Institutul Superior Politehnic din Gaza

Facultatea de Economie ș i Management

Administraț ia Publică
AN II SEMESTRU

Tema: Conflitos Laborais

Discenț i: Códigos:
Édio Celina Amone 202008p24
Lidia Alfredo Uqueio 202108p18
Zaida Feliciano Mutombene 202108p12

Docente:Daniel Mualela

Lionde, ianuarie 2022

Indice
1. Introducere.............................................................................................................3
1.1. Obiective................................................................................................................3
1.1.1. General:....................................................................................................................3
1.1.2. Specifice:..........................................................................................................3
2. Revizuirea Bibliografică.................................................................................................4
2.1. Forme de conflict în organizaț ii.....................................................................5
2.2. Avantajele ș i Dezavantajele Conflictelor...................................................................6

2.3. Conceptualizarea conflictului de muncă.....................................................................7

2.4. Teorii
2.4.1. Abordarea Clasică.............................................................................................7
2.4.2. Abordarea relaț iilor umane.....................................................................8
2.4.3. Abordarea Interacț ionistă....................................................................................8
2.5. Tipuri de Conflicte de Muncă....................................................................................8
2.5.1. Conflict Interpersonal
2.5.2. Conflict de Grup....................................................................................................9
2.5.3. Conflicte organizaț ionale.......................................................................................9
2.5.4. Conflict Funcț ional ș i Disfuncț ional.......................................................................9
2.6. Procesul de conflict..........................................................................................10
2.6.1 Etapele procesului de conflicte...................................................................10
[Link]. Etapa I......................................................................................................10
[Link]. Etapa II
[Link]. Etapa III
[Link]. Stadiul IV...................................................................................................12
[Link]. Stadiul V....................................................................................................12
3. Consideraț ii finale................................................................................................14
4. Referinț e Bibliografice.......................................................................................15
 1. Introducere

Conceptul de conflict a fost ț inta unor multiple definiț ii în cadrul Ș tiinț elor
Organizationale, care converg în modul în care le conceptualizează (Dimas,
Lourenço & Miguez, 2005).
Conform lui Ferreira (1996), conflictul provine din latina conflictus, confruntarea celor care

lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra, combate,

coliziune, ș oc; elementul de bază determinant al ac ț iunii dramatice, care se
se dezvoltă în funcț ie de opoziț ia ș i lupta dintre diferite forț e.
Conform lui Beck (2009), dezacordurile ș i conflictele există încă de la începutul
umanitate, căci fac parte din procesul de via ț ă al fiin ț elor umane, ș i sunt
necesare pentru ca să existe dezvoltare ș i evolu ț ie familială, socială, politică ș i
organizaț ional. În toate aceste grupuri, fiecare persoană este unică, cu poveș ti de viaț ă
diferente ș i personalităț i distincte. Cu toate acestea, cu convieț uirea se găseș te în vreun
punct de discordie între ideile membrilor grupului.
O conflito é um fenómeno social, multi-dimensional, parte integrante da existência
umană, esenț ială pentru procesul evolutiv al umanităț ii ș i pentru transformare
social. Autorul McIntyre (2007) subliniază că „nu există o
definiț ie simplă de conflict.

1.1. Objecticos

1.1.1. Geral:

Ø A vorbi despre conflicte de muncă

1.1.2. Specifice:

Ø Conceptualizarea Conflictelor
Ø Cunoaș terea tipurilor de conflicte de muncă
Ø Descrieț i avantajele ș i dezavantajele conflictelor
2. Revizuirea Bibliografică

Pentru Cunha ș i colaboratorii săi (2007, p. 543), conflictul este o realitate inevitabilă
da viaț a socială ș i, cu atât mai mult, a vieț ii organizaț ionale. Concepț ia clasică aducând că
prezen ț a sa este pernicioasă ș i, prin urmare, necesită strategii de gestionare
conducându-se la evitarea sa, a pierdut vigore. A făcut loc concepț iei conform căreia
un conflict denotă avantaje ș i dezavantaje, putând fi benefic în anumite
circumstanț e ș i pentru anumite scopuri. În sumă, un anumit consens a fost ridicat în
revin la ideea că nici marasmul, nici arenile de conflict vehement nu sunt avantajoase:
un nivel intermediar de conflict concură pentru beneficiile organiza ț ionale ș i
indivizi. Prin urmare, conflictul este inerent societăț ii noastre, face parte din esenț a
ființ a umană, este comună în relaț iile umane în general.
Conform lui Boulding (1963), "conflictul apare atunci când cel pu ț in una dintre păr ț i

implicate într-o interacț iune se conș tientizează de existenț a discrepanț elor ș i/or
deseuri incompatibile ș i irreconciliabile între părț i.
Conflictul apare atunci când există necesitatea de a alege între situa ț ii dificile de
conciliar. Este, prin urmare, este un conflict de motive sau de informaț ii disparate, de
o competiț ie între persoane, forț e sau idei. Această opoziț ie apare atunci când există
perspective, interese sau obiective diferite faț ă de persoane, obiecte sau opinii. În
în acela ș i timp, pot exista ș i conflicte generate de interese egale. Acestea
situa ț ii putem numi concuren ț ă sau competi ț ie ș i sunt numeroase
exemple pe care le putem prezenta: dispute din cauza moș tenirilor, concurenț ă la locul de muncă,

conflikte în divorț uri, printre altele.

Conflictul este un proces care începe atunci când o parte consideră că este afectată negativ
influenciată de alta. O divergenț ă de opinii cu privire la un anumit subiect poate
cauza conflictului, a cărei cauză ș i obiectiv este lupta pentru ra ț iune. De asemenea, pot exista

conflicte care vor ajunge la tribunal, conflicte de asemenea de valori, credinț e, între
altele.
Potrivit lui Beck (2009), organizaț iile se doare să admită că conflictul există
în interiorul instalaț iilor lor, consideră că existenț a conflictului reprezintă o deficienț ă a
partea sa, o relativă "pierdere de control" asupra angajaț ilor săi, fiind un indicator
că organizaț ia nu funcț ionează bine. Persistă ideea că existenț a de
conflictele dintr-o echipă dezvăluie lipsa de solidaritate, de colaborare ș i că, prin urmare, este
ceva care nu ar trebui să existe.
Autorii Alves, Paula ș i Moreschi (2006) susț in că nu trebuie să ne fie frică de
conflict, dar să recunoaș tem că există un mod destructiv ș i un mod constructiv
la fel. Astfel, gestionarea conflictului poate fi semnul sănătos, o profeț ie a
progres, recunoscând că există forme constructive ale conflictului care vor duce la
progres ș i „modalităț i destructrice care pot duce la regresul celor implicaț i„.
[Link] de conflict în organizaț ii
“O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em grupos de um tipo
sau de altul. Tot felul de lucruri provoacă conflict – obiceiuri, ideologii,
personalităț i, concurenț ă pentru resurse ș i multe altele” (Fraga, 1993). Prin urmare,
suntem în conflict cu ceilalț i la locul de muncă, adesea nici măcar nu se observă
în existenț a problemei.
Putem denumi conflictele în funcț ie de tipul de entitate implicată: există conflicte
morale (între valori morale ș i curente etice antagonice), conflicte transcendentale
(cu un destin sau entitate a planului divin), conflicte sociale (cu societatea)
combate ideologic (între filosofii ale vieț ii, viziuni asupra lumii), printre altele. O
conflictele pot fi denumite, în func ț ie de originea lor, ca fiind intrapersonale,
interpersonal ș i conflicte de muncă în ceea ce prive ș te procesul, sarcina ș i rolurile
(organizationale).
Para Handy (1978, citat de Cavalcanti, 2006), „prezenț a conflictului poate fi
detetată cu observaț ia unor factori în organizare. Acestea sunt:
Ø Comunicaț ii deficiente, lateral sau vertical – lipsă de cunoș tinț e
propoziț ional de o parte a organizaț iei despre cealaltă face, fie prin
seu dezinteres, vrea prin ascunderea informaț iilor;
Ø Hostilitate ș i invidie intergrupală – apare atunci când o zonă doreș te să fie mai bună
că celelalte sau când o zonă este întotdeauna recunoscută ca fiind mai bună ș i
alte domenii ș tiu că aceasta nu îi recunoa ș te munca în cadrul
empresa;
Ø Fric ț iune interpersonală – antipatia între indivizi din grupuri diferite
clar manifestată în public;
Ø Escalarea arbitrajului – intervenț ia constantă a conducerii în conflicte
minorii, provocând confruntări între gestionarii domeniilor care au
problema;
 Ø Proliferarea de reguli ș i reglementări, norme, mituri – un astfel de factor provoacă sau
o întrerupere conș tientă a regulilor sau o oprire în companie;
Ø Moral scăzut din cauza frustrării cauzate de ineficien ț ă - sentimentul
existenț e de impotentă faț ă de munca care trebuie realizată.

2.2. Avantaje ș i Dezavantaje ale Conflictelor

Aș a cum a fost menț ionat, conflictul într-o organizaț ie poate fi benefic ș i constructiv.
originând creativitate ș i schimbare, sau dăunător ș i distrugător, originând situaț ii
negative. Aceste avantaje sau dezavantaje ale conflictelor variază în funcț ie de conflict
este bine sau rău gestionat. În acest fel, un conflict bine gestionat are consecinț e
pozitive ș i un conflict prost gestionat aduce consecinț e negative.
Baron (1986) afirmă că, consecinț a conflictului este o monedă cu două feț e,
fiind partea negativă compusă din efecte precum blocarea comunicării, reducerea
da coordonării, potenț area stereotipurilor negative, schimbare în direcț ia
o conducere autocratică ș i reducerea capacităț ii de a căuta alte perspective, ș i
partea pozitivă este compusă din idei cu mai multă consideraț ie ș i grijă pentru cele noi
idei, atenț ie sporită la problemele cheie, o probabilitate mai mare de inovare ș i
îmbunătăț irea monitorizării performanț ei.

Potencialele efecte pozitive ș i negative ale conflictului

Pozitive Negativi
Permite clarificarea subiectelor. Încurajează o Demontează moralul grupurilor ș i organizaț iilor.
înț elegere doi argumente da
contraparte.
Este un antidot împotriva gândirii de grup. Induce fiecare adversar să facă atribuț ii
inziar duș manul.
Permite recunoaș terea problemelor ignorate. Provocă o scădere a nivelurilor de
satisfacț ie.
Permite ca meritele diferitelor cresc nivelurile de tensiune ș i stres.
idei, propuneri ș i argumente
testate. suscită probleme de sănătate (fizică ș i
psihologică).
Conduce la noi abordări asupra problemei, Polarizează grupurile ș i indivizii,
 aprofundată e
permiț ând rezolvarea neînț elegerilor ș i conflictelor dilată diferenț ele.
de multă vreme.
Facilitează împărtăș irea punctelor de vedere ș i aObstrucț ionează cooperarea.

înț elegerea valorilor ș i obiectivelor

contraparte.
Permite eliberarea tensiunilor. Arruînează cariera unor persoane.
Întăreș te relaț iile interumane când reduce angajamentul organizaț ional.
rezolvat constructiv.
Poate facilita integrarea intereselor. Provocă distorsiuni în comunicare.
opozite.

2.3. Conceptualizarea conflictului de muncă

Caetano & Vala (2007), definesc conflictul ca un proces în care un efort este
propoziț ional dezvoltat de A în scopul de a elimina eforturile lui B pentru
am atins un obiectiv anume, printr-o formă de blocaj care rezultă
în frustrarea lui B.
Caetano & Vala (2007) menț ionează că conflictul este o luptă între indivizi pentru un
rezultatul favorabil individual, care, odată atins, împiedică pe ceilalț i să aibă
succes, originând ostilităț i.
Schlenker (1973), define conflictul de muncă ca un proces interactiv în
contexturi organizaț ionale, în care obiectivele unui actor sunt, într-o anumită măsură,
incompatibili cu comportamentele ș i obiectivele altui sau altor actori. C
autorii subliniază că conflictul necesită interdependenț ă, percepț ia opoziț iei ș i de
incompatibilitate de obiective ș i o anumită formă de interacț iune între părț i.
Conflictul de muncă există întotdeauna atunci când apar activităț i incompatibile. Două acț iuni
sunt incompatibile atunci când prezenț a unei acț iuni inhibă, obstrucț ionează, interferează sau de

într-un fel face ca cealaltă acț iune să fie mai puț in eficace. Caetano (2007), consideră că

conflictul de muncă este o divergen ț ă de interese percepută între colaboratori sau

între colaboratori ș i angajator, sau o credinț ă că aspiraț iile actuale ale
părț ile nu pot fi atinse simultan.
2.4. Teorias

2.4.1. Abordarea Clasică

Conflictul era sinonim cu disfuncț ionalitate, iraț ionalitate, violenț ă ș i distrugere.

Reducerea calităț ii relaț iilor organizaț ionale, satisfacț ia în muncă ș i nivelurile
de productivitate. Prin reguli specifice, crearea de ierarhii ș i a lanț urilor
De comando definidas s-ar elimina conflictul. Eficacitatea organiza ț ională ar fi
atinge prin armonie, cooperare ș i absenț a conflictului (Chalvin &
Eyssette, 1989).

2.4.2. Abordarea Relaț iilor Umane

Potrivit lui Chalvin ș i Eyssette (1989), la sfârș itul anilor '40 ai secolului XX, din cauza...

consecinț ele generate de Revoluț ia Industrială, care s-a manifestat în creș tere
acelerarea organizaț iilor ș i nevoia de a creș te eficienț a ș i competenț a
în organizaț ii a apărut o nouă idee de conflict. Emergenț a conflictelor este
natural ș i inevitabil. Cu toate acestea, prezenț a sa continuă să nu fie dorită ș i a sa
absenț a probei că organizaț ia este bine gestionată.
Cercetători ai Ș colii Rela ț iilor Umane, precum Elton Mayo (1880-1949),
cautam condi ț iile necesare pentru eliminarea conflictului ș i
consecvent, pentru reglementarea sa într-o manieră paș nică ș i consensuală, având în
viziunea unei creș teri a eficacităț ii organizaț ionale (Chiavenato, 2009).

2.4.3. Abordarea Interacionistă

Conform lui Chalvin (1989), echipele de lucru au devenit unul dintre principalele sisteme.
de organizare, crescând necesitatea de interac ț iune, de cooperare ș i de
colaborarea între indivizi, cu scopul de a executa sarcinile. Acestea
transformări structurale asociate cu o diversitate mai mare a forț ei de muncă
au contribuit la apariț ia mai multor conflicte în organizaț ii. Existenț a de
conflictele din cadrul companiilor pot fi pozitive pentru dezvoltarea organizaț ională. În
orice organizaț ie existenț a conflictului cu niveluri scăzute lasă organizaț ia
vulnerabil la stagnare
2.5. Tipurile de Conflicte de Muncă

Conform lui Chiavenato (2009), în cadrul unei organiza ț ii, conflictele pot fi
interpersoanale, de grup, organizaț ionale ș i funcț ionale-dysfuncț ionale.

2.5.1. Conflict Interpersonal

Conflictul interpersonal apare atunci când există divergen ț e între două sau mai multe
persoane. Poate apărea, de exemplu, între un superior ș i un subordonat. Pot fi
ocorre din cauza diferen ț elor individuale, limitării resurselor ș i diferen ț ierii de
roluri. Diferen ț ele de personalitate, prezente în valori, credin ț e, atitudini,
Vârstele ș i experienț ele pot cauza situaț ii inevitabile de conflict.
2.5.2. Conflict de grup
Conflictul de grup implică situaț ii de tensiune care apar între membrii unui
un grup determinat, sau între grupuri distincte, cauzate de diferenț e între sisteme
de valori ș i atitudini sau din divergenț e de opinie în legătură cu obiecte, sarcini
ou proceduri. Acest lucru se întâmplă atunci când opiniile între grupurile organizaț iei sunt

diferite.
Exemplu: divergenț e între echipa de marketing ș i echipa de comunicare. Acesta
tipul de conflict apare din cauza competi ț iei pentru resurse ș i a diferitelor tipuri
administrative necesare pentru eficacitatea fiecărui departament.

2.5.3. Conflict Organizacional

Conflictul organizaț ional apare între două sau mai multe organizaț ii, din cauza problemelor
de concurenț ă sau rivalitate. Potrivit economiei de piaț ă, fiecare companie caută
a produce cu scopul de a ob ț ine profit. Există o competi ț ie între
organizaț ii care generează conflict.
Când oamenii lucrează în aceea ș i organiza ț ie zilnic, este comun ca
surjam diferite puncte de vedere asupra diverselor probleme de muncă. Este comun ca
persoanele pot avea opinii diferite cu privire la politicile companiei, procedurile sale ș i

atribuição de sarcini.
2.5.4. Conflict Funcț ional ș i Disfuncț ional

Viziunea interac ț ionistă nu propune ca toate conflictele să fie pozitive. De fapt,

există conflicte pozitive ș i negative. Conflictele pozitive sunt denumite
funcț ionale ș i negativ pentru disfuncț ionale. Conflictele funcț ionale acț ionează în mod
constructivă, sprijinindu-se pe obiectivele grupului ș i îmbunătăț indu-ș i performanț a. Deja
os disfunc ț ionale împiedică performan ț a grupului, putând chiar distruge
organizaț ie.

[Link] de conflict
Este un proces caracteristic al omului, deoarece acesta dificilă are egali.
obiectivele ș i această diferenț ă face ca conflictul să existe. Acesta se naș te din diferenț a de

idei, când un individ î ș i dă seama că cineva îl poate afecta în vreun fel

semnificativă.

2.6.1 Etapele Procesului de Conflicte

[Link]. Etapa I
Acomunicarepoate fi o sursă de înț elegere greș ită, cauzatoare de discuț ii ș i
neîn ț elegeri. Poate fi cauzată de diferite instruiri, percep ț ii
selective sau chiar prin lipsa informa ț iilor despre colegii lor. Aceasta interferează
direct în structură, având în vedere că atribuț iile pot fi cauzatoare de probleme
de comunicare, fiind astfel, o mare cauză a conflictelor interne, în special
nu se referă la atribuț ii. În plus, există ș i variabilele personale, unde
proprieempatiagenera discordie ș i prejudecă ț i. Fiecare individ are
umapersonalitatediferen ț ele sunt deja un motiv suficient pentru genera ț ia unui
conflito:

oComunicare: diferitele forme de a exprima aceeaș i informaț ie fac

diferenț a în procesul de comunicare. Canalul de comunicare utilizat este de
extremă importan ț ă, dar care nu evită zgomotele în comunica ț ii.
Ozgomotlipsa canalului de comunicare este un obstacol pentru o comunicare bună ș i
potenț ial factor de conflict. Dovezile demonstrează căexcesou alipsăde
comunicarea cre ș te problemele legate de conflicte. Canalul
alegerea pentru comunicare poate stimula opoziț ia ș i conflictele. O
procesul utilizat pentru a filtra informaț ia atunci când este transmisă de mai multe persoane

cauzează zgomot în comunicare, deoarece fiecare persoană trimite împreună cu

informaț ie, percepț ia ta personală.

oStructura: Conflictele de natură structurală includ variabile precum dimensiunea,

grau de specializare în sarcinile delegate membrilor grupului, claritate

de jurisdicț ie, sistem de recompensă ș i gradul de dependenț ă între grupuri.
Cu cât grupul este mai mare ș i specializarea sa în activităț ile sale,
mai mare este probabilitatea de conflicte. Grupuri în interiorul uneiorganizaț ietendem
a avea metas diferite ș i competente pentru departamentele respective. Aceasta
cauza conflictului, deoarece echipa de vânzări este determinată să obț ină cea mai mare cantitate de

vânzări posibile pentru a atingemeta. În schimb, către departamentul de

creditul ș i încasarea îț i sunt aplicabile relaț iile care garantează compania relaț ii

sănătoase, evitândclienț icare are un istoric de rău plătitori.

oVariabile personale: Uneori, cunoscând sau nu o persoană, din păcate
avem o incompatibilitate de personalitate, adică, nu îț i place de
persoană fără niciun motiv aparent. Aceasta este o sursă potenț ială de conflict,
oricare ar fimesaj, aceasta va fi înț eleasă ca fiind conflictuală.
Această acț iune se datorează variabilelor personale, precum valorile fiecărei persoane ș i

caracteristicile de personalitate ș i individualitate ale fiecărei persoane.

[Link]. Stadiul II
Sentiment. Aceasta este cuvântul care define această etapă. Conflictul între două părț i nu
interfere în sentimentul pe care una îl simte pentru cealaltă. Modul în care conflictul este
definit va determina consecin ț ele pe care le poate avea. Cei
sentimentele pozitive fac ca să ai o viziune mai amplă asupra situaț iei
creând astfel o soluț ie mai inovatoare ș i mai precisă pentru conflicte

[Link]. Stadiul III

Prin definiț ie, intenț ia este ceea ce se doreș te să se facă, să se realizeze cu un scop.
intenț ia circulă uș or între comportament ș iemoț ii, e prin intermediul său
interferenț ă omul este capabil să perceapă cum va acț iona un altul. Poate fi
confundată nu aduce întotdeauna rezultate bune. Este împărț ită în principal în două
intenț ii, ca cele primare, unde există cooperare (unde una dintre părț i încearcă să satisfacă

outra) e afirmaț ia (unde una dintre părț i încearcă să-ș i satisfacă propria voinț ă). Na
administra ț ia conflictelor sunt utilizate în esen ț ă cinci subdiviziuni de
intenț ii.

1. A concura (inten ț ia afirmativă): este căutarea satisfac ț iei personale, unde există
nevoia de atingere a obiectivelor sale în detrimentul obiectivelor
altele.
2. Colaborare (inten ț ii afirmative ș i cooperative): este căutarearezultatulmuncă.
Când ambele părț i lucrează pentru acelaș i lucruidealcolaborând unele
com ca celelalte.

3. Evita (intenț ii neafirmative ș i non-cooperative): evită contactul cu

persoana care îț i va cauza conflictul este cea mai bună soluț ie.

4. Acomodar-se (inten ț ii non-afirmative ș i cooperativă): pentru a evita conflictul

una dintre părț i este capabilă să se sacrifice, menț inând interesele celeilalte în
primul loc.
5. Conceder (între cele două dimensiuni): în această inten ț ie nu există câ ș tigători sau

înfrânț i. Am ambos au renunț at la ceva, existând astfel o împărtăș ire.

Satisfacț ia ambelor părț i, în general, este parț ială.

[Link]. Stadiul IV
Este este unul dintre principalele puncte în Procesul Conflictelor, deoarece el determină
cât de intens este conflictul între oameni, putând fi disfuncț ional sau funcț ional, sau
seja, un nivel mai înalt sau mai scăzut de discuț ii în grup sau între două
persoane. Termometrul pentru a măsura nivelul de Conflit rămâne în cadrul Continuum
sub

Este el care determină gradul deinteracț iunee acț iune între părț i într-o discuț ie sau
întrebări, ș i acesta este ceea ce determină începutul unui război, de exemplu. Cât
cu cât mai mare este gradul de continuitate, cu atât mai intens este gradul de conflict, în acelaș i mod în care

cu cât mai jos, există inexisten ț a conflictelor care ar putea fi ghidate

pelaAdministraț iede conflicte.

[Link]. Stadiul V
Consecinț ele unui conflict pot fi pozitive, orientate spre creș tere ș i
amadurecimento de um grupo, mas ao mesmo tempo poderá contribuir
prejudicialmente un grup. Un termometru pentru a măsura gradul decomplexitatefă
conflictul într-un grup, aș a cum a fost citat, poate fi funcț ional sau disfuncț ional.

oConsecinț e funcț ionale: Contribuie în mod pozitiv la creș tere

de grup, orientat spre activităț i sau procese ș i niciodată spre un individ
ou relaț ie. În prezent, devine important în dezvoltarea de
o companie ș i este prezentă în diversităț ile propuse în angajări
[Link]ăț idiferente cu aceleaș iobiectiveîn comun: o
cre ș terea companiei, îmbunătă ț irea proceselor ș i dezvoltarea
echipe. În trecut, angaja ț ii ș i directorii tind să fie ascultători ș i
executoarele de sarcini, termenul folosit în rezumat, tipicii "măgăruș i de
presépios” care apăra doar idei gata pregătite ș i decizii deja formate.
În prezent, nulumeglobalizat pe care îl trăim, oameni mai determinaț i
a se eviden ț ia în diverse puncte pentru dezvoltare ș i traiectorie în
umacompanie, sunt mai participative, provocând în ceilalț i colegi, domenii ș i
procedurile o necesitate de îmbunătă ț ire ș i revolu ț ie constantă. A
consecinț a funcț ională face cagrupcreș te ș i maturizează, aducând
rezultate eficiente ș i optimizări de procese pentru companii. Tind să
să fim mai deschi ș i, expresivi ș i inova ț i, aducând ș i idei
inovatoare care provoacă curiozitatea ș i trag după ele alț i participanț i.
oConsecinț e disfuncț ionale: Nu aducebeneficiipentru grup, nu vizează
bem comun al companiei sau grupului, fiind autodistructive, având ca scop
numită „târgul vanită ț ilor” undeegocentrismvorbe ș te mai tare. Nu este
productiv ș i singurul beneficiat este propriul ego particular
3. Consideraț ii finale

La finalul lucrării am concluzionat că conflictele de muncă pot fi considerate ca

fiind o luptă bazată pe valori ș i pretenț ii la puterea ș i resursele rare, unde
obiectivul oponentului este de a neutraliza, a răni sau a elimina rivalii săi. Strategiile
de gestão de conflitos têm como objectivo manter níveis razoáveis de conflito, de
forma de a stimula procesele organizaț ionale precum creativitatea ș i învăț area
organizational. Se traduce prin recunoaș terea existenț ei unor aspecte constructive ș i
de aspecte distrugătoare ș i în capacitatea de a câ ș tiga pe cei întâi reducându-i
secunde. Cu toate acestea, nu există un tip definit care să fie pe larg eficace, deoarece
Într-o situaț ie, o strategie poate fi eficientă, iar în cealaltă puț in potrivită.
4. Referinț e bibliografice

Almeida, F. (1995). Psihologia pentru manageri. Comportamente de succes în

organizaț ii. Lisabona: Editura McGraw-Hill.156
Amaral, J. (2008). Satisfacț ia profesională a asistentelor din subregiunea de sănătate
Viseu. Studiu al unor factori intervenienț i în proces. Teză de master nu
publicată, Universitatea Catolică Portugheză – Viseu.
Buono, A. F. (2000). Fundamentele Comportamentului Organizacional, LTC Editora
Caetano, A. & Vala, J. (2007). Managementul resurselor umane: contexte, procese
tehnici, Lisabona: RH Editora
Chalvin, D. & Eyssette, F. (1989). Cum să rezolvăm mici conflicte la lucru. São
Paulo: Nobel
Chiavenato, I. (2009). Comportamentul organiza ț ional: dinamica succesului
dasorganizações, Editura Campus
Dimas, I., Lourenço, P. & Miguez, J. (2005). Conflicte ș i Dezvoltare în
Grupuri
e Echipele de Lucru – o abordare integrată. Revistă Ș tiinț ifică Naț ională,
Psihologica, 103-119.
Dunha, M. P. (2000). Comportamentul organizaț ional ș i managementul întreprinderilor, Dom

Don Quijote
Ferreira, J., Neves, J. & Caetano, A. (2001). Manual de psihosociologie a
organizaț ii. Lisabona: MacGraw Hill.