COZMA ALBINA

PROFESOR, LECTOR UNIVERSITAR

CURS: FIRMA DE EXERCIȚIU I

 Tema 1 Înființarea Firmei de Exercițiu

1. Oportunități pentru lansarea propriei afaceri

2. Idei viabile de afaceri și criterii de evaluare
3. Avantaje și dezavantaje în implementarea propriei idei de afaceri
4. Pachetul de acte necesare pentru inițierea afacerii
5. Procedura de înregistrare a unei afaceri
6. Factorii de influență a tipurilor de structuri organizatorice
7. Relațiile ce se stabilesc în cadrul structurii organizatorice: ierarhice, funcționale, de
cooperare, de reprezentare, de stat major, de control;
8. Obiectivele pentru diferite poziții în structura organizatorică: post, funcție, department

1. Oportunități pentru lansarea propriei afaceri

Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, întreprinzătorului
revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a
activităţii de antreprenoriat: deschiderea unei afaceri de la zero, procurarea unei francize sau
cumpărarea unei afaceri existente. Deschiderea afacerii de la zero este deseori cea mai preferabilă
metodă de lansare, iar în cazul unei idei unice de produs sau de serviciu, aceasta este unica metodă
posibilă pentru întreprinzător. În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece
totul începe de la zero. Astfel, opţiunea pentru deschiderea unei întreprinderi mici trebuie să se
bazeze pe o evaluare minuţioasă a avantajelor şi dezavantajelor pe care le prezintă modalitatea
dată.
Printre avantajele deschiderii unei întreprinderi putem menţiona:
- Implementarea nelimitată a ideilor proprii.
- Satisfacţia de a crea o întreprindere de la zero – reuşind, întreprinzătorul este satisfăcut şi
mândru de rezultatul efortului depus.
- Evitarea transmiterii unei reputaţii îndoielnice a fostului proprietar – deschizând o afacere,
nu se moştenesc problemele afacerii precedente, totul începe de la zero. Deja în care parte va
înclina balanţa depinde de întreprinzător.
- Posibilitatea de a selecta, a motiva şi a dezvolta independent personalul – întreprinzătorul
se ocupă independent de personal, selectând angajaţi pe care îi consideră potriviţi pentru afacere.
- Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
- Alegerea amplasamentului afacerii.
Ţinând cont de specificul ideii, întreprinzătorul alege cel mai adecvat amplasament. Limitele
deschiderii unei întreprinderi sunt:
- Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea echipamentului etc.
- Cheltuielile de timp mari pentru lansarea afacerii.
Întreprinzătorul are nevoie de timp nu numai pentru îndeplinirea formalităţilor legale, dar şi
pentru stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri, angajarea personalului, procurarea
echipamentului necesar, pregătirea spaţiilor etc. Ca urmare, perioada de timp de la luarea
deciziei de lansare în afaceri şi începerea nemijlocită a activităţii poate fi destul de lungă. -
Alegerea unei afaceri mai puţin potrivite. Evaluarea arăta că ideea de afaceri are perspectivă, însă
realitatea a demonstrat contrariul, produsul sau serviciul propus neavând cererea estimată. -
Saturaţia pieţei sau existenţa unei concurenţe puternice, care face dificilă afirmarea nou-
venitului. Nici-un concurent nu va întâmpina nou-venitul cu braţele deschise. Pentru a reuşi,
afacerea nou-creată trebuie să fie mai bună, să propună produse şi servicii mai calitative. -
Riscul legat de realizarea unei idei noi. - Eforturile personale mari pentru lansarea afacerii. Dacă
totuşi întreprinzătorul decide să deschidă afacerea de la zero, pentru începerea activităţii este
necesară legalizarea întreprinderii.
 2. Idei viabile de afaceri și criterii de evaluare
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi şi
neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu experienţă să vadă
oportunităţi pentru a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere
situaţiile neordinare, să adopte decizii riscante, să activeze cu succes.
Procesul creativ are loc în cinci etape, fiecare dintre ele având anumite particularităţi. O
etapă nu este mai importantă decât alta, la fel nu este cazul ca vreuna dintre ele să fie exclusă. În
funcţie de stilul individual, de experienţă, de caracterul inventatorului sau de situaţiile obiective
existente, unele etape pot să decurgă mai lent, iar altele – foarte rapid, unele perioade pot fi destul
de productive, altele – lipsite de spor.
Câteva sfaturi pentru a optimiza procesul de creaţie:
Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă, care debutează odată cu apariţia ideii. Ea
reprezintă începutul căutărilor active. Pentru un rezultat mai productiv, este necesar a identifica
noi surse de informare. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul respectiv, chiar pot fi descoperite
noi aspecte ale lucrurilor cunoscute. Pentru orice activitate deja întreprinsă se pot găsi noi căi de
realizare, care să corespundă situaţiei. Pentru un plus de originalitate, se vor examina cele mai mici
detalii, deoarece ele pot oferi cele mai valoroase revelaţii.
Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea informaţiei
acumulate. Există o legitate psihologică, potrivit căreia problemele nerezolvate până la capăt se
întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de la sine. De aceea informaţia
acumulată va fi lăsată să se „coacă” (să se sedimenteze).
Etapa de generare, meditare. Prima regulă la această etapă: se vor aduna cât mai multe
variante de realizare a ideii. Se va imagina cum ar face-o alţii. Se va ţine cont de cazuri similare
în care au fost implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca adaptarea la
condiţiile concrete. Este bine să se utilizeze tehnici eficiente de generare a ideilor.
Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozitive, se
vor selecta cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili avantajele şi
dezavantajele în fiecare caz aparte şi abia apoi se va lua decizia finală.
Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezultatele
căutărilor de până acum. Implementarea ideii selectate se va face în conformitate cu decizia luată,
în baza planului decizional, care va conţine mijloace, termene şi modalităţile de realizare a ideii.
Se va pregăti o versiune simplificată a activităţilor şi a rezultatului final. Se va lucra asupra
realizării ideii.
Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime este un
pas foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere.
Crearea şi exploatarea unei baze de date presupun selectarea, clasificarea şi depozitarea
informaţiei la tema dată pentru prelucrarea şi implementarea ei ul terioară. Pentru aceasta este
nevoie de o agendă specială, dar mai bine – de un fişier electronic. La început se vor acumula
diverse idei de afaceri şi descrierea lor, iar apoi – idei despre optimizarea şi dezvoltarea
businessului. Acest fişier se va completa. Deseori ideile interesante scapă, deoarece se
înregistrează la întâmplare. Unele idei pot părea neinteresante, dar analiza lor poate releva
necesitatea şi importanţa lor practică. Unele oportunităţi pentru activităţi de subcontractare
(outsourcing) pot fi identificate în discuţiile cu proprietarii sau managerii afacerilor. Pentru aceasta
se vor analiza întreprinderile mari amplasate în localitate şi în împrejurările ei.
Se vor căuta posibilităţi de colaborare în vederea fabricării produselor sau prestării
serviciilor pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o companie mai mică decât să le
producă singuri. Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri.
Ele pot proveni din: - afacerile deja existente; - francize; - inovaţii; - patente; - licenţe; -
instituţii de cercetare; - contracte industriale şi comerciale; - expoziţii industriale şi comerciale; -
ziare şi reviste ale expoziţiilor; - reţele de business şi contacte; - televiziune şi radio.
Câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi îmbunătăţirea creativităţii:
 - Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar apoi clarificând
detaliile.
- Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special despre începutul
afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi obţine răspunsuri imediate.
- Citiţi regulat presa de specialitate şi navigaţi pe Internet.
- Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa.
- Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează.
- Mergeţi la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta. - Informaţi-vă despre
domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.
- Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.
- Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.
- Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
- Căutaţi zone noncompetitive, comparaţi cele planificate cu condiţiile reale.
- Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, fiţi la curent cu
legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.
- Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.
- Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.
Evaluarea ideii de afaceri.
Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea
ideii de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea implementării lor; de a comensura
posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu necesităţile şi dorinţele; de a compara
rezultatele preconizate cu criteriile de referinţă.
Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor îşi va pune următoarele întrebări de
control:
- Ce vă place să faceţi?
- Care este gradul de risc acceptabil pentru Dvs.?
- Care va fi rolul familiei în afacerea Dvs.?
- Cât de mult şi perseverent intenţionaţi să lucraţi?
- Ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?
- Care sunt scopurile majore şi obiectivele Dvs. personale?
Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. De calitatea obiectivelor
trasate depinde, în mod direct, calitatea realizării lor. Pornind de la obiectivele personale, se va
stabili clar cu ce, când, împreună cu cine, în ce mod se doreşte să se desfăşoare afacerea. O afacere
nu poate fi iniţiată la întâmplare.
Este bine să ţinem cont de diferite aspecte ale personalităţii noastre şi de condiţiile mediului
în care trăim:
- pregătirea profesională;
- interesele şi hobby-urile personale;
- cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite;
- necesităţile, dorinţele, preferinţele;
- condiţiile social-economice actuale;
- cerinţa şi oferta de piaţă;
- locul de trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp;
- ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii;
- calităţile personale specifice; - posibilităţile financiare.
Consideraţiile financiare, de asemenea, sunt foarte importante. Iată câteva întrebări de
control la care viitorul antreprenor trebuie să găsească răspuns: - Câţi bani aveţi în prezent? - Câţi
bani doriţi să câştigaţi? - De câţi bani aveţi nevoie pentru a atinge scopurile personale? - Cât puteţi
investi în momentul actual? Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori,
o barieră serioasă în dezvoltare.
Relaţiile bune cu furnizorii sunt importante, deoarece scutesc antreprenorul de investiţii mari
până la vânzarea mărfii. Surse specifice de finanţare pot fi alianţa cu un client şi alianţa strategică
corporativă. Prima reprezintă un acord direct cu un client specific, pentru care se oferă un
serviciu/produs deosebit. În asemenea caz plata pentru ofertă poate fi mult mai mare decât în cazul
producerii în serie, pentru larg consum. Ca exemplu poate servi un set de huse pentru un anumit
tip de maşină. Alianţele strategice corporative reprezintă un acord bilateral între două
companii/întreprinderi în scopul de a îmbunătăţi, perfecţiona, optimiza reciproc produsele
fabricate sau serviciile prestate. Ar putea fi vorba de ambalaje speciale, accesorii etc. Este destul
de dificil să faci o evaluare complexă şi obiectivă de la prima încercare. Această abilitate vine
odată cu experienţa, dar şi cu acumularea cunoştinţelor despre ce şi cum să evaluezi.
Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de afaceri pot fi considerentele personale şi
cele financiare, care trebuie privite în complex, fără a neglija vreuna dintre ele. Doar aşa se va
reuşi o alegere optimă, care va fi implementată cu succes.
La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:
- Nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes.
- Nu faceţi concluzia că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară.
- Nu iniţiaţi afaceri care nu coincid cu scopurile Dvs. personale.
- Nu începeţi afacerea fără a întocmi business planul.
- Feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ rezonabil.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care conduc la
eşecul afacerilor:
- planificarea inadecvată a businessului;
- capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare;
- estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv;
- lipsa abilităţilor manageriale;
- incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultanţi profesionişti;
- incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;
- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;
- lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări inadecvate; -
luarea de decizii pripite.
O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită sunt întâlnirile cu
antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Nu este nevoie să fie puse multe întrebări şi nici nu
ar trebui. Scopul este să înţelegi anumite subtilităţi ale afacerii care trebuie cunoscute până la
lansarea afacerii.
Iată o serie de aspecte care ar fi bine să fie discutate: - Care au fost problemele la început?
Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate? - Care sunt furnizorii de încredere? -
Cât durează obţinerea unui credit comercial? - Care sunt cele mai bune surse de informare pentru
o afacere ca aceasta? - Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce? - Care este profitul
aşteptat în primul an de activitate? - Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor
începător? - Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control? - Care sunt aspectele
pozitive şi negative ale afacerii?
Evitarea greșelilor în selectarea ideii de afaceri pentru business plan.
Un începător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere proprie. Iată
primele şi cele mai frecvente 20 de greşeli ale începătorilor:
1. Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei: Nu faceţi presupuneri cu privire la ceea ce şi-
ar dori clientul fără a-l întreba mai întâi pe el!
2. Evaluarea greşită a concurenţilor: Evitaţi confruntarea directă cu businessul deja existent!
3. Lipsa de inovaţie: Nu vă limitaţi la un singur gen de afaceri!
4. Lipsa de consecvenţă şi focusare: Stabiliţi exact ce trebuie să faceţi şi ce nu. Urmaţi pas
cu pas angajamentele asumate!
5. Presupuneri [Link]ţi corect segmentul de piaţă!
6. Proiecte ireale: Înainte de a planifica cheltuielile, trebuie să evaluaţi potenţialii clienţi şi
termenele de realizare a primelor vânzări. Stabiliţi termene cât se poate de reale!
 7. Stabilirea inadecvată a preţurilor: Stabiliţi preţuri rezonabile. Aflaţi reacţia pieţei. Preţurile
mici nu înseamnă automat vânzări mari, ele presupun că trebuie să aveţi mai multe vânzări. Evitaţi
competiţia bazată numai pe preţ – apreciaţi şi puneţi accent pe: personalizare; orientare spre client;
specializare; calitate; servicii; valoare; comoditate; siguranţă; livrare; garanţii; opţiuni financiare
atractive; curăţenie.
Calitatea bună nu se potriveşte cu preţurile scăzute şi viceversa, calitatea joasă – cu preţurile
înalte. Strategia preţurilor scăzute presupune competiţie. Piaţa va accepta preţuri înalte cu condiţia
că produsele Dvs., în comparaţie cu cele ale concurenţilor, sunt de o calitate mai bună, mai
econome, mai durabile, funcţionează mai bine, necesită mai puţine investiţii în deservire etc.
8. Capital iniţial insuficient: După toate probabilităţile, lansarea afacerii vă va costa şi va
dura mai mult decât era planificat în buget. Includeţi în buget cheltuieli pentru situaţii neprevăzute.
9. Prea multe cheltuieli de regie: Păstraţi capitalul. Formaţi-vă o viziune globală faţă de orice
cheltuială. Nu confundaţi necesităţile cu dorinţele.
10. Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar: Elaboraţi cu atenţie şi minuţiozitate prognoza
pentru fluxul de numerar. Analizaţi prognoza zilnic şi actualizaţi-o regulat.
11. Delegarea funcţiei de vânzări unui angajat: Nimeni nu cunoaşte sau nu poate să înţeleagă
mai bine afacerea decât voi înşivă. Începeţi cu ceea ce ştiţi mai bine şi ce vă place mai mult să
faceţi.
12. Necunoaşterea clienţilor sau jocul de-a ascunselea cu clienţii: Folosiţi cercul vostru de
cunoştinţe. Acordaţi atenţia cuvenită clienţilor care fac parte din segmentul vostru de piaţă.
Elemente de imagine personală: - cartea de business (minipublicitate); - garderoba
(îmbrăcămintea într-o situaţie concretă); - exteriorul (ţinuta); - atitudinea (încrederea în sine); -
limbajul gesturilor şi comportamentul (postura, gesturile etc.); - zâmbetul (caracter plăcut); -
privirea (manifestaţie de atenţie şi interes); - vocabularul (limbajul folosit); - arta oratorică
(tonalitatea, intensitatea, ritmul şi intonaţia); - maşina (imaginea personală); - locurile frecventate
(reflectă stilul şi caracterul).
13. Elaborarea unui program de marketing nepotrivit, care nu corespunde produsului sau
serviciului în cauză. Studiaţi cu mare atenţie piaţa. Folosiţi teste promoţionale şi analizaţi cu atenţie
rezultatele.
14. Contarea doar pe vreo doi-trei clienţi: Lărgiţi cercul de clienţi. Când luaţi o decizie de
investiţie majoră, nu contaţi pe venitul obţinut de la unul sau doi clienţi importanţi. Elaboraţi un
plan de rezervă în cazul în care clientul cel mai important vă părăseşte.
15. Divizarea proprietăţii în mod egal: Identificaţi factorii compensatorii ai afacerii. Selectaţi
cu atenţie directorul executiv şi trataţi-l cu respect.
16. Tratarea incorectă a angajaţilor: Încercaţi să înţelegeţi ce îi motivează pe oameni,
comunicaţi eficient cu angajaţii, asiguraţi o delegare optimă a tuturor sarcinilor şi
responsabilităţilor. Formaţi-vă un stil individual de conducere (leadership).
17. Ignorarea lucrurilor evidente: Monitorizaţi cu atenţie indicatorii-cheie, pentru a reduce
pagubele: dezamăgirea şi riscul sporit.
18. Tendinţa de a acţiona de unul singur: Angajaţi personalul potrivit şi învăţaţi să delegaţi
responsabilităţile. Angajaţi un expert în business sau un consultant.
19. Contractele încheiate în formă orală: Înţelegerile orale pot fi mai uşor încălcate decât
cele scrise. Încheiaţi toate contractele doar în formă scrisă.
20. Lipsa de angajament pentru autoeducaţie: Rezervaţi-vă timp pentru autoeducaţie.
Citiţi lunar cel puţin o carte de specialitate sau frecventaţi un curs. Cauze ce conduc la eşecul
companiilor deja create. Iniţierea reuşită a unei afaceri nu garantează succesul ei ulterior.
Majoritatea afacerilor trec prin mari greutăţi anume în primii 2-3 ani de la înfiinţare. În această
perioadă, majoritatea greşelilor decurg din cunoştinţele insuficiente şi lipsa de experienţă a
tânărului antreprenor.
Specialiştii scot în evidenţă cele mai frecvente cauze ale eşecului în micul business: -
planificarea inadecvată a businessului; - capitalul iniţial insuficient; - estimarea eronată a cererii
de piaţă; - lipsa abilităţilor manageriale; - incompetenţa de a selecta şi de a aplica sfaturile; -
lansarea ineficientă a produsului/serviciului; - credulitatea excesivă (în forţele proprii sau în
noroc); - neînţelegerea necesităţilor de capital pentru dezvoltarea afacerii; - graficul nepotrivit de
efectuare a cheltuielilor; - luarea de decizii pripite.
În continuare sunt expuse şi alte zece legi ale antreprenoriatului, ce trebuie respectate: 1.
Stabiliţi scopul şi acţionaţi pentru a-l atinge. 2. Fiţi neobosit şi perseverent. 3. Focusaţi-vă pe nişele
pieţei. 4. Fiţi decis şi implementaţi rapid deciziile luate. 5. Ascultaţi şi fiţi sensibil la clienţi,
furnizori, angajaţi şi investitori. 6. Focusaţi-vă asupra fluxului de numerar. 7. Fiţi inovativ şi
diferit. 8. Minimizaţi structura de management. 9. Maximizaţi profiturile prin menţinerea
costurilor joase şi productivităţii înalte. 10. Aveţi încredere în forţele proprii!

3. Avantaje și dezavantaje în implementarea propriei idei de afaceri

Întreprinzătorul poate avea, în urma iniţierii unei afaceri, atât satisfacţii cât şi insatisfacţii.
Dintre cele mai importante satisfacţii se pot aminti:
▪ Independenţa (autonomia) – este câştigată, în urma iniţierii unei afaceri, deoarece el este cel
care ia decizii şi face ca lucrurile să aibă o anumită direcţie stabilită de el însuşi. Pentru
antreprenor, afacerea presupune şi un grad ridicat de responsabilitate. Şi în această situaţie,
întreprinzătorul doreşte să şi-o assume. Libertatea de decizie şi acţiune care este conferită de
deţinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumată.
▪ Autorealizarea – întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină piedici în
autorealizare, singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate.
▪ Posibilitatea unui câştig nelimitat – cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult câştig
decât dacă ar lucre pentru alţii. Întreprinzătorul, în cazul în care are success, poate obţine un
profit care să îi acopere dobânda la capitalul împrumutat şi care ar putea recompense riscul
asumat, efortul depus, talentul şi propria capacitate antreprenorială şi managerială.
▪ Siguranţa muncii – este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui loc de
muncă şi avantajul că poate lucre atâta timp cât este capabil de muncă fără să fie obligat să iasă
la pensie.
▪ Angajarea membrilor familiei – în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune,
întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membri familiei. Acesta este un alt aspect avantajos,
deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în
afacerea derulată de membrii familiei poate exista o morală şi o încredere mai bună.
▪ Folosirea independentă a capitalului acumulat – întreprinzătorul poate să-şi plaseze capitalul
în propria afacere, în loc să investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot fi riscante sau
în loc să-şi ţină banii în depozite bancare.
▪ Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii – Pentru unele personae găsirea unui loc de muncă
adecvat cunoştinţelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de muncă în
domeniul respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere, unde cunoştinţele
şi abilităţile sale să constituie un avantaj.
▪ Ieşirea din rutină – este o altă problemă, des întâlnită. Sunt persoane care simt nevoia unei
schimbări, care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri
reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacţie personal.
▪ Putere şi influenţă – pentru orice întreprinzător a afacere conferă putere şi influenţă deoarece
el este cel care ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta întreprinderii, iar toate
aceste aspecte îi creează o satisfacţie psihologică deosebită.
Insatisfacţiile activităţii antreprenoriale pot fi următoarele:
• Incertitudinea veniturilor – datorită oscillaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii ale
veniturilor. În multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor
plăţi financiare.
• Riscul pierderii capitalului investit – mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume
importante de bani. Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.
• Povara responsabilităţii totale – în caz de eşec sau succes în afaceri, întreprinzătorul este
singurul răspunzător. Odată cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă pentru unele
 persoane munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevărată
povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi.
De aceea multe persoane preferă să lucreze pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la
sarcinile de muncă în cadrul programului lor de lucru.
• Periclitarea carierei - În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele persoane care
doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor
loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă bine
plătit.
• Apelarea la experţi - deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de
activitate el se vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru
reprezintă o lezare a spiritului lor de interdependenţă.
• Frustrarea în caz de success – în cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de
salariaţii şi atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate părea
[Link] mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii întreprinzători,
aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate pe acţiuni.
• Abaterile de la etică – uneori, în caz de success, se impune o abatere de la valorile de etică
profesională. În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot crea
stări de nemulţumire.
• Program de lucru foarte încărcat - întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este
primul care vine şi ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul
14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.
• Afectarea stării de sănătate – munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi de
energie, aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.
Concluzionînd se poate sublinia că în condiţiile economiei de piaţă, antreprenoriatul de succes
este o forţă, care are un aport substanţial la îmbunătăţirea situaţiei economice a societăţii. Acest
fapt, reprezintă asigurarea pieţei cu mărfurile şi serviciile necesare, concomitent cu crearea unor
noi activităţi de producere, a locurilor noi de muncă. În consecinţă, se îmbunătăţeşte nivelul de trai
al populaţiei şi se majorează valoarea indicatorilor economici la nivel de ţară.

4. Pachetul de acte necesare pentru inițierea afacerii si procedura de înregistrare a

unei afaceri

Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero. După luarea deciziei privind

deschiderea unei afaceri noi şi identificarea ideii de afaceri, urmează alegerea formei
organizatorico-juridice de desfăşurare a activităţii şi înregistrarea întreprinderii.
Înregistrarea unei afaceri se realizează la Agenția servicii plublice şi la oficiile (ASP) ei
teritoriale. În scopul simplificării procedurilor de iniţiere a afacerii, la ASP a fost creat „ghişeul
unic”, care îi permite întreprinzătorului, pe lângă perfectarea documentelor de înregistrare,
verificarea denumirii şi confecţionarea ştampilei, să se pună în evidenţa electronică a Casei
Naţionale de Asigurări Sociale şi a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină, să obţină
codurile statistice şi cel fiscal. Procesul de înregistrare se finalizează cu primirea certificatului de
înregistrare, a actelor de constituire şi a ştampilei. Informaţii mai ample privind alegerea formei
organizatorico-juridice şi procesul de înregistrare sunt prezentate în capitolul IV. Simpla
înregistrare a afacerii şi obţinerea certificatului de înregistrare nu permit întreprinzătorului să
înceapă activitatea, deoarece există o serie de proceduri obligatorii a fi parcurse, printre care:
Punerea în evidenţa fiscală. Deşi ASP prezintă organului fiscal, o dată la 3 zile, informaţia
privind atribuirea numărului de identificare de stat, întreprinzătorul trebuie să se pună personal în
evidenţa Inspectoratului Fiscal de Stat teritorial pe a cărui rază întreprinderea îşi are sediul.
Numărul de identitate indicat în certificatul de înregistrare reprezintă şi codul fiscal al
întreprinderii. Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial deschide pentru fiecare întreprindere un Dosar
personal, care conţine copiile actelor de constituire şi a certificatului înregistrării de stat; date
despre fondatorul, conducătorul şi contabilul-şef (numele, prenumele, data, anul naşterii, adresa şi
informaţia de contact, datele documentului ce atestă identitatea), precum şi alte acte necesare
organului fiscal. În cazul în care îşi schimbă sediul din raza de activitate a Inspectoratului Fiscal
de Stat teritorial unde se află în evidenţă, contribuabilul este obligat să depună cererea de
transmitere a dosarului la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial de la noul sediu.
Înregistrarea în calitate de plătitor al contribuţiilor de asigurări sociale de stat
obligatorii se efectuează la oficiul teritorial al Casei Naţionale de Asigurări Sociale.
Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigurare obligatorie de asistenţă
medicală se realizează la agenţia teritorială a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină.
Deschiderea contului bancar. Indiferent de forma organizatorico-juridică, toate
întreprinderile sunt obligate să păstreze mijloacele băneşti la bancă, prin deschiderea contului
bancar. Întreprinzătorul poate deschide mai multe conturi, atât în lei moldoveneşti, cât şi în valută
străină, în orice bancă din ţară. Deşi, deseori, criteriul de bază în alegerea băncii unde va fi deschis
contul bancar este apropierea acesteia de oficiul întreprinderii, nu întotdeauna aceasta este varianta
optimă. Înainte de a lua decizia respectivă, antreprenorul ar trebui să adune şi să analizeze
următoarele informaţii: serviciile prestate de bancă, tarifele practicate pentru deservire, rapiditatea
transferurilor, credibilitatea băncii, reputaţia băncii în comunitate. Numai după vizitarea oficiilor
mai multor bănci, după discuţii cu personalul, cu clienţii acestora poate fi luată o decizie referitoare
la contul bancar.
Pentru deschiderea unui cont curent este necesară prezentarea următoarelor documente:
- cererea de deschidere a contului, semnată de conducătorul şi de contabilul-şef al
întreprinderii;
- fişa cu specimenele de semnături şi amprenta ştampilei legalizată notarial (2 exemplare);
- certificatul de atribuire a codului fiscal, emis de Inspectoratul Fiscal de Stat (originalul şi
copia);
- extrasul din Registrul de stat al persoanelor juridice sau din Registrul de stat al
întreprinzătorilor individuali (în cazul întreprinderii individuale), eliberat de Camera Înregistrării
de Stat (originalul sau copia legalizată notarial);
- certificatul de înregistrare a întreprinderii, eliberat de Camera Înregistrării de Stat, sau alte
documente care confirmă înregistrarea de stat conform legislaţiei în vigoare (originalul şi copia);
- documentele de constituire (statutul, contractul de constituire etc.) (originalele şi copiile);
- copia actului de identitate al persoanei care prezintă documentele pentru deschiderea
contului;
- actul sau copia actului, legalizată notarial, care atestă împuternicirile persoanei de a
deschide contul (în cazul deschiderii contului de către persoana împuternicită);
- alte documente la cererea băncii.
Obţinerea licenţei. Conform legislaţiei Republicii Moldova, practicarea a circa 50 de genuri
de activitate se realizează numai în baza licenţei. De aceea, la etapa lansării în afacere,
întreprinzătorul trebuie să studieze Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de
întreprinzător, pentru a stabili dacă activitatea pe care doreşte s-o desfăşoare necesită sau nu
obţinerea licenţei, şi să întreprindă acţiunile necesare pentru obţinerea acesteia.
Licenţa pentru practicarea unui anumit gen de activitate reprezintă un act administrativ care
atestă capacitatea şi dreptul titularului de a desfăşura, pentru o perioadă stabilită, genul de activitate
indicat în aceasta, cu respectarea obligatorie a condiţiilor de licenţiere. Autoritatea publică centrală
abilitată cu elaborarea, aplicarea şi monitorizarea politicii de stat în domeniul licenţierii este ASP.
ASP eliberează licenţă pentru circa 39 de domenii de activitate, printre care: activitatea de audit;
fabricarea, păstrarea şi comercializarea angro a berii; transportul auto de călători în folos public;
proiectarea plantaţiilor pomicole, bacifere şi viticole; producerea şi/sau comercializarea
seminţelor, materialului de înmulţire şi săditor; construcţiile de clădiri şi/sau construcţiile
inginereşti; acordarea asistenţei medicale; activitatea farmaceutică veterinară şi/sau asistenţa
veterinară; activitatea de turism etc.
Pentru celelalte genuri de activitate, licenţa se eliberează de instituţiile specializate, de
exemplu de către:
 - Banca Naţională a Moldovei – activitatea instituţiilor bancare şi a unităţilor de schimb
valutar;
- Comisia Naţională a Pieţei Financiare – activitatea în domeniul asigurărilor
(reasigurărilor); activitatea birourilor istoriilor de credit, a asociaţiilor de economii şi împrumut
etc.;
- Agenţia Naţională pentru Reglementare în Energetică – importul şi comercializarea cu
ridicata şi/sau cu amănuntul a benzinei, motorinei şi/sau a gazului lichefiat la staţiile de alimentare;
producerea, transportul, distribuţia şi furnizarea energiei electrice etc.;
- Agenţia Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii Electronice şi Tehnologia
Informaţiei – prestarea serviciilor de telefonie fixă şi/sau mobilă; transmisiuni de date; furnizarea
serviciului de acces la Internet; servicii de programe audiovizuale etc.;
- Consiliul Coordonator al Audiovizualului – activitatea studiourilor TV (eter şi satelit), a
posturilor de radio, a distribuitorilor de servicii de emisie prin cablu. Termenul de valabilitate a
licenţei şi mărimea taxei pentru obţinerea licenţei sunt stipulate în Legea privind reglementarea
prin licenţiere a activităţii de întreprinzător şi prin legile care reglementează activitatea licenţiată
respectivă. Pentru obţinerea licenţei, conducătorul întreprinderii sau persoana împuternicită de
acesta depune la autoritatea de licenţiere declaraţia de eliberare a licenţei, la care anexează copia
certificatului de înregistrare de stat a întreprinderii şi alte documente suplimentare, în conformitate
cu prevederile actelor legislative ce reglementează activitatea licenţiată pentru care se solicită
licenţa.
În cel mult 5 zile lucrătoare de la data înregistrării declaraţiei, autoritatea competentă adoptă
o decizie privind eliberarea licenţei sau respingerea declaraţiei, comunicând solicitantului decizia
adoptată. În cazul unui răspuns nefavorabil, întreprinzătorul poate depune o nouă declaraţie după
înlăturarea cauzelor care au servit drept temei pentru respingerea declaraţiei precedente. Licenţa
se perfectează în termen de 3 zile lucrătoare de la data prezentării documentului ce confirmă
achitarea taxei de eliberare a licenţei.
Obţinerea autorizaţiilor. Pentru desfăşurarea activităţii este necesară şi obţinerea unor
autorizaţii, aşa ca:
- Autorizaţia de funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a serviciilor sociale, care
este eliberată de Primărie şi legalizează amplasamentul afacerii. Pentru autorizaţia respectivă
întreprinzătorul achită taxa trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare după trimestrul
gestionar. Fiind o taxă locală, mărimea ei este stabilită de administraţia publică locală, iar valoarea
maximă este reglementată în titlul VII al Codului fiscal – Taxele locale.
- Autorizaţia sanitară de funcţionare, care este eliberată de Centrul de Medicină Preventivă
şi confirmă faptul că activitatea desfăşurată de deţinătorul acesteia corespunde integral
prevederilor cerinţelor sanitaro-epidemiologice în vigoare.
Pentru eliberarea autorizaţiei respective nu se percepe taxă, însă se achită plata pentru testele
de laborator.
- Autorizaţia de prevenire şi stingere a incendiilor la exploatarea construcţiilor, obiectivelor,
care este eliberată de Serviciul Protecţiei Civile şi Situaţiilor Excepţionale, cu avizul de la serviciul
pompieri referitor la respectarea cerinţelor antiincendiare.
- Autorizaţia de construire, în cazul construcţiei etc. Pe lângă formalităţile sus-menţionate,
întreprinzătorului îi revine sarcina să întreprindă o serie de activităţi legate de organizarea
nemijlocită a afacerii: - alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot fi construite, procurate
sau închiriate); - pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea
acestuia; - stabilirea relaţiilor cu furnizorii; - recrutarea şi selectarea personalului; - promovarea
afacerii. Numai după parcurgerea acestor etape întreprinzătorul îşi poate începe activitatea.

5. Factorii de influență a tipurilor de structuri organizatorice

Factori care influenteaza tipurile de structuri organizatorice sunt

- tipul si complexitatea productiei de bunuri si service;
 - dimensiunile intreprinderii;
- calificarea personalului;
- cadrul juridic de functionare;
- strategia dezvoltarii
a) Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii
Conducerea si organizarea activitatilor productive din cadrul intreprinderilor se afla intr-o
dependenta directa de tipul ded productie.
In practica se disting trei tipuri de productie si anume:
a. tipul de productie in masa;
b. tipul de productie in sarie (la comanda);
c. tipul de productie individuala (pe unicate);
Sisteme de organizare a productiei specifice tipurilor de productie analizate
a. Organizarea productiei in flux este specifica intreprinderilor care fabrica o gama redusa de
tipuri de produse, care au productie de masa sau de serie mare.
Organizarea productiei in flux are urmatoarele trasaturi caracteristice:
- divizarea procesului tehnologic pe operatii egale sau multiple ca volum de munca, fixand o
succesiune rationala a executari lor
- repartizarea executarii unei operatii sau a unui grup de operatii pe un anumit loc de munca ;
- amplasarea locurilor de munca in ordinea impusa de succesiunea executarii operatiilor
tehnologice;
- trecerea obiectelor muncii de un loc de munca la altul in mod continuu sau discontinuu cu un
ritm reglementar sau liber.
b. organizarea fabricarii produselor dupa metodele productiei individuale si de serie mica are
urmatoarele trasaturi caracteristice:
- organizarea unitatilor de productie dupa principiul tehnologic, fiecare unitate de productie
reprezinta anumite stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea utilajelor se face pe grupe
omogene de masini.
b) Dimensiunile intreprinderii
In functie de gradul de marime a intreprinderii, criteriu de clasificare aplicat in Uniunea
Europeana si in Romania, exista intreprinderi:
a. mari ( peste 250 de salariati );
b. mijloci (cu 50-249 salariati )
c. mici (cu 10-49 salariati)
d. microintreprinderi cu maxim 9 salariati
Marimea intreprinderii influenteaza divizarea munci si prelucrarea volumului informationa. O
intreprindere mica incepe cu o structura simpla, dar, pe masura ce se dezvolta, apare necesitarea
construirii unor nivelurii intermediare intre sistemul director si cel de executie. Complexitatea
unor structuri nu influenteaza eficacitatea ei. O structura simpla a unei intreprinderi mici poate fi
la fel de buna ca aceea a unei intreprinderii mari.
Unele organizatii au o structura organizatorica relative plata ( au relative putine niveluri
ierarhice), in timp ce altele au mai multa niveluri ierarhice, au structura organizatorica inalta
(sunt organizatii puternic ierarhizate).
c)Calificarea personalului
Include nivelul de pregătire a personalului
d)Cadrul juridic
Stabileste legislația în vigoare
e)Strategia dezvoltarii
In cadrul strategiilor economice un loc important il au strategiile economkice de dezvoltare datorita
complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice de perspective a
intreprinderii.
Prin strategie economica de dezvoltare se intelege acel tip de startegie care defineste obiectivele
de dezvoltare viitoare a intreprinderii, modul de alocare a resurselor pe actiunile ce trebui
intreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinand seama de accentuarea competitiei pe
diferitele pietei si de asigurarea rentabilitati pentru activitatile desfasurate.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui process de conducere
startegica la nivelul intreprinderii. In startegia de dezvoltare, bazata pe cresterea economica,
aspectele cantitative se imbina cu cele calitative, iar obiectivelefixate sunt superioare sunt
superioare celor din perioada anterioara.

6. Relațiile ce se stabilesc în cadrul structurii organizatorice: ierarhice, funcționale, de

cooperare, de reprezentare, de stat major, de control
Relatiile organizatorice - raporturile dintre subdiviunile organizatorice instituite prin
reglementari oficiale. In functie de caracteristicile lor, de natura si modul de manifestare a
competentelor si responsabilitatilor, exista 3 categorii de relatii:
a. Relatii de autoritate, care la randul lor pot fi:
1 ierarhice, din varful piramidei spre baza. Ele se deruleaza intre manageri si
compartimentele situate pe niveluri ierarhice inferioare.
[Link] –care se stabilesc intre 2 compartimente de munca, in baza autoritatii
functionale a unuia dintre compartimente. Acesta transmite indicatii, proceduri, prescriptii din
domeniul sau de specialitate.
[Link] stat major – se stabilesc atunci cand unor persoane sau grupuri, li se delega de catre
managerul firmei sarcina solutionarii de probleme care afecteaza obiectivele unuia sau altuia dintre
compartimente. Aceste persoane actioneaza in calitate de reprezentanti ai managerului superior, si
nu in virtutea postului pe care il ocupa.
b. Relatii de cooperare - intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin unor
compartimente diferite.
c. Relatia de control – intre organismele specializiate de stat si celelalte subdivizuni
organizatorice.

7. Obiectivele pentru diferite poziții în structura organizatorică: post, funcție,

department
Componentele structurii organizatorice.
Reprezentarea formala a structurii organizatorice se face cu ajutorul organigramei.
Organigrama vizualizeaza numarul de nivele ierarhice, numarul si tipul compartimentelor –
grupate pe nivele si functiuni si relatiile ierarhice existente intre acestea, precum si posturile,
relatiile ierarhice dintre acestea. Postul, functia ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul
ierarhic, relatiile organizatorice -toate acestea - formeaza componentele structurii organizatorice:.
1. Postul – subdiviziunea organizatorica elementara, cuprinzand totalitatea atributiilor, a
sarcinilor, a drepturilor, a responsabilitatii si a obiectivelor individuale ce sunt alocate unui angajat
al firmei. Limitele in care titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor
individuale constituie competenta sau autoritatea formala. Prin post este specificata competenta
formala astfel spus mijloacele pe care titularii posturilor le pot utiliza pentru a- si indeplini sarcinile
care le revin. Pe langa sarcini si competente, postul include si responsabilitatea, adica obligatia ce
revine titularului postului pentru a-i indeplini obiectivele individuale.
[Link] posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza
o functie. Unei anumite functii corespund deci mai multe posturi definite prin drepturi si
responsabilitati similare. Functiile pot fi: in concordanta cu natura si amploarea obiectivelor
sarcinilor si competentelor.
Exista doua tipuri de functii:
a) de conducere;
b) de executie.
3. Ponderea ierarhica – reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.
Conform aprecierilor specialistilor, pentru nivelele superioare ale piramidei organizatorice,
ponderea ierarhica optima unui manager ar trebui sa fie de 4-8 subalterni, in timp ce la baza
piramidei, un sef de echipa ar avea o pondere ierarhica de 20-30 de muncitori.
4. Compartimentul – reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau
complementare, de regula pe aceleasi amplasamente contribuind la realizarea acelorasi obiective
derivate, si fiind subordonate nemijlocit aceluiasi manager. De regula, compartimentele iau forma
unor ateliere, birouri, sectii, servicii, laboratoare, etc. Se pot diferentia doua categorii de
compartimente:
[Link] - fabrica produse sau presteaza servicii
[Link] - elaboreaza studii, alternative decizionale, situatii informationale, indrumari,
sugestii, pregatind astfel deciziile din managementul superior al intreprinderii.
5. Nivelul ierarhic: totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta
ierarhica de adunarea generala a actionarilor. Pentru structura organizatiei moderne, alegerea
optima a numarului de nivele ierarhice are o deosebita importanta. Practic cu cat acestea sunt mai
reduse, cu atat se scurteaza circuitele informationale, creste operativitatea, dar cresc in mod
deosebit sarcinile, competentele si responsabilitatea managerilor.
6. Relatiile organizatorice
.
 Tema 2. Managementul Firmei de Exercițiu

[Link] și misiunea unei firme;

[Link] manageriale aplicate în cadrul FE;
[Link] funcțională a FE. Organizarea muncii în cadrul organizației;
[Link] unei firme. Tipuri de organigrame;
[Link] motivaționale și tipuri de motivare în practică;
[Link] și formele controlului.

[Link] și misiunea unei firme

Formularea viziunii companiei este o etapă prin care trebuie să treacă fiecare antreprenor la
început de drum. Unii aplică strategia de dezvoltare a companiei de la început, pentru alții ea apare
după o perioadă de testare și experimentare.
Pentru a scrie o declarație de viziune, un antreprenor ar trebui să se gândească la ceea ce își dorește
de la afacerea lui și să-și imagineze cum ar arăta aceasta în cea mai bună versiune posibilă.
Viziunea strategică determină direcția de dezvoltare și motivează la acțiune. Oferă o destinație
pentru organizație. Cu alte cuvinte, viziunea companiei trebuie să răspundă la întrebarea ”Unde ne
dorim să fim?”.
Viziunea unei firme surprinde esența locului în care dorești să duci afacerea și vă poate inspira
atât pe tine, cât și pe angajați, să vă atingeți obiectivele.
Primul pas este o declarație de viziune, după care urmează o declarație de misiune. Aceasta este o
lumină orientativă a modului de a ajunge la destinație. Acestea sunt afirmații importante pentru
organizație și pentru persoanele care conduc organizația.
Viziune - Imagine de ansamblu a ceea ce vrei să realizezi.
Misiune - Declarație generală a modului în care vei realiza viziunea.
Ce trebuie să conțină viziunea unei firme?
O declarație de viziune ar trebui să comunice obiectivele ideale de afaceri pe termen lung și ar
trebui să reflecte viziunea asupra lumii și locul afacerii în mediul de business. De asemenea, ar
trebui să răspundă la întrebarea fundamentală: „Către ce ne îndreptăm?”.
Aspectul practic al „Cum vom ajunge acolo?” este tratat de obicei într-o declarație de misiune sau
într-un plan de afaceri.
Declarația de viziune a firmei ar putea fi inspirată de anumite aspecte ale afacerii, cum ar fi:
• Reputație (de exemplu, imaginea pe care o ai în rândul clienților, personalului,
concurenților);
• Standarde de calitate a serviciilor oferite;
• Inovație și creștere (oferi produse noi, inovezi permanent etc);
• Pasiune (angajați motivați care se bucură de ceea ce fac);
• Durabilitate (susții sustenabilitatea mediului).
De asemenea, un antreprenor ar trebui să se gândească la ce anume l-a inspirat să înceapă o afacere
și la ce valori și principii de afaceri sunt importante pentru el.
Cum se scrie o declarație de viziune a unei firme
Pentru a pune pe hârtie viziunea unei firme, orice antreprenor trebuie să se gândească la ceea ce
produce afacerea în momentul actual și să-și imagineze cum ar arăta în modul ideal.
Iată câteva metode pentru a scrie efectiv o declarație de viziune a unei firme:
1. Feedback și brainstorming
Un prim pas în dezvoltarea unei declarații de viziune este să inviți angajații cheie la un atelier de
viziune de afaceri.
Prin brainstorming și schimb de idei, puteți răspunde la întrebări fundamentale despre direcția
companiei, ceea ce va face mult mai ușor să puneți pe hârtie viziunea firmei. Acest lucru asigură,
de asemenea, că angajații sunt aliniați la viziune și că lucrează în direcția potrivită pentru a o
atinge.
2. Declarația de viziune scrisă
După ce ați avut o întâlnire de brainstorming și ați venit cu câteva idei, este timpul să redactezi
declarația oficială de viziune. Asigură-te că aceasta:

• Este clară și concisă;

• Conține cuvinte puternice și memorabile;
• Este scurtă, dar spune esența în câteva cuvinte;
• Este realistă (adică în ceea ce privește resursele, capacitățile și potențialul de creștere);
• Descrie cel mai bun rezultat (starea ideală) pentru afacere;
• Nu folosește măsuri numerice ale succesului;
• Ajută la construirea unei imagini în mintea oamenilor.

Viziunea și misiunea ghidează activitățile de zi cu zi ale fiecărei persoane implicate în afacere.

Declarațiile de viziune și misiune ar trebui să fie simple, concise și ușor de reținut.

[Link] manageriale aplicate în cadrul FE

Marea varietate a conceptiilor factorilor decizionali, a cercetarilor în management, se reflecta
în proliferarea unei diversitati de strategii manageriale.
Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:
a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului social,
care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra formularii strategiei.
Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar nu
deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a Actionarilor.
b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:
Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate
ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor
strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de
diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a managerilor, îndeosebi
celor din conducerea participativa a firmei.
Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate
redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei în programe si planuri pe
domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea superioara.
In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare si diversificare a serviciilor, se stabileste o
strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale firmei.
c) Dupa scopurile urmarite deosebim:
Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare
celor realizate în perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor piete sau
segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara a atuurilor
înregistrate în perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o perioada de declin a
firmei.
Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara întarire a capacitatii competitive a
firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecuta. Aceasta
strategie vizeaza o usoara întarire a laturii calitative a activitatii firmei.
Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative superioare
celor realizate în perioada trecuta, prin întarirea capacitatii competitive a firmei. Aceasta strategie
impune promovarea unor schimbari calitative importante în toate domeniile de activitate ale
firmei.
d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim:
Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele
existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor,
introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.
Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale în
comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor pe anumite
piete.
Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrânsa a serviciilor, dar cu
performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea
permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata, aceasta strategie se
poate baza si pe o integrare în aval si amonte.
Integrarea în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii serviciului, iar
integrarea în amonte presupune fabricarea unor semiservicii în care serviciul care formeaza
obiectul specializarii este folosit ca materie prima.
Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii .
Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele
doua tipuri de diversificari.
e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:
Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva în ramurile în care
cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe un control riguros al
costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora.
Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, îndeosebi în
ramurile în care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un
serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste
strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite
de consumatori. Diferentierea serviciului, un pret mai mare si o loialitate a cumparatorilor fata de
marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma.
Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrâns de
consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. Firma poate obtine un
avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de consumatori, si daca
segmentul este suficient de mare si profitabil.
Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna decât a
competitorilor. În aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un profit superior.
Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de vârf,
ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si, implicit, un avantaj
competitiv firmei.
Studiul si elaborarea teoriei strategiei manageriale dateaza din perioada anilor '60 ai secolului
XX, când s-au cautat explicatii cu privire la rezultatele diferite obtinute, dupa aceeasi perioada de
functionare, de firme cu un start si potential asemanator din punct de vedere tehnic si economic.
Concluzia confirma faptul ca rezultatele au fost conditionate de modul în care fiecare firma în
parte si-a pregatit si si-a pus în practica politica de viitor: firmele care au avut un program au
obtinut rezultate bune pentru ca si-au impus obiective clare, au gasit procedurile avantajoase,
materializând sistemic si etapizat politica respectiva.
Întreprinderea reprezinta o organizatie de tip special, creata pentru a realiza profit si care îsi
desfasoara activitatile într-un mediu extern ce contine numerosi factori de risc. Factorii de risc, pe
baza lucrarilor stiintifice, a cercetarilor si a practicii manageriale pot fi identificati, cuantificati,
atenuati sau chiar anulati. Toate actiunile sistemice, sistematice si rationale prin care se determina
politicile de viitor ale firmei tin cont de modificarile din mediul intern si extern al întreprinderii,
date primordiale pe baza carora se cladeste teoria si algoritmul managementului strategic,
componenta fundamentala a stiintei conducerii.
Managementul strategic reprezinta un ansamblu de actiuni specifice conducerii de vârf a
întreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investigheaza, evalueaza si elaboreaza caile
ce asigura materializarea acestora, definind cadrul de implementare si dezvoltare, resursele si
mijloacele necesare, nominalizând responsabilii actiunilor si criteriile de apreciere a eficientei si
eficacitatii demersurilor realizate. În perioada de început a managementului strategic, specialistii
de la Harward Bussines School au formulat trei teorii fundamentale care îsi mentin actualitatea,
reprezentând repere importante si pentru curentele moderne:
Strategia reprezinta un ansamblul de obiective, politici si planuri de actiune concepute si
implementate pentru a îndeplini corespunzator scopurile propuse.
Strategia ca forma si continut, difera în functie de sectorul industrial si de tipul de întreprindere.
Strategia integreaza doua demersuri importante si egale ale conducerii: fundamentarea strategiei
si punerea ei în practica.

[Link] funcțională a FE. Organizarea muncii în cadrul organizației

Din punct de vedere functional, la nivelul unei firme, organizarea consta in stabilirea si
delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi,
operatii, lucrari, sarcini) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente
corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale in vederea realizarii in
cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate.
Obiectivele reprezinta caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de firma.
In functie de sfera de cuprindere si de importanta exista:
[Link] fundamentale – se refera la principalele scopuri pe o perioada mai indelungata
(de cca 1 an)
[Link] derivate
- de gradul intai - se refera la o parte din procesele de munca in unitate
-de gardul doi - se deduc din cele de gradul unu, implicand procese de munca restranse
[Link] specifice – pentru un anumit gen de activitate, un anumit grad de lucratori
[Link] individuale – la nivelul persoanelor
In ceea ce priveste sfera de cuprindere a organizarii aceasta se poate referi fie la ansamblul
activitatilor unei unitati, fie doar la o anumita activitate componenta (fabricatie, aprovizionare,
desfacere, marketing etc)
In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme:
1) Organizare procesuala: consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii
procesuale il reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
2) Organizare structurala, consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si
sarcinilor in functie de anumite criterii si repartizarii acestora pe subdiviziuni organizate pe grupuri
si persoane. In vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea si depasirea
obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica.
I. Componentele organizarii procesuala
a. Functiunile sunt procese de munca omogene, asemanatoare sau complementare care
contribuie la realizarea aceluiasi obiectiv, derivat de gradul I. In intreprinderile cu specific
industrial se pot identifica 5 functiuni: cercetare-dezvoltare, comerciala, de productie, financiar-
contabila, de personal.
b. Activitatile - procese de munca omogene sau inrudite ce concura la realizarea acelorasi
obiective derivate de gradul II.
c. Atributiile - un proces de munca precis conturat, care se executa periodic si uneori
continuu, ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific.
d. Sarcinile - componente a unui proces de munca ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual corespunzator de regula unei singure persoane.
Toate functiunile, activitatile, atributele, sarcinile firmei se afla intr-o stransa
interdependenta alcatuind sistemul organizarii procesuale. Pe parcursul evolutiei societatii
omenesti acest sistem se afla intr-o continua schimbare, avand deci un caracter dinamic. Astfel in
perioada socialista in firmele functiunea de productie. avea rolul predominant intr-o prima faza.
Succesiunea functiunilor in intreprinderea clasica difera de cea din intreprinderea moderna.
II. Organizare structurala
 - consta in gruparea functiilor, activitatilor, atributelor si sarcinilor in functie de anumite
criterii si repartizarea pe subdiviziuni. Organizarea structurala asigura modelarea organizarii
procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii.
Structura organizatorica este formata din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor
organizatorice si are rolul de a asigura premisele organizarii necesare realizarii obiectivelor
previzionate.
Subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate de regula prin compartimente de munca, ce
sunt organizate in functie de natura activitatilor ce la sunt atribuite in doua planuri:
- un plan vertical - pe diferite nivele ierarhice, in functie de gradul de subordonare si
- in plan orizontal – pe acelasi nivel ierarhic, in raport cu functiunea deservita.
Abordarea in plan vertical a structurii organizatorice presupune doua componente:
1. Structura manageriala formata din toti managerii de la toate nivelele si a subdiviziunilor
organizatorice (managerul general si adjunctii sai, si din sefii compartimentelor functionale
si de conceptie constructiva si tehnologica ).
2. Structura de productie alcatuita din subdiviziuni organizate in cadrul carora se
desfasoara activitatea de productie.
Insemnatatea fundamentarii structurii organizatorice. Fundamentarea structurii
organizatorice prezinta o deosebita insemnatate. Ea conditioneaza in primul rand profitabilitatea
firmei si eficienta sa. De altfel multe firme, indeosebi mari, pastreaza secret modul de organizare,
aceasta putand sa dea informatii pretioase concurentei asupra obiectivelor propuse, a strategiei
folosite.
In al doilea rand structura organizatorica asigura insasi functionalitatea firmei, a sistemului
sau informational si decizional. Evident ea determina modul de folosire a resurselor, a conditiilor
de vanzare a produselor, volumul cheltuielilor etc.

Tipuri de structuri organizatorice

Pe parcursul evolutiei istorice s-au conturat doua tipuri de structuri organizatorice:
a) – structura organizatorica de tip clasic –specifica perioadei de inceput a afirmarii
managementului ca stiinta, si pana in anii 70
b) – structura organizatorica de tip modern –specifica perioadei contemporane.
In perioada actuala ambele forme coexista.
a. In categoria structurii traditionale se pot distinge urmatoarele forme de structuri
organizatorice:
a.1.) Ierarhica (liniara, sau piramidala sau scalara):
Caracteristici
- intalnita la firmele mici axate pe un singur produs sau serviciu, ori pe o familie restransa
de produse sau servicii;
- alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational, corespunzator de
regula principalelor activitati desfasurate de firma;
-managerul exercita in exclusivitate toate functiile managementului, trebuind sa posede
cunostinte in toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, intretinere etc.
-Fluxul autoritatilor ar putea fi reprezentat printr-o linie neintrerupta ce porneste din varful
piramidei ierarhice unde este situat managerul si se termina la baza pana la ultimul angajat.
Functionalitatea unei astfel de structuri organizatorice reclama existenta unor manageri
polivalenti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si in acest timp adepti convinsi ai
principiului centralizarii.
Avantajele oferite de acest tip de organizare constau in delimitarea stricta a autoritatii si
responsabilitatii, permitand astfel atat asigurarea cu usurinta a disciplinei si a controlului cat si o
rapiditate a procesului decizional.
Dezavantajul este reprezentat de conducerea autoritatilor cu toate consecintele derivate din
aceasta.
 a.2.) Structura organizationala functionala A fost conceputa de Taylor, ca o reactie , ca
solutii la neajunsurile structurii organizatorice ierarhice. Acest tip de structura organizatorica este
rar intalnita in practica in forma sa ideala.
Structura organizatorica functionala presupune structurarea activitatii firmei pe functiuni
conducand si la o accentuata specializare a personalului de conducere si supraveghere. Executantii
primesc decizii atat de la sefii ierarhici cat si de la alte compartimente functionale cu care se afla
in relatii, inregistrandu-se multiple subordonari. Managerul nu mai trebuie sa fie „universal”
pregatit, beneficiind de competenta si asistenta compartimentelor functionale.
Principalul avantaj al unei astfel de structuri organizatorice rezida din accentul pus pe
specializarea profesionala a angajatilor si activitatilor, ceea ce creeaza premisele unei calitati
remarcabile a intregii activitati desfasurate.
Dezavantajele includ dificultatile in stabilirea contributiei fiecarei functiuni la succesele sau
esecurile inregistrate in activitatea de ansamblu a firmei, necesitatea existentei unei complicate
retele de comunicatie care poate conduce implicit la dificultati in coordonarea simultana si in
corelarea diferitelor functiuni etc.
[Link] organizationala ierarhic - functionala incearca sa combine avantajele celor
2 tipuri amintite si sa inlature pe cat posibil dezavantajele acestora.
Aceasta structura organizationala este alcatuita atat din compartimente operationale cat si
din compartimente functionale. Executantii primesc sarcini, decizii si raspund numai in raport cu
seful ierarhic nemijlocit. De altfel, acest tip de organizare se foloseste in firmele de dimensiuni
mari si mijlocii.
Avantajul acestui tip de structura organizatorica consta in posibilitatea mentinerii
controlului, prin delegarea precisa a autoritatii si in asigurarea eficientei operationale prin
intermediul specializarii.
b. Structura organizatorica de tip modern (organizarea de tip organic) marcheaza o
importanta schimbare fata de strategie si o racordare la tendintele noi aparute pe plan mondial. Ea
necesita acces rapid si usor la bancile de date, datorita faptului ca are drept caracteristici
supraabundenta informatiilor folosite si o noua mentalitate a oamenilor. Ierarhiile stabilite in
cadrul retelei sunt mai mult de natura informala decat formala, fiind date numai de valoarea
intrinseca a indivizior, valoare recunoscuta si acceptata in mod implicit de catre ceilalti
colaboratori.
Organizarea de tip formala si informala:
Organigrama, precum si tot ceea ce se desemneaza prin termenul de organizare structurala
are la baza organizarea formala bazata pe delegatii de autoritate corespunzatori functiilor,
sarcinilor si [Link] procesul muncii apar in paralel si alte tipuri de relatii neoficiale, care se
cristalizeaza in functie de personalitatea, gradul de pregatire, de pozitia sociala si de interes.
Acestea alcatuiesc organizarea informala. Relatiile si normele de conduita dintre indivizi,
grupuri, ce stabilesc ierarhii distincte de cele oficiale, care apar spontan si natural, formeaza
organizarea informala.
De multe ori aceasta organizare neoficiala, fundamentata pe simpatii, afinitati sau interese,
anuleaza autoritatea formala, sau dimpotriva, ajuta la cristalizarea acesteia, conducand la o
atmosfera placuta a muncii si la sporirea eficientei activitatii de ansamblu. Rolul informal al
oricarui individ este determinat de autoritatea informala a sa, prin care se intelege influenta pe care
un component al intreprinderii o are asupra colaboratorilor, a subordonatilor sau sefilor sai,
datorita cunostintelor, aptitudinilor si experientei pe care le poseda.

[Link] unei firme. Tipuri de organigrame

Rolul unei organigrame. Principalul rol al organigramei este acela de a reflecta modul in care
sunt organizate resursele umane ale firmei, intocmai cu planul gandit de managerul general, de
fondatorul entitatii sau de administratorul acesteia.
Intocmirea structurii organizatorice Organigrama unei companii se realizeaza de catre
manager, impreuna cu directorul de resurse umane al firmei si managerii departamentelor. Dupa
intocmire, departamentul de resurse umane are sarcina de a prezenta documentul tuturor
angajatilor si de a le explica modul in care acesta va fi aplicat.
Pentru realizarea structurii organizatorice interne, este necesar sa fie luate in calcul unele aspecte
specifice, precum planul strategic al firmei, activitatile si resursele umane care trebuie controlate,
statutul sau legal, modul in care sunt distribuite resursele umane din punct de vedere geografic sau
activitatile ce trebuie coordonate.
De asemenea, realizarea structurii organizatorice se face prin gruparea fiecarui post care prezinta
aceleasi particularitati in interiorul unui compartiment, stabilirea relatiilor dintre compartimente si
modul in care se realizeaza colaborarea dintre membrii acestora.
Principalele tipuri de organigrame
Organigrama unei firme trebuie conceputa astfel incat sa reprezinte cat mai bine structura si
modul in care este realizata ierarhizarea interna. Din acest motiv, exista mai multe modele de
organigrame care, desi servesc aceluiasi scop principal, vin cu anumite particularitati. Iata care
sunt modelele de organigrame:
Organigrama verticala (ierarhica)

Acest tip de organigrama se adreseaza, de regula, firmelor cu mai multe structuri ierarhice.
Persoana din varful sau are cel mai mare grad de autoritate, fiind urmata de managerii de
departamente si de membrii departamentelor.
Organigrama orizontala
 Organigrama orizontala este gandita ca o structura plata, laterala, care nu include foarte multe
pozitii de middle management, tocmai pentru a oferi angajatilor un grad mai mare de independenta.
Este folosita, de regula, de companiile ale caror angajati pot functiona intr-un mod partial sau total
autonom si care nu au nevoie de micromanagement pentru a-si indeplini activitatile zilnice.
Organigrama matrice

Acest tip de organigrama este un hibrid intre cele doua prezentate anterior. In cazul acesteia,
accentul nu este pus pe ierarhizare si pe stabilirea unor nivele de autoritate, ci mai degraba pe
relationarea dintre membri. Este utilizata, de regula, de companiile care desfasoara proiecte
complexe, ce necesita implicarea multilaterala a membrilor din toate departamentele.
 [Link] motivaționale și tipuri de motivare în practică
Motivaţiile care pot fi folosite în organizaţiile moderne sunt extrem de diversificate dar, după
natura lor ele pot fi grupate astfel:
a) motivaţii de natură economică: -salariu; -premiu; -participare la profit; -gratificaţie; -
apartament sau autoturism de serviciu; -cadouri; -mese de protocol; -penalizare la salariu; -
amendă.
b) motivaţii de natură moral-spirituală:-titlu onorific; -medalie; -mulţumiri; -ceremonii
de sărbătorire;-avertisment scris;-mustrare scrisă;-manifestarea dezaprobării;-critică.
c) motivaţii complexe:-promovare;-suspendare temporală din post;-retrogradare din post;-
destituire din post.
Din componenţa grupelor menţionate reiese că motivarea economică se realizează prin
mijloace clasice, care vizează satisfacerea necesităţilor şiaşteptărilor de ordin economic ale
salariaţilor, necesităţi de bază pentru toţisalariaţii. Aşa se demonstrează de ce în organizaţii se
folosesc în mod preponderent motivaţiile de natură economică.
Motivarea moral-spirituală presupune satisfacerea necesităţilor care vizeazăsistemul de
valori al salariaţilor, a aspiraţiilor şi aşteptărilor lor de natură moral-spirituală. Această formă de
motivare este folosită pentru toate categoriile desalariaţi din organizaţie dar, cu o eficienţă sporită
în cazul specialiştilor şimanagerilor. Pentru ca motivarea să aibă efectele scontate este necesar ca
în cadrulunităţii să fie folosite motivaţii din toate categoriile prezentate. Orice unitate economică,
pentru a-şi desfăşura eficient şi raţional activitateatrebuie să pornească de la o premisă esenţială,
aceea de a avea salariaţi bine pregătiţi şi foarte motivaţi. Pentru a-şi motiva salariaţii managerii
trebuie să-i facăa înţelege legătura directă dintre performanţele lor şi recompense.
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pecare le primeşte
un salariat. Managerii au la îndemână o varietate de recompense pentru a-şi atrage,reţine şi motiva
resursele umane în vederea realizării necesităţilor personale şiatingerii obiectivelor unităţii.
Orice sistem de recompense are următoarele principale obiective:
- atenţionarea salariaţilor asupra obiectivelor majore ale unităţii;
- atragerea şi reţinerea personalului bine pregătit de care unitatea arenevoie;- încurajarea
salariaţilor pentru a-şi dezvolta capacităţile şi abilităţile decare au nevoie;
- motivarea salariaţilor în atingerea unor niveluri înalte de performanţă;
- crearea tipului de cultură organizaţională urmărit.
Situaţia ideală este cea în care sistemul de recompensare reuşeşte sărealizeze concordanţa
dintre obiectivele individuale ale salariaţilor şi obiectiveleunităţii.
Proiectarea şi aplicarea sistemului de recompensare dintr-o organizaţie reprezintă cel mai
important obiectiv specific managementului resurselor umane şiuna dintre cele mai complexe
activităţi pentru care managerii de resurse umanesunt responsabili, deoarece:
- sistemul de recompensare acţionează direct asupra recrutării, motivării, eficienţei şi
satisfacţiei resurselor umane;
- sistemul de recompensare afectează toţi salariaţii unităţii şi nu doar o partea acestora;-
recompensarea salariaţilor reprezintă un cost major al unităţii, putânddetermina competitivitatea
produselor sau serviciilor acesteia;- salariaţii doresc să participe la proiectarea sistemului de
recompensare atât prin negocieri colective, cât şi prin negocieri individuale, cu ocazia
încheieriicontractelor colective şi individuale de muncă;
- sistemul de recompensare reprezintă subiectul unui mare număr de legi şireglementări
legale.
Recompensarea directă include sumele de bani pe care le primesc salariaţii pentru prestaţia
lor sau /şi a rezultatelor obţinute.
Componentele sale sunt:
- salariul, care este cea mai importantă componentă a sistemului,componenta de bază care
acţionează asupra productivităţii muncii salariatului;
- sporurile;
 - alte stimulente, care pot îmbrăca forma de premii, comisioane, bonusuri, participare la
profit, acţiuni.
Recompensarea indirectă vizează facilităţile oferite personalului, atât pe perioada angajării,
cât şi după aceea. Ele decurg din calitatea de salariat sau de fostsalariat.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o continuă schimbare, putândapărea noi forme
concomitent cu modificările din legislaţia muncii şi a protecţ[Link] componente
ale recompensării indirecte sunt:
- plăţile pentru timpul nelucrat, care sunt generate de nevoile de timp şi demijloace pentru
refacerea capacităţii de muncă şi /sau pentru satisfacerea unor necesităţi spirituale şi se regăsesc
sub diverse forme: concediu de odihnă; concediumedical; concediu prenatal, de maternitate, pentru
adopţie şi pentru îngrijireacopilului bolnav; zile naţionale, sărbători legale; aniversări şi alte zile
libereocazionate de evenimente personale; obligaţii civice (participare la procese,alegeri, obligaţii
militare);
- înlesnirile speciale, care reprezintă acele avantaje pe care unele organizaţiile acordă
angajaţilor în mod gratuit sau cu reducere de preţuri şi tarife, ca: produseşi servicii din profilul
unităţii acordate gratuit; vacanţe suplimentare; împrumuturi;automobil; şofer;
- facilităţi pentru petrecerea timpului liber;- alte elemente de protecţie socială;- programele
de asistenţă socială a salariaţilor, care vizează asigurareamedicală, asigurările sociale,
subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor etc.
Recompensele indirecte se adresează şi foştilor salariaţi, din care pot face parte următoarele
categorii: şomeri, pensionari, decedaţi. Pentru aceste categorii există forme specifice de protecţie,
între care: ajutorul de şomaj, ajutorul social, facilităţi pentru recalificare profesională, asigurarea
de sănătate, pensia, diverseajutoare, deci forme de protecţie socială. Pentru ca o recompensă,
directă sau indirectă, să motiveze salariaţii înobţinerea unor performanţe deosebite şi îndeplinirea
obiectivelor unităţii în care îşidesfăşoară activitatea, ea trebuie să fie înţeleasă şi preţuită de
salariaţi, iar aceştiasă realizeze legătura directă care există între efortul depus, nivelul de
performanţăobţinut, recompensă şi satisfacţia în muncă.

Tipurile de motivare a personalului.

Formele motivaţiei
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De
regulă,acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două :
a) Motivaţia pozitivă şi motivaţia negative
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte beneficeasupra
activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea
unor persoane.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi
seasociază cu efecte de abţinere, ezitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă cu
anumite precauţii, poate face parte din instrumentul motivaţional.
b) Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. În cadrul acestei clasificări se are în vedere
raportarea motivaţiei la sursa ei generatoare. Dacă sursa se află în nevoile personale ale individului,
dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii
directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi
îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Dacă sursa se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată
acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii
desfăşurate, atunci avem de a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă. Acestă motivaţie
extrinsecă se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot finegative (reacţii de teamă sau
aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie).
c) Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de
unele nevoi imediate ale individului.
Motivaţia cognitivă îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind
curozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinăuntrul p
roceselor cognitive (percepţie, gândire, imaginaţie, memorie ), stimulând activitatea intelectuală.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor
persoane, de a se simţi bine în compania altora

[Link] și formele controlului.

Funcţia de control si evaluare este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei sînt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi stndardele stabilite iniţial, precum şi determinarea cauzelor
ce generează abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaşiei
din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative.
Rolul practic de control a managementului constă în contribuţia sa la constatarea şi
soluţionarea problemelor. Forţa pozitivă a controlului constă în faptul că el generează
comportamnete favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor individuale în efortul
general.
Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntîmpina.
Funcţiile principale de control a managementului sînt:
• funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alături de constatare se obţine o
apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
(obiectivele) iniţiale.
• funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatre şi
apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea
deficienţilor.
• funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia abaterilor
de la standart.
• funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
• funcţia educativ-stimulativă reese din faptul că controlul poate reacţiona ca o formă de
stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard.

Tipuri și forme de control aplicate în întreprindere

În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:
Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a
tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.
Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul
de producţie.
Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a
fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară,
păstrarea integrităţii patrimoniului.
După aria de efectuare avem:
• Control total.
• Control parţial sau prin sondaj.
În raport cu momentul efectuării avem:
Controlul managerial preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată.
Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adica se verifică
existenţa disponibilităţii de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale. Controlul
resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziţionate după parametrii de calitate,
cantitate, preţ, termen de aprovizionare; nivelul de îndestulare cu utilaje, echipament etc.
Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregătirea, perfecţionarea, aprecierea şi
recompensarea angajaţilor.
Control concomitent (operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii.
Se axează pe operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect
conform planului.
 Controlul posterior sau final, se efectuiază după încheerea acţiunii şi se concentrează pe
rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi presupune
analiza atît a rezultatelor cît şi puctelor tari şi slabe.
În raport cu poziţia managerului avem:
Control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii
subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine
obligaţiile cînd sînt controlaţi de către conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie
efectuată stimularea sau pedeapsa angajaţilor.
Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajaţi asupra activităţilor proprii.
Astfel ei singuri identifică problema şi caută soluţiile necesare.
Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face în funcţie de câţiva factori:
• caracterul subalternilor: subalterni cinstiţi şi conştiincioşi-autocontrol, subalterni
iresponsabili, neconştiincioşi - control extern
• stil de conducere: autoritar-control extern, democrat - autocontrol
• microclimă în colectiv: favorabilă - control intern, nefavorabil - control extern
• sistem de remunerare: forme de remunerare colective - control intern, forme de remunerare
individuale-control extern.
Control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii
subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii îşi îndeplinesc mai bine
obligaţiile cînd sînt controlaţi de către conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie
efectuată stimularea sau pedeapsa angajaţilor.
Etapele procesului de control
Controlul managerial se efectuiază în trei etape care pot avea mai multe faze:
Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor.
Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, şi sînt stabilite la etapa de planificare.
Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori. Standardele au două
caracteristici: sînt orientate în timp şi au criterii de măsurare. După natura lor ele sunt fizice şi
valorice.
Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are cîteva faze:
• Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adica sistemul de control se
activează cînd abaterile sînt semnificative.
• Măsurarea propriu zisă a rezultatelor.
• Compararea rezultatelor cu standardele
• Aprecierea informaţiei.
Acţiunile în urma activităţii de control:
• Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul cînd rezultatele efective corespund
standartelor.
• Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea factorilor care conduc la neatingerea
standardelor şi înlăturarea lor.
• Revizuirea standartelor. În cazul cînd standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle, dar
sînt revăzute standardele.
Caracteristicile controlului efectiv
1. Controlul managerial trebuie să fie strategic orientat, adica să controleze domeniile care
reflectă interesele şi priorităţile organizaţiei, orientat spre rezultate dar nu la acţiuni şi procese
exterioare.
2. Controlul managerial trebuie să fie simplu.
3. Economicitatea controlului.
4. Să fie flexibilitatea controlului, adica să se adapteze la modificările din organizaţie.
5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse pînă cînd acestea au
proporţii mari.
6. Controlul trebuie să fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune
bunăvoinţă şi obiectivitate.
 7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare şi publicitatea controlului. Idea controlului
demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greşelilor şi furturilor,
dar pentru preîntâmpinarea lor.
8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor şi participarea lor în procesul de măsurare
a rezultatelor
Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca:
1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi.
2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor
la efectuarea controlului.
3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.
4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.
5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.
Controlul managerial generează aşa numitul comportament orientat spre control, cînd
subalternii se străduie să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sînt controlaţi
neglijând celelalte laturi ale activităţii. Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de
oameni şi organizaţie.
 Tema 3 Cultura organizațională și responsabilitatea socială a organizației

[Link] corporativă (aspecte cromatice, numele FE, sloganul FE, dress code, ecuson,
logo etc.);
[Link] intern al FE;

[Link] corporativă (aspecte cromatice, numele FE, sloganul FE, dress code, ecuson,
logo etc.);
Cultura organizaţională sau identitatea corporativa reprezintă un subiect al
managementului, căruia în prezent i se acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru
cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal
indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicateîntr-o măsură apreciabilă prin
cultura lor specifică.
Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou şi
puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au în consideraţie cultura
organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivaţional, de control.
Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze
eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor, antrenării
resurselor umane etc. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă, acceptată
cel puţin parţial de oamenii cate trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată.
În contextual dat prin cultură se subînţelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup
distinctiv de oameni.
Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi
concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi
caracterul activităţii firmei.
Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin
diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia specificul
său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţeişi a evolua pozitiv.
Cercetările efectuate demonstrează că cu cât cultura unei organizaţii este mai puternică, cu
atât aceste organizaţii au o eficienţă mai înaltă în perioadele scurte şi medii. Companiile unde se
observă o sistemă bine organizată a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile
colectivului, deci acolo unde se manifestă elementele unei culturi „puternice”, performanţele
obţinute sunt, în unele cazuri, chiar de două ori mai înalte în comparaţie cu rezultatele scontate de
întreprinderile unde cultura este „slabă”. Aceste diferenţe în culturi provoacă o eficienţă diferită a
organizaţiilor pe o perioadăde trei-cinci ani.
Însă, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor şi normelor
ce predomină în collective referitor la relaţiile interumane, au arătat că acolo unde predomină un
nivel înalt de participare şi o bună coordonare, performanţele
întreprinderilor au devenit mai bune doar într-o perioadă lungă, iniţial totuşi indicând rezultate
joase. Culturile puternice ajută la performanţe în afaceri, deoarece creează un nivel neobişnuit de
motivare la angajaţi. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciază frecvent – îi face pe
oameni să se străduie mai mult, să depună eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor
companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor şi recunoaşterea contribuţiei lor le conferă
sentimentul de apreciere din partea managerilor.
Tipuri de indicatori culturali
Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbăriconstituie produsele artificiale, care
au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale
fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea
culturii concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază
şi valorile promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.
 Produsele artificiale sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit
întră în relaţie direct şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de
„artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al
fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii
întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.
A. Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite,
cum ar fi:
-produse artificiale fizice;
-produse artificiale de comportament;
-produse artificiale verbale.
Produsele artificiale fizice în calitate de componente majoreale culturii organizaţionale
oferă semnificaţii sau înţelesuri comune asupra unor elemente organizaţionale de interes de grup.
Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale.
În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie;
amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea
confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care
sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau
automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii. Produsele
artificiale transmit şi consolidează unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.
Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin
intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei
imagini pozitive sau negative. Numele însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care
firmele sunt dispuse să cheltui sume importante.
Sunt componentele culturale care provoacă evenimente şi manifestări organizate de
grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile
nescriseale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din
cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii.
Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai
îndelungată de timp. Ele permit în acelaşi timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenenţă
la grup şi de securitate. Prin intermediul ritualurilor şi ceremoniilor se programează anumite
evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se astfel valori şi comportamente majore din
cadrul organizaţiei, fiind în acelaşi
timp purtătoare de simboluri prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje.
O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui
mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite
valori organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente socialeimportante (Anul Nou,
împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea
firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea
onomasticilor, căsătorie, pensionare, etc.) Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la
comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe
care le consideră ca fiind bazate pe mimetizm. Aceştea îşi asumă însă riscul de a fi
neglijaţi de membrii colectivului, care consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru
toţi.
Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.
Limbajul – reprezintă comunicare, iar aceasta se reduce în ultima instanţă la un schimb de
mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi
expresiiletipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alţii, laevenimente sau la organizaţi,
în ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.
 Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei.
Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă cu
ocazia unor ceremonii.
Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în
memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor. Apar ca eroi,
în special, fondatorii unor firme de renume, deexemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter &
Gamble, WaltDisney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor
organizaţii aflate în situaţii critice, spre exemplu LiIacoca. De asemenea managerii care deţin
charisma şi promovează spiritul de lider, indivizi de excepţie care demonstrează competentesau
aptitudini ieşite din comun.
B. Partea intangibilă, invizibilă a culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi
valorile de bază ale colectivului. Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi
norme colective care nu sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât,
grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra lumii care le
permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.
Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii
generale privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup
odată constituit este mai puternic ca unindivid izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii
dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credinţă.
Valorile – sunt preferinţele sau atitudinile colective care seimpun membrilor organizaţiei.
Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională,
spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a
managerilor.
Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care de ţine puterea şi autoritatea – fiind
percepute atât în interiorul cât şi în afarăca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizaţiei.
Normele – sunt reguli specifice de comportament care
seaplică tuturor membrilor organizaţiei. Ele derivă din valori şicredinţe.
De fapt, există două categorii de norme: formale şiinformale.
Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de
normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul
de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt înscrise
nici într-un document, au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate pe parcursul unei perioade îndelun
gate, normele informale stabilesc modul de comportare în diferite situaţii.
În activitatea curentă a firmei, normele formale şi cele informale se întrepătrund, condiţionând în
mare măsură conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor organizaţionale predominate la
nivelul organizaţiei.
Logoul firmei. Începerea unei afaceri, lansarea unui produs sau a unui brand nou sunt de
neconceput fără alegerea unui nume şi elaborarea unui logo (emblemă, siglă, icon). Logoul poate
fi de două tipuri: text cu font special (de exemplu Coca Cola, Panasonic, Google) sau grafic,
combinând textul şi simbolul (de exemplu Nike sau Adidas). Un logo reuşit oferă unei firme
avantajul de a fi reţinută în memoria potenţialilor clienţi. Acesta poate fi unul dintre cele mai
puternice instrumente de marketing.
Logoul este pentru un brand ceea ce amprenta digitală este pentru o persoană: un semn unic,
care ajută la identificare. La suprafaţă, funcţia practică a unui logo este aceea de a identifica şi
diferenţia o companie, un produs sau un serviciu. În profunzime însă, sarcina unui logo este mult
mai complexă şi ţine de funcţiile simbolice ale acestuia: crearea de asocieri mentale cu valorile
brandului.
Logoul este “chipul” unui brand; este faţa care corespunde unui nume. Atunci când un nume
îşi doreşte să fie o marcă, are nevoie să fie recunoscut, să aibă identitate. Logoul va lucra
întotdeauna fără greş în sensul acesta. Logoul face parte din arhitectura brandului şi, ca atare, nu
poate fi perceput separat. Este un fel de „înainte-mergător” al brandului, cu care consumatorii iau
contact înainte de a cunoaşte brandul.

[Link] intern al FE
Regulamentul intern este un document obligatoriu, care stabileste normele ce trebuie
respectate de angajator si de angajati. Actul trebuie intocmit de angajator in termen de 60 de zile
de la dobandirea personalitatii juridice si in urma consultarii cu sindicatul sau cu reprezentantii
angajatilor. In urma intocmirii sale, angajatorul este obligat sa aduca aceste prevederi la cunostinta
angajatilor, pentru a fi insusite. Regulamentul trebuie afisat la sediul angajatorului, iar orice
modificare a sa este realizata in urma discutiilor purtate cu reprezentantii salariatilor.
Ce trebuie sa contina un regulament intern?
Potrivit legislatiei in vigoare, regulamentul intern trebuie sa includa cel putin urmatoarele categorii
de dispozitii:
• Reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii;
• Reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de
incalcare a demnitatii;
• Drepturile si obligatiile angajatorului si ale angajatilor;
• Procedura pentru solutionarea reclamatiilor sau a cererilor individuale ale salariatilor;
• Reguli privind disciplina muncii in unitate;
• Lista abaterilor disciplinare si a sanctiunilor aplicabile;
• Reguli privind procedura disciplinara;
• Modalitatile de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice;
• Criterii si proceduri de evaluare profesionala a salariatilor.
Cine intocmeste regulamentul intern
Un regulament intern este intocmit de catre angajator, in urma consultarilor cu sindicatul sau
reprezentantii angajatilor.
Cand si cum sunt informati angajatii cu privire la reguli
Dupa intocmirea regulamentului intern, angajatorul este obligat, conform legii, sa aduca la
cunostinta angajatilor prevederile, iar in urma semnarii documentului, acesta va intra in vigoare.
Modul de informare a fiecarui salariat cu privire la continutul regulamentului intern se stabileste
prin contractul colectiv de munca sau prin contractul individual de munca. Documentul se ataseaza
contractului individual de munca si intra in vigoare in momentul in care a fost semnat de angajat.
Care este rolul regulamentului intern pentru angajat si pentru companie
Codul Muncii prevede acordarea mai multor drepturi angajatilor, iar regulamentul intern
precizeaza conditiile necesare pentru a beneficia de acestea.
De exemplu, daca durata orelor de munca depaseste sase ore pe zi, legea iti ofera dreptul la pauza
de masa, dar si la alte pauze. Conditiile in care se poate beneficia de aceste pauze sunt stabilite
printr-un contract de munca si/sau prin regulament intern. Pauzele nu sunt incluse in programul de
lucru, astfel, daca ziua de munca are opt ore, pauza de masa se adauga la acestea.
Rolul regulamentului intern pentru companie
Regulamentul intern poate stabili, alaturi de contractul colectiv de munca si contractul individual
de munca, anumite conditii pentru aplicarea unor clauze specifice firmei, de exemplu, cea de
confidentialitate. In momentul semnarii contractelor de munca si a regulamentului intern, angajatii
se obliga sa nu transmita informatii delicate, referitoare la activitatea firmei pe intreaga durata a
contractului, dar si dupa incetarea sa. Daca o clauza de acest fel nu este respectata, partea vinovata
risca plata daunelor, iar angajatorul este indreptatit sa apeleze la instanta judecatoreasca.
Daca angajatul nu respecta prevederile regulamentului de ordine interioara, risca sanctionarea
disciplinara, in cazul in care este mentionat faptul ca acest lucru reprezinta o abatere disciplinara.
Intr-un caz de acest fel, firma trebuie sa intocmeasca o comisie speciala, pentru a ancheta in ce
masura este vorba despre o abatere disciplinara si sa stabileasca o sanctiune corespunzatoare.
Pentru situatiile grave, se merge pana la concediere sau sesizarea instantei.
 Tema 4 Procesul de comunicare în cadrul FE

[Link] informațional al firmei. Circuitul informațional al firmei;

[Link] de comunicare.
[Link]ții publice și de protocol.

[Link] informațional al firmei. Circuitul informațional al firmei;

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un antreprenor creează şi menţine
echilibrul între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine,
pentru a realiza obiectivele propuse. Coordonarea este etapa de gestionare a afacerii mai puţin
formală, ce depinde în mod decisiv de latura umană a antreprenorului şi ale cărei efecte sunt difi
cil de evaluat. O coordonare adecvată solicită antreprenorului sociabilitate, flexibilitate,
adaptabilitate şi creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă
concurenţială. O coordonare eficientă implică existenţa actului de comunicare.
Comunicarea reprezintă procesul schimbului de informaţii între persoane, unele cu rol de
emiţător iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice - sunete, cifre, litere,
cuvinte, semne scrise, gesturi.
Ședinţele sunt un mijloc util care contribuie la schimbul de informaţii a angajaţilor despre
situaţia în întreprindere, despre noile proiecte şi oferă posibilitatea de a elucida diverse probleme
şi griji ale angajaţilor. Odată cu creşterea afacerii creşte şi numărul angajaţilor şi pentru antreprenor
devine tot mai difi cil să exercite de unul singur funcţia de supraveghere. Prin urmare, un manager
sau un antreprenor nu poate face totul de unul singur. Astfel anumite sarcini trebuie delegate
angajaţilor.
Delegarea, presupune transmiterea temporară de către manager a unor sarcini sau activităţi
persoanelor subordonate, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare. Deşi, la
prima vedere, s-ar părea că a delega este ceva uşor de realizat, în realitate situaţiile sunt mult mai
complicate şi difi cile. Lipsa de încredere în subordonaţi, frica apariţiei posibilei dependenţe a
managerului faţă de subordonat, precum şi lipsa de încredere în sine constituie obstacolele de bază
în calea delegării. Sarcinile ce nu cer creativitate, sunt repetitive şi regulate, pe care alte persoane
le pot îndeplini mai bine sau care consumă din energia şi timpul managerului de la alte activităţi
mai importante, trebuie să fi e delegate.
Avantajele delegării:
1. eliberează antreprenorul de multe lucruri de rutină şi de o importanţă minoră;
2. permite antreprenorului să se axeze pe exercitarea funcţiilor principale – planificare,
organizare, motivare şi control;
3. extinde capacitatea de management și de a conduce;
4. reduce întîrzierile în luarea deciziilor, deoarece autoritatea de a lua anumite decizii este
delegată mai aproape de locul acţiunii;
5. permite ca deciziile să fi e luate la nivelul la care detaliile sunt mai bine cunoscute;
6. dezvoltă capacitatea angajaţilor de a lua decizii şi, astfel, de a-şi asuma anumite
responsabilităţi.
Nivelele comunicării umane.
Comunicarea umană se desfăşoară pe cinci niveluri relativ distincte: (Graur, 2001)
comunicare intrapersonală
comunicare interpersonală
comunicare în grup
comunicare publică
comunicare de masă
1. Comunicarea intrapersonală.
Comunicarea intrapersonală este considerate ca fiind acel proces de comunicare la nivelul sinelui
prin care un mesaj este "comentat", argumentat de persoana care l-a perceput, care îi şi răspunde,
"vorbind" cu sine însăşi.
 2. Comunicarea interpersonală.
Presupune cel puţin doi participanți și ocupă un loc aparte în ierarhia tipurilor de comunicare,
deoarece prezintă, mai mult decât oricare dintre acestea, calitatea de a influent a opiniile, atitudinile
şi credinţele oamenilor.
3. Comunicarea de grup.
Presupune mai mult de doi participanţi. Se referă la schimburile de idei, experienţe şi trăiri afective
care au loc într-un cerc relativ restrâns (de maximum 10-12 persoane).
Ex. O tehnică extrem de eficientă de comunicare în grup, datorită intereselor care îi unesc pe
membrii unui grup este brainstormingul. Avantajele acestuia sunt unamim recunoscute de
specialişti deoarece stimulează creativitatea prin producerea unui număr mare de idei, interzicerea
criticilor în cadrul discuţiilor libere de grup.
În ceea ce priveşte o clasificare a tipurilor de grupuri, aceasta se poate realiza având în vedere
funcţiile grupului:
a) grupuri de studiu; b) grupuri de auto-dezvoltare; c) grupuri orientate spre rezolvare de probleme;
d) grupuri sociale.
În general, comunicarea în grup presupune o reţea variată de comunicare.
[Link] publică.
Implica prezenţa unui emiţător unic şi a unei multitudini de receptori. Reprezintă o formă a
comunicării sociale, caracterizată prin prezenţa mai multor receptori faţă de un unic emiţător. Ex.
Transmiterea unor mesaje în viaţa unei colectivităţi în care oamenii se cunosc (în bloc sau cartier
sau oraş).
4. Comunicarea de masă.
Presupune prezenţa obligatorie a unui “producător instituţionalizat” de mesaje adresate unor
destinatari necunoscuţi. Deşi îmbracă forme dintre cele mai variate (producţie de carte, presa
scrisă, transmisii de radio sau televiziune) acest tip de comunicare se caracterizează în toate
cazurile printr-o slabă prezenţă a feed-back-ului, incomplet şi mult întârziat comparativ cu cel din
domeniile comunicării interpersonale sau publice.

Criterii de clasificare şi forme de comunicare.

Comunicarea prezintă o taxonomie cu o multitudine de criterii. Astfel, în funcţie de numărul de
participanţi există următoarele forme de comunicare:
În funcţie de sistemul de coduri:
comunicare verbal. Producerea comunicării verbale este determinata de faptul ca, individul,
asimileaza limba vorbită dintr-o comunitate întreagă de limba vorbite la nivel intenațional și
aceasta este utilizătă în comunicarea verbal.
comunicare paraverbală. Comunicarea paraverbala însoteste si coloreaza comunicarea verbala.
Dintre factorii paraverbali ai comunicarii, mentionam:
• tonalitate
• ritm
• intonație
• volumul vocii.
comunicare nonverbal. Comunicarea nonverbala apare prin manipularea factorilor
nonverbali (personali si/ sau ai interlocutorului). Dintre acestia, cei mai importanti sunt: surâsul
(zâmbetul), privirea aprobativa, strângerea de mâna, gesturi amical-familiare, contactul corporal
(o bataie usoara pe spate, cuprinderea umerilor). Aceastea sunt forme paralele ale comunicarii ce
pot sustine, dezvolta, nuanta sau, dimpotriva, diminua si contrazice mesajul comunicat verbal.
În funcţie de natura interacţiunii:
Comunicare direct este comunicarea direct dinre două personae.
Comunicare indirectă este comunicarea prin intermediul radioului, mesajelor, email-ului, tv-
ului.
În funcţie de scopul urmărit:
 Comunicare oficială sau formală. Este cea în care informaţia circulă înăuntrul lanţului de
comandă sau al responsabilităţilor pe linie de sarcină, definite de normele care reglementează
activitatea organului judiciar. Astfel, în cadrul ei, aproape totul (mesaje, canale, reţele de
comunicare etc.) este prestabilit şi reglementat prin norme bine precizate.
Comunicare neoficială sau informală. Acest tip de comunicare există în afara comunicării
formale. Dacă în comunicarea formală, normele şi structurile oficiale sînt cele care reglementează
interacţiunile dintre membrii organului judiciar, în comunicarea informală, pe primul plan trec
nevoile psihologice ale oamenilor, frecvenţa contactelor directe dintre ei, similaritatea de vîrstă,
sex, timpul petrecut împreună la serviciu sau în afara lui etc. De obicei, prin comunicarea
informală se scurg informaţii care nu sînt legate neapărat de sarcinile sau de munca membrilor
organului judiciar, ci, mai ales, cele cu privire la o serie de evenimente ce au loc sau se presupune
că vor avea loc în cadrul acestuia.
În funcţie de frecvenţa comunicării:
Comunicare permanent este comunicare continuă.
Comunicare periodică este comunicare ocazională.
În funcţie de statutul interlocutorilor:
Comunicare vertical sau ascendentă. Comunicarea descendentă (de sus în jos) are loc între şefi
şi subordonaţi, sensul ei funcţional fiind de la şef către subordonat. Principalul scop al comunicării
descendente este cel de influenţare, de schimbare a comportamentelor subordonaţilor, astfel încît
randamentul şi performanţele muncii lor să crească.
Comunicare orizontală sau descendentă. Comunicarea ascendentă (de jos în sus) are loc între
subordonaţi şi şefii lor ierarhici, deci de la nivelurile ierarhice inferioare către cele superioare. Prin
intermediul ei sînt vehiculate informaţii de care persoanele cu funcţii de conducere au nevoie în
procesul decizional, în cel al planificării, organizării şi conducerii activităţii.
Comunicarea oblică are loc fie în interiorul unui aceluiaşi departament (secţie, serviciu, birou,
compartiment), între membrii acestuia, fie între departamente diferite, însă amplasate la acelaşi
nivel ierarhic. Am putea spune că ea apare între egali, cu intenţia informării şi coordonării
acţiunilor în vederea soluţionării unor probleme comune.
În funcţie de domeniul de activitate la care se referă:
Comunicare organizaţională
Comunicare educaţională
Comunicare publicitară
Comunicare politică
Comunicare de afaceri
Comunicare interculaturală.

[Link] de comunicare
Canalele de comunicare pot fi personale şi impersonale. Cele personale implică comunicarea
directă între două sau mai multe persoane, faţă în faţă sau prin telefon, Internet, poştă şi constau
din:
(I) canalele mediatoare (vânzători şi agenţi comerciali ai firmei);
(II) canale-expert (experţi independenţi care îşi expun opiniile în faţa anumitor auditorii) şi
(III) canale sociale (rude, vecini, prieteni care discută cu consumatorii vizaţi).
În ultimul timp multe firme apreciază şi sunt preocupate tot mai mult de aceste canale ale
„conversaţiilor” sau „zvonurilor”. De exemplu, multe firme de soft, înainte de a-şi promova
produsele, încearcă să câştige simpatia specialiştilor în domeniu, care îşi publică opiniile prin
intermediul presei de specialitate. Chiar şi unii dentişti solicită pacienţilor satisfăcuţi să-i
recomande prietenilor (pentru o anumită recompensă).
Canalele de comunicare impersonale nu presupun contactul sau interacţiunea la nivel
personal şi includ:
(I) mijloacele de informare în masă (presa, radioul, televiziunea, Internetul);
 (II) ambianţa şi identitatea firmei (culori, design, simboluri) şi
(III) manifestările organizate cu diferite ocazii (târguri şi expoziţii şi acţiuni de relaţii cu
publicul).

[Link]ții publice și de protocol

Campania de relaţii publice reprezintă totalitatea operaţiilor coordonate de departamentul
de comunicare derulate într-o perioadă de timp determinată, într-un anumit areal,
pentru îndeplinirea unor scopuri şi obiective ale organizaţiilor în raport cu anumite ţinte ale
comunicării în cadul unei întreprinderi.
Conţinutul relaţiile publice. Societatea relaţiilor publice din SUA a definit 14 activităţi,
cele mai des întâlnite, asociate cu relaţiile publice:
Informarea publică – publicity
Comunicarea
Relaţiile comunitare
Publicitatea
Activităţile agentului de presă
Activităţile de promovare.
Relaţiile cu presa
Propaganda
Caracterul procesual al relaţiilor public eimplică faptul că ele pot fi reduse la anumite etape,
considerate importante, şi anume:
Cercetarea sau analiza situaţiei –care este problema? Cum radiografiem realitatea?
Planificarea sau proiectarea ţintelor - cum vom implementa soluţiile?
Comunicarea sau informarea publicului – cum ne vom face înţeleşi de public?
Evaluarea sau primirea feed-back-ului – care a fost rezultatul? Am sensibilizat publicul
ţintă?
Spre deosebire de comunicarea massmedia, care are drept concept fundamental opinia
publică, comunicarea prin relaţiile publice se centrează pe publicuri, adică pe indivizi interesaţi de
ceea ce vrea organizaţia să comunice.
Comportamentele publicului pot fi anticipate şi definite în funcţie de patru elemente:
cunoaşterea publicurilor
preocupările publicului
ce crede publicul despre organizaţie este foarte important pentru anticiparea
comportamentelor acestuia
ce face publicul respectiv–cunoaşterea preferinţelor de consum, şi a tiparelor
comportamentale tip.
 Tema 5 Sistemul decizional și elementele lui
[Link] și rolul lor în management;
[Link] și tehnici de luare a deciziilor.

1. Conținutul și tipologia deciziilor

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant
specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele
oricărei organizaţii.
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi
configuraţiei ierarhiei manageriale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate.
În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat
este deosebit de utilă gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantă
semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.
În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase
criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra
raţionalităţii proceselor manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi private
– şi regiilor naţionale sau locale.
Tipologia deciziilor
După Implicații :
a) Strategice,
- se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1;
- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup;
- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.
b) Tactice:
- se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2;
-vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte
domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale, şi semestriale.
c) Curente:
- se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2;
- predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.
După Eșalonul managerial:
a) Superior:
- se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management
participativ, managerul general);
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice;
b) Mediu:
- se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi
ateliere;
- majoritatea sunt curente şi tactice;
c) Inferior:
- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi
echipe;
- sunt numai decizii curente.
 După frecvență:
a) Periodice:
- se adoptă la anumite intervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de
producţie;
- majoritatea se referă la activitatea de producție;
b) Aliatorii:
- se adoptă la interval neregulate, fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialui decizional al decidentului;
c) Unice:
- au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
După Amploarea sferei decizionale a decidentului
a) Avizate:
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice şi tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mici şi în societăţile comerciale şi regiile puternic
centralizate şi cu un stil managerial autoritar,
b)Integrale:
- se adoptă din initiative decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
- de regulă sunt curente, periodice şi anticipate.
După Sfera de cuprindere a decidentului
Individuale:
- se adoptă de către un cadru de conducere;
- se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a
managerului respectiv;
- „costă” mai ieftin decât deciziile participative;
Participatice:
- se adoptă de organisme de management participativ
- majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior
Sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o complexitate deosebită,
incorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii
ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu
un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe
competitive organizaţiilor.
Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al
managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumental său specific de exprimare. Decizia
constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă şi mai dinamică, prin
care îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor
specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei
diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei.
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă
relativ îndelungată.
Riscurile şi decizia organizational
În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii: Riscuri economice,
Riscuri financiare, Riscuri comerciale, Riscurile fabricaţiei, Riscurile politice, Riscuri
sociale, Riscuri juridice, Riscuri naturale
 În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării,
diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi
factorilor ce influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această
tendinţă s-a conturat aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional.
În esenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu
îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor.
Sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii principale:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Previziunile pe
care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii
strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţi
principale de acţionat pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informaţionale
şi financiare alocate.
- declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia. Fiecare
persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de
serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când,
unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente şi,
mai rar, tactice. Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi sistemele
de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte.

[Link] și tehnici de luare a deciziilor

Angajații lucrează adesea în grupuri și iau decizii care au efect asupra întregii companii.
Uneori, complexitatea unei probleme necesită chiar punerea în comun a experienței și opiniilor
tuturor pentru a lua o decizie solidă. Iar participarea la luarea de decizii îmbunătățește
angajamentul oamenilor față de acestea.
Dar a lua decizii în grup nu este atât de ușor. De exemplu, grupul poate polariza și poate
refuza să ajungă la un consens sau participanții pot merge pe ideea unei decizii comode, fără a lua
în considerare alternative mai bune
Brainstorming-ul este o tehnică populară de luare a deciziilor în grup folosită pentru
generarea de idei. În timpul unei „furtuni de idei”, liderul sesiunii prezintă o problemă sau o
întrebare și precizează regulile, apoi grupul propune idei. Acestea sunt notate pe un suport unde
pot fi văzute de toată lumea. În final, brainstorming-ul nu rezolvă problema, ci ajută la generarea
de idei creative, fără să fie criticate de ceilalți membri. Pentru a avea succes, liderul unei sesiuni
de brainstorming trebuie să înțeleagă problema și să poată crea o atmosferă de lucru relaxată și
creativă.
Metoda 635 este folosită pentru a găsi mai multe soluții la o problemă. Denumirea metodei
sintetizează cele trei componente: 6 experți și 3 soluții generate în 5 minute. Unui grup de șase
experți i se propune o anumită problemă și i se cere să stabilească opțiuni de rezolvare a acesteia.
Fiecare participant trebuie să noteze pe o foaie trei soluții. Apoi, experții fac schimb de foi și
propun alte trei soluții. După șase runde, timp în care participanții fac schimb de foi, rezultatul în
reprezintă 108 idei generate în 30 de minute.
Metoda Delphi ajută grupul să ajungă la un consens fără influența unor membri cu
personalități puternice din grup și fără tendința de grăbi luarea unei decizii la sfârșitul întâlnirii.
Este o variantă structurată a sondajelor tradiționale și este, de obicei, utilizată în prognoză. În
cadrul acestei metode, un chestionar este trimis către un grup de experți. Administratorii
cumulează rezultatele și trimit un al doilea chestionar, cu rezultatele primei runde. Câteva runde
de chestionare și feedback-uri îi ajută pe respondenți să ajungă la un consens cu privire la problema
dezbătută. Organizatorii metodei Delphi iau o decizie bazată pe rezultatele rundelor.
 Tema 6 Planul de afaceri
1. Elementele de bază și funcțiile planului de afaceri;
2. Structura și conținutul
3.