seria a previsão de consumo de tubos de PVC para o ano de 2014.

2010: 300.000 ton./an

2011: 350.000 ton./an
2012: 433.000 ton./ano
2013: 486.000 ton./an
2014: ?????? tone/an

Calcule folosind următoarele metode:

- Media mobilă (pentru 3 perioade)
- Media mobilă exponențială (utilizați = 0,25)
- Ajustamentul exponențial pentru tendință (folosiți = 0,15 e = 0,25). Considerați primele două
ani pentru estimarea inițială a tendinței.

Care dintre cele 3 metode se potrivește cel mai bine comportamentului cererii? Justifică-ți răspunsul.

2.4 Vânzările din ultimele 12 luni ale unei companii sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Mês Vânzări Lună Vânzări

(milioane $) (milioane $)
Ian. 20 Iul. 53
Feb. 24 Acum. 62
Mar. 27 Set. 54
Abr. 31 Afara. 36
Mai. 37 Noiembrie. 32
Iun. 47 Dez. 29

Pe baza acestei serii temporale, defineți care dintre cele două metode ar fi mai adecvate pentru previziune.
în această companie: medie mobilă ponderată cu 3 perioade (greutăți 3, 2, 1) sau medie exponențială mobilă
(com = 0,6)? Folosiți trei indicatori pentru comparație: MAD, MAPE și MSE.

4
 Formule de Prognoză a Cererii:

Media mobile Ajustarea exponenț ială cu tendinț ă (Modelul Holt)

∑ =1
é ó : = ∴ t = 1este cel mai recent. = +
+1

é ó : ( =∑ ) ∙ = + ( − )
=1
= t−1 + [( − t−1 )− t−1 ]
é ó : =( t−1 + t−1)− t−1

= " " é +1 = ã
= çã = ã é
= ℎ é ó = ã ê
= ã ó = â é ( 1)
= â é = óâ ê ( 2)

Erori de previziune

= − = ç
= é
∑| − | = é
= = á é
=
| − |
∑( ∙ 100)
=

∑( − )2
=

= ∑( − )
t−1

5
3. Gestionarea stocurilor

3.1 Realiza ț i o clasificare ABC pentru articolele din tabelul de mai jos. Ce articole ar trebui prioritizate?

Articol P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11

Demanda Anual 450 230 55 800 3000 800 500 210 100 700 60
Custo Unitário 20 9 150 2 10 10 5 100 8 2 30

3.2 Admitând o e ș antion de 15 articole cu cereri anuale ș i costuri unitare prezentate în tabel,
a monta clasificarea ABC pentru aceștia.

Articol P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08

Cerere 3.000 1.200 4.000 200 5.000 300 250 3.000
Custo 50 1.500 50 100 450 200 300 30

Item P09 P10 P11 P12 P13 P14 P15

Cerere 1.000 8.000 500 700 120 400 600
Cost 100 120 60 800 150 180 400

3.3Un articol are o cerere anuală de 6000 de unită ț i, rata de costuri financiare pe stocuri de
30% pe an, cost unitar de 20,00 $ și costuri de pregătire a mașinii de 70,00 $ pe comandă.
Având în vedere că taxa de producție a mașinii care fabrică acest articol este de 50 de unități pe zi, cu 300
zile lucrătoare în an, încercați să definiți dimensiunea loturilor de fabricație pentru loturi livrate într-o singură expedie
Vedeți e pentru loturi cu livrări eșalonate. Calculați costurile totale ale celor două alternative, definiți
îmbunătățește și explică diferențele întâlnite.

3.4Un departament vinde 180 unită ț i săptămânale ale unui produs, operând 51 de săptămâni pe an. O
fabricantul cere 670 $/unitate, iar costul plasării comenzii este de 315 $. Departamentul de obicei
plasează comenzi de 1500 unități. Întreținerea anuală se ridică la 25% din valoarea produsului. Care este
costul politicii de stocuri adoptate în prezent? În cazul în care comenzile sunt făcute folosind
lote economic de achiziție, care este noul cost de întreținere a stocului?

3.5Un furnizor î ș i stabile ș te pre ț ul de vânzare pentru un articol conform următoarei tabele de
preços:

Lotes mai mici de 500 unități costă 10,00 $ pe unitate;

Loturi de 500 până la 1999 unități costă 8,00 $ pe unitate;
Loturile de 2000 până la 3999 de unități costă 6,00 $ pe unitate;
Loturi de 4000 până la 9999 de unități costă 3,50 $ pe unitate;
Loturi de peste 10000 de unități costă 2,80 $ pe unitate.

Admitând că cererea anuală preconizată pentru acest articol este de 2000 de unități, că costul de plasare
de o comandă de achiziție este de 10,00 $ și că rata de comisioane financiare asupra stocurilor este de
15% pe an, care ar trebui să fie dimensiunea lotului de replenishing pentru acest articol?

6
3.6 Caso: Trebuie să cerem din nou? Abordarea Marks and Spencer

Un caz special de decizie privind controlul stocurilor de "cât să comandăm" este decizia: "Ar trebui să comandăm ceva"
dar?
rafturi. O companie cunoscută pentru abordarea sa necruțătoare în ceea ce privește deciziile de reaprovizionare este
Marks and Spencer (M&S), care este unul dintre cei mai de succes comercianți cu amănuntul din Europa în ceea ce privește rentabilitatea
de sus operațiunilor. M&S are o filozofie simplă: dacă vinde, refurnizează rapid și evită lipsa de
stocuri; dacă nu se vând, scoate-le repede de pe rafturi și înlocuiește-le cu ceva care se vinde bine. A
abordarea M&S este pur pragmatică și bazată pe încercare și eroare, și foarte puțin sentimentală.
Aceasta înseamnă frecvent să așezi un nou rând pe rafturile unui magazin pilot și să observi reacția.
doi consumatori foarte aproape. Magazinul cel mai frecvent folosit pentru aceste încercări este Marble Arch,
în Londra - cunoscută pentru că are cel mai rapid turnover de stoc din lume.
Uneori, este posibil să iei decizii de reaprovizionare în câteva ore - ceea ce nu este surprinzător.
când timpul de rotație a stocului poate fi de o săptămână.

Pentru decizii de control al stocurilor mai rutinașe, compania folosește un sistem de comandă a stocurilor
automată pe care ei o numesc Reabasteștere Asistată de Stoc (ASR - Reabasteștere Asistată)
Reînnoire). Asta îi ajută să aibă întotdeauna stocul corect de produse textile în magazin, la momentul potrivit.
Sistemul, care este acum instalat în magazinul Marble Arch, ține cont de toate bunurile trecute prin casă.
registrator prin intermediul sistemului de punct de vânzare electronic și generează automat o comandă de
reabastească acel articol. Sistemul anticipează comenzile pentru fiecare articol, bazându-se pe vânzările de
săptămâna trecută și în livrările anticipate. Vânzările zilei curente sunt revizuite continuu și orice
itemul suplimentar solicitat este livrat a doua zi. Comenzile ajung în magazin, venind direct din centrul de
distribuție în Neasden, în zona nordică a Londrei. Comenzile noi sunt, în general, plasate înainte de
8h30 și 85% dintre ei vor ajunge înainte de închiderea zilei. Restul ajung în dimineața următoare, înainte de
ora de deschidere. Ritmul livrărilor din fiecare zi variază între 14 și 24 în funcție de nivelul de mișcare.

În magazin, principalele sarcini de control al stocului sunt asigurarea că toate umerașele cu haine sunt
complet, că etichetele reflectă informațiile de vânzări ale mostrei și că totul este aranjat
esmerada și corect. Pe parcursul zilei, supervizorul de zonă observă nivelurile de stoc și fluxul de
consumatori în apropierea expozițiilor, în cazul în care este necesar să facă vreo modificare în
localizarea stocurilor. Magazinul are o politică de a nu aduce stocuri în locația de vânzare în timpul
ore de funcționare pentru public; dar, în cazul articolelor care se mișcă rapid, acest lucru poate, uneori, să fie
inevitabil.

Întrebări pentru discuț ie:

a) Faceți o analiză critică a sistemului de control al stocurilor al M&S.
b) Care este modelul de gestionare a stocurilor utilizat?
c) Ar funcționa acest model în magazine de mici dimensiuni?

3.7 Montarea unui sistem de control al stocurilor prin punctul de comandă ș i explicarea func ț ionării acestuia.
admitându-se reîntregiri în loturi economice, pentru un articol cu o cerere anuală de 2000
unități, un cost de pregătire a comenzii de 20,00 dolari, o taxă de dobândă asupra
stocuri de 30% pe an și un cost unitar de 15,00 $. Să presupunem de asemenea că acest articol are o
stoc de siguranță de 30 de unități și un timp de reaprovizionare de 5 zile pentru un an cu 250
zile lucrătoare.

3.8 Montarea unui model de control al stocurilor prin revizuiri periodice, cu o periodicitate economică, pentru
un articol al exercițiului anterior, explicând funcționarea sa. Admitându-se că într-una dintre revizii nu
este o stoc de 20 de unități, iar în această perioadă ar trebui
ajunge un lot de înlocuire întârziat de 100 de unități, calculează cantitatea lotului de înlocuire care trebuie să fie
plasat.

7
Un fabricant produce diverse asamblări electronice în sistemul de produc ț ie pentru stoc.
demanda anual, costurile de pregătire sau de comandă, costurile de întreținere a stocului, indicele de
cererea și taxele de producție pentru montajele sunt prezentate mai jos.

Cost de
Costul de Indice de Taxa de
Demanda anuală întreținere de
Montaj preparare/comandă cerere producție
(unități) stoc
($/lot) (unități/zi) (unități/zi)
($/unitate an)
A 10.000 1.500 8 100 300
B 12.000 900 6 300 500
C 8.000 2.000 10 100 200
D 5.000 1.200 5 200 400

Pede-se:
a) Folosind abordarea lotului economic, calculați dimensiunea lotului de producție pentru fiecare asamblare.

b) Ce procentaj din lotul de montări "A" este folosit în timpul producției?

c) Pentru asamblarea „A”, cât timp va trece între pregătiri?

3.10 Admitându-se că erorile între cererea survenită în perioada respectivă ș i cererea prevăzută pentru ultimele
nouă perioade sunt cele prezentate în tabelul de mai jos, a dimensiona stocurile de securitate pentru un
nivelul de servicii de 80% și 90% folosind valorile MAD și σ.

Perioadă Dactual Dprevăzută Eroare

1 95 90,00 5,00
2 98 92,50 5,50
3 90 94,75 -4,75
4 92 92,37 -0,37
5 95 92,18 2,82
6 90 93,59 -3,59
7 100 91,79 8,21
8 92 95,89 -3,89
9 95 93,94 1,06

3.11 Un supermarket analizează posibilitatea de importare a paharelor din China, ca substitut

un furnizor local. Nivelul de serviciu definit de supermarket pentru acest articol este de 98% (utilizează
abordarea probabilistică). Furnizorul local are un timp de livrare de o săptămână fiabil (deviatie-
modelul distribuției timpilor de livrare poate fi considerat zero). Furnizorul chinez are
timp de livrare de opt săptămâni, dar din cauza mai multor incertitudini în procesul de import ș i transport,
supus unui deviație standard calculată (pe baza altor articole cumpărate de la același furnizor) de
quarto semanas. A demanda prevista por copos neste supermercado é de 2.500 unidades por
săptămână, cu o deviație standard așteptată de 800 de unități.

Pede-se:
a) Care este stocul de siguranță pe care supermarketul îl folosește în prezent?
b) Qual é o estoque de segurança que o supermercado precisaria para manter o nível de serviço de
98% e schimbarea furnizorului?
c) De cât, procentual, ar trebui să fie stocul de siguranță de pahare al supermarketului?
a crește pentru a susține schimbarea furnizorului? Comentați.

8
 Formule de Gestionare a Stocurilor:

Indicatore generale Costuri legate de stocuri

= á × ( )= ×

á ( )= ×
º( )
í ç ( )=
º( ) çã ( )= × ×

í
= ( ) = × =∙
é í

( ) = + +
í ( . : º ) 1
= = =
= í
= á çã
= º çã í
é( )= ( )
2 = ℎ çã
= á
=
é ( ) = (1 − ) ∙ ( = )
2
= çã ( )

Lote econômico básico Lote economic cu livrare în rate

∗
2∙ ∙ 2∙ ∙
= =√ = ∗=
√
∙
∙ ∙ (1 − )

= ∙ +∙ +∙ ∙
2 = ∙ +∙ + (1 −) ∙ ∙ ∙
2

∗=
∙ ∙
√ =
2∙ ∗
√ ∙ ∙ ∙ (1 − )
∗= =
2∙ ∗

Sistem de revizuire continuă Sistem de revizuire periodică

∗∙
= ∙ + ∗=
∗
=
á = +
= ∙( + ) − − + +
í =

= ∗= õ
= (= ) í ( )
= ç =
á = í á =
í = í í =

Stoc de siguranț ă Estoque de segurança (fórmulas simplificadas)

= = ∙
2∙ 2 2
= = ∙ ∙√ . =√ + ∙
= = ∙ 1,25 ∙ M.A.D.

= ç ( çã =) é da cererea
= ã
=
= ã
= ã
. = ã â

9
4. Gestionarea capacităț ii productive

4.1Un sector productiv al unei fabrici, lucrând în 2 schimburi de 8 ore (5 zile pe săptămână) a ridicat
pe parcursul ultimelor 8 săptămâni, cantitatea de ore de indisponibilitate a capacității tale
produtiva și motivele sale respective:

Motive de oprire Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8
Lipsa de energie electrică 3 2 3
Rușine 2 4,5 3 5 2 2
Lipsă de material 8 2
Întreținere preventivă 4 4 4 4 4 4 4 4

Pede-se:
a) Care este procentul de indisponibilitate din cauza pierderilor neplanificate?

b) Care este procentul de indisponibilitate datorat pierderilor planificate?

c) Calcule utilizarea și eficiența, având în vedere că nu au mai existat alte tipuri de pierderi în afară
cele descrise mai sus.
d) Ce cantitate de ore disponibile pentru utilizare ai folosi în planificarea capacității
futura acestui sector?
e) Ce alte acțiuni ai declanșa ca manager de departament?

4.2Un producător de baterii auto produce patru tipuri de baterii: compactă, compactă pentru
muncă grea, standard și standard pentru muncă grea. Tabelul de mai jos arată numărul de
bateriile de fiecare tip produse în prezent la comandă pentru clienții existenți și cantitatea de
timpul pe care fiecare baterie îl petrece cu máquina de umplere a acidului. Mașina este capabilă să
a lucra 24 de ore pe zi și nu necesită ajustări între diferite tipuri de baterii. Managerul de
operațiile sunt sub presiune pentru a crește rata de utilizare a unității. Compania a fost contactată
pentru doi noi clienți de baterii. Compania A cere cuiva să îi furnizeze 100 de baterii pe zi
sendo 25 de fiecare dintre tipuri. Compania B are nevoie de 10 compacte și de 70 de baterii-standard pe zi,
toate pentru lucrări grele.

Tempo pe maș ină de Margine de

Quantidade atual
Tip de baterie umplere cu acid contribuț ie
produzida pe zi
(min.) unitară ($)
Compactă 80 3 18,00
Compacte pentru lucrări grele 50 5 25,00
Standard 90 4 22,00
Standard pentru lucrări grele 20 6 30,00

Pede-se:
Presupunând că mașina de umplere a acidului este singura restricție și luând în considerare marja de
contribuția fiecărui model, revizuiește meritele fiecărei cereri. Care dintre noii clienți a
ce trebuie să prioritizeze compania?

10
4.3Un sector al unei fabrici trebuie să producă 105 unită ț i pe săptămână din produsul A ș i 90 de unită ț i din
produsul B. Produsul A consumă 4 ore de muncă pentru a fi realizat, iar produsul B consumă 3.
orele unui lucrător pentru a fi realizat. Sectorul lucrează în 2 schimburi de 8 ore, 6 zile pe săptămână,
în prima tură sunt 10 muncitori, iar în a doua tură doar 5 muncitori. Toți
lucrătorii sunt polivalenți. Procentajul capacității totale teoretice care este istoric
disponibil pentru producție este de 90%.

Pede-se:
a) Are sectorul capacitatea necesară pentru a produce toate produsele A și B necesare?
b) Care este inactivitatea sau lipsa de capacitate a sectorului pe săptămână?

c) Câți lucrători ar putea fi disponibilizați (dacă există inactivitate) sau ar trebui să fie
angajați (dacă există lipsă)?

4.4O Managerul de Produ ț ie al Fabricii de Ma ș ini Grele TT S.A. a efectuat evaluarea muncii
realizat de o echipă responsabilă cu procesul de unelte de tăiere, având elaborat o
seguinte tabela:

mese Piese produse Lucrători Zile lucrate

Ianuarie 1280 34 22
Februarie 1040 40 18
Martie 1530 50 27
Aprilie 1200 50 20
Mai 1100 25 22

Conform informațiilor obținute, calculați productivitatea fiecărei luni empç/Hh.

Considerații:
- Fabrica folosește termenul „piesă” pentru a denota o unitate produsă, adică o mașină întreagă.
- Fabrica operează într-un tur zilnic de 8 ore.

4.5Sectorul de prelucrare a metalelor al unei metalurgice include trei categorii profesionale: lăcătu ș ajustor,
torneiro și auxiliar de torneiro. Salariile pe oră sunt, respectiv, de $ 5,00 $ 3,33 € $ 2,25. A
productivitatea a fost evaluată în două perioade consecutive, pe baza următoarelor date:

Perioada 1 Perioada 2

Produção (unid.) 1050 1208

Mão-de-obra (Hh)

Tornitor ajustator 6 9

Turneu 12 16

Auxiliar de torneiro 20 16

Determinați productivitatea (în unid./Hh) și costurile unitare pentru perioadele 1 și 2. A fost o creștere
na productivitatea în perioada 2? Care a fost impactul asupra costurilor? Analizați rezultatele.

11
4.6O autor J. T. Black face următorul raport în cartea sa: “în 1977, o companie japoneză numită
Matsushita a cumpărat fabrica de televizoare Quasar de la Motorola din Chicago, care avea 1000
angajați direcți. Douăsprezece luni mai târziu, ei aveau în continuare practic aceleași 1000
angajați direcți, dar au redus cu 50% forța de muncă indirectă. În această perioadă, producția
diurna s-a dublat. Calitatea, măsurată prin numărul de reprocesări realizate intern, s-a îmbunătățit
mai mult de douăzeci de ori. Indicatorii externi ai calității s-au îmbunătățit de asemenea. În timp ce Motorola
cheltuia în medie 16 milioane de dolari pe an în costuri de garanție, cheltuielile Matsushita erau de
2 milioane USD. Pe baza relatarei de mai sus, răspunde:
a) Care a fost creșterea (în %) a productivității parțiale a muncii directe în perioada de doi ani?
b) Care a fost creșterea (în %) aproductivității parțiale a muncii indirecte în perioada de două
ani?
c) Care a fost creșterea (în %) a productivității parțiale a costurilor de garanție în perioada de doi ani?

4.7 Studiu de caz: Salate de sezon

Salata este un ingredient pentru salate pe tot parcursul anului, totuși, atât recolta sa, cât și cererea sa sunt
salatele. Salatele sunt bunuri perisabile și trebuie păstrate în frigidere și transportate în vehicule
refrigerate. Chiar și așa, produsul se menține proaspăt timp de o săptămână. În majoritatea țărilor din
în nordul Europei, cererea continuă pe tot parcursul iernii, la nivelul a jumătate din cererea din vară;
încă, salata nu poate fi semănată în câmpuri deschise în lunile de iarnă. Cultivarea în
Estufele sunt posibile, dar scumpe.

Unul dintre cei mai mari producători de salată din Europa este G's Fresh Salads, cu sediul în Regatul Unit.
consumatorii de supermarket cer produse proaspete timp de 364 de zile pe an, dar, având în vedere că
limitatea sezonului de recoltare englez, compania a dezvoltat alte surse de aprovizionare în Europa.
Achiziționez o fermă și o fabrică de ambalare în regiunea Murcia, în sud-estul Spaniei, care
furnizează o mare parte din recoltă de salată pe timpul iernii, transportată zilnic în Regatul Unit de
o flotă de camioane frigorifice. În plus, restul produselor necesare este importat, prin
aeronavă, din mai multe țări din întreaga lume.
Previziunea vânzărilor este combinată cu supermarketurile individuale cu mult înainte, ceea ce
permite ca programele de plantare și recoltare să fie realizate în funcție de nivelurile de vânzări
anticipate. Între timp, programul este doar un ghid rudimentar. Supermarketurile pot schimba
comenzile până la după-amiaza zilei anterioare. Vremea este un factor dominant. În primul rând, pentru că determină oferta -
cum va crește recolta și cât de ușor va fi să o culegem. În al doilea rând, pentru că influențează vânzările - perioade reci și
umiditatea din timpul iernii descurajează consumul de salate, în timp ce sezoanele calde cresc
tremendamente cererea.
Natura fluctuantă a vânzărilor reale este rezultatul combinației disponibilității legate de timp
e cererea supermarketului. Acestea nu sunt întotdeauna în armonie. Când cererea este mai mare decât
așteptat, echipamentul de recoltare și echipele sale continuă munca până la miezul nopții, sub
holofote. O altă problemă de capacitate este numărul de angajați al operațiunii. Acest număr se bazează pe
angajați temporari pentru recoltarea sezonului și pentru ambalare, completând
angajați cu normă întreagă pentru ambele stații, cea engleză și cea spaniolă. Deoarece o mare parte din
safra este transportată în Marea Britanie în vrac, cea mai mare parte a personalului permanent de
ambalarea și distribuția sunt menținute în Regatul Unit. Forța de muncă spaniolă este, în cea mai mare parte,
temporară, cu un număr mic menținut pe timpul verii extrem de fierbinți pentru a planta și a recolta
alte produse, cum ar fi pepenii.
Mașinile specializate în recoltarea salatei (recoltoare) sunt trimise cu vaporul în Spania
în fiecare an, la sfârșitul perioadei de recoltare a cerealelor, astfel încât compania să poată maximiza utilizarea acestuia
echipament de capital scump. Combinele nu doar că permit o productivitate ridicată a recoltelor, ci și
de asemenea, garantează cele mai bune condiții posibile de calitate pentru ambalare și transport
rapid pentru depozitele frigorifice.

Întrebări:
a) Ce abordare pare să folosească compania pentru gestionarea capacității sale?

b) Ce politică de capacitate pare a fi mai adecvată?

c) Care sunt consecințele unei programări greșite a plantării și recoltării?

12
Formule de gestionare a capacităț ii:

Indicadores generale

í ( )
( )=
ã ( )

çã
çã (%) = × 100

= −

çã
ê (%) = × 100

= ó − ( ℎ )

= − ã ( ℎ )

çã
( )=

OEE(Eficienț aGeneralăaUtilajului)Eficienț a Totală a Echipamentului)

Í ( ) % = × 100

Í ( ℎ) % = × 100
( )/( ã )

−
Í ( ) % = × 100

= ∙ ∙

13
5. Planificare agregată

5.1A Fabrica de Pizza Roma are o previziune a cererii pentru următoarele 12 luni care este
mostra în tabelul de mai jos.

Meses Cerere (cutii/lună)

Ianuarie 600
Februarie 800
Martie 1000
Aprile 1500
Mai 2000
Iunie 1700
Iulie 1200
August 1100
Septembrie 900
Octombrie 2500
Noiembrie 3200
Decembrie 900

În timpul planificării pentru anul următor, compania a decis că va putea angaja noi angajați și
că nu va face concedieri, având în vedere că cererea a crescut de-a lungul anilor. Considerând
ce poate produce forța de muncă actuală de 100 de persoane 1000 de cutii de pizza pe lună, se cere:
a) Pregătiți un plan agregat de producție care să mențină producția uniformă. Care este spațiul de
depozitul de stocare de care ar avea nevoie compania pentru această strategie?

b) Pregătiți un plan agregat de producție care să utilizeze strategia de urmărire a cererii.

Ce consecințe ar avea aceasta pentru diferitele niveluri de personal, presupunând că maximă
cantitatea de ore suplimentare ar rezulta în niveluri de producție cu doar 10% mai mari decât cele
orele normale de lucru?

5.2 Dezvoltarea unui plan agregat de produc ț ie pentru o familie de produse, pentru anul următor cu
perioade trimestriale, începând de la analiza a trei alternative distincte și alegerea celei mai bune:

Datele privind stocurile, previziunile de cerere și costurile sunt prezentate în tabela de mai jos.

Perioadă 1º trimestre Trimestrul 2 3º trimestru trimestrul 4

Cerere 500 400 300 500

Stoc inițial = 50 unități

Costuri productive:

Turno normal = $5 por unidade

Turno extra = $7,5 por unidade

Subcontratação = $10 por unidade

Costuri de stocare = 5 $ pe unitate pe trimestru pentru stocul mediu

Costul întârzierii în livrare = 10 dolari pe unitate pe trimestru

14
Alternatives:

a) Producție nivelată în tură normală, fără tură suplimentară și subcontractări, cu menținerea unui
un stoc mediu de 50 de unități pe trimestru. Este permisă amânarea livrărilor.

Perioadă
1otri 2otri 3otri 4otri Total
Demanda
Produção:
Normal
Tură suplimentară

Subcontractare
Total de producț ie
Producț ie - Cerere
Estoques:
Inițial (EI)
Final (EF)
Médio (EM)
Întârzieri
Custos ($):
Producț ie
Normal
Tur extra
Subcontractare
Stocuri
Atraso
TOTAL ($)

b) Produție nivelată în tur normal, putându-se folosi tur suplimentar, dar fără subcontractări. Trebuie să
menține un stoc mediu de 50 de unități pe trimestru. Este permis să amâni livrările. Fă cu un
buget mai mic decât cel de la litera (a).
Perioadă
1otri 2otri 3otri 4otri Total
Demanda
Producț ie:
Normal
Tură extra
Subcontractare
Total de produção
Producț ie - Cerere
Estoques:
Inițial (EI)
Final (EF)
Mediu (EM)
Întârzieri
Custos ($):
Producț ie
Normal
Tură suplimentară

Subcontractare
Stocuri
Întârzieri
TOTAL ($)

15
c) Producția nivelată în tură normală, putându-se folosi tură suplimentară și subcontractări. Nu există
necesitatea de a menține un stoc mediu de 50 de unități, însă trebuie să se termine cu un stoc de 100
unități în trimestrul patru. Nu se admit livrări întârziate. Faceți cu un buget mai mic decât
o da letra (b).

Perioadă
1otri 2otri 3otri 4otri Total
Cerere
Produção:
Normal
Tură suplimentară

Subcontractare
Total de producț ie
Producț ie - Cerere
Estoques:
Inițial (EI)
Final (EF)
Mediu (EM)
Atrasos
Custos ($):
Producț ie
Normal
Tur extra
Subcontractare
Stocuri
Întârzieri
TOTAL ($)

5.3A Bell Computers dezvoltă un plan agregat de produc ț ie pentru primele două
trimestrele anului următor pentru a produce imprimantele AB1200. Departamentul de Marketing a estimat
800 din AB1200 vor trebui să fie expediate clienților în primul trimestru și 1200 în
al doilea trimestru. Sunt necesare 8 ore de muncă pentru a produce fiecare imprimantă și doar 8 mii
orele de lucru în ore normale sunt disponibile în fiecare trimestru. Poate fi folosită munca în
ore suplimentare, dar fabrica are o politică care limitează cuantumul de ore suplimentare la 10% din
munca în ore normale disponibile. Forța de muncă costă 12 dolari pe oră în muncă în ore
normale și 18 dolari pentru orele suplimentare. Dacă o imprimantă este produsă în primul trimestru și
Încadrându-se în al doilea trimestru, fabrica va avea un cost de întreținere a stocurilor de $
150 pe imprimantă. Planul agregat trebuie să stabilească câte imprimante trebuie să fie produse
în ore normale și în ore suplimentare în fiecare trimestru pentru a minimiza costul muncii (ore
normale și ore suplimentare) și costurile de întreținere a stocurilor, având în vedere nevoile de
piața și disponibilitatea orelor normale și orelor suplimentare.

Formulează un plan agregat de producție.

16
6. Planificarea-mamelor a producț iei

6.1 Completa ț i datele programului master de produc ț ie pentru produsul prezentat în tabelul de mai jos,
conform a două politici:

a) Loturi de 100 de unități și stoc minim de 10 unități;

Septembrie Octombrie Noiembrie

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevăzută 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda confirmată 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Încasări programate 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri proiectate 10
PMP

b) Loturi variabile în funcție de cerere și stoc, putând ajunge la zero.

Setembro Outubro Noiembrie

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevăzută 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda confirmată 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Încasări programate 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri proiectate 10
PMP

6.2 Calcula ț i disponibilitatea de livrare pentru următoarele două luni a unui produs fabricat sub
comandă, cu cereri prevăzute și confirmate prezentate în tabelul de mai jos. Considerați că
se adoptă politica de lot unitar (L4L) și se intenționează menținerea unui stoc minim de 3 unități.

Ianuarie Februarie
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevăzută 15 15 15 12 12 12 10 10
Demanda confirmată 14 10 8 5 2 1 0 0
Încasări programate 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri planificate 3
PMP
Disponibilitatea de livrare (ATP)

17
6.3 A ș a cum face în fiecare săptămână, Maria Teresa, managerul de PCP al industriei alimentare Tangerin,
au analizat rapoartele sistemului integrat de gestionare și, printre altele, au evaluat următoarea înregistrare
reprodus. Am văzut, când am deschis e-mailul, un mesaj de la managerul de vânzări consultând despre
posibilitatea de livrare a 270 kg de masă specială în două săptămâni.

1 2 3 4 5 6 7 8
Previziune 30 50 50 70 90 100 100
Demanda dependente
Comenzi în portofoliu 100 70 50 50 30 10
Demanda totală 100 100 100 100 100 100 100 100
Stoc proiectat disponibil 120
MPS
Disponibilitatea livrării (DPP)
DPP acumulat

* Lot minim de 300 kg; Stoc de siguranță = 20 kg.

Pede-se:
a) Calculează liniile de DPP și calculează care ar fi fost răspunsul Mariei Teresa, având în vedere că
MPS actual să nu fie modificat. Justificați.
b) Ce s-ar întâmpla dacă livrarea ar fi peste cinci săptămâni? Justificați.

6.4 O fabrică de jucării elaborează un program-mastru de produc ț ie pentru unul dintre acestea
produse principale. Pentru aceasta a adunat, pentru următoarele 8 săptămâni, datele prezentate mai jos.

1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda prevăzută 150 180 200 200 200 200 200 200

Demanda confirmată 150 80 60 40 20 20

Necesități brute

Întâlniri programate 200 50

Stoc proiectat 350

PMP

Eliberarea ordonărilor planificate

Disponibilitatea livrării (DPP)

DPP acumulat

* Loturi de 400 unități; Stoc de siguranță = 50 unități; Timp de livrare = 2 săptămâni.

Pede-se:
a) Completați foaia de calcul de mai sus.

b) Dacă un client ar face o comandă de 800 de unități, pentru când ar fi posibil să promitem
entrega?

18
7. Planificarea necesităț ilor de materiale (MRP)

7.1 Admitându-se un produs finit care are structura conform figurii de mai jos, planifica ț i-vă
componente în conformitate cu logica MRP cu ajutorul înregistrărilor de control pentru fiecare articol, pentru PMP
da tabela prezentată. Ce ar trebui să facă sistemul în acest moment în termeni de programare a
ordine?

B C

D E D

Item: A L4L Qs5 unid. Timp de livrare: 2 săptămâni

Perioadă 10 11 12 13 14 15 16 17
Demanda Prevista 15 20 30 25 20 20 30 30
Demanda Confirmată 20 10 5 0 0 0 0 0
Încasări Programate 0 20 0 0 0 0 0 0
Stocuri Proiectate 25
PMP
Liberație planificată a ordonărilor
Tabela 1–Programa-mestre pentru montarea itemului A.

Item: B QPP: 2 săptămâni. Qs0 unid. Lead time: 1 semana

Perioadă 10 11 12 13 14 15 16 17
Necesități Brute
Repuneri 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 55 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri Preconizate 0
Necesități lichide
Eliberare planificată a comenzilor
Tabela 2–Programarea articolului B.

Item: C 100 unid. Qs0 unid. Timp de livrare: 2 săptămâni

Perioadă 10 11 12 13 14 15 16 17
Necesități Brute
Repoziții 10 10 10 10 10 10 10 10
Încasări Programate 0 100 0 0 0 0 0 0
Stocuri Proiectate 50
Necesarul lichid
Eliberare Planificată a Comenzilor
Tabela 3–Programarea elementului C.

19
 Item: D L4L Qs10 unități. Lead time: 1 semana
Perioadă 10 11 12 13 14 15 16 17
Necesar brut
Reposiții 0 0 0 0 0 0 0 0
Încasări Programate 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri proiectate 10
Nevoi lichide
Eliberarea Planificată a Ordinele
Tabela 4–Programarea itemului D.

Item: E 50 unid. Qs0 unid. Lead time: 1 semana

Perioadă 10 11 12 13 14 15 16 17
Nevoi brute
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Stocuri Proiectate 0
Necesități lichide
Eliberarea Planificată a Ordinelor
Tabela 5–Programarea elementului E.

7.2 Fie produsul X ș i componentele sale respective, a ș a cum sunt indicate mai jos. Cerin ț ele includ 95
unități de X (80 confirmate, 15 prevăzute pentru data 10) plus piesele de schimb A (12 pentru data 9) și
B (7 na data 7). Nu este necesară menținerea stocurilor de siguranță și politica de dimensionare de
loturile sunt L4L pentru toate articolele. Considerați că orizontul de planificare cuprinde 10 săptămâni
(1 la 10 în foaie). Creează un program pentru a satisface cererea.

Disponibilitate
Articol Timp de livrare X
în stoc
X 50 2 săptămâni
A 75 3 săptămâni
A (2) B (1)

B 25 1 săptămână

C 10 2 săptămâni C (3) C (2) D (5)

D 20 2 săptămâni

Item: Întrebare: Întrebares: LT:

Perioadă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Prevista
Demanda Confirmată
Cererea Totală
Încasări Programate
Stocuri Proiectate
PMP
Liberare Planificată de Comenzi

20
Item: Întrebare: Qs: LT:
Perioadă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nevoile brute
Reporniri
Încasări Programate
Stocuri Preconizate
Nevoi lichide
Eliberare Planificată a Ordinii

Articol: Q: Întrebares: LT:

Perioadă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesități Brute
Repuneri
Încasări programate
Stocuri Proiectate
Necesități Liquide
Eliberarea planificată a comenzilor

Item: Q: Qs: LT:

Perioadă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nevoile Brute
Repuneri
Recepții Programate
Stocuri Proiectate
Necesități Liquide
Liberația planificată a comenzilor

Item: Q: Qs: LT:

Perioadă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesități Brute
Reposiții
Recepituri Programate
Stocuri Proiectate
Nevoi Liquide
Eliberare Planificată de Comenzi

21
7.3Considerând structura produsului reprezentată mai jos ș i timpii corespunzători, crea ț i un
programa care să satisfacă cererea.

B (4) C (2)

D (2) E (1) D (3) F (2)

Articol A B C D E F
Timp de livrare 1 semana 2 semanas 1 semana 3 semanas 4 semanas 1 semana

Demanda: semana 10, 50 unidades de A; semana 8, 20 unidades de B (para reposição); semana 6, 15

unități de D (pentru înlocuire). Nu este necesar să se mențină stocuri de siguranță și politica de
dimensiunea loturilor este L4L pentru toate articolele. Considerați că orizontul de planificare
comprehend 10 săptămâni (1 la 10 în foaie).

7.4 Informa ț iile următoare sunt disponibile pentru cele trei produse: A, B ș i C.
- MPS do Produto A (liberarea comenzilor): 80 de unități în săptămâna 3 și 55 de unități în săptămâna 6.

- MPS do Produs B (eliberarea comenzii): 125 unități în săptămâna 5.

- MPS do Produs C (eliberarea comenzilor): 60 unități în săptămâna 4.

A B C

D (2) E (1) D (1) E (2) D (2) E (2)

F (2) F (2) F (2)

Date D E F
Politica de lot Q = 150 unități L4L QPP = 2 semanas
Timp de livrare 3 săptămâni 1 săptămână 2 săptămâni
Stoc de siguranță 0 0 30
Recepții programate 150 (săptămâna 3) 120 (săptămâna 2) Niciunul
Stoc inițial 150 0 100

Elaborează un plan de necesități de materiale pentru articolele D, E și F pentru următoarele 6 săptămâni.

22
8. Planificarea resurselor de manufactură (MRP II)

8.1 Admitând că familia de produse din exerci ț iul 5.2 trece prin patru departamente, consumând 0,3
0,2 ore pe unitate în departamentul 1, 0,2 ore pe unitate în departamentul 2, 0,6 ore pe unitate
în departamentul 3 și 0,4 ore în departamentul 4, determinați capacitatea de producție necesară
pentru îndeplinirea fiecărei dintre cele trei alternative de plan de producție dezvoltate în exercițiu
anterior.

Departamentul 1 Departament 2 Departament 3 Departamentul 4

Familia 0,3 0,2 0,6 0,4
Padrões de consumo (h/unid.)

1unalternativa

1º trim. 2º trim. trim. III T4

Familia
Planul de producție al 1 aalternativă

1º trim. T3 trim. Trimestrul 3 4º trim. Total

Departamentul 1
Departamentul 2
Departamentul 3
Departamentul 4
Total
Totalul sarcinilor de muncă în ore

2oalternativa

1º trim. 2º trimestru 3º trim. 4º tr.

Familia
Planul de producție al 2 unalternativă

1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total

Departamentul 1
Departamentul 2
Departamentul 3
Departamentul 4
Total
Totalul sarcinilor de lucru în ore

3oalternativa
1º trimestru T2 T3 4º trimestru
Familia
Planul de producție 3 aalternativa

1º trimestru 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total

Departamentul 1
Departamentul 2
Departamentul 3
Departamentul 4
Total
Totalul sarcinilor de lucru în ore

23
8.2 Considerând structura produsului AP703 descrisă mai jos, determina ț i nevoile de produc ț ie
două componente D și F pentru condițiile prezentate în tabela de mai jos.

AP703

Lead time= 1 semana

D (3) F (2)

Lead time= 1 semana Lead time= 2 semanas

Demanda (unidades/semana) Livrări prevăzute Stoc

Stoc
Articol de
în mâini
4 5 6 7 8 9 4 5 6 securitate
AP703 300 300 350 350 400 400 - - - 50 120
D - - - - - - 250 - - 200 280
F - - - - - - 120 150 50 300 360
Politica de lot: L4L pentru toate articolele

Presupuneți că compania dorește să evalueze viabilitatea eliberării acestor ordine de producție care au fost
generate din sistemul său MRP. Pentru aceasta, va utiliza logica planificării nevoilor de
capacitate (CRP), luând ca bază informațiile de mai jos.

Forț a de muncă necesară Maș ină necesară

Componente
(bărbat-oră/unitate) (ora-masina/unitate)
D 2,40 0,60
F 1,60 0,32

% din timp
Număr de Număr de utilizat pentru o
Departament Eficiência (%)
angajaț i maș ini fabricarea de
componente
D 60 20 60% 85%
F 20 10 70% 90%

Date suplimentare:
Mașinile care fabrică componentele D și F sunt diferite. Ele sunt organizate într-un aranjament
funcțional în care departamentul D va fi constituit din mașini care fabrică componentele D și
departamentul F pentru mașinile care fabrică componentele F.
Compania lucrează în regim de 2 ture de 40 de ore pe săptămână.
Departamentul D are 40% din timpul său dedicat producerii de alte componente, în timp ce...
departamentul F are 30% din timpul său dedicat producției de alte componente.
Eficiențele departamentelor D și F au fost, istoric, de 85% și 90%, respectiv.
O programatorul de producție este în 'data zero'. Considerați orizontul de planificare începând de la
săptămâna 1 se termină în săptămâna 9.

Se pedepseș te:
a) Determină necesitățile de capacitate prin CRP și fă graficele de încărcare.
b) Identifică posibilele puncte de suprasarcină sau de subsarcină și răspunde: Planul generat inițial
Este MRP viabil?
c) Propuneți ajustări la programare, dacă este necesar.

24
8.3 O companie care produce scanere de coduri de bare utilizează un sector specific pentru asamblare
final de trei dintre modelele sale: A, B și C. Acest sector are disponibilitate de 20 de mii de minute săptămânal,
rezultată din capacitatea resurselor sale critice. MPS-ul de șase săptămâni și standardul de asamblare
finalul fiecărui model este prezentat mai jos.

Standard de Producție săptămânală (loturi)

Produs montaj
(minute/lot) 1 2 3 4 5 6
A 25 200 150 200 250 150 250
B 30 100 200 350 250 150 250
C 35 150 150 150 200 250 250

Pede-se:
a) Calculează încărcătura (în minute) generată de MPS în fiecare săptămână. Compară încărcătura cu
disponibilitate săptămânală (RCCP).
b) Există suficientă capacitate pentru a produce MPS?
c) Ce schimbări în MPS ai recomanda?

8.4A tabela de mai jos arată informa ț iile de produc ț ie ale unei companii specifice.

Cerere Consum
Custos
semanal(unid.) Estoque Atual de
Produse
(unid.) Capacitate
1 2 3 (h/unid.) Configurare Depozitare
P1 200 250 150 100 2,5 3,75 0,65
P2 490 630 700 50 1,2 5,50 0,32

Având în vedere că această companie are o capacitate săptămânală de 1200 de ore de muncă, faceți:
a) Un MPS viabil, având în vedere că această companie nu utilizează loturi fixe de producție, adică produsele
pot fi produse în orice cantitate.
b) Un MPS viabil care ia în considerare că această companie angajează loturi de producție de 50 de unități pentru P1 și
de 70 unități pentru P2, adică produsele pot fi produse în cantități multiple ale lor
loturi de producție.

25
 9. Programare detaliată ș i secvenț iere

9.1 O industrie de mobilă la comandă trebuie să programeze produc ț ia a 4 sarcini pentru o perioadă
de 9 zile (împărțite în două ture - matinal și după-amiază).
Timpul A fost programat să înceapă la începutul zilei de 2 și să se termine la jumătatea zilei de 9.
TareaB a fost planificată să înceapă la începutul zilei 1 și să se încheie la sfârșitul zilei 3.
TarefaC a fost programată să înceapă la începutul zilei de 3 și durează 5 zile întregi.
TarefaD a fost programată să înceapă la mijlocul zilei de 4 și necesită 5,5 zile pentru a fi finalizată.
concluză.

Fă un grafic Gantt pe sarcini, pentru a ilustra programarea realizată.

Tempo (dias e turnos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dias

Tarefas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Turnuri

9.2 O mică metalurgie lucrează cu prelucrarea pieselor personalizate într-un regim de 40

ore săptămânale. Pentru a fabrica toate piesele care sunt comandate, compania se bazează pe patru
mașini organizate în următoarea succesiune: Turnare, Frezare, Tratament termic și
Finisaj. Fabricarea pieselor va urma întotdeauna această succesiune de utilaje, deși va fi
posibil "a sări" peste unele operațiuni (flux general de ateliere). Înainte de producția unui lot, este necesar
ajustarea mașinii (setup), consumând un timp fix inerent mașinii.

Într-o anumită săptămână, compania trebuie să programeze producția a cinci loturi de piese
diferente: A, B, C, D și E. Tabela de mai jos prezintă timpul de producție pentru fiecare lot în fiecare
mașină, pe lângă timpurile desetup.

Tempori de producț ie a loturilor (în ore) Tempos zece

Maș ini A B C D E maș ini
Turneu - - 8 8 5 1
Fresare - 6 5 8 4 1
Tratament termic 6 4 4 4 4 2
Finisaj 4 4 4 4 4 1

Considerând că secvența de programare a sarcinilor este deja definită în A, B, C, D, E, pregătiți

un grafic Gantt pe resursă.

Tempo (horas)

Maș ini 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Turneu

Fresare

Tratament termic

Finisaj

Reprezentarea timpului desetup

26
Există cinci sarcini de îndeplinit într-un magazin de mobilă făcută la comandă:

Data de entrega
Zile pentru
Sarcină (în zile, numărând la
concluzie
începând de azi)
A 2 5
B 8 8
C 6 12
D 4 10
E 1 4

Comparați efectele metodelor FIFO (primul venit, primul servit), MDE (cea mai mică dată)
de livrare) și MTP (timp de procesare mai mic). Utilizați următoarele criterii: timpul de flux
mediu, întârziere medie și numărul mediu de sarcini din sistem.

9.4 Cele ș ase sarcini următoare a ș teaptă procesare pe o anumită ma ș ină:

Sarcină Ore de procesare Livrare prevăzută

A 2 7
B 8 16
C 4 4
D 10 17
E 5 15
F 12 18

Dezvoltați secvența corespunzătoare pentru aceste sarcini utilizând criteriile Raționamentului Critic (data de
livrare/timp de procesare). Calculează următorii indicatori: timp mediu de flux, întârziere
mijlociu și numărul mediu de sarcini în sistem. Elaborați graficele Gantt pe resursă și pe sarcină.

9.5 Un mic producător de mobilă a primit comenzile făcute astăzi ș i le-a înregistrat în ordinea în care au sosit
- de P1 a P5 - conforme indicat în prima coloană a tabelului de mai jos. Supervizorul producției
estimou timpul de procesare sau durata sarcinii (a doua coloană din tabel) pentru a produce
fiecare comandă. Datele promisiunii, în zile calendaristice începând de astăzi, pentru livrarea comenzilor către
clienții sunt în a treia coloană. Din motive precum disponibilitatea personalului, spațiul fizic și
preocupare pentru calitate, compania procesează doar o singură comandă de fiecare dată.

Pentru a face programul de lucru, adică secvența în care cererile vor fi procesate în
birou, un supervizor al producției a verificat ce s-ar întâmpla dacă ar comanda comenzile aplicând
regula FIFO (primul venit, primul servit), adică, primul care soseste, primul care pleacă. Data calculată pentru
termenul cererii este în a patra coloană a tabelului. Întârzierile față de data promisă sunt în
ultima coloană.

Datele problemei Calcul pentru regula FIFO

Data promisă
Comandă Duração (dias) Data de termen Atraso (dias)
pentru livrare
P1 5 15 5 0
P2 4 25 9 0
P3 6 7 15 8
P4 8 20 23 3
P5 2 6 25 19
Total 25 77 30

27
Pentru a evalua regula FIFO, supraveghetorul de producție a folosit doi indicatori, întârzierea totală (IT) și
timp mediu de procesare (TMP) și s-a constatat că întârzierile totale vor fi de 30 de zile (suma celor
atrasos individuale). Comenzi precum P5, care ar putea fi finalizate rapid, suferă întârzieri.
excesiv. Timpul mediu de procesare (suma datelor de încheiere împărțită la totalul de
Termenul de livrare) este de 15,4 zile. Supervizorul ar putea aplica două reguli suplimentare de prioritizare: timpul mai scurt
de procesare (MTP); și cea mai mică dată de livrare (MDE). Se consideră de asemenea că toate comenzile
au valoare echivalentă și plățile sunt primite la datele respective de încheiere a comenzilor.

Pe baza informaț iilor prezentate, faceț i ceea ce se cere mai departe:

a) Completați tabela I (secvența comenzilor), pe pagina următoare, pentru regulile MTP și MDE și
completează tabelul II (calculul indicatorilor) pentru regulile MTP și MDE. Pentru a facilita calculul, există
două tabele goale. Având în vedere rezultatele obținute, judeci aceste două reguli
mai bune decât FIFO? Justificați, folosind indicatorii calculați.
b) Care dintre cele trei reguli - MTP, MDE și FIFO - considerați că este cea mai adecvată pentru a accelera încasările?
(flux de numerar)? Foloseste doar regulile pure (fără adaptări sau modificări). Justifică,
folosind unul dintre indicatorii menționați (AT sau TMP).
c) Considerați că va fi o penalizare pentru fiecare zi de întârziere în livrarea comenzii. Pentru a reduce penalizările,
Care dintre cele trei reguli - FIFO, MTP, MDE - ai alege? Justifică, folosind una dintre cele două.
indicatori.

Datele problemei Calcul pentru regula MTP

Data promisă
Pedido Duração (dias) Data limită Atraso (dias)
pentru livrare

Total

Datele problemei Calcul pentru regula MDE

Data promisă
Comandă Duração (dias) Data limită Atraso (dias)
pentru livrare

Total

Tabela I - Secvenț a comenzilor

Reguli
FIFO MTP MDE
P1
Secvenț a cererilor P2
P3
P4
P5
FIFO - primul intrat, primul iesit
MTP - timp mai scurt de procesare
MDE - menor data de entrega

Tabela II - Calculul indicatorilor

Regula FIFO MTP MDE
Timp mediu de procesare (zile) 15,4
Atraso total (dias) 30

28
9.6 Ș ase ordine de fabrica ț ie trebuie procesate la maşina A ș i, apoi, la maşina B.
timpii de procesare (inclusiv setările), datele de livrare (în număr de ore de la
programare) și prioritățile atribuite fiecărei comenzi sunt prezentate în tabelul de mai jos. Pentru
aplicarea regulii PEPS, să presupunem că comenzile au intrat în portofoliu în sensul OF1
pentru OF6. Secvențiați aceste comenzi conform cinci reguli diferite (PEPS, MTP, MDE, IPI și Regulă)
de Johnson), monte os respectivos gráficos de Gantt e avalie cada alternativă în funcție de timpul de livrare
mediu, întârzierea medie și timpul de așteptare mediu.

Prelucrare (ore)
Ordine Entrega (horas) Prioritate
Masina A Maș ina B
OF1 15 10 30 5
OF2 18 16 40 1
OF3 14 15 55 3
OF4 13 14 35 2
OF5 10 17 45 4
OF6 14 13 30 6

9.7 O o fabrică de confec ț ii a primit ș ase comenzi care trebuie procesate. Procesarea
aceste cereri se desfășoară într-o serie de trei operațiuni, A, B și C, într-un sistem de flux de lucru.
timp de procesare (inclusiv setările) și datele de livrare (în număr de ore de la)
programare) sunt prezentate în tabelul de mai jos. Compania dorește să programeze producția acestor
pedidos ordonându-le conform Regulei lui Johnson. Realizați diagrama Gantt și determinați
makespan, un timp mediu de întârziere ș i un timp mediu de aș teptare.

Procesare (ore)
Comenzi Operação B
Operaț iunea A Operaț iunea C Livrare
P1 8 3 2 25
P2 6 4 3 26
P3 5 4 2 24
P4 7 5 3 30
P5 8 5 7 33

Tempo (horas)

Operațiunea A

Operațiunea B

Operațiunea C

29
9.8 O companie efectuează lucrări de tratare termică (recoacere, cimentare, imersie în ulei etc.)
pentru clienți. Fiecare lucrare necesită, de obicei, o pregătire diferită, iar aceste pregătiri au
costuri diferite. Compania trebuie să decidă asupra secvenței de sarcini pentru a minimiza costurile de
pregătire. Costurile de pregătire între sarcini sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Sarcini care T tasks that precede

sucdem A B C D E
A - 75 $ $90 $60 $42
B 85 dolari - $79 97 $ 45$
C 62 dolari $91 - $87 $75
D $95 $85 $55 - $65
E $55 $85 $65 $95 -

Pede-se:
a) Cu scopul de a minimiza costurile de setup, faceți secvențierea sarcinilor.
b) Care este costul total de pregătire pentru toate cele cinci sarcini?

9.9O supermarket Conveniências & Cia. operează 24 de ore pe zi, ș apte zile pe săptămână. Carlos Silva, o
managerul unității a analizat recent eficiența și productivitatea operațiunilor
supermarket. Silva a decis să observe necesitatea caselor de marcat care ar trebui să opereze
în timpul primei ture din fiecare zi. Rezultatele lor au indicat necesități de vârf sâmbăta și
duminici.
Zi 2ª 3-a 4-a 5ª 6-a S D
Număr de angajaț i 3 4 5 5 4 7 8

Managerul a stabilit un program pentru echipa de lucru care garantează fiecărui angajat că
ia doua zile consecutive de odihnă și cu toate acestea acoperă toate nevoile.

Pede-se:
a) Dezvoltați un program pentru forța de muncă care să acopere toate necesitățile și, la
în același timp, acordați două zile consecutive de liber fiecărui operator. Câți operatori
sunt necesare? Să presupunem că operatorii nu au o preferință în ceea ce privește zilele în care
vor avea liber.
b) Pot fi create planuri pentru angajarea asistenților în alte funcții dacă timpul excesiv
Timpul ocios rezultat din această programare poate fi determinat. Cât timp ocios va rezulta
dessa programări și în ce zile?

Formula de programare detaliată ș i secvenț iere:

−
Í í ( )=

= ã − í

( ) = ã ú −

∑( )
º é =

∑( )
é = é =
º º

30
10. Echilibrarea liniilor de asamblare

10.1 Un aparat electric trebuie să fie montat pe o linie dedicată. Sarcina totală de montare a produsului
trebuie să fie împărțită în elemente minime de lucru. Departamentul de inginerie industrială
a determinat timpii standard și predecessorii imediați ai fiecărui element, conform tabelului a
continua. Cererea de producție este de 120.000 de unități/an. În 50 de săptămâni/an și 40 de ore/săptămână,
asta rezultă într-o producție (ieșire) de 60 de unități/oră sau 1 unitate/minut.

Tempo standard Tarefas

Element Descrição
(min.) precedente
A Așează baza pe fixator și fixează 0,20 -
B Montarea unui conector pe cablul de alimentare 0,40 -
C Montarea brățărilor pe bază 0,70 A
D Enrolarea unui fir pe motor 0,10 A, B
E Conectează firul la releu 0,30 B
F Montarea plăcii pe suport 0,11 C
G Montarea lamei pe brațară 0,32 C
H Montarea unui motor în suporturi 0,60 C, D
Eu Aliniază brațara și conecteaz-o la motor 0,27 F, G, H
J Montarea unui releu pe suportul motorului 0,38 E, H
K Montarea acoperișului, inspectarea și testarea 0,50 Eu, J
L Plasați în cutie pentru ambalare 0,12 K

Pede-se:
a) Balancear a linha, demonstrando as estações de trabalho no diagrama de precedências.
Inițial, fă echilibrarea fără a adopta o regulă specifică.
b) Faceți acum echilibrarea folosind metoda greutăților poziționale (RPW).
c) Apoi, utilizați metoda celui mai mic număr de sarcini predecesoare (KWM).
d) Pentru toate metodele, calculați eficiența echilibrării și identificați constrângerile.

10.2 O companie producătoare de prăjituri speciale a ob ț inut recent un contract de aprovizionare pentru
o mare lanț de supermarketuri. Comanda inițială a supermarketului a fost de 5000 de prăjituri pe
săptămâna este numărul de ore lucrate de fabrică este 40 pe săptămână. Etapele procesului de
producția este descrisă în tabelul de mai jos.

Tempo standard Predecesori

Operaț iune Descrição da operação
(min.) imediatos
A Desformare și rebarbare 0,12 Niciunul
B Conformare și tăieturi 0,30 A
C Așează umplutura de migdale 0,36 B
D Așează umplutura albă 0,25 C
E Decorațiune cu acoperire roșie 0,17 D
F Decorațiune cu acoperire verde 0,05 D
G Decoração com cobertura azul 0,10 E, F
H Aplicație de transferuri 0,08 F
Eu Transfer pe baza și ambalare 0,25 G, H

Pede-se:
a) Echilibrați linia, demonstrând stațiile de lucru în diagrama de precedență. Faceți.
balancearea prin două metode: greutăți de poziție (RPW) și Kilbridge și Wester (KWM).
b) Calculează eficiența liniei echilibrate.
c) Identifică un gât de bottle și demonstrează într-un grafic de încărcare.

31
10.3A Textech, un important producător de produse electronice, asamblează calculatoare manuale Model AT75
în fabrica sa din Manaus. Sarcinile de asamblare care trebuie executate pentru fiecare calculatoare
sunt prezentate în tabelul de mai jos. Montajele sunt transportate prin benzi transportoare între
stațiile de lucru și alimentarea cu piese este efectuată de personalul sectorului de manipulare de
materiale. Textech vrea ca această linie de asamblare să producă 75 de calculatoare pe oră.

Tempo standard Tarefas

Tarefa Descrição
(min.) precedente
A Așezați cadrul (frame) circuitelor într-un șablon. 0,18 -
B Plasați Circuitul nr. 1 în tablou. 0,12 A
C Plasați Circuitul nr. 2 în tablou. 0,32 A
D Plasați Circuitul nr. 3 în cadru. 0,45 A
E Anexați circuitele la tablou. 0,51 B, C, D
F Sudați conexiunile circuitului la controlul circuitului central. 0,55 E
G Colocar montagem de circuito no quadro interno da calculadora. 0,38 F
H Anexați montajul circuitului la cadrul intern al calculatoarelor. 0,42 G
Eu Așezați și atașați indicatorul pe tabloul intern. 0,30 H
J Colocați și atașați tastatura pe tabloul intern. 0,18 Eu
K Așezați și atașați partea de sus a calculatorului pe cadrul intern. 0,36 J
L Colocați și atașați montajul de forță pe cadrul intern. 0,42 J
M Colocați și atașați partea de jos a calculatoarelor la cadrul interior. 0,48 K, L
N Testarea integrității circuitului. 0,30 M
O Puneți calculatorul și materialul tipărit în cutie. 0,39 N
Total 5,36

Presupunând că ești inginerul/ingineră responsabil(ă) pentru această linie de asamblare, se cere:

a) Echilibrarea liniei, demonstrând stațiile de lucru în diagrama de precedență. Facă
balancearea prin două metode:
- Metoda greutăților poziționale.
- Metoda Kilbridge și Wester.
b) Calculează eficiența liniei echilibrate.
c) Unde este gâtul acestei linii de producție? Justifică-ți răspunsul.

Formule de echilibrare a liniilor de asamblare:

( ) = ( )=
= í í
( ) = çã ( )
= çã
∑ = í ó çõ ℎ
í ó ( )=
= ℎ
∑ = ú çõ ℎ
ê (%) = × 100
∙ = çã

á =

32
11. Programarea proiectelor

11.1 Imaginează- ț i că e ș ti responsabil(ă) cu organizarea grătarului de confraternizare pentru clasa ta.

universitate. Pentru a îndeplini această sarcină, aveți la dispoziție un termen de 6 zile, având în vedere că resursele
financiare vor fi colectate între colegi. Se cere:
a) Elabore Structura Analitică a Proiectului (EAP/WBS) în trei niveluri, generând lista de activități
de proiect.
b) Cu lista de activități, elaborați un program pentru proiectul de grătar de confraternizare,
utilizând pentru asta graficul Gantt.

11.2 Un proiect are următoarele activită ț i ș i rela ț ii de preceden ț ă:

Activitate Precedenț e Duração (dias)

A - 6
B - 8
C - 5
D B 13
E C 9
F A 15
G A 17
H F 9
Eu G 6
J D, E 12

Pede-se:
a) Desenați un diagramă de rețea pentru proiect și determinați calea sa critică.
b) Calculează timpii liberi ai activităților și elaborează programul proiectului.

33
 11.3Proiectul unui turneu de Tenis, care urmează să aibă loc într-un weekend, implică următoarele
atividades:

Durata estimată
Activitate Descriere Precedenț e
(dias)
A Negocierea locației - 2
B Contactați jucătorii - 8
C Planificarea promovării evenimentului A 3
D A obține judecători C 2
E Trimite invitații VIP C 10
F Semnați contractele cu jucătorii B, C 4
G Cumpără mingi și trofee D 4
H Negocierea cu furnizorii de servicii E, F 1
Eu Preparare local E, G 3
J Turneu H, I 2

Pede-se:
a) Desenați rețeaua de activități a proiectului (utilizați două metode: AON și AOA).
b) Calculează timpii de rezervă pentru fiecare activitate, distribuind timpii în tabelul de mai jos:

Activitate Durată PDI PDT UDI UDT Folga

A 2
B 8
C 3
D 2
E 10
F 4
G 4
H 1
Eu 3
J 2

PDI: Primeira Data de Início PDT = PDI + t

PDT: Primeira Data de Término
UDI: Última Data de Início UDI = UDT - t
UDT: Ultima Dată de Terminare

c) Determinaț i calea critică ș i elaboraț i cronograma proiectului prin intermediul graficului Gantt.

Activităț i Durata

A. Negocierea locației 2 zile

B. Contactarea jucătorilor 8 zile

C. Planificarea promovării evenimentului 3 zile

D. A obține judecători 2 zile

E. Trimiteți invitații VIP 10 zile

F. Semnează contracte cu jucători 4 zile

G. Cumpără mingi și trofee 4 zile

H. Negocierea cu furnizorii 1 zi

I. Preparar local 3 zile

J. Turneu 2 zile

34
11.4 Studiu de caz: Lemming Television
Lemming Television (LTV) este o companie engleză de producție TV specializată în realizarea de programe
"speciăle" pentru o varietate de rețele de televiziune. A fost angajată recent pentru a realiza o serie de
programe turistice de vară, care ar fi desfășurate în mai multe locuri din Europa în timpul primăverii și începutul
de vară și sunt difuzate de client (o rețea de transmisie prin satelit) în timpul verii europene. Os
programele ar implica spectacole de circ, evenimente, o expoziție de grafică computerizată, acte de
divertisment popular și interviuri care ar fi întrerupte de jocuri și concursuri. A gestiona
prepararea seriei era responsabilitatea producătorului deshows, Flo Brown. Flo, care recent s-a
a absolvit cu distincție un curs MBA, știa că va trebui să mențină un control strict asupra
aranjamentele seriei de programe. Spectacolele ar trebui să înceapă la sfârșitul lunii mai și show-ul final ar trebui să fie
înregistrate la sfârșitul lunii iulie. Osshowsseriau fi transmise între începutul lunii iulie și sfârșitul lunii august, astfel,
orice întârziere în înregistrarea materialului sau în editarea programelor ar cauza complicații considerabile.
Compania știa că va fi angajată pentru a realiza programele începând din decembrie, dar Flo abia a fost
alocată pentru muncă la începutul lunii februarie! Primul său act a fost să listeze diversele muncă care trebuiau
să fie finalizate înainte ca prizele să poată începe. Apoi a discutat fiecare lucrare cu partea de
compania care ar trebui să ne ducă înainte, pentru a încerca să înțelegem ce decizii ar fi necesare înainte ca
ei ar putea începe lucrările. Lucrările care trebuiau efectuate înainte de începutul filmărilor
sunt listate mai jos, împreună cu câteva detalii.
Responsabilitățile producătorului de spectacole (la fel ca gestionarea întregului proiect) erau:

Programarea locurilor: ar dura aproximativ două săptămâni pentru a termina ș i aș putea începe imediat.
Definirea conceptului proiectului: ar fi necesare discuții cu șeful de proiect și ar dura aproximativ
patru săptămâni de considerare a proiectelor alternative înainte de a finaliza conceptul, dar ar putea fi
intrat imediat.
Specificaț i afiș ajele de computaț ie grafică: din nou o consultaț ie cu ș eful proiectului,
leva aproape o săptămână și nu ar putea începe până când întreaga planificare detaliată nu ar fost finalizată
terminat.
Responsabilitatea departamentului de design este:
Producerea lucrării de artă pentru materialul tipărit: ar dura aproximativ trei săptămâni, dar ar putea doar
a începe după ce faza de planificare detaliată s-a încheiat.
Responsabilitățile departamentului de planificare a programului erau:
Agendarea locurilor: o muncă de o săptămână, care ar putea începe imediat ce locurile sunt
definiți de Flo.
Planificare detaliată: pregătirea planurilor și programărilor detaliate, o sarcină de două
săptămâni care ar putea fi începute imediat ce conceptul proiectului ar fi finalizat și că locațiile
fusesem programate.
Imprimarea broș urilor: această muncă ar putea fi încredinț ată unei tipografii externe imediat ce lucrarea de
artea materialului care urmează să fie imprimat a fost pregătită de departamentul de design. Tipografia
de obicei, estimam o livrare în patru săptămâni de la primirea lucrării de artă.
Imprimarea posterelor de expunere: din nou depindea de pregătirea lucrării de artă, dar
ar putea fi livrat în termen de două săptămâni, începând de la momentul în care lucrarea de artă ar fi
gata.
Cereț i vehicule pentru show: erau necesare diverse camioane, remorci ș i vehicule auxiliare.
ar putea fi cereri odată cu finalizarea planificării detaliate, având în vedere timpul de livrare al
vehiculele ar fi de aproximativ șase săptămâni.

Dezvoltarea software-ului grafic de afi ș are: împreună cu compania de software contratată, această sarcină
Levaria aproximativ patru săptămâni, dar doar ar putea începe după ce afișajele grafice ar fi
specificați de producătorul deshowse de către șeful de proiect.
Teste final ș i probă: departamentul de planificare a programului era în sfârș it responsabil pentru
adunați tot actul imediat înainte de fiecare preluare. Testele și experimentele ar putea doar
a începe după ce broșurile au fost tipărite, vehiculele complet adaptate și
adaptate și personalul de promovare instruit. Testele finale și repetițiile ar trebui să dureze aproximativ o
săptămâna, dar, dacă lucrurile ar merge prost în orice stadiu, ar putea dura mai mult decât atât.
Responsabilitatea atelierului era:

35
 Adaptarea și ajustarea vehiculelor: după ce vehiculele au fost livrate și munca de artă
ar fi complet și software-urile grafice terminate, vehiculele ar putea fi adaptate și
adaptate pentru osshows, aceasta ar dura de obicei aproximativ două săptămâni.
Responsabilitățile departamentului de personal erau:
Recrutarea personalului de promovare: aceștia erau oameni (frequent actori "în pauză") care
trabalhariam în exibiri și în divertismentul publicului: ei ar putea fi recrutați imediat ce
planificarea detaliată ar fi fost completă. De obicei, ar dura două săptămâni pentru a recruta tot
personal de promovare.
Instruirea personalului: odată ce personalul ar fi fost recrutat, ar necesita instruire - o
tarefa de o săptămână.

După definirea activităților, Flo Brown se întreba cum ar putea gestiona acest proiect.
în cadrul bugetului și al termenelor stabilite și, în același timp, a menține standardul de
calitate solicitată de Lemming Television...

Conform cazului Lemming Television, răspundeț i la întrebări:

a) Elabore lista activităților proiectului, demonstrând duratele și precedențele fiecărei activități.
Obs.: Coloque as atividades na ordem que elas aparecem no texto. Represente as atividades com letras
(A, B, C, etc.).
b) Determinați calea critică și durata totală a proiectului. Flo Brown poate termina proiectul la timp
de a începe prinderile în programare?
c) Calculează timpii liberi pentru fiecare activitate (timpi liber și timpi total). Cum ar putea Flo Brown să gestioneze
activități cu timp liber?
d) Elabore un cronogramă a proiectului prin intermediul graficului Gantt. Reprezentați marjele de timp în cronogramă.

e) Montează structura analitică a proiectului (SAP) care ar fi generat activitățile din lista întrebării 1.
Considerați că activitățile din listă sunt la nivelul 2 (nivel 0–nivel 1–nivel 2).

11.5 O o manager de proiecte de publicitate a dezvoltat estimările de timp pentru un nou

campania publicitară, prezentată în tabelul de mai jos.

Timp mai mult Ritm

Activităț i Tempo optimist Predecessorii
probabil pessimist
A 1 4 7 -
B 2 6 7 -
C 3 3 6 B
D 6 13 14 A
E 3 6 12 A, C
F 6 8 16 B
G 1 5 6 E, F

Pede-se:
a) Calculează durata așteptată și varianța fiecărei activități.
b) Calculează timpii de nefuncționare ai activităților și determină calea critică folosind duratele estimate ale acestora.
activități.
c) Care este probabilitatea ca proiectul să se finalizeze în 23 de săptămâni?

36
11.6Um projeto tem as atividades abaixo relacionadas, com as relações de precedências definidas e os
timpuri estimate în zile.

Timp mai mult Tempo

Activităț i Predecessorii Tempo optimist
probabil pessimist
A - 6 7 8
B A 4 4 4
C A 5 6 8
D B 8 10 10
E B 7 10 15
F C 9 9 13
G C 7 7 7
H D 4 6 8
Eu E, F 6 9 11
J G 8 9 10
K H, I, J 3 5 6

Pede-se:
a) Care este drumul critic?
b) Care este timpul estimat pentru realizarea proiectului?
c) Care este varianța căii critice?

11.7 O companie planifică să folosească PERT pentru a începe proiectul unei noi linii de produc ț ie.
Pentru aceasta, a stabilit următoarele activități, relații de precedență și timpi estimati, în
dias.

Mai mult timp Tempo

Activităț i Precursoare Ritm optimist
probabil pessimist
A - 8 10 12
B - 6 7 9
C B 3 3 3
D A 10 15 20
E D 6 7 8
F C 9 10 11
G D 5 7 10
H F 14 15 16

Pede-se:
c) Câte căi pot fi identificate?
b) Care sunt duratele așteptate ale acestor căi în rețeaua PERT?
c) Care este așteptarea de durată a traseului pe care ai concluzionat că este critic?
d) Care este variația activității D?
e) Ce tip de analiză poate fi făcut în această rețea în legătură cu diferitele căi
identificați?
f) Care este probabilitatea ca proiectul să dureze între 34 și 36 de zile?
g) Care este probabilitatea ca proiectul să dureze mai puțin de 33 de zile?

37
38
11.8 Studiu de caz: Maxwell Construction Company

Compania Maxwell Construction este o mare firmă specializată în proiecte de construcție

industrial e pentru guvern. Compania participă doar la licitația celor mai mari proiecte la prețuri
extrem de compensatorii și tinde să obțină partea sa dreaptă pentru că a creat o reputație de a face un
lucru extraordinar în cadrul termenelor contractuale. Maxwell este acum în proces de
participarea la licitația pentru o extindere a stadionului de fotbal al Universității de Stat Western, un
proiect de aproximativ 20 de milioane de dolari. Singura problemă este că Maxwell a câștigat alte mari contracte și
nu vrea să aibă un exces de contracte și să își răspândească prea mult resursele. Dacă proiectul ar putea fi finalizat în
300 de zile, compania ar fi încrezătoare în a concura pentru contract. Estimatorul de costuri de la Maxwell a elaborat
estimările duratelor activităților și relațiile lor de precedență, care sunt prezentate mai jos.

Duração estimada
Activitate Descriere Precedenț e
(săptămâni)
A Demolați structurile existente - 10
B Terraplanar A 15
C Concretizarea sapatelor fundației și a bazei de beton B 17
D Instalarea țevilor (îngropate) B 20
E Instalarea cablului electric B 8
F Pre-montarea scheletului de oțel al nivelului intermediar B 14
G Construirea și betonarea substructurii de concret C, D, E 16
H Concretizarea pardoselilor nivelurilor inferioare G 12
Eu Erigarea unui schelet de oțel de nivel intermediar F, H 9
J Erigarea coloanelor și a grinzilor nivelului intermediar Eu 21
K Instalarea conductelor deasupra solului pentru faza 2 J 18
L Instalarea cablului electric deasupra solului faza 2 J 14
M Concretizarea etajelor nivelurilor intermediare K, L 23
N Pre-montarea scheletului de oțel al nivelului superior Eu 14
O A ridica un schelet de oțel la etajul superior M, N 23
P Erigarea coloanelor și a grinzilor nivelului superior O 36
Q Concretizarea pardoselilor de la nivelul superior P 37
R Construirea unui complex de cabine de presă Q 45
S Erigir luminile câmpului P 14
T Construirea băilor M, N 48
U Instalare scaune Q 21
V Pictarea și finisarea pereților, podelelor și tavanelor U 14
W Curățați structura V 7

Tarefas:
a) Desenați un diagramă de rețea pentru proiect (folosiți două metode: AON și AOA).
b) Care este durata estimată a proiectului? Ce activități se află pe drumul critic? Cât despre activitatea „U”
poate întârzia fără a afecta data de finalizare a proiectului?
c) Elaborați un grafic Gantt care să rezume programul proiectului. Fiecare activitate trebuie să fie identificată.
în acest grafic. Discutați cum acest grafic ar fi utilizat pe măsură ce proiectul evoluează și cum
el ar fi utilizat în etapele de planificare a proiectului.
d) Ar trebui ca Maxwell Construction Company să participe la licitația proiectului? Proiectul necesită mai mult
tempo de care are nevoie Maxwell?

39
11.9 Nivelarea resurselor

Planificatorul șef al unei companii de terasamente a identificat activitățile, durata acestora și numărul de
moto-scrapers solicita ț i pentru fiecare etapă a unei opera ț iuni pentru a pregăti un sector dificil de o
drumul. Planificatorul trebuie să cunoască numărul minim de motoscraperi necesar pe durata proiectului.
Considerând că compania are 20 de motoscafandri și nu dorește să achiziționeze sau să închirieze mai multe
echipamente, faceți programarea proiectului folosind tehnica de nivelare a resurselor. Stabiliți
cronograme pentru două situații: utilizând numărul total de echipamente și lăsând două motociclete
comobackup.

Activitate Duração (dias) Activităț i precedente Nº. demotoscrapers

A 5 - 3
B 10 - 5
C 1 - 4
D 8 B 2
E 10 B 3
F 9 B 1
G 3 A, D 5
H 7 A, D 4
Eu 4 F 9
J 3 F 7
K 5 C, I 1
L 8 H, E, K 2
M 4 C, J 10

Cronograma

Ativ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Eu

Grafic de Resurse

40
11.10 Accelerarea proiectelor (crash)
Costurile indirecte pentru un proiect sunt de 12.000 de dolari pe săptămână, pe tot parcursul duratei acestuia.
proiectul. Managerul de proiect a furnizat informațiile privind costurile și timpul prezentate în tabel
mai jos. Folosește aceste informații pentru a determina un plan de accelerare a proiectului.

Tempo Potencial de Costul de accelerare pe

Atividade Precedenț e
(săptămâni) acceleraț ie săptămână
A - 10 3 $ 11.000
$ 3.000 în prima săptămână
B A 14 3
$ 4.000 nas posteriores
C - 13 2 $ 6.000
D C 6 1 $ 1.000
E - 15 3 $ 6.000
F E 8 1 2.000 $

11.11 Considerați datele proiectului prezentate mai jos și elaborați un plan de accelerare a termenului său.
de concluzie.

Tempo Tempo Cost

Cost normal
Activitate Precedenț e normal accelerat acelerat
($)
(dias) (dias) ($)
A - 20 18 10.000 14.000
B A 10 5 12.000 16.500
C B 8 3 6.000 11.000
D A 11 9 4.000 5.600
E C, D 7 - - -
F E 6 - - -
G D 12 9 9.000 11.000
H E 13 12 12.000 13.500
Eu G, H 5 - - -

11.12 Studiu de caz: Produse de Fantezie

Istoricul Companiei
O compania Fantasy Products produce mici electrocasnice de înaltă calitate. Linia sa de produse
actual include fier de călcat, un mic aspirator de mână și o serie de electrocasnice pentru
cucina ca prăjitoarele de pâine, mixerii, aparatele de vafe, cafetele electrice. Fantasy Products
are un departament solid de cercetare și dezvoltare, care efectuează cercetări continue despre moduri de
îmbunătățirea produselor existente și dezvoltarea de noi produse.
În prezent, departamentul de cercetare și dezvoltare lucrează la dezvoltarea unui
nou aparat electrocasnic pentru bucătărie, care va permite răcirea unui aliment cu o viteză echivalentă cu a unui
cuptor cu microunde, deși tehnologia implicată este destul de diferită. Denumit inițial The
Big Chill, produsul va avea un preț inițial de 125 USD, și prin urmare, piața țintă este cea a clasei de venit.
alta, La acest preț, așteptarea este că el va fi un produs foarte profitabil. Inginerii de R&D au,
acum, un prototip în funcțiune și sunt încântați de perspectiva ca, cu cooperarea
persoanele din domeniile de producție și marketing, produsul ar putea fi gata pentru Crăciun, care este o
epocă de mare cerere. Termenul dorit pentru lansarea produsului este în termen de 24 de săptămâni.

O problemă existentă
Vicepreședinta de marketing a Fantasy Products, Vera Sloan, a luat cunoștință, prin intermediul surselor
de încredere, că un produs similar este de asemenea dezvoltat de un concurent, care intenționează
lansându-l pe piață aproximativ în aceeași perioadă. În plus, sursa sa a informat că competitorul
planifică să vândă produsul său, care va fi mai mic decât The Big Chill, la 99 USD, cu așteptări de a cuceri

41
nu doar clasa de venituri mari, ci și clasa de mijloc. Cu ajutorul mai multor persoane-cheie.
de seu cadru de personal, și care ar trebui să fie implicate în marketingul The Big Chill, Vera a decis că,
pentru a putea concura, prețul de vânzare va trebui să fie redus la o valoare cu aproximativ 10 USD mai mic decât
prețul concurentului. La acest nivel de preț, va continua să fie profitabil, dar nu pe departe la fel de profitabil ca
se aștepta inițial.
Pe de altă parte, Vera se întreabă dacă, pentru a înfrunta concurentul, ar fi posibil să accelereze procesul
normal de introducere a produsului pe piață. Dacă acest lucru este posibil, ar dori să aibă un avantaj de șase
săptămâni despre concurent - acest lucru ar face ca lansarea produsului să fie realizată într-un termen de
doar 18 săptămâni. În această perioadă inițială, Fantasy Products ar putea vinde The Big Chill la
125 USD, reducând prețul de vânzare la 109 USD când produsul concurentului ar intra de fapt în
piață. Odată ce prognozele bazate pe cercetări de piață arată că vânzările în timpul
primele șase luni vor fi de aproximativ 2.000 de unități pe săptămână, va exista o oportunitate
pentru un profit suplimentar considerabil, dacă introducerea pe piață poate fi făcută mai devreme. În plus, există
o întrebare de prestigiu în acest context, când o companie este prima care introduce un produs în
mercado. Aceasta ar ajuta la îmbunătățirea imaginii The Big Chill în timpul bătăliei prevăzute pentru participarea de
piaţă.

Colectarea de date
De când Fantasy Products a început să revizuiască, de mai multe ori, procesul de introducere a produsului în
pe piață (în faza finală de dezvoltare), departamentul de R&D a elaborat o listă cu sarcinile care
trebuie efectuate și ordinea în care trebuie finalizate. Deși timpii și costurile variază
În funcție de fiecare produs specific, procesul de bază nu se schimbă. Lista activităților implicate și ale lor
relațiile de precedență sunt prezentate în Tabelul 1. Estimările timpului și costurilor pentru
Introducerea lui The Big Chill este prezentată în Tabela 2. Observați că, implicându-se într-un anumit
creșterea costurilor, unele activități pot fi accelerate.

Întrebări:
Fantasy Products trebuie să decidă dacă va lansa The Big Chill pe piață în termen de 18 săptămâni, conform
recomandare de Vera Sloan. Ca specialist în gestionarea proiectelor din departamentul de C&D,
ați fost solicitat să răspundeți la următoarele întrebări:
a) Folosind timpi normali, în cât timp ar fi finalizat proiectul?
b) Este posibil să finalizăm proiectul în 18 săptămâni? Care ar fi costurile suplimentare asociate?
proiect? Care ar fi, în acest caz, activitățile care ar trebui accelerate?
c) În fața așteptatului creșteri a profiturilor, costul suplimentar este justificat?

d) Cererea estimată este foarte incertă; până la ce punct ar putea varia cererea fără a altera
recomandări pe care le faci?
e) Va exista o alt termen decât cele 18 săptămâni pe care Vera le-a recomandat și care ar contribui la generarea unui
profit mai mare?

Tabela 1:Lista de atividades e precedências.

Activitate Descrição Precedenț e
A Selectați și comandați echipamentul -
B Recepționarea echipamentului de la furnizor A
C Instalați și montați echipamentul A
D Finalizați lista de materiale B
E Puneți comanda pentru piesele componente C
F A primi piesele componente E
G Prima cursă de producție D, F
H Finaliza un plan de marketing -
Eu Producerea anunțurilor pentru reviste H
J Faceți scriptul pentru reclamele de televiziune H
K Producerea reclamelor de televizor J
L Începeți să compuneți publicitate Eu, K
M Îmbarcați produsul pentru consumatori G, L

42
 Tabela 2: Estimări de timp ș i cost.
Timp de Costul de
Tempo normal Custo normal
Activitate accelerare accelerare
săptămâni ($)
(săptămâni) ($)
A 3 2.000 2 4.500
B 8 9.000 6 12.000
C 4 2.000 2 7.000
D 2 1.000 1 2.000
E 2 2.000 1 3.000
F 5 0 5 0
G 6 12.000 3 24.000
H 4 3.500 2 8.000
Eu 4 5.000 3 8.000
J 3 8.000 2 15.000
K 4 50.000 3 70.000
L 6 10.000 6 10.000
M 1 5.000 1 5.000

Formula de programare a proiectelor:

Tempi de început ș i sfârș it Foilor de activităț i

= + = − = −

= − = −

= í =
= é =
=ú í
=ú é

Abordarea probabilistică (PERT) Aceleração de projetos (prăbuș ire)

+4 + 2=
− 2
= ( ) −
6 6 =
−
−
=
Δ = −
= √Σ 2 = √Σ( â ℎ í )

= ( çã = ) çã í
= = çã
= á =
= =
2= â =
= çã Δ = á çã
=
= çã ( ℎ í )
= ã çã ℎ í

43
12. Sisteme de control al producț iei

12.1 Care este importan ț a activită ț ii de urmărire ș i control al produc ț iei?

12.2 Explica ț i rela ț ia dintre viteza de ob ț inere a informa ț iilor pentru monitorizare ș i control
de programul de producție cu tipul de sistem productiv al companiei.

12.3 Care sunt func ț iile necesare pentru monitorizarea ș i controlul produc ț iei?

12.4 Care este rela ț ia între controlul produc ț iei ș i sistemele de asigurare a calită ț ii?

12.5Ce sunt articolele de control ș i articolele de verificare?

12.6 Ce înseamnă înregistrare de produc ț ie?

12.7 În opinia dumneavoastră, care sunt principalii indicatori de performan ț ă ai produc ț iei care sunt utili pentru
PCP?

Este comun ca programarea detaliată ș i controlul produc ț iei să fie tratate ca sinonime.
Care sunt motivele pentru aceasta?

12.9 Să presupunem că industria raportată în exerci ț iul 8.1 a implementat programarea realizată
conform graficului Gantt care a fost elaborat. Având graficul original, managerul de producție
a rezolvat să verifice progresul sarcinilor programate la sfârșitul zilei 4. În această verificare el
a întâlnit următoarea situație:
Tarea A este cu 2 zile înainte față de programare.
TarefaBestá este întârziată cu o zi.
TarefaC este cu o zi întârziere.
TarefaDest este în termen.

Ajustați graficul Gantt anterior pentru a înregistra controlul producției.

Tempo (dias e turnos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dias

Tarefas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Tururi

44
12.10Analiza ț i raportul de intrări ș i ie ș iri de mai jos.

Semana: -1 1 2 3 4
Intrare planificată (h) 100 50 20 100
Entrada real (h) 150 75 30 120
Deviere cumulativă 50 75 85 105
Saída planejada (h) 100 50 20 100
Saída real (h) 90 50 15 100
Deviere cumulativă -10 -10 -15 -15
WIP planificat (h) 20 30 20 20
WIP real (h) 70 130 155 170 190

Având în vedere că raportul a fost elaborat la sfârșitul Săptămânii 4, răspunde:

a) Ce dificultăți de producție indică raportul?
b) Ce acțiuni corective ați recomanda?

45
13. Controlul proiectelor

13.1 Considera ț i un diagramă Gantt mai jos, în care activită ț ile A până la H sunt distribuite
proporțional în zilele de serviciu.

SD SD SD SD SD SD

A
B
C
D
E
F
G
H

Pedepseș te:
a) Monte o cronograma físico-financeiro e os percentuais de gastos por atividade, por semana, e os totais
parțiali și acumulați, completând tabela conform exemplului. Coloana din stânga reprezintă
costurile fiecărei activități.

Săptămâna
1 2 3 4 5 6
Cost
(%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$)
(R$)

8.000 A

10.000 B 50 5.000 50 5.000

9.230 C

12.330 D

6.540 E

9.900 F

1.250 G

9.000 H

R$
Total
Simplu
%

R$
Total
Acumulat
%

b) Reprezentați grafic curba S a proiectului.

c) Cu respect la programul de mai sus, răspundeți: În care săptămână ar trebui să existe mai multe resurse
financiare pentru a susține proiectul?
d) Observând diagrama Gantt, ce secvență de activități reprezintă calea critică?

46
13.2Compania Global Ltda. conduce un proiect important de transferare a sediului său din Rio
de Janeiro pentru Belo Horizonte. Direcția speră că, odată ce proiectul va începe, aceasta va putea opera în
nova sediu în 20 de săptămâni. Conducerea consideră respectarea acestui termen, principalul factor de
succes pentru operațiunea noii companii. Bugetul poate fi flexibilizat în cadrul unor
limite pentru a se respecta cu strictețe termenul.
Într-o estimare inițială realizată de managerul de proiect au fost identificate următoarele activități
principalele pentru încheierea proiectului, cu relațiile respective de precedență și durată:

Activitate Descriere Duração (sem.) Predecessoras

A Selectați locația pentru noul birou 3 -
B Crearea unui plan financiar și organizațional 5 -
C Determinarea cerințelor de personal 3 B
D Proiectarea biroului 4 A, C
E Reformarea interiorului biroului 8 D
F Selectați personalul care urmează să fie transferat. 2 C
G Angajarea de noi angajați locali 4 F
H Mudar 2 F
Eu Deschideți un cont la băncile locale 5 B
J Instruirea unei echipe noi 3 G
K Cumpără asigurare pentru instalațiile de antrenament 3 F

Într-o estimare inițială făcută de managerul de proiect au fost prezentate următoarele valori de
costuri / cheltuieli pentru fiecare dintre activități:

Resurse Resurse Cheltuieli de Costurile de

Activitate
materiais ($) umani ($) viagens ($) activităț i
A 500 1.000 600 2.100
B 2.000 2.000 1.000 5.000
C 200 800 800 1.800
D 1.000 2.000 1.800 4.800
E 15.000 7.000 10.000 32.000
F 200 600 200 1.000
G 2.000 500 300 2.800
H 3.000 2.000 2.000 7.000
Eu 1.000 2.000 1.000 4.000
J 10.000 5.000 15.000 30.000
K 800 200 500 1.500
35.700 23.100 33.200 92.000

(1) Se a ș teaptă să elaborezi bugetul acestui proiect. Pentru aceasta, ia în considerare următoarele
premissas:
a) Costul total al fiecărei activități distribuit uniform pe parcursul duratei sale;
b) Adoptarea strategiei de început și sfârșit mai devreme pentru a determina începutul și sfârșitul fiecărei
activitate pe parcursul duratei proiectului.

Trebuie să prezentati fișierul de costuri (programul fizico-financiar), precum și un grafic al

curba S sau linia de bază a costurilor proiectului.

(2a) Cum ai propus utilizarea metodei EVA - Analiza Valorii Încercate - pentru management.
costurile și termenii proiectului, și imaginând că proiectul a încheiat a treia săptămână de
execuție. Cu rezultatele prezentate în tabela de mai jos, se cere să se calculeze și
interpretate următoarele indicatori pentru această perioadă:

47
 a) PV (valoarea planificată) = VO (valoarea bugetată)
b) EV (valoare încasată) = VA (valoare adăugată)
c) AC (cost real) = CR (custo real)
d) CV (cost variance) = VC (variação de custos)
e) SV (variația programului) = VP (variația de termene)
f) CPI (indice de performanță a costurilor) = IDC (indice de performanță a costurilor)
g) SPI (indice de performanță a programului) = IDP (indice de performanță a termenelor)

Rezultatele proiectului la sfârșitul celei de-a treia săptămâni:

Activitate Descrição Duração (sem.) % Completo* Cost real

A Selectarea unei locații pentru noul birou 3 100% 1.500
B Crearea unui plan financiar și organizațional 5 40% 3.000
C Determinarea cerințelor de personal 3 0 0
D Proiectare birou 4 0 0
E Reformarea interiorului biroului 8 0 0
F Selectarea personalului care urmează să fie transferat 2 0 0
G Angajarea de noi angajați locali 4 0 0
H Mudar 2 0 0
Eu Deschidere de cont la bănci locale 5 0 0
J Antrenați personal nou 3 0 0
K Cumpărați asigurare pentru instalațiile de formare 3 0 0

Procentul din totalul bugetat pentru activitate.

(2b)Acum imaginează-ț i că timpul a trecut ș i că proiectul ș i-a încheiat a noua săptămână de execuț ie.
Analizați progresul proiectului cu rezultatele prezentate în tabelul de mai jos:

Activitate Descriere Duração (sem.) % Completo* Cost real

A Selectați un loc pentru noul birou 3 100% 1.500
B Crearea unui plan financiar și organizațional 5 100% 6.000
C Determinarea cerințelor de personal 3 100% 1.800
D Proiectare birou 4 50% 2.000
E Reformarea interiorului biroului 8 0 0
F Selectarea personalului care urmează să fie transferat 2 0 0
G Angajarea de noi angajați locali 4 0 0
H Mudar 2 0 0
Eu Deschidere de cont la bănci locale 5 100% 3.500
J Antrenați personal nou 3 0 0
K Cumpără asigurare pentru instalațiile de formare 3 0 0

Percentajul din totalul bugetat pentru activitate.

48
13.3Un anumit proiect prezintă următoarele date:

Activitate Orçado (PV) Agrebat (EV) Real (AC)

A 24.000 20.000 20.000
B 14.000 12.400 12.000
C 40.000 27.000 36.200
D 126.000 116.000 125.000
E 128.000 96.000 93.600
F 46.000 40.000 47.000
G 136.000 136.000 145.000
Totale 514.000 447.400 478.800

Pede-se:
a) Calculează SV, CV, CPI și SPI.
b) Pe baza indicatorilor de performanță calculați la punctul (a), spuneți în ce categorie de
proiectele în care se încadrează.

c) Care au fost activitățile care au afectat cel mai mult performanța proiectului?

Formule de Control al Proiectelor:

= − = − = =

49