Capitolul 3 Gestionarea proiectelor de sistem

Capitolul
3 Gestionare
Proiecte de Sisteme

Capitolul 3 este ultimul capitol în planificarea sistemelor Capitolul include patru discuț ii „Caz în punct”
faza SDLC. Acest capitol descrie proiectul întrebări pentru a ajuta la contextualizarea conceptelor descrise
managementul ș i explică cum să planifici, să programezi, în text. „Problema eticii” ia în considerare
monitor,and report on IT projects. implicaț iile creș terii conș tientizării unui proiect care deviază
chiar ș i atunci când managerul de proiect este reticent să facă acest lucru.

Obiective de învăț are Conțincu

aop
tli
Când termini acest capitol, ar trebui să fii 3.1Introducere
3.2 Prezentare generală a managementului proiectelor
capabil să:
3.3 Crearea unei structuri de defalcare a lucrării
•Explica ț i planificarea, programarea, monitorizarea proiectului.
ș i raportare Cazul în Punct 3.1: Servicii Paralele
Exemplu 3.2: Sunrise Software
•Desena ț i un triunghi al proiectului care arată 3.4 Identificarea modelelor de sarcini
relaț ia dintre costul proiectului, domeniul de aplicare ș i timp
3.5 Calcularea Căii Critice
•Creează o structură de descompunere a lucrării, identifică sarcina 3.6 Monitorizarea ș i Controlul Proiectului
modele ș i calculează o cale critică 3.7Raportare
•Explica ț i tehnicile pentru estimarea finalizării sarcinilor 3.8 Exemple de Management al Proiectelor
timpuri ș i costuri 3.9 Software de management al proiectelor

•Descrie ț i diverse instrumente de planificare, inclusiv Gantt Caz în punct 3.3: Recensământul 2010
3.10 Gestionarea riscurilor
grafice ș i grafice PERT/CPM
3.11Gestionarea pentru succes
•Analiza ț i dependen ț ele sarcinilor, duratele, datele de început,
ș i datele de încheiere
Cazul în punct 3.4: Produse Spring Forward
3.12Concluzia
•Descrie ț i software-ul de gestionare a proiectelor ș i modul în care acesta
O întrebare de etică
can be of assistance 3.13Rezumatul capitolului
•Controlează ș i gestionează schimbările proiectului pe măsură ce acestea Key Terms
occur Exerciț ii de capitol
•Discută despre importan ț a gestionării riscurilor de proiect
• În ț elegeț i de ce unele proiecte e ș uează
 Planificarea sistemelor faza 1
3.2 Prezentare generală a managementului proiectului 71

3.1 Introducere
Mulț i profesioniș ti gestionează proiecte de afaceri ș i personale în fiecare zi, dar nu
întotdeauna acordaț i multă atenț ie. Pentru a gestiona un proiect IT de mari dimensiuni, instrumente specifice ș i
sunt necesare tehnici. De asemenea, este nevoie de un manager de proiect, cineva care este responsabil
pentru a supraveghea toate sarcinile relevante. Indiferent de uneltele utilizate, ideea este de a sparge
proiectul în sarcini individuale, determină ordinea în care sarcinile trebuie să
să fie efectuate ș i să aflăm cât timp va dura fiecare sarcină. Cu această informaț ie,
Graficele Gantt sau graficele PERT/CPM pot fi folosite pentru a programa ș i gestiona munca.
Microsoft Project este un instrument popular de management al proiectelor care poate ajuta la crearea ș i apoi
monitorizaț i planul de proiect, raportaț i progresul ș i utilizaț i managementul riscurilor pentru a face
întregul proces mai uș or pentru toată lumea.

3.2 Prezentare generală a gestionării proiectelor

Procesul de management pentru dezvoltarea unui sistem de informaț ii sau lucrul la un con-
Proiectul de construcț ie este cam la fel. Singura diferenț ă este natura proiectului.
Managementul proiectelorpentru profesioniș ti IT include planificarea, programarea, monitorizarea
ș i controlul, ș i raportarea privind dezvoltarea sistemelor de informaț ii.

3.2.1 Ce formează un proiect?

Un proiect de succes trebuie să fie finalizat la timp, în buget ș i să livreze IEFTIN
un produs de calitate care satisface utilizatorii ș i îndeplineș te cerinț ele. Management de proiect
tehnicile de gestionare pot fi utilizate pe parcursul întregului SDLC. Dezvoltatorii de sisteme pot
iniț iază un proiect formal încă din etapa de investigare preliminară, sau
mai târziu, pe măsură ce au loc activităț i de analiză, proiectare ș i implementare. BINE
Proiectele de dezvoltare a sistemelor tind să fie dinamice ș i provocatoare. Există
este întotdeauna un echilibru între constrângeri, care a fost discutat în Capitolul 2, Alege oricare două
ș i elemente interactive precum costul proiectului, domeniul de aplicare ș i timpul.

Figura 3-1 Nu poț i obț ine

3.2.2 Ce este un triunghi al proiectului? tot ce vrei; ai
a face alegeri.
Figura 3-1 arată un exemplu foarte simplu de triunghi al proiectului. Pentru fiecare
proiect, trebuie decis ce este cel mai important, deoarece munca
nu poate fi bun ș i rapid ș i ieftin.
Când vine vorba de managementul proiectelor, lucrurile nu sunt chiar aș a
simplu. Deciziile nu trebuie să fie toate sau nimic, ci să recunoască
că orice schimbare într-o laturi a triunghiului va afecta cealaltă
două picioare. Figura 3-2 reprezintă o vedere comună a uneiproiect
triunghi, unde cele trei picioare sunt costul, domeniul ș i timpul. The
provocarea este de a găsi echilibrul optim între aceș ti factori.
Cei mai de succes manageri de proiect se bazează pe experienț a personală, Cost

abilitatea de comunicare ș i ingeniozitatea. De exemplu, dacă un

proiectul extrem de critic din punct de vedere al timpului începe să întârzie, managerul de proiect
s-ar putea să fie necesar să tăiem unele caracteristici, să căutăm aprobatul pentru un buget
creș te, adaugă personal nou sau o combinaț ie a tuturor celor trei
acț iuni.
Pe site-ul său, Microsoft oferă o sugestie interesantă pentru Timp
managerii de proiect care au un proiect în pericol: Găsiț i „blocat Figura 3-2 Un triunghi tipic al proiectului include
latura” a triunghiului. Microsoft afirmă că în majoritatea proiectelor, la cost, domeniu ș i timp.
Chapter3 Managing Systems projects
72 3.3 Crearea unei structuri de desfăș urare a lucrului

cel puț in o latură a triunghiului este fixă ș i improbabil să se schimbe. Ar putea fi un buget stabilit
în piatră, un domeniu care este inflexibil sau un program condus de factori dincolo de controlul firmei
control. Orice parte este fixată este probabil esenț ială pentru succesul proiectului. Piciorul
unde rezidă problema trebuie de asemenea identificată: cost, domeniu sau timp. Microsoft sug-
sugerează că dacă problema este în piciorul fix, lucrează la celelalte două picioare. De exemplu,
dacă proiectul nu trebuie să depăș ească bugetul ș i începe să depăș ească, ajustează
programul, sau domeniul, sau ambele. Cu toate acestea, dacă problema nu este legată de piciorul fix,
ajustarea ar putea trebui să fie în piciorul rămas. Aș adar, când te confrunț i cu o inflexie-
bugetul este prea strâns (latura fixă) ș i programul este întârziat (latura problemă), domeniul de aplicare al proiectului
(membru inferior rămas) ar putea necesita ajustări. Explicarea acestei situaț ii conducerii este
uneori cea mai dificilă sarcină dintre toate.

3.2.3 Ce face un manager de proiect?

Fie că un proiect implică o nouă clădire de birouri sau un sistem informaț ional, bun
leadership este esenț ial. Într-un proiect de sisteme,manager de proiect, saulider de proiect,
de obicei este un analist de sisteme senior sau un manager de departament IT dacă proiectul este mare.
Un analist sau un programator/analist ar putea gestiona proiecte mai mici. În plus faț ă de
managerul de proiect, cele mai mari proiecte au un coordonator de proiect. Uncoordonare proiect
natorse ocupă de responsabilităț ile administrative ale echipei ș i negociază cu utilizatorii
cine ar putea avea cerinț e conflictuale sau ar dori modificări care ar necesita adăugări
timp sau cheltuieli naț ionale.
Managerii de proiect efectuează, de obicei, patru activităț i sau funcț ii: planificare, programare -
îngrijire, monitorizare ș i raportare:
• Planificarea proiectuluiinclusiv identificarea tuturor sarcinilor proiectului ș i estimarea com-
timpul de finalizare ș i costul fiecăruia.

• Planificarea proiectuluiimplică crearea unui program specific, de obicei în

formă de grafice care arată sarcini, dependenț e între sarcini ș i sarcini critice care ar putea
întârzierea proiectului. Planificarea implică, de asemenea, selectarea ș i angajarea personalului pentru proiect
echipa ș i atribuirea de sarcini specifice membrilor echipei. Programarea proiectului foloseș te
Graficele Gantt ș i graficele PERT/CPM, care sunt explicate în cele ce urmează
secț iuni.
• Monitorizarea proiectuluinecesită ghidare, supraveghere ș i coordonarea proiectului
încărcătura de lucru a echipei. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze progresul, să evalueze
rezultate ș i ia măsuri corective atunci când este necesar pentru a controla proiectul ș i
rămâi pe ț intă.
• Raportarea proiectuluiinclude rapoarte regulate de progres pentru conducere, utilizatori ș i
echipa de proiect în sine. Raportarea eficientă necesită abilităț i puternice de comunicare
ș i un sentiment al a ceea ce alț ii vor ș i au nevoie să ș tie despre proiect.
Următoarele secț iuni descriu paș ii de planificare ș i programare a proiectului: cum să
creaț i o structură de descompunere a lucrării, identificaț i tiparele de sarcini ș i calculaț i proiectul
cursa critică.

3.3 crearea unei structuri de defalcare a muncii

Astructura de defalcare a muncii (WBS)implică descompunerea unui proiect într-o serie de

sarcini mai mici. Înainte de a crea structuri de defalcare a muncii, cele două grafice principale
tipurile ar trebui să fie înț elese: diagramele Gantt ș i diagramele PERT/CPM.
 Faza 1 Planificarea sistemelor
3.3 Crearea unei structuri de desfăș urare a lucrului 73

3.3.1 diagrameGantt
Henry L. Gantt, un inginer mecanic ș i consultant în management, a dezvoltat Gantt
diagrame cu aproape 100 de ani în urmă. Scopul său a fost să proiecteze o diagramă care să poată arăta planificată
ș i progresul efectiv într-un proiect. AGrafic Gantteste un grafic cu bare orizontale care reprezintă
prezintă un set de sarcini. De exemplu, diagrama Gantt din Figura 3-3 afiș ează cinci sarcini într-un
array vertical, cu timpul afiș at pe axa orizontală. Poziț ia barei arată
ora planificată de început ș i de sfârș it a fiecărei sarcini, iar lungimea barei indică
durata sa. Pe axa orizontală, timpul poate fi arătat ca timp trecut de la un punct fix
punct de plecare, sau ca date calendaristice reale. Un grafic Gantt poate simplifica, de asemenea, o complexitate
proiect prin combinarea mai multor activităț i într-ogrup de sarcinicare conț ine subsidiară
sarcini. Acest lucru permite ca un proiect complex să fie privit ca un set de module integrate.
Un grafic Gantt poate arăta starea sarcinilor adăugând o culoare contrastantă pe orizontală.
bare. De exemplu, o săgeată roș ie verticală marchează data curentă în Figura 3-3. Cu un
punct de referinț ă fix, este uș or de observat că Sarcina 1 este cu mult în întârziere, Sarcina 2 este
aproape 80% finalizat ș i este întârziat, Sarcina 3 ar fi trebuit să fi început, dar
nu a fost efectuată nicio muncă, Sarcina 4 de fapt este în avans faț ă de program, iar Sarcina 5 va
începe în câteva săptămâni.

Figura 3-3 În acest grafic Gantt, observaț i barele galbene care arată procentul de finalizare a sarcinii.

Graficele Gantt pot oferi o imagine de ansamblu asupra stării proiectului, dar nu pro-
oferi informaț ii suficient de detaliate, care sunt necesare atunci când gestionezi un proiect complex
etc. Unii manageri de proiect pot constata că graficele PERT/CPM, care sunt discutate în
secț iunea următoare, sunt instrumente mai bune pentru gestionarea proiectelor mari.

3.3.2 grafice pert/CpM

TheTehnica de Evaluare a Programului (PERT)a fost dezvoltat de Marina Statelor Unite
a gestiona proiecte foarte complexe, cum ar fi construcț ia de submarine nucleare. La
aproximativ aceeaș i vreme,Metoda Căii Critice (CPM)a fost dezvoltat de pri-
industria vate pentru a satisface nevoile similare de gestionare a proiectelor. Distincț ia între
două metode au dispărut în timp, iar astăzi tehnica se numeș te fie
PERT, CPM, sauPERT/CPMAcest manual va folosi termenul diagramă PERT.
PERTesteuntehnica de jos în susdeoarece analizează un proiect mare ș i complex ca o serie
a sarcinilor individuale, la fel cum o piramidă este construită de la baza în sus folosind blocuri individuale.
Tocreate a PERT chart, first identify all the project tasks and estimate how much time
fiecare sarcină va dura pentru a fi efectuată.Apoi, determinaț i ordinea logică în care sarcinile trebuie să fie efectuate.
Capitolul 3 Gestionarea proiectelor sistemelor
74 3.3 Crearea unei structuri de desfăș urare a lucrării

a fi efectuate. De exemplu, unele sarcini

nu se poate începe până când alte sarcini au fost
finalizat. În alte situaț ii, mai multe
sarcinile pot fi efectuate simultan.
Odată ce sarcinile sunt cunoscute, durata acestora...
tions ș i ordinea în care trebuie să fie
efectuat, calculează timpul pe care îl va
cere să finalizezi proiectul. Cerinț a specifică
sarcinile care vor fi critice pentru proiect
finalizarea la timp poate fi, de asemenea, identificată.
Un exemplu de diagramă PERT, care
Microsoft numeș te odiagramă de reț ea, este
afiș at în ecranul inferior în Figura 3-4.
Deș i un grafic Gantt oferă o valoare-
viziune instantanee a proiectului, PERT
graficele sunt mai utile pentru programare,
monitorizarea ș i controlul efectiv
lucru. Cu un grafic PERT, un proiect
Figura 3-4 Ecranul de sus arată un grafic Gantt cu ș ase sarcini. PERT managerul poate transforma începutul ș i finalul sarcinii
graficul din partea de jos a ecranului afiș ează un model de sarcină uș or de urmat pentru acelaș i lucru
timpuri fictive în date reale prin prezentare
când utilizatorul plasează cursorul peste caseta de sumar pentru Sarcina 5, detaliile
devin vizibil. întregul proiect pe un [Link],
în orice zi dată, managerul poate com-
pare ce ar trebui să se întâmple cu
ce se întâmplă ș i reacț ionează în consecinț ă. De asemenea, un grafic PERT afiș ează sarcini complexe
modele ș i relaț ii. Această informaț ie este valoroasă pentru un manager care încearcă să
abordaț i problemele de mare prioritate. Graficele PERT ș i Gantt nu sunt tehnici exclusiv referitoare.
tehnici, iar managerii de proiect folosesc adesea ambele metode.
Figura 3-4 arată ambele tipuri de diagrame. Ecranul de sus este un grafic Gantt cu ș ase sarcini.
Diagrama PERT de mai jos arată acelaș i proiect, folosind o cutie separată pentru fiecare sarcină în schimb.
a unei bare orizontale. Deș i ambele arată modelele ș i fluxul sarcinii, graficul PERT
cutiile pot oferi mai multe informaț ii, cum ar fi durata sarcinii, data de începe, data de terminare, ș i
numele resurselor atribuite sarcinii. Diagrama PERT din Figura 3-4 ar fi prea
mic pentru a vizualiza detaliile reale, care sunt afiș ate în caseta de text extinsă de la baza
Figura. Cum să creaț i diagrame PERT este explicat într-o secț iune ulterioară.

3.3.3 identificarea sarcinilor într-o structură de desfăș urare a muncii

O structură de descompunere a muncii trebuie să identifice clar fiecare sarcină ș i să includă o estimare
durată. Atask, sau activitate, este orice lucru care are un început ș i un sfârș it ș i necesită
utilizarea resurselor companiei, cum ar fi oamenii, timpul sau banii. Exemple de sarcini includ
efectuarea interviurilor, proiectarea unui raport, selectarea de software, aș teptând livrarea de
echipamente, sau instruirea utilizatorilor. Sarcinile sunt unităț i de bază de muncă pe care managerul de proiect
planuri, programe ș i monitorizări - astfel încât să fie relativ mici ș i gestionabile.
În plus faț ă de sarcini, fiecare proiect areevenimente, sau milestonesUn eveniment sau o etapă,
este un punct de referinț ă recognoscibil care poate fi folosit pentru a monitoriza progresul. De exemplu, un
evenimentul ar putea fi începutul formării utilizatorului, conversia datelor sistemului sau finalizarea
o etapă precum "finalizarea a 50% din testarea programului" nu ar
fi informaț ii utile, cu excepț ia cazului în care ar putea fi determinat exact când va avea loc acel eveniment.
Figura 3-5 arată sarcinile ș i evenimentele care ar putea fi implicate în crearea, distribuirea
ț ia ș i tabelarea unui chestionar. Observaț i că începutul ș i sfârș itul fiecărui
sarcinile sunt marcate de un eveniment recognoscibil. Ar fi practic imposibil să gestionezi un
proiectul ca o singură sarcină mare. În schimb, proiectul este împărț it în sarcini mai mici,
crearea unui WBS. Primul pas în crearea unui WBS este să enumeri toate sarcinile.
 Faza 1 Planificarea sistemelor
3.3 Crearea unui Structurii de Descompunere a Lucrării 75

Figura 3-5 Utilizarea unui chestionar necesită o serie de sarcini ș i evenimente pentru a urmări progresul.
Ilustraț ia arată relaț ia dintre sarcini ș i evenimentele sau etapele care marchează
începutul ș i sfârș itul fiecărei sarcini.

LiStingthetaSkS:Deș i acest pas pare simplu, poate fi provocator deoarece

sarcinile pot fi integrate într-un document, cum ar fi cel arătat în prima versiune de
Figura 3-6. O tehnică este să începi prin a evidenț ia sarcinile individuale, aș a cum este arătat în
a doua versiune. Adăugarea unor puncte face ca sarcinile să iasă în evidenț ă mai clar, aș a cum se arată în
a treia versiune. Următorul pas este să numerotezi sarcinile ș i să creezi
o tabelă, similară cu cea arătată în Figura 3-7, cu coloane
for task number,description, duration, andsarcini anterioare, Prima versiune
care trebuie finalizată înainte ca o altă sarcină să poată începe. În primul rând, rezerve sala de întâlnire. Apoi, comandaț i
materialele de marketing ș i rezumatul
manageri. După briefinguri, trimiteț i
eStiMatingtaSkDuration:Durata sarcinii poate fi emailuri ale clienț ilor ș i DVD-uri de probă ars.
ore, zile sau săptămâni - în funcț ie de proiect. Deoarece Când sunt trimise e-mailurile ș i DVD-urile sunt
exemplul următor foloseș te zile, unităț ile de măsură sunt gata, încarcă noul software. Când
numite zile-personă. Opersoană-zilereprezintă munca pe care o materialele de marketing au sosit ș i
software-ul este gata, fă o repetiț ie generală.
o persoană poate finaliza într-o zi. Această abordare, totuș i, poate
prezentăm câteva probleme. De exemplu, dacă va dura o persoană A doua versiune
20 de zile pentru a îndeplini o sarcină anume, s-ar putea să nu fie adevărat că
Primul,rezerva sala de întâlniri. Apoicomandă
două persoane ar putea finaliza aceeaș i sarcină în 10 zile sau că materialele de marketingș isubliniază
10 persoane ar putea realiza sarcina în două zile. Unele sarcini pot manageriDupă briefinguri,trimite
a fi împărț it uniform astfel încât să fie posibil să se utilizeze combinaț ii diferite emailuri ale clienț ilorș iardeț i DVD-uri de probă.
Când sunt trimise e-mailurile ș i DVD-urile sunt
de timp ș i oameni - până la un punct - dar nu toț i. În cele mai multe sisteme
gata,încărcaț i noul software. Când
tâhile de analiză, timpul ș i oamenii nu sunt interschimbabili. Dacă unul materialele de marketing au sosit ș i
analistul are nevoie de două ore pentru a intervieva un utilizator, doi analiș ti de asemenea software-ul este pregătit,fă o repetiț ie generală.

va fi nevoie de două ore pentru a face aceeaș i interviu.

Managerii de proiect folosesc adesea o formulă ponderată pentru estimare A treia versiune

durata fiecărei sarcini. Managerul de proiect mai întâi face •În primul rând,rezerva sala de întâlniri.
trei estimări de timp pentru fiecare sarcină: una optimistă, saucel mai bun caz Apoicomandă materialele de marketingș iscurt
managerii.
estimare(B), oestimare de caz probabil(P) ș i un pesimist, sau
După briefing-uri, trimite emailuri clienț ilor
estimare în cel mai rău caz(W). Managerul apoi alocă unweight, ș ibrichete DVD-uri de probă.
care este o valoare de importanț ă, pentru fiecare estimare. Ponderea poate •Când sunt trimise e-mailurile ș i DVD-urile sunt
variază, dar o abordare comună este de a folosi un raport de B = 1, P = 4, gataîncărcaț i noul software.
ș i W = 1. Durata estimată a sarcinii este calculată ca Când au sosit materialele de marketing
urmează: iar software-ul este gata,faceț i o repetiț ie generală.

Figura 3-6 Cele trei versiuni arată cum să

(B + 4P + W) transforma o declaraț ie de sarcină într-o listă de sarcini specifice
6 sarcini pentru o structură de desfăș urare a muncii.
Capitolul 3 Gestionarea proiectelor de sisteme
76 3.3 Crearea unei structuri de descompunere a muncii

sarcină Description Durată predecesor

nu. (Zile) sarcini
1 Rezervaț i sala de întâlnire
2 Comandaț i materialele de marketing
3 Informaț i managerii
4 Trimiteț i emailuri clienț ilor
5 Ardeț i DVD-uri de probă

6 Încărcaț i noul software

7 Fă o repetiț ie generală

Figura 3-7 În acest tabel, au fost adăugate coloane pentru numărul sarcinii, descrierea,
durata ș i sarcinile anterioare, care trebuie finalizate înainte ca o altă sarcină să poată începe.

De exemplu, un manager de proiect ar putea estima că o sarcină de conversie a fiș ierelor ar putea fi
finalizat în cât mai puț in de 20 de zile sau ar putea dura până la 34 de zile, dar cel mai probabil va
cerinț a 24 de zile. Folosind formula, durata estimată a sarcinii este de 25 de zile, calculată
după cum urmează:

(20 + (4*24) + 34)

= 25
6

CaSEinPoinT 3.1: ServiciiParalele

Echipa de management al proiectelor de la Parallel Services are o dezbatere despre cum să definească
sarcinile din structura de defalcare a muncii (WBS). Ann, managerul de proiect, vrea să descompună
sarcinile în cele mai mici unităț i posibile. De exemplu, ea s-a opus unei sarcini ample
declaraț ie numită dezvoltă un program de instruire. În schimb, ea a sugerat trei subtask-uri:
(1) Determinaț i disponibilitatea sălii de curs, (2) Determinaț i disponibilitatea participanț ilor, ș i
(3) Selectaț i date ș i ore de antrenament specifice.
Karen, o altă membră a echipei de proiect, nu este de acord. Ea consideră că sarcina mai amplă este...
ment este mai bun deoarece permite mai multă flexibilitate ș i va produce acelaș i rezultat. Karen
spune că dacă împarț i sarcinile în părț i prea mici, riș ti să supraveghezi prea mult munca
ș i petrecând mai mult timp monitorizând decât efectiv îndeplinind sarcinile. Ca membru al
echipa, ai tinde să fii mai de acord cu Ann sau cu Karen? Care sunt avantajele ș i dezavantajele
fiecare abordare?

3.3.4 Factori care afectează Durata

Când dezvoltă estimări ale duratei, managerii de proiect iau în considerare patru factori:
1. Dimensiunea proiectului

2. Resurse umane
3. Experien ț ă cu proiecte similare
4. Constrângeri

projeCt Size:Aș a cum este descris în Capitolul 1, sistemele de informaț ii au diverse caracteristici.
caracteristicile care afectează complexitatea ș i costul acestora. Pe lângă luarea în considerare a acestor factori,
un manager de proiect trebuie să estimeze timpul necesar pentru finalizarea fiecărei etape a proiectului.
 Planificarea sistemelor Faza 1

3.3 Crearea unei Structuri de Defalcare a Lucrării 77

Pentru a dezvolta estimări precise, un manager de proiect trebuie să identifice toate sarcinile proiectului, de la
investigarea iniț ială a faptelor până la implementarea sistemului. Indiferent de dezvoltarea sistemelor
metodologia utilizată, managerul de proiect trebuie să determine cât timp va fi necesar
pentru a îndeplini fiecare sarcină. În elaborarea unei estimări, managerul de proiect trebuie să permită timp
pentru întâlniri, revizuiri de proiecte, instruire ș i orice alte factori (de exemplu, vacanț e programate)
sau concediu medical neprogramat) care ar putea afecta productivitatea dezvoltării
echipă.

huManreSourCeS:Companiile trebuie să investească masiv în tehnologie de vârf

pentru a rămâne competitivi într-o lume conectată. În multe domenii, profesioniș ti IT calificaț i
sunt într-o mare cerere, iar firmele trebuie să muncească din greu pentru a atrage ș i a păstra talentul pe care îl
Necesită. Un manager de proiect trebuie să adune ș i să ghideze o echipă de dezvoltare care are
abilitatea ș i experienț a de a gestiona proiectul. Dacă este necesar, analiș ti de sistem suplimentari sau
programatorii trebuie angajaț i sau instruiț i, ș i aceasta trebuie realizată într-un termen specific
un interval de timp specific. După ce un proiect a început, managerul de proiect trebuie să se ocupe de
venituri, locuri de muncă disponibile ș i salarii în creș tere în sectorul tehnologic - toate acestea
poate afecta dacă proiectul poate fi finalizat la timp ș i în cadrul bugetului. Proiectul-
managerul de proiect trebuie să ia în considerare ș i să gestioneze zilele de sărbătoare oficiale, urgenț ele familiale ș i alte

evenimente care pot afecta programul.

experienCeWith SiMiLar projeCtS:Un manager de proiect poate dezvolta timp ș i

estimările costurilor bazate pe resursele folosite pentru informaț iile similare, dezvoltate anterior
Sistemele de informaț ii. Metoda experienț ei funcț ionează cel mai bine pentru proiecte mici sau medii.
unde cele două sisteme sunt similare ca dimensiune, conț inut de bază ș i mediu de operare.
În sistemele mari cu mai multe variabile, estimările sunt mai puț in fiabile.

ConStraintS:Capitolul 2 a explicat că restricț iile sunt definite în timpul pre-

ancheta preliminară. O constrângere este o condiț ie, restricț ie sau cerinț ă care
sistemul trebuie să satisfacă. De exemplu, o constrângere ar putea implica maxime pentru unul
sau mai multe resurse, cum ar fi timp, dolari sau oameni. Un manager de proiect trebuie să definească
cerinț ele sistemului care pot fi realizate în mod realist în cadrul restricț iilor necesare.
În absenț a constrângerilor, managerul de proiect pur ș i simplu calculează resursele
necesar. Cu toate acestea, dacă există constrângeri, managerul de proiect trebuie să ajusteze alte
resurse sau să schimbe domeniul de aplicare al proiectului. Această abordare este similară cu ceea ce ar fi dacă
analiza descrisă în Capitolul 12.

CaSEinPoinT 3.2: SunriSeSoftware

O discuț ie plină de viaț ă are loc la Sunrise Software, unde eș ti manager de proiect.
întrebarea principală este dacă conceptul de zile-personă are limitări. Cu alte cuvinte, dacă o sarcină va
necesită 100 de zile-persoană, contează dacă două persoane în 50 de zile, cinci persoane în 20 de zile,
10 oameni în 10 zile, sau o altă combinaț ie care adună până la 100, îndeplinesc munca?
Programatorii Paula ș i Ethan par să creadă că nu contează. Pe de altă parte,
Hector, un analist de sisteme, spune că este ridicol să te gândeș ti că vreo combinaț ie ar funcț iona.
pentru a susț ine acest punct de vedere, oferă acest exemplu extrem: Ar putea 100 de oameni să îndeplinească o sarcină estimată
mated la 100 de zile-person într-o zi?
Este corect Hector? Dacă da, care sunt limitele în ecuaț ia "oameni versus zile"?
conceptul un pas mai departe, există un număr optim de persoane care ar trebui alocate unei sarcini?
Dacă da, cum ar fi determinat acel număr? Trebuie să oferiț i câteva îndrumări la următoarea întâlnire.
întâlnirea echipei de proiect. Ce vei spune?
Capitolul 3 Managementul proiectelor de sisteme
78 3.4 Identificarea Pattern-urilor Sarcinii

3.3.5 Afiș area structurii de descompunere a lucrării

După ce duratele sarcinilor sunt introduse, structura de descompunere a lucrării va arăta
Figura 3-8. Grupurile de sarcini pot fi folosite pentru a gestiona un proiect complex cu multe sarcini, la fel cum
cu un grafic Gantt, pentru a simplifica lista. Observaț i că WBS-ul prezentat în Figura 3-8 este încă

sarcină Description Durată predecesor

nu. (Days) sarcini
1 Rezervaț i sala de întâlniri 1
2 Comandă materialele de marketing 9
3 Informaț i managerii 2
4 Trimite emailuri clienț ilor 3
5 Ardeț i DVD-urile de probă 3
6 Încărcaț i noul software 2
7 Fă o repetiț ie generală 1

Figura 3-8 Duratele sarcinilor au fost adăugate, iar WBS-ul este complet, cu excepț ia
informaț ii despre sarcinile predecesoare. Sarcinile predecesoare vor determina tiparele sarcinilor ș i
secvenț a de performanț ă.

incomplet: Nu arată câmpuri precum Data de început, Data de sfârș it, Numele sarcinii, Durata,
ș i Predecesori - domenii care pot fi esenț iale pentru managerii de proiect. Cu Microsoft Project,
Sistemul WBS (incluzând unele dintre aceste câmpuri lipsă) ar putea asemăna cu Figura 3-9.

Figura 3-9 Acest ecran Microsoft Project afiș ează aceeaș i structură de descompunere a muncii (WBS), incluzând numărul sarcinii, numele sarcinii,
durată ș i sarcini anterioare.

3.4 Identificarea tiparelor de sarcini

Sarcinile dintr-o structură de desfăș urare a lucrării trebuie să fie aranjate într-o secvenț ă logică numită o
model de sarcinăAceastă secț iune explică cum să înț elegi ș i să creezi modele grafice de
aceaste modele.

3.4.1 tipare de sarcini

În orice proiect, mare sau mic, sarcinile depind una de cealaltă ș i trebuie să fie îndeplinite într-o
secvenț ă, nu spre deosebire de comenzile dintr-un program software. Modelele de sarcini pot implica
tâcâri dependente, sarcini multiple succesoare ș i sarcini multiple predecesoare. În mai mari
 Faza 1 Planificarea sistemelor

3.4 Identificarea modelurilor de sarcini 79

proiecte, aceste modele pot fi foarte complexe, iar un analist trebuie să studieze
FORMAT CUTIE TASK
fluxul logic cu atenț ie.

3.4.2 utilizând casetele de sarcini pentru a crea un model TaskName

Într-un grafic PERT/CPM, sarcinile proiectului sunt prezentate ca dreptunghiuri.

Ziua/Dată de început ID-ulsarcinii
aranjate în secvenț a în care trebuie să fie efectuate. Fiecare
cutie rectangulară, numită ocutie de sarcini, are cinci secț iuni, după cum este arătat în
Terminare Zi/Data Sarcină Durată
Figura 3-10. Fiecare secț iune a casetei de sarcini conț ine informaț ii importante
informaț ii despre sarcină, inclusiv Numele Sarcinii, ID-ul Sarcinii, Sarcina Figura 3-10 Fiecare secț iune a sarcinii
Duration, Start Day/Date, and Finish Day/Date. cutia conț ine informaț ii importante
despre sarcină, inclusiv Numele Sarcinii,
taSknaMe:Thenumele taskuluiar trebui să fie scurt ș i descriptiv, dar Task ID,Task Duration, Start Day/Date,
ș i finalizaț i ziua/data.
nu trebuie să fie unic în proiect. De exemplu, o sarcină numită
Interviurile pot avea loc în mai multe faze ale proiectului.

taSkiD:ThetaskiDpoate fi un număr sau un cod care oferă unicitate

identificare.

taSkDuration:The duratăeste cantitatea de timp necesară pentru a finaliza un

sarcină, care nu este neapărat aceeaș i cu timpul trecut. De exemplu, o sarcină care
cerinț e de opt ore de efort pentru a finaliza ar fi realizate într-o zi de o persoană dedicată
cated 100%, dar dacă persoana căreia i-a fost asignată această sarcină lucrează doar 50% la acest proiect,
sarcina ar dura două zile pentru a fi finalizată. Toate sarcinile trebuie să folosească aceeaș i
unităț i de timp, care pot fi ore, zile, săptămâni sau luni, în funcț ie de proiect. Un
proiectul actual începe la o dată specifică, dar poate fi măsurat ș i de la un punct în timp,
cum ar fi Ziua 1.

Start Day/Date:Theîncepere zi/dataeste timpul în care o sarcină este programată să înceapă.

De exemplu, să presupunem că un proiect simplu are două sarcini: Sarcina 1 ș i Sarcina 2. De asemenea
să presupunem că Tarea 2 nu poate începe până când Tarea 1 nu este terminată. O analogie ar putea fi că o
programul nu poate rula până când computerul nu este pornit. Dacă Sarcina 1 începe în Ziua 1 ș i
are o durată de trei zile, se va termina în Ziua 3. Pentru că Task 2 nu poate începe până când
Task 1 este complet, timpul de început pentru Task 2 este Ziua 4, care este ziua după Task 1
s-a terminat.

FiniSh Day/Date:Thetermina ziua/dataeste timpul pe care o sarcină

este programat pentru finalizare. Pentru a calcula ziua sau data finalizării,
adaugă durata la ziua sau data de început. Când faci acest lucru, fii
foarte atent să nu adăugaț i prea multe zile. De exemplu, dacă o sarcină
începe în Ziua 10 ș i are o durată de 5 zile, apoi se termină
ar fi în Ziua 14 - nu în Ziua 15.

3.4.3 modele de sarcini

A project is based on a pattern of tasks. In a large project the
modelul general ar fi destul de complex, dar poate fi rupt
în trei modele de bază: sarcini dependente, mai multe succesiuni
sarcini succesoare ș i sarcini multiple predecesoare.
Figura 3-11 Într-o cursă de ș tafetă, fiecare alergător este
dependent de alergătorul anterior ș i nu poate
DepenDenttaSkS:Când sarcinile trebuie să fie finalizate una începe până la finalizarea anterioară.
după altul, ca în cursa de ș tafetă arătată în Figura 3-11, ele William Perugini/[Link]
Capitolul 3 Gestionarea proiectelor de sisteme
80 3.4 Identificarea modelelor de sarcini

EXEMPLU DE O SARCinĂ DEPENDENTĂ sunt numiț isarcini dependentepentru că unul de-

depinde de celălalt. De exemplu, Figura 3-12
Pregătiț i schiț a Creează document arată că Sarcina 2 depinde de Sarcina 1, deoarece
Tarea 2 nu poate începe până când Tarea 1 nu este finalizată.
Începe: Ziua 1 ID: 1 Începere: Ziua 6 ID: 2 În acest exemplu, timpul de finalizare al Sarcinii 1, Zi
Ziua 5 Dur: 5 Ziua 14 Dur: 9
5, controlează data de început a Sarcinii 2, care este
Ziua 6.
Figure 3-12 This example of a dependent task shows that the
ora de finalizare a sarcinii 1, ziua 5, controlează data de început a sarcinii 2, care este
SuCCeSSortaSkS multipleCând
Ziua 6. mai multe sarcini pot începe în acelaș i timp, fiecare
se numeș te unsarcină concurentă. De multe ori, două sau
mai multe sarcini concurente depind de un singur
tTask-ul anterior, care se numeș te un predecessor
îndatorire. În această situaț ie, fiecare îndatorire concurentă
se numeș te untimpul de succesiuneÎn exemplu
EXEMPLU DE SARCINI SUCCESE MULTIPLE aratat în Figura 3-13, Sarcini succesoare 2
ș i 3 amândouă pot începe de îndată ce Task 1 este
terminat. Observaț i că timpul de finalizare pentru Sarcina
ArIrdaenngteifyInNteerevdiesws
1 determină ora de început pentru ambele Sarcini
2 ș i 3. Cu alte cuvinte, cel mai devreme că
Începe: Ziua 31 ID:23 Task 1 se poate termina în Ziua 30, aș a că Ziua 31 este
Dezvoltă Plan cel mai devreme când sarcinile 2 ș i 3 pot începe.
Terminare: Ziua 6305 Dur:350

Începere: Ziua 1 ID: 1 MuLtipLe preDeCeSSortaSkS:Presupune

că o sarcină necesită două sau mai multe sarcini anterioare pentru a
Terminare: Ziua 30 Dur: 30
Sondaj de Design trebuie să fie finalizat înainte să poată începe. Figura 3-14
arată acel exemplu pentru că Sarcina 3 nu poate
Începe: Ziua 31 ID: 3 începe până când Sarcinile 1 ș i 2 sunt ambele finalizate.
Terminare: Ziua 40 Dur: 10
Deoarece cele două sarcini s-ar putea să nu se termine la
în acelaș i timp, cel mai lung (cel mai recent) predecessor
Figura 3-13 Acest exemplu de sarcini succesoare multiple arată că sarcina devine factorul de control. Observaț i
timpul de finalizare pentru Sarcina 1 determină timpul de început pentru atât Sarcina 2, cât ș i Sarcina 3.
că începutul pentru Sarcina 3 este Ziua 16, nu Ziua
6. De ce este aș a? Pentru că Sarcina 3 depinde de
două sarcini predecesoare, Sarcina 1 ș i Sarcina 2, Sarcina
3 nu poate începe până la finalizarea unuia dintre acele sarcini
este complet. Prin urmare, ora de început pentru un
sarcina succesoare trebuie să fie cea mai recentă (cea mai mare)
EXEMPLU DE SARCINI PREDECESOARE MULTIPLE
timpul de finalizare pentru oricare dintre sarcinile sale anterioare.

Obț ineț i autorizaț ia În exemplul prezentat, Task 1 se finalizează în Ziua

15, în timp ce Sarcina 2 se încheie în Ziua 5, astfel Sarcina 1
controlează ora de început pentru Sarcina 3.
Începe: Ziua 1 ID: 1
Realizaț i interviuri
Ziua 15 Durată: 15
3.4.4identificarea modelului de sarcini
Începere: Ziua 16 ID: 3 Modelele de sarcini sunt identificate printr-o examinare atentă
Creează descrierea postului
Finalizare: Ziua 45 Dur: 30 complet la formularea enunț ului sarcinii.
Cuvinte precum atunci, când sau ș i sunt acț iune
Început: Ziua 1 ID: 2 cuvinte care semnalizează o succesiune de evenimente. Aici
Ziua 5 Dur: 5 sunt trei exemple simple:
Figura 3-14 Acest exemplu de sarcini multiple predecesoare arată •Fă Sarcina 1, apoi descrie Sarcina 2
că ora de început pentru o sarcină succesoare trebuie să fie cea mai târzie (cea mai mare) sarcinile dependente care trebuie finalizate
timpul de finalizare pentru oricare dintre sarcinile sale anterioare. În exemplul prezentat, Sarcina 1
sfârș itul Zilei 15, în timp ce Task 2 se încheie în Ziua 5, aș a că Task 1 controlează
unu după altul.
ora de început pentru Sarcina 3.
 Faza 1 Planificarea Sistemelor

3.5 Calcularea Cărț ii Critice 81

•Când Task 2 este finalizat, începe două sarcini: Task 3 ș i Task 4 descriu multiple
sarcinile succesoare care pot începe imediat ce Sarcina 2 este finalizată.
•Când sarcinile 5 ș i 6 sunt finalizate, începe sarcina 7, ceea ce indică faptul că sarcina 7 este un multiplu.
sarcina predecesoare deoarece nu poate începe până când două sau mai multe sarcini anterioare nu sunt toate
finalizat.

3.4.5 Lucrul cu tipare de sarcini complexe

Când mai multe tipare de sarcini se combină, faptele trebuie studiate foarte atent pentru a
înț elege logica ș i secvenț a. Un program de proiect nu va fi precis dacă
modelul de sarcină de bază este incorect. De exemplu, luaț i în considerare următoarele trei fapte
declaraț ii ș i tiparele de sarcini pe care le reprezintă. Exemple de tipare de sarcini sunt
afiș at în Figura 3-15, Figura 3-16 ș i Figura 3-17.

6
1 2

1 2 4

Figura 3-15 Sarcini dependente. Figura 3-16 Sarcini dependente ș i sarcini cu mai mulț i succesorii.

3 7

6
1 2 8

Figura 3-17 Sarcini dependente, sarcini succesoare multiple ș i sarcini predecesoare multiple.

DepenDenttaSkSExecutaț i Sarcina 1. Când Sarcina 1 este completă, executaț i Sarcina 2.

DepenDenttaSkS ș i MuLtipLe SuCCeSSortaSkS:Execută Sarcina 1. Când

Task 1 is complete, perform Task 2. When Task 2 is finished, start two tasks: Task 3 and
Sarcina 4. Când Sarcina 3 este completă, începe două sarcini suplimentare: Sarcina 5 ș i Sarcina 6.

DepenDenttaSkS, SuCCeSSortaSkS Multiple, ș i Multiple

preDeCeSSortaSkS:Efectuează Sarcina 1. Când Sarcina 1 este completă, efectuează
Task 2. Când Task 2 este finalizat, începe două sarcini: Task 3 ș i Task 4. Când Task 3
este complet, începe două sarcini mai multe: Sarcina 5 ș i Sarcina 6. Când Sarcinile 5 ș i 6 sunt finalizate,
începe Task 7. Apoi, când Task-urile 4 ș i 7 sunt terminat, efectuează Task 8.

3.5 calcularea căii critice

Modelele de sarcini determină ordinea în care sunt efectuate sarcinile. Odată ce sarcina
o secvenț ă a fost definită, un manager de proiect poate programa sarcinile ș i poate calcula
calea critică.
Capitolul 3 Gestionarea proiectelor de sisteme
82 3.5 Calcularea Cărț ii Critice

3.5.1 Calea critică

Acalea criticăis a series of tasks that, if delayed, would affect the completion date of
proiectul general. Dacă vreo sarcină de pe calea critică întârzie, întregul
proiectul va fi întârziat. De exemplu, să presupunem că Joan ș i Jim sunt invitaț i la niș te-
acasă pentru cină. Joan soseș te la timp, dar Jim soseste cu 30 de minute întârziere. Jim's
sosirea face parte din calea critică deoarece gazda nu doreș te să înceapă fără el,
aș adar, masa va fi servită cu 30 de minute mai târziu decât era prevăzut iniț ial.
Managerii de proiect trebuie să fie întotdeauna conș tienț i de calea critică, astfel încât să poată răspunde.
rapid pentru a menț ine proiectul pe drumul cel bun. Microsoft Project ș i alte instrumente de gestionare a proiectelor
software-ul poate evidenț ia seria de sarcini care formează calea critică.

3.5.2 CalculatingtheCritical path

Figura 3-18 arată un proiect de formare cu cinci sarcini. Observaț i că analistul a
am aranjat sarcinile ș i am introdus numele sarcinilor, ID-urile ș i durata. Modelele de sarcini
ar trebui să fie revizuit mai întâi. În acest exemplu, Sarcina 1 este urmată de Sarcina 2, care este o
sarcină dependentă. Sarcina 2 are două sarcini succesoare: Sarcina 3 ș i Sarcina 4. Sarcinile 3 ș i 4 sunt
sarcinile anterioare pentru Sarcina 5.
Pasul următor este să determinăm datele de început ș i de sfârș it, care vor determina critica-
calea pentru proiect. Următoarea explicaț ie conturează un proces pas cu pas.
Rezultatul este prezentat în Figura 3-19.

Plan de antrenament

ID: 3
Dur: 5
Obț ineț i autorizaț ia Angajează analist Anunț area instruirii

ID: 1 ID: 2 ID: 5

Dur: 10 Dur: 30 Aranjaț i logistică Dur: 30

ID: 4
Dur: 25

Figura 3-18 Exemplu de grafic PERT/CPM cu cinci sarcini. Sarcina 2 este o sarcină dependentă care are mai multe sarcini succesoare. Sarcina 5 are
multiple sarcini predecesoare. În această figură, analistul a aranjat sarcinile ș i a introdus numele sarcinilor, ID-urile ș i duratele.

PlanTraining

Start: Day 41 ID: 3

Finish: Day 45 Dur: 5
Obț ineț i autorizaț ia Angajează analist Anunț area antrenamentului

Început: Ziua 1 ID: 1 Începe: Ziua11 ID: 2 Start: Day 66 ID: 5

Finish: Day 10 Dur: 10 Finalizare: Ziua 40 Dur: 30 Organizaț i logistica Finalizare: Ziua 95 Dur: 30

Start: Day 41 ID: 4

CRITICALPATH:1-2-4-5 Finish: Day 65 Dur: 25

Figura 3-19 Acum, analistul a introdus orele de început ș i de sfârș it, folosind regulile explicate în această secț iune. Observaț i că...
proiectul general are o durată de 95 de zile.
 Faza 1 Planificarea Sistemelor

3.6 Monitorizarea ș i controlul proiectului 83

•Sarcina 1 începe în ziua 1 ș i are o durată de 10 zile, a ș a că data finalizării este ziua 10.
•Tarea 2, care depinde de Tarea 1, poate începe în Ziua 11 — ziua următoare
Sarcina 1 se încheie. Cu o durată de 30 de zile, Sarcina 2 se va încheia în ziua 40.
•Sarcinile 3 ș i 4 sunt sarcini cu mai mul ț i succesori care pot începe după ce Sarcina 2 este finalizată.
Task 2 se încheie în Ziua 40, aș a că Taskurile 3 ș i 4 pot începe ambele în Ziua 41. Task 3 are
durata de 5 zile ș i se va termina în Ziua 45. Sarcina 4 are durata de 25 de zile,
ș i nu se va termina până în Ziua 65.
•Sarcina 5 depinde de Sarcinile 3 ș i 4, care sunt multiple predecesoare. Deoarece
Sarcina 5 depinde de ambele sarcini, nu poate începe până când nu se finalizează mai întâi cea mai recentă dintre cele două sarcini.

complete. In this example, Task 3 ends earlier,but Task 4 will not be completed
până în Ziua 65, aș a că Sarcina 5 nu poate începe până în Ziua 66.

Amintiț i-vă că calea critică este o serie de sarcini care, dacă sunt întârziate, ar afecta
the final completion date of the overall project. In this example, Tasks 1 and 2
sunt primele sarcini pe calea critică. Acum, uitaț i-vă la Sarcina 5, care nu poate începe
până când ambele Sarcini 3 ș i 4 sunt finalizate. În acest caz, Sarcina 4 este factorul de control
pentru că Sarcina 4 se încheie în Ziua 65, care este cu 20 de zile mai târziu decât Sarcina 3, care este
finalizat în Ziua 45. Prin urmare, data de începere pentru Sarcina 5 este determinată de
data de finalizare pentru Sarcina 4.
În contrast, Sarcina 3 are timp liber ș i ar putea fi întârziată cu până la 20 de zile fără
afectând Sarcina [Link] de marjăeste suma de timp în care sarcina ar putea fi întârziată fără
întârzierea datei de finalizare a întregului proiect. Sarcinile 1, 2, 4 ș i 5 reprezintă
calea critică, care este evidenț iată cu săgeț i roș ii în Figura 3-19.