Cuprins

1. Ce este o echipă? ..................................…………………………( )

2. Managementul Echipei…………………………………………… ( )

[Link] de management…………………………………….. ( )

4. Îmbunătăț irea eficienț ei echipei………...................................... ( )

[Link] echipei…….………………………………………... ( )

[Link] eficientă. ……………………………………….. ( )

[Link] echipei tale………………………………………..( )

8. Îndrumarea echipei tale…………………………………………...( )

9. Motivarea echipei tale…………………………………………( )

10. Recunoaș tere, recompensare ș i implicarea oamenilor………………… ( )

11. Managementul Performanț ei…………………………………….. ( )

12. Delegarea eficientă…..…………………………………….. ( )

Ce este un echipă?
O echipă este orice grup de oameni organizat să lucreze împreună
în mod interdependent ș i cooperativ pentru a satisface nevoile clienț ilor lor prin
îndeplinirea unui scop ș i a obiectivelor. Echipele sunt create atât pentru termen lung, cât ș i pentru
interacț iune pe termen scurt. O echipă de dezvoltare a producț iei, un executiv
echipa de conducere ș i o echipă departmentală sunt planificări de lungă durată ș i
grupuri operaț ionale. Echipele pe termen scurt ar putea include o echipă pentru a dezvolta un
procesul de integrare a angajaț ilor, o echipă pentru a planifica petrecerea anuală a companiei, sau un
team to respond to a specific customer problem or complaint.

Trei tipuri comune de echipă includ funcț ională sau departamentală, transversală -
funcț ional ș i auto-gestionat.

Echipe funcț ionale sau departamentale:

În forma funcț ională a echipei, muncă
activităț ile sunt segmentate structural în funcț ie de „funcț ia” lor.
Un grup de persoane din aceeaș i zonă de lucru sau departament, care se întâlnesc regulat
baza pentru a analiza nevoile clienț ilor, a rezolva problemele, a oferi membrilor cu
sprijini, promoveze îmbunătăț irea continuă ș i împărtăș ească informaț ii.

Echipe Interfuncț ionale:

Grupe de oameni care sunt adunate împreună din
între departamente sau funcț ii de muncă pentru a aborda un produs specific, probleme,
client, problemă sau pentru a îmbunătăț i un anumit proces.

Echipe Autonome:
Grupuri de oameni care îș i asumă treptat responsabilitatea
pentru auto-direcț ie în toate aspectele muncii.
Managementul echipei:
Gestionarea echipei se referă la diversele activităț i care
leagă o echipă împreună aducând membri echipei mai aproape pentru a atinge obiectivele stabilite
obiective. Pentru membrii echipei, echipa lor trebuie să fie prioritatea lor ș i
totul celălalt ar trebui să rămână pe loc. Ei ar trebui să fie foarte concentraț i pe
obiective.

Managementul echipei este un termen colectiv folosit pentru a descrie diverse strategii ș i
procese care sunt concepute pentru a promova unitatea ș i coordonarea între
membri ai unui grup sau echipă. Scopul pentru orice proces de gestionare a echipei este să
implicaț i activ toț i membrii grupului în munca către un obiectiv comun,
oferind un mijloc pentru fiecare membru al grupului de a participa la acea întreprindere.
Există o serie de abordări diferite pentru formarea ș i organizarea echipelor,
la fel ca ș i supravegherea sau gestionarea funcț iei lor continue. Ca ș i în cazul multora
strategii de management, nu există un mod ideal de management al echipei care
se potriveș te oricărei situaț ii ș i medii.

Există câteva caracteristici esenț iale care joacă un rol în orice tip de echipă
management. Unul dintre aceste aspecte este capacitatea de a identifica cu exactitate
punctele forte ș i slăbiciunile pe care fiecare membru al echipei le aduce în efort. Facând asta
face posibilă organizarea sarcinilor esenț iale într-un mod care să permită oamenilor să
îș i utilizează abilităț ile în domeniile în care excelează, astfel încât să avanseze întreaga echipă
mai aproape de obiectivul final.

În acelaș i timp, fiind conș tient de domeniile în care diferiț i membri ai echipei arată
unele talente sau abilităț i fac posibilă pregătirea încruciș ată a membrilor echipei pentru a gestiona
sarcini în mod normal gestionate de alț ii. Acest aspect al gestionării echipei îl face
posibil să ai întotdeauna resurse de rezervă la care să apelezi dacă un membru al echipei este
incapacitat sau indisponibil pentru o perioadă de timp. Chiar dacă cineva nu este capabil să
executaț i sarcinile atribuite pentru o perioadă scurtă de timp, sarcinile sunt încă finalizate ș i
echipa continuă să meargă înainte.
Management Skill:
Abilităț ile de management sunt resursa crucială pe care se bazează
orice organizaț ie depinde. Abilităț ile de management transformă strategia în acț iune ș i
potenț ialul indivizilor în rezultate. Se crede cu pasiune că gestionarea
abilităț ile sunt cele care pot fi dezvoltate ș i crescute: experienț a din lumea reală este
esenț iale, dar studiul ș i mentoratul sunt modalităț i cheie de a accelera dezvoltarea unui manager
dezvoltare.

În timp ce diferite niveluri de management, de la managementul de primă linie la

managementul executiv poate necesita acț iuni ș i răspunsuri destul de diferite, aceste
se bazează pe o fundaț ie comună de abilităț i. Acestea variază de la cele mai ive ș i mai reflective
abilităț i, cum ar fi analizarea propriilor puncte forte ș i slabe, mai formal
competenț e precum gestionarea costurilor ș i bugetelor.

Abilităț i de gestionare de bază

Managementul timpului
Gestionarea creativităț ii ș i inovaț iei
Motivarea ș i dezvoltarea ta ș i a altora
Gestionarea conflictelor ș i stresului la locul de muncă
Rezolvarea problemelor ș i luarea deciziilor
Organizarea ș i delegarea muncii
Gestionarea performanț ei
Dezvoltarea ș i gestionarea bugetelor ș i controlul costurilor
Organizarea ș i conducerea unor întâlniri eficiente
Colectarea ș i analiza informaț iilor
Livrarea briefingurilor ș i prezentărilor
Comunicaț ie scrisă
Recrutarea de noi angajaț i
Managementul este esenț ial în fiecare aspect al vieț ii. Chiar ș i ceea ce mâncăm ar trebui să fie
gestionat. Pur ș i simplu nu poț i pune nimic în gură. Este necesar să fii
prudent. În acelaș i mod, o echipă trebuie să fie gestionată eficient pentru a avea aș teptări.
ceea mai bună din membrii echipei. Liderul echipei joacă un rol esenț ial în
gestionându-ș i bine echipa.

Pentru o gestionare eficientă a echipei, este important ca liderul să fie mai mult decât
un mentor pentru membrii echipei sale, mai degrabă decât să fie doar un ș ef strict.

Asiguraț i-vă că fiecare membru al echipei participă de bună voie în echipă

discuț ii.

Toț i membrii echipei ar trebui să primească aceleaș i informaț ii ș i ar trebui să aibă

un acces uș or la superiori în caz de orice întrebare.

Colegii de echipă nu trebuie să transmită nicio informaț ie nimănui din afară.

echipa.
Membrii echipei trebuie să fie motivaț i în mod regulat.
Discuț iile necontrolate, jocurile de vină, politica murdară nu ar trebui să aibă loc în
loc.

Îmbunătăț irea eficienț ei echipei:

Procesul descris este destinat să
îmbunătăț i eficienț a unei echipe. Este o abordare simplă care este
nu este consumator de timp ș i necesită ca liderul echipei să îș i asume rolul de
antrenor sau facilitator. Multe procese de eficienț ă a echipei sunt ineficiente
pentru că se concentrează pe rezolvarea „problemei echipei” sau a altcuiva
problemă. Acest proces este extrem de eficient deoarece încurajează echipa
membrii să se concentreze pe rezolvarea propriilor probleme de echipă.
Dezvoltarea Managementului
Cele mai productive companii sunt de obicei mai proactive decât colegii lor
când vine vorba de identificarea ș i dezvoltarea unor manageri eficienț i. Cei ș ase cei mai
trăsăturile comune de succes managerial includ comunicarea, conducerea,
adaptabilitate, relaț ii, dezvoltarea altora ș i dezvoltarea personală.

Învăț aț i abilităț i de comunicare

Un manager cu abilităț i bune de comunicare este capabil să instruiască la fel de bine cum o face el.
ascultă. Managerii care pot comunica eficient pot procesa informaț iile,
and then relate it back to their teams clearly; Effective managers should be
capabili să înț eleagă, să descifreze ș i să coreleze viziunea organizaț iei înapoi la ei
angajaț i pentru a menț ine productivitatea.

Îmbunătăț eș te abilităț ile de leadership

Liderș ipul este o caracteristică crucială pe care managerii mei o lipsesc în ciuda titlului lor de muncă.
este o practică obiș nuită pentru companii să promoveze angajaț ii cu cele mai bune rezultate,
dar uneori cel mai bun vânzător nu este cel mai bun în management. Adevărat
liderii sunt capabili să insufle încredere, să ofere direcț ie ș i să delege responsabilitate
printre membrii echipei.

Încurajează adaptabilitatea
Adaptabilitatea contribuie de asemenea la eficacitatea unui manager. Când un manager este
capabil să se adapteze rapid la circumstanț e neaș teptate, el este capabil să îș i conducă echipa
a se ajusta, de asemenea. Adaptabilitatea mai înseamnă că un manager poate gândi creativ
ș i găseș te soluț ii noi pentru probleme vechi.

Dezvoltarea abilităț ilor interumane

Managerii eficienț i ar trebui să râvnească să construiască relaț ii personale cu cei dragi.
echipe. Angajaț ii sunt mai predispuș i să depăș ească aș teptările atunci când au încredere în...
mâncător. Când managerii stabilesc o relaț ie cu angajaț ii, se construieș te
încredere ș i angajaț ii se simt apreciaț i. Angajaț ii apreciaț i sunt mai dispuș i să îș i facă treaba
făcut bine.
Promovaț i Creș terea Personală
În cele din urmă, un manager eficient este conș tient de propria sa dezvoltare personală.
pentru a dezvolta ș i conduce cu succes pe alț ii, managerii trebuie să caute
îmbunătăț ire în ei înș iș i. Un manager care este dispus să înveț e mai mult ș i să folosească
talentele lor naturale la cel mai bun nivel posibil vor fi capabile să încurajeze
aceeaș i comportare în angajaț i.

Managementul eficient este compus din mai multe componente cheie ș i nu este
uș or de realizat. Organizaț iile trebuie să recunoască trăsăturile asociate cu
gestionare de succes, ș i apoi promovarea angajaț ilor pe baza acelor trăsături.
Cei mai bine performanț i angajaț i nu sunt întotdeauna cei mai buni manageri, dar
angajaț ii care emană în mod natural trăsăturile dorite de manageri sunt siguri că
fii eficient ș i de succes în rolurile de management.

Îmbunătăț irea eficacităț ii echipei

Pentru a îmbunătăț i eficienț a echipei, ghidează echipa într-o călătorie prin cele 5C.

Co-Direcț ie

Ajutăm echipele să definească de ce existe ca echipă ș i ce doresc să realizeze.

Coeziune

Ajutăm echipele să se cunoască, să îș i dezvolte relaț iile de lucru ș i

dezvoltă o identitate ș i un stil.

Compoziț ie

Ajutăm echipele să-ș i definească rolurile ș i responsabilităț ile.

Cooperare

Îi ajutăm pe echipe să determine cum vor comunica, să ia decizii ș i

gestionează conflictul.

Finalizare

Ajutăm echipele să urmărească rezultate, să măsoare performanț a ș i să evalueze ce a fost

obț inut

Ce este necesar pentru a fi un membru eficient al echipei:

• Înț elege ș i este angajat în obiectivele grupului

• Arată prietenie, preocupare ș i interes faț ă de ceilalț i

• Recunoaș te deschis conflictul ș i îl confruntă constructiv

Ascultă pe alț ii cu înț elegere
• Include ș i pe alț ii în procesul de luare a deciziilor atunci când este cazul

Recunoaș te ș i respectă diferenț ele individuale

• Contribuie cu idei ș i soluț ii
Apreciază ideile ș i contribuț iile altora
• Recunoaș te ș i răsplăteș te eforturile echipei

• Încurajează ș i apreciază comentariile despre performanț a echipei.

Dinamica echipei:
Locul de muncă, organizaț ii sociale, comunitate
grupurile ș i sporturile folosesc toate echipe pentru a atinge obiective. Dinamica echipelor
determină dacă aceste obiective vor fi atinse într-un mod eficient. Identificarea echipei
dinamica ș i înț elegerea rezultatelor pozitive ș i negative care pot apărea
datorită dinamicii, vă va ajuta să obț ineț i eforturile echipei.

Un grup de oameni care împărtăș esc ș i lucrează pentru a atinge un obiectiv comun
sunt numiț i echipă. Dinamica echipei depinde de fiecare membru al echipei.
Forț ele nevăzute care există într-o echipă între diferite persoane sau grupuri sunt
se numeș te dinamica echipei ș i poate influenț a puternic modul în care o echipă reacț ionează, se comportă
sau îndeplinesc mulț i factori care influenț ează dinamica echipei, cum ar fi personalităț ile
membrii echipei, modul în care funcț ionează echipa, cum se percepe echipa ș i
organizarea echipei.

Fazat în dezvoltarea echipei de proiect

1. Faza de orientare
2. Faza dezamăgirii
3. Faza de soluț ie
4. Faza de Productivitate Ridicată
5. Faza de dizolvare

Puneț i o echipă pe picioare rapid

Dezvoltă un charter de echipă

Clarificarea scopului echipei
Stabiliț i măsuri intermediare ș i etape de referinț ă
Organizaț i activităț i rapide de spargere a gheț ii
Fă echipa conș tientă de etapele inevitabile ale dezvoltării
Încurajează echipa să se autoevalueze în ceea ce priveș te funcț ionarea lor
Numiț i un facilitator
Stabiliț i reguli de bază
Furnizaț i linii directoare pentru gestionarea întâlnirilor
Clarificarea rolurilor
Ce probleme au echipele?

Participarea este întârziată

Lipsa pregătirii
Lipsa de concentrare
Influenț a rangului
Timp pierdut
Personalităț i dominante
Agende ascunse ș i protecț ia teritoriului
Nici o decizie sau urmărire

Soluț ie pentru Problema Echipei

Participarea este întârziată

Faceț i întâlnirea productivă ș i eficientă

Lipsa de pregătire
Consultă-te cu membrii echipei înainte de întâlnire

Lipsă de concentrare
Foloseș te înț elegerea belbin pentru a oferi concentrare

Influenț a rangului
Lăsaț i titlurile la uș ă

Timp irosit
Respectaț i ordinea de zi

Personalităț i dominante
Foloseș te rolurile Belbin pentru a oferi focus
Recrutare Eficientă:
Scopul recrutării eficiente este de a atrage
candidati puternici pregatiti sa performeze cu succes la locul de munca. Recrutarea este o
un proces continuu. Nu este o fază, nici nu este ceva ce faci doar atunci când
avem nevoie de candidaț i.

Pe măsură ce oportunităț ile de carieră ș i interesele în piaț a muncii din America

ș i în străinătate au continuat să evolueze, abordările privind recrutarea trebuie, de asemenea, să
schimbaț i ș i adaptaț i. Înainte de a dezvolta orice strategie de recrutare, vă recomandăm
tu revizuieș ti următoarele:

Dezvoltarea unei strategii de recrutare

Recrutarea eficientă necesită dezvoltarea ș i livrarea de soluț ii personalizate
mesaje. De asemenea, necesită o bună înț elegere a modului în care sunt eficiente diverse
strategiile de recrutare sunt în termeni de producere a unei calităț i ridicate, diverse
piscină de solicitanț i. Alegerea strategiei greș ite poate produce prea mulț i sau prea puț ini
câteva aplicaț ii. O strategie de recrutare eficientă poate produce prea multe sau prea
câteva aplicaț ii. Strategiile de recrutare eficiente produc rezultatele dorite
în cel mai scurt timp

Cele cinci etape în dezvoltarea unei strategii de recrutare sunt:

[Link] un partener strategic cu managerii agenț iei tale pentru a identifica

nevoile de recrutare.
2. Analizaț i cerinț ele viitoare ale forț ei de muncă a agenț iei dumneavoastră ș i identificaț i
ocupaț ii adecvate, cerinț e de competenț ă ș i strategii de angajare.
3. Cercetează piaț a muncii ș i proiectează mesajul ș i brandul tău corporativ
imagine.
4. Identificaț i ș i formaț i recrutorii.
5. Stabileș te ș i menț ine relaț ii cu cele mai bune surse de candidaț i
pentru forț a dumneavoastră de muncă.
Instrumente de recrutare

Există o varietate de instrumente de recrutare disponibile, inclusiv:

Extindere

Publicitate plătită
Târguri de locuri de muncă la ș coli ș i evenimente comunitare
Site-uri speciale de recrutare bazate pe internet
Sprijin de recrutare contractat de la alte agenț ii federale sau
firma comerciale

Incenț i financiare

Bonusuri de recrutare
Bonusuri de recomandare
Bonusuri de relocare
Alocaț ii de retenț ie
Avans pentru angajaț ii noi
Plată anticipată pentru noii angajaț i
Stabilirea salariilor pentru actuali sau foș ti angajaț i federali
Rate speciale de salarizare
Achitarea împrumutului pentru studii

Incentive pentru performanț ă

Creș terea calităț ii

Premiile agenț iei

Programe pentru studenț i

Intern de carieră
Experienț a profesională a studentului
Restituirea împrumutului pentru studii
Dezvoltarea echipei tale:
Unul dintre cele mai importante roluri pentru management
este să se asigure că angajaț ii au oportunităț i de a se dezvolta în cadrul rolului lor.
Aceste tipuri de oportunităț i pot îmbunătăț i obiceiurile de lucru, pot fi motivante în
ei ș i asiguraț i-vă că personalul dumneavoastră performează la cel mai înalt nivel.

Dezvoltarea este diferită. Când dezvolț i oameni, îi ajuț i să

îmbunătăț iț i-vă ca indivizi. Îi ajutaț i să dobândească trăsături personale care
le va aduce beneficii în multe domenii ale vieț ii, nu doar în carierele lor. Când îi înveț i
cineva să-ș i gestioneze timpul mai eficient sau să-ș i îmbunătăț ească abilităț ile de comunicare
asta este dezvoltare.

Cu toate acestea, am observat că mulț i lideri de proiect nu au o dezvoltare

mentalitate. Se aș teaptă ca angajaț ii lor să aibă grijă de nevoile lor de dezvoltare
pe cont propriu. Ceea ce nu îș i dau seama, totuș i, este că dezvoltarea întotdeauna
oferă dividende mai mari decât echiparea, deoarece ajută întregul om ș i
îl ridică la un nivel mai înalt.

Dezvoltarea este mai greu de realizat decât echiparea. Iată ce trebuie să faci ca
îț i începi:

Dezvoltarea ar trebui să fie văzută ca un proces pe termen lung

Cea mai mare parte a oamenilor pot învăț a rapid mecanismele locului lor de muncă. Dar dezvoltarea
întotdeauna necesită timp deoarece necesită schimbări din partea persoanei care este
dezvoltat ș i nu poț i grăbi asta. Dezvoltarea echipei tale
membrii este un proces continuu, nu ceva ce poț i face o dată ș i apoi să fii
gata. Cea mai bună practică este să planifici membrii echipei.
Fă-o o activitate consistentă, programată regulat.

De exemplu, îmi încurajez membrii echipei să mă ajute să organizez niș te

întâlniri de status pentru proiecte. Astfel, le permite să crească personal ș i
profesional.
 [Link]ț i visurile ș i dorinț ele fiecărei persoane

Când echipezi oamenii, ceea ce faci se bazează pe nevoile tale ș i ale celor din jur.
organizaț ie. Îi înveț i pe oameni ceea ce vrei să ș tie, astfel încât să poată
fac o muncă pentru tine. Pe de altă parte, dezvoltarea se bazează pe nevoile lor. Tu
oferă-le ceea ce au nevoie pentru a deveni oameni mai buni. Pentru a face asta bine
trebuie să cunoș ti visurile ș i dorinț ele oamenilor.

3. Conduceț i pe toată lumea diferit

Una dintre greș elile pe care liderii începători le fac adesea este că încearcă să conducă
toată lumea în acelaș i mod. Dar să fim sinceri. Nu toată lumea răspunde la
acelaș i tip de leadership. Ar trebui să tratezi pe toată lumea cu bunătate ș i respect.
Dar nu te aș tepta să foloseș ti aceleaș i strategii ș i metode cu toată lumea. Tu
trebuie să descoperi ce butoane de leadership să apeș i cu fiecare persoană în parte
pe echipa ta.

4. Foloseș te obiectivele organizaț iei pentru dezvoltarea individuală

Modul de a crea un fel de câș tig este să potrivesc trei lucruri:

Un obiectiv: găsiț i o nevoie sau o funcț ie în cadrul organizaț iei care ar aduce valoare
către organizaț ie.
O forț ă: găseș te un membru al echipei cu o forț ă care necesită dezvoltare care va
ajută la atingerea acelui obiectiv organizaț ional.
O oportunitate: oferiț i timpul, banii ș i resursele de care persoana are nevoie pentru a
atingeț i obiectivul.

5.Îi ajutăm să se cunoască pe ei înș iș i

O persoană nu poate fi realistă în legătură cu potenț ialul său până când nu este realistă în legătură cu el
poziț ie. Adică trebuie să ș tii unde eș ti înainte să poț i să îț i dai seama
cum să ajungi în altă parte. Cred că aceasta este prima responsabilitate a unui lider
care dezvoltă alț ii pentru a-i ajuta să îș i definească realitatea a cine sunt. Lideri
ajută-i să recunoască puterea ș i slăbiciunea lor.
 [Link] pregătit să ai o conversaț ie dificilă

Nu există dezvoltare fără lecț ii dure. Cele mai multe creș teri vin
când avem răspunsuri pozitive la lucruri negative. Cu cât mai dificil este
Ceea ce trebuie să facem este să tratăm, minereul pe care trebuie să-l împingem pentru a creș te.

7. Celebrează victoriile corecte

Liderii care dezvoltă pe alț ii doresc întotdeauna să ajute oamenii lor să obț ină victorii.
curelele lor, mai ales atunci când abia încep. Dar o victorie strategică
întotdeauna are cea mai mare valoare. Încearcă să vizezi câș tigurile în funcț ie de locul în care vrei să ajungă oamenii

să crească ș i cum vrei să crească.

8. Pregăte ș te-i pentru conducere

Cu cât oamenii tăi sunt mai buni la conducere, cu atât impactul lor potenț ial va fi mai mare.
aveț i asupra ș i pentru organizaț ie. Modului de a proceda ar fi:

O FAC
O FAC Ș I TU TE UITI
FACI TU Ș I EU PRIVESC
FACI TU
TU O FACI Ș I ALTCEVA SE UITĂ

Dezvoltându-ț i membrii echipei ca persoane, vei avea un din ce în ce mai...

echipă puternică.

Finanț are pentru personal individual

Există fonduri disponibile pentru membrii individuali ai personalului pentru a participa la
formare ș i dezvoltare care de obicei nu sunt furnizate.
Finanț area externă poate fi obț inută de către management prin „Formare pentru
Câș tig.
Antrenează-ț i echipa:
Conform lui Daniel Tobin, autor de coaching ș i
mentorat, „antrenorul este un tutor, observând munca ș i acț iunile tale, oferind
comentarii privind execuț ia ș i abilităț ile de predare care ar putea fi lipsă

Stabiliț i un climat ș i un cadru pozitiv

Oamenii reacț ionează ș i învaț ă cel mai bine atunci când se află în

un mediu pozitiv care promovează respectul, consistenț a, curiozitatea ș i

atentie. A fi un manager de coaching încurajator va crea condiț ii
care permit angajaț ilor tăi să îș i maximizeze performanț a ș i potenț ialul, ș i
dezvoltaț i-vă atât personal, cât ș i profesional.

Concentrează-te pe dezvoltarea pe termen lung, nu pe modificarea performanț ei pe termen scurt.

Îndrumarea cu compasiune implică ajutarea oamenilor să aducă mai mult din ei.
pasiuni ș i aspiraț ii de a lucra. Acordă timp pentru a învăț a ș i a conduce pe cei din jurul tău.
employees. People are hard-wired to learn through relationships and by
reflectându-ș i mentorii. În loc să se aș tepte ca angajaț ii să se schimbe citind
sau ascultând informaț ii, ia timpul necesar să îndrumi ș i să conduci angajaț ii tăi
prin exemplu.

Descoperiț i obiectivele personale ale angajaț ilor dumneavoastră.

Oamenii sunt mai predispuș i să se schimbe
când schimbarea este legată de ceva ce îș i doresc. Când descoperi ce îț i
dorinț ele ș i aspiraț iile personale ale angajaț ilor sunt, poț i construi o legătură mai profundă
conexiune cu ei ș i ajuta-i să formeze obiceiuri noi. Angajaț ii tăi vor
mai probabil să menț ină schimbarea în timp când este legată de dorinț ele lor personale.

Ca parte a antrenamentului, trebuie să oferiț i feedback oamenilor dumneavoastră. Niciunul dintre noi nu poate
îmbunătăț i munca noastră ș i să ne dezvoltăm abilităț ile dacă nu ș tim ce facem
drept ș i greș it sau ceea ce se aș teaptă de la noi.
Motivarea echipei tale:
Studiul forț elor din spatele motivaț iei umane
a ocupat minț ile unei mari mulț imi de gânditori. Din lucrarea originală a
Maslow, McGregor ș i Herzberg în raport cu recentele concepte nu foarte originale, dar populare
interpretările, subiectul nu a neglijat.

Motivaț ia este intrinsecă. Ea variază de la o persoană la alta ș i ceea ce

motivaț ia unei persoane nu ar miș ca o alta. Există unele
similitudini, totuș i:

Banii nu sunt niciodată un motivator. Cu toate acestea, lipsa banilor este un demotivator.
Oamenii sunt motivaț i să-ș i aplice abilităț ile la maximum.
Subutilizarea este un demotivator.
Cei mai mulț i sunt motivaț i de munca care creează rezultate tangibile, mai ales dacă
aceste rezultate sunt generate de inovaț ie, o nouă abordare sau o idee grozavă.
A fi implicat în procesul decizional, mai ales în legătură cu alegerile privind modul în care
a face muncă, este un mare motivator. A fi spus cum să o faci, ceea ce este mult prea
comun, va oferi în cel mai bun caz doar conformitate.
Oamenii sunt motivaț i de a face muncă care se aliniază cu valorile lor ș i
credinț e.
Prea mult stres paralizează. Prea puț in stres duce la lene ș i amânare.
ș i sentimentul de drept.

Recunoaș tere, Recompensă ș i Implicare:

În ultimii ani, a existat o
concentrarea în întreaga organizaț ie pe recunoaș tere, recompensă ș i implicare. Aceasta este
nu este vorba doar despre cum să atragi ș i să reț ii personalul, ci ș i despre cum să motivezi ș i
implicarea angajaț ilor existenț i în vremuri dificile. Un aspect constant a fost privind
nevoia organizaț iilor de a dezvălui potenț ialul ș i de a fi mai inovative în modul în care
ei muncesc.
Factori de contribuț ie

Dacă ne gândim la recompensarea, recunoaș terea ș i implicarea personalului, ne gândim adesea la

plăț i ș i beneficii. Cu toate acestea, aceasta este doar o parte a imaginii. De fapt, cercetările efectuate de
Institutul de studii privind ocuparea forț ei de muncă a identificat că fiecare dintre următoarele are un
rol important de jucat
Recunoaș terea Eforturilor

Răsplătind în mod corespunzător membrii echipei pentru ceva ce au realizat necesită

câteva eforturi din partea ta. Dacă nu pui prea mult gând în ceea ce faci
făcând asta, ai putea supăra tocmai persoanele pe care încerci să le mulț umeș ti. Acesta este
de ce ar trebui să îț i petreci timpul cu echipa ta ș i să afli cum ar dori ei
a fi recunoscut.

De exemplu, dacă echipa ta este pe cale să înceapă un proiect major, află:

Pentru ce realizări ale echipei ar dori oamenii să fie recompensaț i?
Ar prefera să sărbătorească cu mai multe etape pe parcurs, sau
au o mare sărbătoare când ating obiectivul echipei?
Cum poț i integra recunoaș terea în proiect?

Performance Management:

Această orientare privind gestionarea performanț ei se referă la gestionarea

performanț a angajatului (adică planificare, dezvoltare, monitorizare, evaluare ș i
recompensarea contribuț iilor angajaț ilor), mai degrabă decât pe baza performanț ei sau
abordări orientate spre performanț ă în gestionarea, măsurarea ș i contabilizarea
performanț a programului agenț iei. Deș i aceste concepte pot ș i ar trebui să fie legate
ș i integrate, ele rămân distincte în anumite privinț e, în special în ceea ce priveș te
pentru a stabili responsabilitatea individuală ș i a face faț ă celor care au performanț e slabe. Noi
de asemenea, furnizaț i informaț ii care abordează în mod specific gestionarea performanț ei
pentru Serviciul Executiv Superior.
Managementul performanț ei este cuvântul la modă actual ș i este o nevoie în
timpuri actuale de competiț ie acerbă ș i lupta organizaț iei pentru
liderism. Managementul performanț ei este mult mai amplu ș i complicat
funcț ia HR, deoarece cuprinde activităț i precum stabilirea comună a obiectivelor,
progres continuu.
Revizuire ș i comunicare frecventă, feedback ș i îndrumare pentru îmbunătăț ire
performanț ă, implementarea programelor de dezvoltare a angajaț ilor ș i
realizarea recompenselor. Procesul de management al performanț ei începe cu
angajarea unui nou titular într-un sistem ș i se încheie când un angajat pleacă
organizaț ia. Managementul performanț ei poate fi considerat un sistematic
procesul prin care performanț a generală a unei organizaț ii poate fi îmbunătăț ită
prin îmbunătăț irea performanț ei individuale în cadrul unui cadru de echipă. Este o
means for promoting superior performance by communicating expectations,
definirea rolurilor într-un cadru de competenț ă necesar ș i stabilirea
standardele realizabile.

Delegarea eficientă
Delegaț ia nu se întâmplă pur ș i simplu. Aș a cum orice altă sarcină pe care o desfăș ori ca un
manager, trebuie să lucrezi la asta. Cele ș ase etape pentru delegarea eficientă sunt
following:
1. Comunicaț i sarcina. Descrieț i exact ce doriț i să fie făcut, când doriț i
vrei să fie făcut, ș i ce rezultate finale te aș tepț i.
2. Furnizaț i context pentru sarcină. Explicaț i de ce sarcina trebuie realizată, importanț a sa.
importanț a în schematizarea generală a lucrurilor ș i posibile complicaț ii
care pot apărea în timpul desfăș urării sale.
3. Stabiliț i standardele. Acordaț i-vă asupra standardelor pe care le veț i folosi pentru
măsura succesul finalizării unei sarcini. Aceste standarde ar trebui să fie
realistice ș i realizabile.
4. Acordarea autorităț ii. Trebuie să oferiț i angajaț ilor autoritatea necesară pentru a
complete the task without constant roadblocks or standoffs with other
angajaț i.
5. Oferiț i suport. Determinaț i resursele necesare pentru angajatul dumneavoastră.
pentru a finaliza sarcina ș i apoi a le oferi. Finalizând cu succes o
sarcina poate necesita bani, instruire, sfaturi ș i alte resurse.
6. Obț ine angajamentul. Asigură-te că angajatul tău a acceptat
asignare. Confirmă-ț i aș teptările ș i ale angajatului tău
înț elegerea ș i angajamentul de a finaliza sarcina.
Îi poț i ajuta pe angajaț ii tăi să-ș i extindă talentele ș i să crească prin muncă în echipă, nouă
abilităț i ș i rezolvarea problemelor. Delegarea oferă mai multor oameni un interes în
rezultat. Delegarea este mai mult decât angajarea ș i gestionarea oamenilor---este ghidare,
inspirându-i ș i motivându-i. Iată ș ase paș i pentru a o face superb.
1. Selectaț i oameni pentru muncă ș i motivaț i-i

Definiț i domeniul de aplicare al muncii pe baza rezultatelor, produselor ș i

livrabile. Descompuneț i sarcinile sau paș ii care vor realiza munca.
Stabiliti reperele proiectului ș i definiț i datele realiste de finalizare pentru fiecare
unul. Apoi, conturează paș ii pentru fiecare sarcină ș i decidă cum seturile de abilităț i care sunt
necesar.
Apoi, identificaț i persoanele pentru fiecare sarcină. Căutaț i fiabilitate ș i motivaț ie.
dar ș i abilitate. Modul în care prezinț i o sarcină poate susț ine dorinț a cuiva
să participe, sau să se întindă dincolo de zona lor de confort ș i să continue.
Când delegi un nou loc de muncă cuiva, transmite entuziasm ș i subliniază
importanț a proiectului într-o manieră pozitivă. Descrieț i sarcina către oameni
în moduri care răspund nevoilor ș i valorilor lor.

2. Potriviț i persoana cu sarcina

Îi complimentaț i pe oameni atunci când le cereț i să preia o sarcină care se potriveș te sau
îș i desfăș oară abilităț ile. Oamenii se bucură să-ș i etaleze ceea ce ș tiu. Din nou, pentru
fă meciul, întâlneș te oameni. Află despre experienț a lor,
educaț ie, hobby-uri ș i formare. Dacă organizaț i o echipă sau un comitet,
asigură-te că membrii au un amestec bun de talente ș i puncte forte. Unele
oamenii lucrează bine cu puț in supervizare, în timp ce unii aș teaptă orientări de rutină.
Unii preferă să lucreze cu detalii tehnice, în timp ce alț ii preferă să lucreze cu
concepte globale. Unii excelează în lumina reflectoarelor, în timp ce alț ii funcț ionează bine în culise

scenele. Structurează-ț i grupul cu diversitate ș i echilibru.

3. Definiț i sarcinile proiectului ș i comunicaț i-le clar
Comunică clar fiecărui membru al echipei scopul proiectului, el sau
responsabilităț ile ei ș i programul. Specificaț i ș i cuantificaț i ce aș teptaț i
pentru rezultatul final ș i/sau produsele intermediare.
4. Urmăriț i progresul, oferiț i feedback ș i ajutaț i oamenii să rezolve problemele

Verifică periodic ș i întreabă-ț i echipa despre progresul lor. Sunt ei pe

program? Au resursele de care au nevoie? S-au confruntat cu
există vreo obstacol neaș teptat? Încă înț eleg cerinț ele? Monitorizaț i
munca ș i oferă feedback într-un mod pozitiv ș i util.
5. Permiteț i creativitatea ș i variaț iile în stilul de muncă
Menț ineț i-vă concentrarea pe rezultatul final/produse, nu pe detaliile modului în care se face munca
se finalizează. Oamenii lucrează conform stilurilor individuale de învăț are ș i
preferinț e. Când le permiteț i să lucreze în modurile lor preferate, se simt
responsabilitatea pentru efort. În timp ce unii oameni preferă să lucreze pe bucăț i, alț ii
Îmi place să lucrez prin efort continuu. Unii oameni pot face mai multe lucruri deodată, iar alț ii
îmi place să lucrez la un singur lucru deodată. Unii au nevoie de mai multă structură ș i supraveghere
decât altele. Cei din echipa ta s-ar putea să nu îndeplinească sarcina exact aș a cum o faci tu
doreș ti. Dacă ai selectat oameni pricepuț i ș i talentaț i, ei probabil vor face
un loc de muncă mai bun decât ai fi avut ș i s-ar putea să fii plăcut surprins cu
rezultate.
6. Oferiț i stimulente ș i arătaț i apreciere
Informati oamenii ca exista o recompensă în a lucra pentru tine ș i dezvoltă un
reputaț ia ca cineva care recompensează munca bună. Creș teri salariale, bonusuri, acț iuni
opț iunile ș i promoț iile sunt stimulente semnificative pentru a determina oamenii să meargă la
miles în plus. Poț i oferi ș i alte recompense, cum ar fi timp liber, o scrisoare de
aprecieri în dosarul personal, menț iune specială în corporaț ie sau industrie
buletin informativ, un premiu, un cadou sau o invitaț ie la un eveniment special corporativ/industrial
eveniment doar pentru insideri. Puteț i recunoaș te echipa sau indivizii la un
întâlnire corporativă sau planificarea unui prânz special pentru ei pe cheltuiala companiei.
Gestionarea diferitelor grupuri de lucrători:
Fiecare generaț ie are puncte forte unice, clar - dar aceste puncte forte pot fi de asemenea
percepute ca slăbiciuni de celelalte grupe de vârstă. Cum îț i poț i păstra
trei generaț ii de angajaț i lucrând armonios ca o echipă? Ia o pagină
din aceste strategii ale companiilor mari:

Consideraț i nevoile individuale La IBM, un program de diversitate generaț ională

evaluează "ciclurile de viaț ă" ale carierei angajaț ilor ș i nevoile diferite pe care o persoană le poate avea
au la toate etapele carierei lor. Ca proprietar de mică afacere, eș ti într-o situaț ie ș i mai
o poziț ie mai bună pentru a învăț a ce valorează, vrea ș i are nevoie fiecare angajat
cel mai productiv. De exemplu, Boomers s-ar bucura probabil să fie puș i în
responsabilitatea unui proiect; un Gen-Xer va aprecia autonomia de a finaliza un
îș i va urma calea; iar un milenar va aprecia să împărtăș ească idei cu o echipă creativă
colaborând împreună.
Străduiț i-vă să menț ineț i angajaț ii mai în vârstă implicaț i. Când un angajat mai în vârstă pleacă din
compania pentru că el sau ea nu se simte apreciat(ă) în continuare, afacerea ta pierde
cunoș tinț e instituț ionale valoroase. Asigură-te că angajaț ii tăi mai în vârstă nu se simt ca
sunt împinș i deoparte pentru membri mai tineri ai echipei. Faceti eforturi suplimentare pentru a
menț ine-i implicaț i ș i arată că contribuț iile lor sunt apreciate.
Accesaț i grupuri de vârstă diverse pentru a inova. Încărcaț i întâlnirile sau sesiuni de brainstorming.
sesuni prin includerea angajaț ilor de toate vârstele. Un grup divers înseamnă
mai multe perspective ș i mai multă creativitate. Având membri ai personalului din diferite
generatiile îț i oferă afacerii tale un avantaj, aș a că foloseș te-l!

Onorează contribuț ia fiecărei persoane, mai ales într-un cadru de grup, cum ar fi un
proiectul de echipă sau întâlnire, asigură-te că arăț i cât de mult apreciezi
ceea ce aduce fiecare muncitor la echipă. Încurajaț i muncitorii să împărtăș ească
cunoș tinț e, fie că este vorba de un Millennial la nivel de început care arată unui manager Boomer
cum să foloseș ti reț elele sociale sau un angajat Boomer explicând istoria unui
client pe termen lung pentru un vânzător din generaț ia X.

Subliniază comunitatea. Este uș or ca angajaț ii să devină adversari atunci când

se concentrează pe diferenț ele lor. Aminteș te-le constant echipei tale de ceea ce au în comun
obiective câș tigătoare de afaceri noi.
Gestionarea situaț iilor dificile:
Fiecare proiect de design se confruntă cu unele provocări dificile.
situaț ii. Echipele de design s-ar putea să nu fie de acord cu o direcț ie, ceea ce face dificilă
executaț i un plan agresiv. Clienț ii pot oferi feedback conflicting,
forț ând designerii să petreacă la fel de mult timp gestionând politica cât făcând design.
Deciziile de design luate într-o întâlnire pot fi anulate în următoarea, întârziind
progresul ș i moralul deprimat. Acestea sunt doar câteva dintre provocările pe care le
apar

Ca lider sau manager, poț i fi sigur că vor exista situaț ii dificile de ...
cu care te confrunț i din când în când. Aceste situaț ii dificile ar putea include:
• Gestionarea performanț elor slabe ale individualilor sau echipelor
Încercând să îmbunătăț im o organizaț ie care este percepută ca eș uând
• Un proces care nu funcț ionează
Lipsa personalului sau a altor resurse
• Acoperire media adversă
Aș adar, ca manager sau lider, care sunt sfaturile cheie pentru a face faț ă situaț iilor dificile
situaț ii?

1. Stabiliț i faptele întâi

Când apar situaț ii dificile, este foarte uș or să sărim direct în modul soluț ie.
rapid. De ș i poate exista un număr limitat de ocazii când ac ț iunea rapidă este
absolut necesar, primul tău pas pentru o rezolvare de succes este să stabileș ti
fapte. Aminte ș te-ț i că faptele, spre deosebire de zvonuri sau opinii, sunt verificabile.
2. Pune multe întrebări
Întrebările, în special cele scurte ș i puternice, sunt o modalitate excelentă de a ajunge la
problema de bază mai degrabă decât toate detaliile pe care cineva încearcă să le ofere
tu. Gânde ș te-te la asta pu ț in ca la cură ț area unei cepe, fiecare strat te aduce mai aproape de
miezul.
3. Ascultă activ
Nu are prea mult sens să pui întrebări mari dacă nu asculț i activ.
la ceea ce se spune. Rezistaț i tentaț iei de a interveni înainte de a avea
a ascultat în mod corect diferitele puncte de vedere.
4. Evitaț i prejudecăț ile
Cu toț ii, dacă suntem cinstiț i, ne vom forma unele judecăț i imediat. În timp ce acestea
s-ar putea să ai dreptate la sfârș itul zilei, nu lăsa prejudecăț ile să-ț i stea în cale
stabilirea problemelor reale.
5. Acț ionează profesional
Provocarea pentru tine este să rămâi profesional în permanenț ă. Un bun test al
acesta este pentru a te întreba cum ai vrea să fii tratat dacă nu ai fi
manager sau lider, ci o parte prejudiciată.
6. Visează la câș tig-câș tig
Deș i acest lucru nu este întotdeauna posibil, ar trebui să încerci să găseș ti soluț ii care să nu...
rezultă într-o senzaț ie din partea unei părț i că a pierdut, în timp ce cealaltă a câș tigat.
Aceasta ar putea necesita unele negocieri atente în jurul a ceea ce ar constitui un
un rezultat bun pentru toț i cei implicaț i.
7. Amintiț i-vă că nu există o abordare unică pentru toț i.
Fiecare situaț ie este diferită. Deș i ar putea exista unele puncte comune,
aminteș te-ț i că este puț in probabil să existe o soluț ie universală pentru situaț ii dificile.
Adaptati-va abordarea in functie de situatie.

Teorii istorice de management:

Managementul, ca o activitate practică, de zi cu zi, a apărut încă din vremurile străvechi ale omului.
în faza sa de vânător-culegător, organizând modalităț i eficiente de a realiza colectiv
obiective într-un mod foarte coordonat.
Originile lingvistice ale cuvântului „management” se află în cuvântul latin pentru
„mână”. În secolul al ș aisprezecelea, managementul ajunsese să însemne actul de
controlul („aducerea în mână”) unui cal sau al unui animal sălbatic. Încă de atunci,
cuvântul a avut conotaț ii puternice de control.
Managementul, ca disciplină teoretică, datează doar de la sfârș itul
secolul XIX, când au fost fondate primele mari companii industriale,
ș i problemele urgente legate de coordonarea ș i controlul unui număr mare de
oamenii în urmărirea unui set comun de obiective au devenit întâi evidenti.
În aproximativ aceeaș i perioadă, au fost înființ ate primele ș coli de afaceri în
Statele Unite vor dezvolta o teorie normativă a administraț iei organizaț ionale.
O teorie a managementului a fost considerată necesară dacă locul de muncă urma să fie
eficient ș i eficace. Teorii bune, prin legarea cauzelor de efecte pentru a obț ine o
un model predictiv poate îmbunătăț i dramatic eficacitatea practicii.
Managementul va merita să fie numit o profesie doar dacă se bazează pe
o teorie fiabilă ș i bine validată; ș i un domeniu de studiu va fi considerat
teoretic, doar oferă generalizări de tip legal care leagă forme particulare de
practică la niveluri calibrate de performanț ă.
Modelul ideal este fie inginerie, fie medicină. Teoreticienii managementului
am încercat să creăm un set de principii organizaț ionale care să rămână
practica de management la fel cum fizica se raportează la inginerie sau biologia la
medicină.
În ultimele secol ș i ceva, au fost adoptate multe abordări teoretice pentru
înț elegerea comportamentului organizaț ional, în special modul în care acestea
sunt administrate eficient. Vom împărț i aceste abordări în cinci
„scoli de management”: clasică, relaț ii umane, sisteme deschise, socială
şcolile de acţiune şi contingenţă.

Lucrările teoreticienilor în management din ultimele o sută cincizeci de ani pot fi

obiș nuia să susț ină cazul pentru o teorie profundă, precum ș i practică
cunoș tinț e despre multe stiluri de management, inclusiv cele pozitive ș i negative
atributele fiecăruia. De asemenea, este important să examinăm 'structura' diferitelor
organizaț ii pentru a considera cum o afectează, ș i este afectată de management
stilul acelei organizaț ii. Structura organizaț ională este în esenț ă preocupată
cu alocarea autorităț ii ș i puterii. Managerii trebuie să ia decizii
ș i trebuie să aibă autoritatea de a face acest lucru. O 'organizaț ie ierarhică' va avea
cea mai mare putere în vârful organizaț iei ș i structura de comandă
va fi într-o direcț ie descendentă. Într-o 'organizaț ie plată', puterea este distribuită
mai uniform, dar vor exista în continuare diferenț e majore în nivelul de putere ș i
autoritate între diferite membri ai companiei. Unele organizaț ii
cum ar fi forț ele armate sau poliț ia au multe niveluri (sau clase) ș i sunt înalte în
ierarhia lor. Universităț ile ar avea însă puț ine niveluri între cei de la
baza ș i cei de sus ar fi consideraț i o 'hierarhie plată.'
'sfera de control' (numărul de persoane pe care un individ le gestionează sau le supraveghează)
direct) este strâns legat de tipul de ierarhie organizaț ională care există.
Multe dintre noile 'cuvinte la modă' ș i 'teorii ale lunii' pe care le foloseș te domnul.
Menț iunile lui Whitehead nu sunt mai mult decât o evaluare curentă a teoriilor
anul trecut. Revisitarea acestor teorii va oferi dovezi concludente
această teorie a managementului este centrală în educaț ia managerului modern.

Lucrarea lui Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Frederick Taylor, în timp ce lucra ca ș ef de echipă într-un departament de strunguri în
Midvale, SUA a devenit hotărâtă să eradicheze 'soldaț ia sistematică'; un
o încercare a lucrătorilor de a face doar ceea ce era necesar. Taylor a dezvoltat o
strategia în care anumite locuri de muncă au fost studiate, apoi descompuse în componente individuale
sarcini, care trebuiau să fie finalizate exact aș a cum au fost prezentate. Fiecare sarcină a fost alocată o
timp, pe baza muncii cronometraț i a celui mai rapid muncitor. Muncitorii au fost atunci
au fost alocate sarcini specifice ș i nu au fost permise abateri de la acea sarcină deloc.
Deoarece Taylor credea că banii erau principalul motivator, a fost efectuat un plată.
pentru fiecare unitate finalizată de producț ie (preț pe piesă)

Multe organizaț ii ș i metode de lucru sunt încă influenț ate de conceptul lui Taylor
al 'Metodelor de Management Ș tiinț ific' Acest lucru poate fi observat în asamblarea fabricii
linii, ș i chiar în bucătăria comercială, unde fiecare membru al personalului este
alocat o sarcină mică, dar specifică în pregătirea unei mese gourmet complete.
Rata pe piesă poate că nu este prevalenta, dar alocarea sarcinilor plictisitoare ș i repetitive
este comun. Un articol în The Sunday Times, 3 aprilie 1983, vorbeș te despre unul
soarta muncitorului, asamblând maș ina Maestro la Fabrica Cowley. Tocmai fusese
o sută de secunde pentru a monta două tamponi din cauciuc ș i a fixa trei plăci mici
la aripa roț ii din spate. I s-a oferit un antrenament de o noapte, ș i ș i-a completat
sarcină de exact 246 vehicule pe zi ș i a avut 46 de minute pe schimb de
timp de relaxare
Unii dintre primii adepț i ai lui Taylor au obț inut rezultate spectaculoase în creș terea
cu toate acestea, tacticile severe ș i opresive care au fost folosite
adesea a dus la tulburări industriale. După ce au fost introduse 'Metodele de Management Ș tiinț ific'
angajat la Arsenalul Watertown, au început imediat greva. American
Congresul a interzis în cele din urmă studiile de timp ș i miș care ale lui Taylor în apărarea sa.
industrie.
Utilizarea acestor metode în locul de muncă modern poate produce rezultate utile
pe termen scurt, dar pentru recompense pe termen lung, ele trebuie echilibrate împotriva
efectele asupra moralului forț ei de muncă. A presupune că toată lumea poate lucra la
aceeaș i rată ca cea mai rapidă muncitor, iar banii sunt singurul adevărat motivator poate
nu va fi susț inut. Lucrătorii de astăzi doresc să fie împuterniciț i ș i să preia o
rol activ în organizaț iile lor, să nu fie trataț i ca maș ini unde doar
produsul final este important.