MENAGEMENT STRATEGIC

TYBBI
MANAGEMENT STRATEGIC: SEMNIFICAȚ IE Ș I SFERĂ DE APLICARE

Managementul strategic este un termen mai larg decât strategia corporativă.

Managementul strategic constă în strategia corporativă (strategia de portofoliu)
ș i Strategia de Afaceri (Strategia Competitivă). Strategia Corporativă este o
planul master pentru întreaga organiza ț ie, acesta decide domeniul de aplicare al
afacerea sau afacerile în care compania vrea să fie. Afacere
strategia se referă la modul de a avea succes în afacerile alese

Termenii Politica de Afaceri, Management Strategic ș i Corporativ

Strategia/Planificarea sunt adesea utilizate interschimbabil.

DEFINATIONS
Glueck define ș te strategia ca fiind o „ unitate, cuprinzătoare ș i integrată
plan care leagă avantajele strategice ale firmei de provocările de
mediul. Este conceput pentru a asigura că obiectivele de bază ale
întreprinderea este realizată.
Defini ț ia de mai sus indică faptul că o strategie nu este doar un plan oarecare,
cu toate acestea. „O strategie este un plan care este unificat. Include toate părț ile din
împreună. O strategie este cuprinzătoare; aceasta acoperă toate aspectele importante
aspectele întreprinderii. O strategie este integrată ș i toate părț ile
planurile sunt compatibile între ele ș i se potrivesc bine.
Chandler descrie managementul strategic ca fiind „determinarea
obiective ș i scopuri de bază pe termen lung ale unei întreprinderi ș i adoptarea
cursul acț iunii ș i alocarea resurselor necesare pentru a duce acestea la îndeplinire
obiective

CE ESTE DECIZIA STRATEGICĂ?

Deciziile strategice se referă la alegerea celei mai bune căi către succes.
de exemplu, dacă începi o afacere nouă, trebuie să iei în considerare factori
cum ar fi costul, timpul ș i piaț a ț intă. Cum clasifici deciziile pentru
atinge solu ț ia ideală? Luarea deciziilor strategice te va ajuta
formulaț i un plan de acț iune ș i aliniaț i-vă obiectivele pe termen scurt cu cele pe termen lung
imagine.

Din perspectiva managementului, luarea deciziilor strategice este diferită.

din alegerile de rutină pe care le faci în fiecare zi. Ca manager, de exemplu,
trebuie să delegi roluri, să comunici obiectivele echipei tale sau
părț ile externe interesate ș i ț ineț i cont de incertitudini. Deciziile pe care le
nu doar să te afecteze, ci ș i organizaț ia în ansamblu. Este un lucru bun
practică pentru a dezvolta abilităț i de luare a deciziilor obiective, libere de prejudecăț i
ș i prejudecăț i.

STRATEGII DE DECIZIONARE ÎN MANAGEMENT

Pentru proprietarii de afaceri ș i manageri, luarea deciziilor strategice implică
ț ine cont de mai mulț i factori cheie care iau în considerare atât pe termen lung
obiective ș i obiective pe termen scurt. Să analizăm fiecare dintre aceste obiective pentru

în ț elege ce este managementul strategic cu exemple de strategie

luarea deciziilor.
OBIECTIVE PE TERM LUNG PENTRU MANAGEMENTUL DECIZIILOR STRATEGICE

Să presupunem că vrei să deschizi un magazin fără deș euri în oraș ul tău. Din partea ecologică
produse prietenoase ș i reciclate într-o secț iune dedicată borcanelor refolosibile,
magazinul tău este dedicat conservării ș i protec ț iei
mediu. În acest caz, obiectivul tău pe termen lung este să operezi un eco-
afaceri conș tiente. Procesul tău de luare a deciziilor strategice va include
colaborând cu furnizori locali pentru a evita produsele de masă, minimizând
risipă prin elaborarea de strategii ș i răspândirea con ș tientizării despre
conservarea mediului

OBIECTIVE PE TERM SCURT PENTRU MANAGEMENTUL DECIZIILOR STRATEGICE

Ca parte a strategiei dvs. de afaceri zero-waste, trebuie să luaț i în considerare

paș i mai mici pe care îi vei face înainte de a-ț i atinge obiectivul pe termen lung. Acestea sunt
obiective pe termen scurt pe care ai dori să le atingi. Acestea includ definirea
parametrii clari, cum ar fi locaț ia magazinului tău, dimensiunea magazinului, numărul
al angaja ț ilor, strategii de marketing ș i cum să apela ț i la
clien ț i con ș tienț i de mediu. Aceste obiective necesită imediat
Fii atent, deoarece ei formează fundaț ia pentru a susț ine imaginea de ansamblu.

Un proces ideal de luare a deciziilor este acela în care totul decurge conform
pentru a planifica. Dar asta nu este întotdeauna cazul. Circumstanț ele tale pot derula
planul tău sau afectează capacitatea ta de a judeca corect ș i imparț ial.
Situaț iile nu sunt întotdeauna optime ș i multe lucruri ar putea merge prost. Tu
trebuie să încerci să-ț i realiniezi obiectivele de fiecare dată când te confrunț i cu un obstacol. Pentru aceasta,

strategia ta trebuie să fie flexibilă ș i obiectivă.

Exemplu
Viziunea companiei AB este de a ajuta oamenii să economisească bani ș i să trăiască mai bine;
prin urmare, viziunea sa este o viaț ă uș oară pentru familiile ocupate. În decizia strategică-
facând, AB poate strădui să se asigure că clienț ii primesc în continuare produse
la preț uri accesibile pentru a asigura o viaț ă mai uș oară pentru familiile ocupate.
Misiunea ș i viziunea unei companii afectează procesul de luare a deciziilor strategice.
Declara ț iile bune de misiune ș i viziune se asigură că strategia
managementul coincide cu obiectivele pe termen lung ale unei companii.

Modalităț i eficiente de luare a deciziilor strategice

Există metode de a lua decizii strategice în mod eficient. Aceste metode sunt:
urmează:
Identificarea Nevoii
Aceasta este prima modalitate de a lua o decizie strategică eficientă. Acest proces
implică definirea necesităț ii ș i înț elegerea dacă aceasta necesită o acț iune imediată
atent. Apoi, vine evaluarea obiectivului companiei ș i
identificarea nevoii care va fi satisfăcută prin decizie.

Collectng Evidence or Informaton

Acest pas necesită căutarea de informaț ii cu privire la nevoile organizaț iei.
Această informaț ie poate fi colectată de la părț ile interesate sau prin intermediul cercetării.
Persoanele care vin cu decizia strategică trebuie să verifice
zonele posibile lipsă în cercetarea lor înainte de a continua.

Găsirea alternativelor
Această etapă necesită dezvoltarea ș i analiza opț iunilor. Aceste opț iuni
trebuie alese ș i evaluate cu în ț elepciune astfel încât compania să
în ț elegeț i posibilele probleme care ar putea apărea în cazul în care se sugerează
schimbări sau strategii sunt implementate. De asemenea, o predic ț ie ar trebui să fie
făcute în ceea ce priveș te soluț iile alternative pentru a se asigura că scenariul are
a fost considerat din toate unghiurile ș i că nu ar putea apărea probleme mai târziu
Aceasta va surprinde compania.

Alegerea celei mai bune alternative după ce le-ai cântărit

După ce am cântărit alternativele, inclusiv luarea în considerare a faptelor ș i datelor,
compania va alege pe cel pe care îl consideră cel mai potrivit pentru afacerea lor.

A lua măsuri
Această etapă implică o dezvoltare planificată pentru a implementa alegerea
strategia de afaceri. Pe parcursul acestui pas, resursele pentru implementare
ar trebui să fie alocat pentru a asigura succesul în etapa de implementare.

Revizuirea Actului
Această etapă asigură că decizia implementată a fost de succes. Dacă a fost
neperformant, o altă decizie sau solu ț ie ar putea fi implementată pentru a
îmbunătăț eș te ș ansele ca strategia să reuș ească.

IMPORTANȚA DECIZIEI STRATEGICE

Decizia strategică oferă companiilor un avantaj competitiv.
avantajul este imperativ pentru sănătatea ș i supravieț uirea companiilor.
Deciziile strategice ajută la urmărirea cuno ș tinț elor ș i abilită ț ilor care sunt
necesar pentru viitorul unei companii.
Deciziile strategice ajută la rezolvarea problemelor care necesită timp ș i
resurse de gestionat.
Implementarea deciziilor strategice este esen ț ială pentru îmbunătă ț irea
performanț a oricărei companii pentru că este o metodă de realizare a obiectivelor
al companiilor în viitor.
Managementul strategic joacă un rol critic în managementul unui
companie. Deciziile strategice sunt folosite în procesul de planificare în care
managerii stabilesc ce obiective va urmări o companie ș i ce resurse
ar fi implementat cel mai bine pentru a atinge aceste obiective.
 LEVELURI DE STRATEGIE
Într-o întreprindere multinaț ională, având mai multe UAI-uri, ar exista patru
niveluri de strategie, ș i anume,

strategia corporate
strategia SBU
strategia funcț ională
strategie operaț ională.
În întreprinderile care nu au unităț i de afaceri strategice, vor exista doar trei niveluri de
strategie, adică, strategie corporativă, strategie func ț ională ș i opera ț ională
strategia.
Strategia Corporativă
Strategia corporativă este strategia pe termen lung care cuprinde întregul
organizaț ie. Strategia corporativă abordează întrebări fundamentale cum ar fi
care este scopul întreprinderii, ce afacere/afaceri are
vrea să fie în (strategia de portofoliu) ș i cum să se extindă/să intre în asemenea
afaceri/afaceri (de exemplu, prin înființ area de întreprinderi greenfield)
sau prin fuziuni ș i achiziț ii). Cu alte cuvinte,

managementul strategic la nivel corporativ este managementul activităț ilor

care definesc caracterul general ș i misiunea organizaț iei,
segmentele de produse/servicii în care va intra ș i va ieș i, precum ș i alocarea de
resursele ș i gestionarea sinergiei între unită ț ile sale de afaceri strategice.” Corporate

strategia este formulată de conducerea corporativă de nivel înalt (consiliul de

directori, CEO ș i ș efi de domenii funcț ionale).
Strategia SBU
Strategia la nivel SBU, uneori numită Strategie de Afaceri sau Competitivă
Strategia se referă la deciziile legate de mixul de produse,
segmente de piaț ă ș i manevrarea avantajelor competitive pentru SBU.
While corporate strategy decides the business portolio (i.e., the types of
afaceri), strategia competitivă decide strategia/strategiile de
a reuș i în afacerea/afacerile alese.
Strategia SBU trebuie să se conformeze, evident, filozofiei corporative ș i
strategie.
Pe scurt, „managementul strategic la nivel de SBU este managementul unui
Efortul SBU de a concura eficient într-o anumită ramură de afaceri ș i de a
contribuie la scopurile organizaț ionale generale.

Strategii Funcț ionale

Strategiile la nivel funcț ional sunt strategii pentru diferite domenii funcț ionale, cum ar fi
producț ie, finanț e, personal, marketing etc. Cu alte cuvinte,
managementul strategic la nivel funcț ional este gestionarea relativ
zone înguste de activitate, care sunt vitale, omniprezente sau continue
importan ț a pentru întreaga organiza ț ie.” Strategia la nivel func ț ional este
responsabilitatea ș efilor de domeniu funcț ional.

Strategii operaț ionale

Implementarea strategiilor func ț ionale necesită detalii
strategii operaț ionale
 PRINCIPIILE UNEI STRATEGII BUNE
Conform lui Porter, există trei principii de bază care definesc un
strategie bună.
1. O strategie bună se preocupă de evolu ț ia structurală a
industria, precum ș i cu pozi ț ia unică a firmei în interiorul acesteia
industrie.
O strategie bună face compania diferită, oferindu-i companiei un
poziț ie unică, implicând furnizarea unui anumit amestec de valoare pentru cineva
un array de clienț i care reprezintă un subset al industriei.
3. Nu este suficient să fii diferit; o companie trebuie să fie diferită
în moduri care implică compromisuri cu alte moduri de a fi diferit. Aceasta
înseamnă că dacă o companie dore ș te să servească un anumit client ț intă
grup cu o definiț ie particulară a valorii, aceasta trebuie să fie inconsistentă cu
oferind alte tipuri de valoare altor clienț i. Dacă nu, poziț ia este
uș or de imitat sau replicat.

Ce este procesul de management strategic?

Procesul de management strategic este un proces iterativ continuu de
implementarea strategiilor organizaț iei printr-o analiză corespunzătoare ș i
evaluare pentru a atinge obiectivele ș i a obț ine un avantaj competitiv. Strategic
Procesul de management se realizează prin cele 5 etape - stabilirea obiectivelor,
analiză, formulare, implementare ș i evaluare a strategiei. Folosind
în acest proces, o organiza ț ie decide să implementeze câ ț iva selecta ț i
strategii împreună cu părț ile interesate, detaliază planul de implementare ș i
continuă să evalueze progresul ș i succesul implementării prin
evaluare regulară
PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
Procesul nu este o implementare unică, ci putem gândi strategic.
procesul de management ca un ciclu care continuă să decurgă pentru a atinge
obiectivele conform nevoii.

Cele cinci etape ale procesului de management strategic sunt prezentate în figura
mai jos.

1. Stabilirea Obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este unul dintre cele mai cruciale pa ș i în strategia antreprenorială
procesul de management călătorie pe măsură ce a stabilit fundaț ia.

Viziunea ș i obiectivele organizaț iei sunt clar exprimate. Pe termen scurt

ș i obiectivele pe termen lung sunt definite, procesele pentru atingerea acestora sunt
personalul identificat ș i actual este evaluat pentru a alege persoane capabile să lucreze
pe procese. Acest lucru poate fi realizat printr-un mediu corespunzător
scanare.
Declaraț ia problemei ar trebui să fie definită clar în acest pas. Neclar
obiectivele pot duce la probleme în etapele ulterioare ș i pot costa organizaț iile.

2. Analiză
Datele relevante pentru atingerea obiectivelor organiza ț iei sunt colectate,
factori interni ș i externi potenț iali care pot afecta durabilitatea
cre ș terea organiza ț iei este examinat ș i analiza SWOT este de asemenea
efectuat.
3. Formularea strategiei
Odată ce analiza este finalizată, organiza ț ia trece la Strategie
Etapa de formulare în care planul de a achiziț iona resursele necesare este
proiectat, prioritizarea problemelor cu care se confruntă afacerea este realizată ș i
în cele din urmă, strategia este formulată corespunzător.

4. Implementare
După formularea strategiei, angajaț ii organizaț iei sunt
sunt informaț i clar cu privire la rolurile ș i responsabilităț ile lor. Se asigură că
fondurile ar fi disponibile tot timpul. Apoi începe implementarea.

5. Evaluarea strategiei
În acest proces, strategiile implementate sunt evaluate regulat
pentru a verifica dacă sunt pe calea cea bună ș i oferă rezultatele dorite.
În caz de abateri, se iau măsuri corective.
SWOT
Strengths (internal, positve factors)
• Caracteristicile afacerii sau ale individului care îi oferă un avantaj
peste ceilalț i din industrie.
• Atribute tangibile ș i intangibile pozitive, interne unei organiza ț ii
sau individual.
• Aspecte benefice ale organiza ț iei sau capacită ț ile unei
organizatie, capabilitati de proces, resurse financiare, produse si
servicii, bunăvoinț a clienț ilor ș i loialitatea faț ă de marcă.

• Examples - Abundant financial resources, Well-known brand name,

Costuri mai mici [materii prime sau procese], Talent de management superior,
Abilităț i de marketing mai bune, Abilităț i de distribuț ie bune, Angajaț i dedicaț i.

Weaknesses (internal, negatve factors)

• Caracteristici care plasează firma sau individul într-o situa ț ie defavorabilă
în raport cu alț ii.
• Distrage organizaț ia de la capacitatea sa de a atinge obiectivul principal ș i
influenț ează creș terea sa.
• Punctele slabe sunt factorii care nu îndeplinesc standardele pe care le sim ț im
ei ar trebui să se întâlnească. Totuș i, slăbiciunile sunt controlabile. Ele trebuie să fie
minimizat ș i eliminat.
• Exemples - Resurse financiare limitate, Linie de produse foarte restrânsă,
Limited distributon, Higher costs, Weak market image, Poor marketng
skills, Limited management skills, Under-trained employees.

Oportunităț i
Sunt factori externi atractivi care reprezintă motivele pentru care afacerea ta este
probabil va prospera.
• Ș anse de a ob ț ine profituri mai mari în mediu - Extern
factori atractivi care reprezintă motivul pentru care o organizaț ie există
dezvolta.

• Apar atunci când o organiza ț ie poate beneficia de condi ț iile din mediul său.
mediu pentru a planifica ș i executa strategii care îi permit să devină
mai mult
profitabil.
• Organizatia ar trebui să fie atentă ș i să recunoască oportunită ț ile ș i
prinde-i de fiecare dată când apar..
• Exemple - Creș tere rapidă a pieț ei, Firmelor rivale le este comod, Schimbare
nevoile/gusturile clien ț ilor, Noi utilizări pentru produs descoperite, Economic
boom,
Government deregulaton, Sales decline for a substtute product .

Threats (external, negatve factors)

• Elemente externe din mediu care ar putea cauza probleme pentru
afaceri - Factori externi, dincolo de controlul unei organizaț ii.
Apare atunci când condi ț iile din mediu extern pun în pericol fiabilitatea
ș i rentabilitatea afacerii organizaț iei.
• Exemple - Intrarea de competitori străini, Introducerea de noi substituț i
products, Product life cycle in decline, Changing customer needs/tastes,
Firmele rivale adoptă noi strategii, cre ș terea reglementărilor guvernamentale,
Declin economic.
A. Mediul Intern

Mediul intern este compus din elementele din cadrul organizaț iei, inclusiv cele actuale
angajaț i, conducere ș i, în special, cultura corporativă, care defineș te comportamentul angajaț ilor.
Deș i unele elemente afectează organizaț ia ca întreg, altele afectează doar managerul.
În alte cuvinte, mediile interne sunt factori controlabili deoarece compania are
control asupra acestor factori.

1) For ț a etică: Aproape fiecare afacere î ș i desfă ș oară opera ț iunile de marketing pe baza
etică ș i morală în afaceri care sunt absolut esenț iale pentru a stabili o reacț ie pozitivă în
lumea marketingului. Comunitatea de afaceri trebuie să aibă responsabilitatea etică în timp ce
livrarea bunurilor către societate, altfel duce la o impresie negativă.
2) Resursa umană: Caracteristicile resursei umane vor contribui de asemenea la succes
sau e ș ecul unei întreprinderi comerciale. Caracteristici precum abilită ț ile angaja ț ilor, eficien ț a, atitudinea,
percepț ia, moralul, capacitatea de asumare a riscurilor etc. pot varia de la un angajat la altul ș i de la
organiza ț ie către organiza ț ie. Antrenarea ș i monitorizarea schimbării comportamentului angaja ț ilor este
necesar pentru a menț ine eficienț a muncii

3) Resursa financiară: Factori financiari precum politicile financiare, aparatul, situaț ia financiară ș i
structura de capital este, de asemenea, un element intern important care afectează activităț ile de marketing, performanț a
strategii ș i decizii.
4) Resursa de producț ie: Materiile prime ale companiei ș i utilitatea lor influenț ează de asemenea decizia
capacitatea productivă a companiei, tehnologia ș i eficien ț a aparatului productiv,
logistica de distribuț ie etc. sunt toate factorii care influenț ează competitivitatea unei firme.

5) Cercetare ș i Dezvoltare: O decizie eficientă poate fi posibilă atunci când există o

mintea de inovaț ie în organizaț ie. În această lume corporativă în rapidă schimbare, este necesar pentru o
compania să ia decizii care să se adapteze mediului în schimbare ș i, de asemenea, pentru sustenabilitatea acestuia
organizaț ie pentru o perioadă îndelungată.

B. Mediu extern

Mediul extern este compus din toț i factorii sau influenț ele exterioare care impactează
funcț ionarea afacerii. Afacerea trebuie să acț ioneze sau să reacț ioneze pentru a menț ine fluxul operaț iunilor.

Cu alte cuvinte, acestea sunt în general factori incontrolabili deoarece factorii sunt dincolo de
controlul companiei.

Mediul extern poate fi împărț it în două tipuri:-

Mediu micro
Mediul macro
i. MICRO MEDIU

Mediul micro este cunoscut ș i sub numele de mediu de lucru ș i de sarcină, unde studiază mic.
parte sau unitate individuală a afacerii. Include:-

1) Concurenț i
Nicio companie nu poate avea monopol în această lume de afaceri. Mediul competitiv de astăzi
constă în anumite lucruri de bază pe care fiecare firmă trebuie să le ia în considerare. Concurenț ii unei firme
include nu doar celelalte firme în care comercializează produse similare, ci ș i pe cele
care concurează pentru venitul discreț ionar al consumatorilor. Competiț ia are două diferite
sens în piaț a de astăzi ș i sunt:- Concurenț a de marcă, de exemplu, televizorul Philips se confruntă cu competiț ie
de la alte companii precum Videocon, Onida, BPL etc. aceasta se numeș te competiț ie de brand. Produs
competitia pe piata, de exemplu, daca consumatorul doreste sa achizitioneze un vehicul cu doua roti, urmatoarea intrebare in
mintea lui este cu angrenaj sau fără angrenaj; autodidact sau cu început rapid etc. acest lucru se numeș te formă de produs
competitie.

2) Clienț i
Conform lui Peter F. Drucker, "există o singură definiț ie validă a scopului afacerii, aceea de a crea"
un client” ș i astfel sarcina principală a unei afaceri este de a crea ș i de a menț ine clienț i deoarece
afacerea există doar datorită clienț ilor săi. Clienț ii pot fi din diferite categorii, cum ar fi
indivizi, gospodării, industrii ș i alte unită ț i comerciale ș i guvern.
Monitorizarea sensibilităț ii clienț ilor duce la succesul afacerii.

3) Furnizori
Furnizorii sunt cei care furnizează intrările către companie. Comportamentul ș i atitudinea furnizorilor pot
de asemenea, afectează compania. Prin urmare, multiple surse de aprovizionare ajută adesea la reducerea acestor riscuri ale
îngrijorare comercială. De exemplu, Toyota are întotdeauna măsuri de precauț ie faț ă de furnizori astfel încât
ei tipăresc „Ghidul furnizorilor.”

4) Intermediari de marketing

Include intermediari precum agenț i ș i comercianț i care ajută compania să găsească clienț i
ș i vând produsul acestora. Ei sunt legături vitale între companie ș i consumatorii finali.
O alegere greș ită sau o dislocare a legăturii poate costa compania foarte mult. Atât compania cât ș i
intermediarii sunt responsabili pentru următoarele aspecte:-

Compania ar trebui să revizuiască periodic performanț a intermediarilor.

• Intermediarii ajută întotdeauna compania să depăș ească discrepanț ele în cantităț i, loc, timp
ș i deț inere.
5) Public
Cuvântul ‘public’ se referă în mod literal la oameni în general. Potrivit lui Philip Kotler, „Un public este orice
un grup care are un interes actual sau potenț ial în sau un impact asupra capacităț ii unei companii de a-ș i atinge obiectivele
obiectivele.” Companiile trebuie să î ș i concentreze energia principală pe gestionarea eficientă a lor
relaț ii cu diversele lor publicuri precum furnizori, clienț i, media, concurenț i, distribuitori,
investitori, bancheri etc.
6) Muncitori ș i sindicatul lor

Lucrătorii sunt pilonii companiei. Aș adar, lucrătorii acum preferă să se alăture sindicatelor unde este
îș i protejează interesele, îmbunătăț esc condiț iile de muncă etc. din punctul de vedere al companiei,
relaț iile industriale sunt mai importante pentru a îmbunătăț i compania, altfel există conflict între muncă
ș i managementul duce la unităț i bolnave.

MEDIUL MACRO
Este cunoscut ș i sub denumirea de mediu general sau mediu îndepărtat. Studiază partea mai mare a afacerii în
general.
a) Demografic
Mediul demografic este studiul populaț iei umane în ceea ce priveș te dimensiunea, densitatea ș i
distribuț ie. Aceasta include vârsta, sexul, statutul marital, statutul etnic etc.

b) Economic
Marketingul depinde de mediul economic pentru a vinde produsele finite. Infla ț ia, variază
ratele dobânzii, oferta de bani, demonetizarea etc. vor influenț a cererea ș i disponibilitatea
pentru un produs.

c) Cultural
Cultura este înț eleasă ca acel întreg complex care include cunoaș tere, credinț ă, artă, morală, lege,
obiceiuri ș i alte capacităț i ș i obiceiuri dobândite de individ ca membru al unei societăț i.
De exemplu: Marca americană de ma ș ini numită „NOVA” în spaniolă înseamnă „STELE”, dar în
vorbit înseamnă „NU MERGEM SAU VENIM LA VIAȚ Ă”. Din cauza cererii publice, numele au primit
schimbat.

d) Politic ș i legal
Acest factor influen ț ează opera ț iunile de marketing, care includ reglementările guvernamentale,
politici, declaraț ie, natura constituț iei etc. De exemplu: SUA atrage comercianț i internaț ionali
prin stabilitatea sa politică ș i guvernul său dinamic.

e) Tehnologic
Conform lui J K Galbraith, o tehnologie este o „aplicare sistematică a ș tiinț ei sau a organizării
cuno ș tinț e pentru sarcini practice. Compania s-a implicat în inova ț ii, inven ț ii ș i
constatările le permit să implementeze ideile lor de afaceri, ceea ce duce la profit ș i creș tere.

f) Natural
Producț ia este una dintre părț ile esenț iale ale activităț ilor de marketing, în care depinde complet.
pe mediul natural pentru resursele sale precum materii prime, apă, combustibil etc.

PESTLE
Exemple de analiză PESTLE
Există multe companii în întreaga lume care efectuează analiza PESTLE
pe mărcile lor pentru a determina strategii pentru viitor sau altfel pentru
înț elegeț i piaț a înainte de a le lansa. Este un instrument fundamental al
planificarea ș i strategizarea pieț ei care trebuie realizate pentru a înț elege
tendinț e de piaț ă ș i riscurile sistematice implicate.

Analiza PESTLE î ț i oferă o imagine de ansamblu a întregii situa ț ii.

afacerea ar putea fi în. Precis, este o privire de ansamblu asupra stimulului ș i
scenariile care înconjoară comerț ul ș i afacerea ta.

PESTLE este un acronim în care fiecare literă denotă anumite factori pentru
Studiu. Aceș ti factori afectează piaț a în multe feluri ș i schimbă modul în care
strategiile sunt gândite ș i realizate. P reprezintă factorii politici, în timp ce E
reprezintă aspectele economice. S are legătură cu factorii sociali dintr-o ț ară
între timp, T rezumă toate aspectele tehnologice ale pieț ei. L denotă
legalităț ile mediului ș i E conturi pentru mediul înconjurător
aspecte ș i influenț a sa asupra naturii comerț ului în care te afli.

Aproape fiecare organizaț ie majoră ș i minoră încearcă să efectueze această analiză.

dar în ceea ce priveș te un exemplu de analiză PESTLE, aș cita un exemplu de o
studiu de caz din viaț a reală în care PepsiCo, un gigant al băuturilor, a realizat
Analiza PESTLE asupra brandurilor sale.

ANALIZA PESTLE DE CĂTRE PEPSICO

Politic
Economic:
Social:
Tehnologic:
Legal:
Mediu:
ANALIZA PESTLE DE CĂTRE PEPSICO

PepsiCo este cel mai vândut băutură din întreaga lume, desigur după...
rival de seamă Coca Cola. Deț ine o cotă de 37% din piaț a globală de băuturi
piaț ă, iar prin urmare trebuie să înț eleagă fiecare ț ară
piaț ă pentru a rămâne în conformitate cu situaț iile lor PESTLE.

Pepsi este o marcă mare, având în prezent locul 23 în Interbrands

raportul celor mai bine cotate mărci din lume. Reclamele lor includ cele mai mari
celebrităț i ș i sportivi precum David Beckham, Robbie Williams, Britney
Spears, ș i Michael Jackson etc.

Cotele lor de piaț ă sunt de asemenea foarte diverse, deoarece sunt prezente în aproape fiecare
ț ara din SUA în Noua Zeelandă. Analiza lor PESTLE este prezentată
mai jos:

Politcal:
Pepsi este o băutură non-alcoolică ș i, prin urmare, este reglementată de FDA.
Aș adar, se presupune că trebuie să menț ină un standard ferm al legilor stabilite de
FDA cu consistenț ă. De asemenea, multe pieț e diferite din întreaga lume
au un set diferit de reglementări care sunt fie relaxate, fie sunt fie
stricte. Există preț uri competitive din partea concurenț ilor lui Pepsi ș i că aceasta este
un factor pe care Pepsi trebuie să îl aibă în vedere tot timpul. Politica
scenariul contează de asemenea foarte mult, deoarece pot exista unele tulburări civile în anumite
pie ț ele sau din cauza infla ț iei, vânzările produsului pot scădea. Majoritatea
Este important de menț ionat că situaț iile transfrontaliere sunt extrem de diferite, aș adar Pepsi
trebuie să rămână în conformitate cu toate aceste politici ș i modificări astfel încât să poată
adaptează-te la toate aceste schimbări în mod corespunzător.
Economic:
Pe măsură ce recesiunea economică recentă a afectat economia, companiile
a trebuit să-ș i restructureze semnificativ campaniile de vânzări ș i marketing. De asemenea, cu
profituri în scădere, au fost nevoi ț i să suporte reducerea personalului intern ș i re-
gândeș te-te cum să pătrunzi pe piaț ă. Condiț iile economice au
cea mai mare influenț ă asupra unei afaceri, indiferent de ce comerț este. Cu toate acestea,
în favoarea Pepsi, declinul economic care a început în 2008 a dus la
vânzările de băuturi au crescut în principal pe măsură ce oamenii erau concediaț i de la
locuri de muncă, ei îș i petreceau timpul cu prietenii ș i familia sau acasă.

Social:
Factorii sociali au un impact semnificativ asupra Pepsi, deoarece este o băutură non-alcoolică.
a rămâne în conformitate cu diferenț ele strictă ș i clare ale culturilor lumii
de asemenea, Pepsi trebuie să comunice imaginea sa ca marcă globală astfel încât
oamenii pot asocia aceasta cu ei înș iș i ca ceva ce îi leagă
lumea împreună. De obicei, implicaț iile sociale sunt văzute în marketing
campanii de exemplu anumite ț ări au festivaluri religioase, aș a că Pepsi
trebuie să se alinieze cu toate aceste festivaluri pentru a înț elege
psihologia pieț ei lor ș i cum pot profita de oportunitate.

Tehnologic:
Odată cu apari ț ia noii ere în tehnologie, companiile au
s-au integrat complet cu toate schimbările recente care au
a avut loc. Pentru a menț iona o tendinț ă recentă care a câș tigat multă amploare ș i
ceva la care aproape fiecare afacere se îndreaptă este reț eaua de socializare.
Explozia re ț elelor sociale a permis o interac ț iune din ce în ce mai mare
implicare cu consumatorii cu rezultate în timp real, aș a că Pepsi trebuie să
rămâi cu un pas înaintea tuturor dezvoltărilor care au loc având în vedere
cum tineretul de astăzi utilizează tehnologia în beneficiul său ș i cum poate
Pepsi îi ajută să continue să crească recunoaș terea mărcii ș i brandul
angajament.
Legal:
Pot exista multe implicaț ii legale asupra industriei băuturilor. Eu aș
cita ț i un incident foarte faimos care a avut loc în India, unde Pepsi a fost
acuzat de utilizarea apei contaminate, a primit un test de laborator care a fost efectuat
pe apa care curgea în fabrica de Pepsi care era situată în apropiere
zonă industrială. A fost emis un recall masiv pentru produsele din
rafturi ș i apoi produsul a fost testat, costând compania multe
miliarde de dolari pentru teste, deoarece India este o piaț ă foarte importantă.

Environmental:
Aceș ti factori pot afecta Pepsi, dar nu îi vor schimba semnificativ comerț ul ș i profitul.
Generaț ia, deoarece aceș ti factori afectează afacerile agricole mult mai direct.

Cele cinci forț e menț ionate mai sus sunt foarte semnificative din punct de vedere al
formularea strategiei. Potenț ialul acestor forț e diferă de la o industrie la alta
industriei. Aceste forț e determină în mod comun rentabilitatea industriei
deoarece acestea influenț ează preț urile care pot fi percepute, costurile care pot fi
a fi născut, ș i investiț ia necesară pentru a concura în industrie. Înainte de
în luarea deciziilor strategice, managerii ar trebui să folosească cele cinci for ț e
cadru pentru a determina structura competitivă a industriei.

Riscul de intrare al competitorilor potenț iali:

Concurenț ii potenț iali se referă la firmele care nu sunt în prezent

concurs în industrie, dar au potenț ialul de a face acest lucru dacă li se oferă o
alegere. Intrarea de noi jucători cre ș te capacitatea industriei, începe o
competitia pentru cota de piaț ă ș i scăderea costurilor actuale. Ameninț area de
Intrarea de către potenț ialii competitori este parț ial o funcț ie a gradului de bariere.
la intrare. Barierele diferite la intrare sunt-
Economii de scară
Loyalitatea faț ă de marcă

Regulament guvernamental
Costurile de schimbare a clienț ilor

Avantajul Costului Absolut

Facilitate în distribuț ie

Bază de capital solidă

Rivalitate între competitorii actuali:

Rivalitatea se referă la lupta competitivă pentru cota de piaț ă între firme.

într-o industrie. Rivalitatea extremă între firmele stabilite reprezintă o provocare puternică

amenin ț are la rentabilitate. Puterea rivalită ț ii între firmele consacrate

în cadrul unei industrii este o funcț ie a următorilor factori:
Extinderea barierelor de ieș ire

Suma costului fix

Structura competitivă a industriei
Prezenț a clienț ilor globali
Absenț a costurilor de schimbare
Rata de creș tere a industriei

Condiț ii de cerere

Puterea de negociere a cumpărătorilor:

Cumpărătorii se referă la clienț ii care consumă în final produsul sau

firme care distribuie produsul industriei către consumatorii finali.
Puterea de negociere a cumpărătorilor se referă la potenț ialul cumpărătorilor de a negocia
reducerea preț urilor percepute de firmele din industrie sau creș terea
costul firmelor în industrie prin cererea de o calitate ș i servicii mai bune
produs. Cumpărătorii puternici pot extrage profituri dintr-o industrie prin scăderea
preț urile ș i creș terea costurilor. Cumpără în cantităț i mari.
Ei au informa ț ii complete despre produs ș i pia ț ă. Ei
subliniază produsele de calitate. Acestea reprezintă o ameninț are credibilă de regres.
integrare. În acest fel, sunt consideraț i o ameninț are.

Puterea de negociere a furnizorilor:

Furnizorii se referă la firmele care oferă inputuri industriei. Negocierea

puterea furnizorilor se referă la potenț ialul furnizorilor de a creș te
preț urile inputurilor (muncă, materii prime, servicii, etc.) sau costurile
industria în alte moduri. Furnizorii puternici pot extrage profituri dintr-o
industria prin creș terea costurilor firmelor din industrie. Produsele furnizorilor
au câț iva substituenț i. Produsele furnizorilor puternici sunt unice. Au
costuri de schimb mari. Produsul lor este un input important pentru cumpărători.
produs. Ei reprezintă o ameninț are credibilă de integrare în aval. Cumpărătorii nu sunt
semnificativ pentru furnizorii puternici. În acest fel, ei sunt consideraț i o ameninț are.

Threat of Substtute products:

Produsele de substituț ie se referă la produsele care au capacitatea de a satisface
nevoile clienț ilor în mod eficient. Înlocuitorii reprezintă un plafon (limită superioară) asupra
rendamentele potenț iale ale unei industrii prin stabilirea unei limite asupra
preț ul pe care firmele îl pot percepe pentru produsul lor într-o industrie. Cu cât este mai mic
numărul de substituț i apropiaț i pe care îl are un produs, cu atât mai mare este oportunitatea pentru
firmele din industrie să-ș i crească preț urile produselor ș i să obț ină profituri mai mari
(alte lucruri fiind egale).
Puterea celor cinci for ț e ale lui Porter variază de la o industrie la alta.
Indiferent de industrie, aceste cinci forț e influenț ează rentabilitatea.
ele afectează preț urile, costurile ș i investiț ia de capital esenț ială pentru
supravieț uirea ș i competiț ia în industrie. Acest model cu cinci forme ajută de asemenea în
luând decizii strategice aș a cum sunt folosite de manageri pentru a determina
structura competitivă a industriei.

Matricele IFE ș i EFE

Definiț ie
Matricea Evaluării Factorilor Interne (IFE) este un instrument de strategie utilizat pentru a evalua
mediu intern al firmei ș i pentru a dezvălui punctele sale forte, precum ș i
slăbiciuni.

Matricea Evaluării Factorilor Externi (EFE) este un instrument de strategie folosit pentru
examinaț i mediul extern al companiei ș i identificaț i opț iunile disponibile
oportunităț i ș i ameninț ări.
Matricea EFE. Evaluările din matricea externă se referă la cât de eficient
strategia actuală a companiei răspunde oportunităț ilor ș i ameninț ărilor.
Numerele variază de la 4 la 1, unde 4 înseamnă un răspuns superior, 3
– răspuns peste medie, 2 – răspuns mediu ș i 1 – răspuns slab
răspuns. Evaluările, precum ș i greutăț ile, sunt atribuite subiectiv fiecărei
factor. În exemplul nostru, putem vedea că răspunsul companiei la
oportunităț ile sunt destul de sărace, pentru că doar o oportunitate a avut
received a rating of 3, while the rest have received the rating of 1. The
 compania este mai bine pregătită să facă faț ă ameninț ărilor, în special primei
ameninț are.

Matricea IFE. Evaluările din matricea internă se referă la cât de puternic sau slab
fiecare factor se află într-o firmă. Numerele variază de la 4 la 1, unde 4
înseamnă o forț ă majoră, 3 – forț ă minoră, 2 – slăbiciune minoră ș i 1
- slăbiciune majoră. Punctele forte pot primi doar evaluări 3 ș i 4,
slăbiciuni – 2 ș i 1. Procesul de atribuire a notelor în matricea IFE poate
să fie realizat mai uș or folosind un instrument de benchmarking.

PENTRU DETALII SUPLIMENTARE VIZITAȚI LINKUL DE MAI JOS

htps://[Link]/tools/ife-efe-matrix/

FORȚE TEHNOLOGICE
Apariț ia îmbunătăț irilor tehnologice a permis băncilor să ofere
serviciile suplimentare următoare:

(1) Facilităț i de remitere mai rapide: Este un mod eficient de transfer de fonduri
în diverse bănci. Reduce semnificativ numărul de extravaganț e
cecuri emise de clienț i, reducând astfel volumul de muncă al băncilor.
În continuare, această tehnică face reconcilierea automată. Fond electronic
Transferul electronic de fonduri (EFT) a accelerat miș carea de fonduri în întreaga lume.
E-cash, cunoscut sub numele de cyber cash, joacă un rol predominant în lumea afacerilor.
SWIFT (Societatea pentru Telecomunicaț ii Financiare Interbancare la Nivel Mondial) este
un exemplu clasic de EFT. Succesul unui sistem EFT constă în viteza sa,
fiabilitate, securitate ș i acurateț e.

2) Bancomate: ATM permite clienț ilor deț inători de carduri să

efectuarea tranzacț iilor bancare de rutină fără a interacț iona cu un om
casier. Oferă o gamă de servicii, cum ar fi depunerea de numerar/cecuri, numerar
retrageri ș i verificarea soldului contului cu ajutorul Personal
Sistemul de număr de identificare (PIN). Oferă servicii bancare 24 de ore din 24
servicii pentru clienț i. Previne un utilizator neautorizat al cardului să ...
obț inerea accesului la funcț iile maș inii.

(3) Banking prin telefon / Banking mobil: Facilita ț i oferite prin

bancă telefonică poate include o gamă de servicii, cum ar fi soldul
întrebări, întrebări despre colecț ii sau credite / debite specifice, transfer
de fonduri, cerere pentru extrase de cont sau formulare de deschidere a contului etc.
Serviciile de banking telefonic sunt de asemenea oferite de bănci străine ș i
includ o gamă largă de servicii precum deschiderea conturilor, comenzile
pentru proiectele de cerere. Astfel de facilită ț i au oferit confort ora ș elor
clienț i care nu au timp să viziteze sucursala.

(4) Banking de acasă: Aceasta este o versiune extinsă ș i versatilă a telefonului

bancare. Clientul poate accesa sucursala sa pentru a beneficia de o varietate de
servicii prin internet banking. Această facilitate este disponibilă prin intermediul
computerul personal al clientului. Clienț ii corporativi pot beneficia de avantaje
prin terminalul PC ș i să gestioneze creditul documentar aferent
tranzacț ie prin acest aranjament.

(5) Facilităț i pentru carduri de credit: Toate băncile mari au introdus cardul de credit
facilitate cu aranjament cu Visa sau MasterCard. Thete-up este
necesar pentru a facilita utilizarea cardului de credit într-un număr mare de
instituț ii. Cardul de credit pentru afaceri este gestionat de bănci printr-o
unitate de afaceri strategică separată pentru o concentrare mai bună. Filialele servesc ca
puncte de vânzare. Toate serviciile, cum ar fi emiterea de carduri de credit,
procesarea tranzacț iilor, emiterea extrase, calcularea ș i impunerea de
dobânzile restante, taxe de serviciu etc. sunt complet automatizate. Regiunea
birourile unităț ii de carduri de credit situate la metrou ș i în centrele majore oferă
validarea online a tranzacț iilor comercianț ilor. Acest lucru este util pentru a preveni
tranzacț ii frauduloase.
(6) Împrumuturi personale: Împrumuturi precum împrumuturile pentru locuinț ă, împrumuturile pentru maș ină sunt oferite de

bănci private către clienț i potenț iali pentru uzul lor personal. Aplicaț ie
packages for handling these products are available. Since the accountng
partea este complet automatizată, mai multă atenț ie poate fi acordată serviciilor ș i
marketing.

(7) Internet Banking / Servicii NRI: Tranzacț ia comercială prin

internetul a crescut datorită popularită ț ii largi ș i costului
eficacitate. Băncile din întreaga lume ș i-au lansat site-urile bancare pe
Internetul World Wide Web (WWW). Principala atracț ie a internetului este
eficienț a costurilor. Tranzacț iile bancare conectate prin internet au
Disponibilitate 24 de ore. Băncile pot oferi serviciile lor de piaț ă din orice parte a
globe-ul la o fracț ie din cost comparativ cu marketingul tradiț ional
canalele. Serviciile de banking online adaugã mai multã valoare NRI-ilor care pot
vizualizaț i soldul lor online ș i, de asemenea, efectuaț i transferul de fonduri cu un simplu clic
o ș oarece. În plus, banca online nu are zone de timp. Este accesibilă
non-stop fără a-l restricț iona la vreo limită geografică.
Other Technologies:

(a) Carduri inteligente, care conț in un procesor microchip.

(b) Cyber cash, which involves exchange to cash through

cărț i cibernetice.

(c) Tehnologia blockchain, care descentralizează managementul financiar.

de la o autoritate centrală la o reț ea extinsă de computere.

ATM-uri modernizate care permit plăț i fără contact.

(e) Bankingul digital a schimbat astfel faț a sectorului bancar, permiț ând
consumatorii să completeze tranzacț ii bancare fără a vizita fizic
locul de muncă.

IMPACTUL TEHNOLOGIEI ÎN BANCA DE ASIGURĂRI:

AVANTAJELE TEHNOLOGIEI PENTRU AFACERI:

(1) Eficien ț a Costurilor: Tehnologia îmbunătă ț eș te procesele existente ș i

prezintă modalităț i noi de a îndeplini sarcini. Acest lucru duce la economii de costuri pentru
proprietarii de afaceri, permiț ându-le să investească în alte domenii ale afacerii,
care contribuie la dezvoltarea economică a naț iunii.

(2) Sisteme de securitate: Informa ț ii confiden ț iale ale afacerii altor

datele financiare pot fi bine protejate cu ajutorul securităț ii moderne
sisteme. Cele mai multe bănci astăzi folosesc sistemele de confidenț ialitate a datelor cheie pentru
evitaț i tranzacț iile cu informaț ii privilegiate, externalizarea datelor sensibile către terț e părț i ș i

protecț ia bazei de date a clienț ilor.

(3) Îmbunătăț irea relaț iilor cu clienț ii: Tehnologiile noi ajută la furnizarea unei
o gamă de servicii bancare pentru clien ț i. Acest lucru ajută la dezvoltarea unei
relaț ii mai bune cu ei, îmbunătăț ind astfel imaginea publică.

(4) Prezentare mai bună a rezultatelor financiare: Noua aplicaț ie permite

biroul central, precum ș i sucursalele, pentru a prezenta rezultatele tranzacț iilor lor
în cel mai eficient mod. accentul pe cercetare ș i
Dezvoltare: Acest lucru permite organiza ț iilor să ș tie dacă
clienț ii sunt mulț umiț i de servicii sau nu. În consecinț ă, adecvat
măsuri
pot fi luate pentru a rectifica problemele.

(6) Alte avantaje sunt:

Protecț ia Mediului

• Îmbunătăț irea eficienț ei ș i productivităț ii

Clima ș i cultura mai bună

• Îmbunătăț iț i Avantajul Competitiv

Planificarea de urgenț ă

PROVOCĂRILE RIDICATE DE UTILIZAREA TEHNOLOGIEI:

Nu există nicio îndoială că tehnologia a adus diverse

îmbunătăț iri în funcț ionarea zilnică a afacerii, cu toate acestea, de asemenea
prezintă mai multe provocări, cum ar fi:

(1) Frica de noi responsabilităț i: Când se aplică noi tehnologii, este

evident că vor găsi o nouă modalitate de a face lucrurile, care
angaja ț ii î ș i asumă aceasta ca noi responsabilită ț i. Angaja ț ii se tem de a ș a ceva
responsabilitate ș i, ca rezultat, dezvoltă o atitudine negativă fa ț ă de nou
adopț ia tehnologiei.
(2) Frica de pierdere a locului de muncă: Personalul băncii ar putea avea o atitudine negativă faț ă de

aplicarea noilor tehnologii bancare anticipând-o ca o ameninț are la

locurile lor de muncă. Aceasta se datorează faptului că ei percep că aplicarea modernă
tehnologia bancară reduce forț a de muncă a băncilor.

(3) Frica de a pierde rela ț ia cu clien ț ii: Angaja ț ii sus ț in că

beneficiile interacț iunii faț ă în faț ă cu clienț ii lor vor fi pierdute pe măsură ce o
rezultatul implementării tehnologiei bancare. De exemplu, bancomate

(4) Lipsa unui Plan Strategic de Tehnologie a Informaț iei: Lipsa unui plan strategic IT în
banca implică lipsa aten ț iei fa ț ă de tehnologiile bancare. Dacă banca
nu acordă atenț ia cuvenită tehnologiei bancare, angajaț ii ar putea să nu
îngrijoraț i-vă cu privire la implementarea unei astfel de tehnologii.

(5) Lipsa formării: Absenț a formării legate de tehnologia informaț iei pentru
angajaț ii îi fac pasivi în ceea ce priveș te utilizarea ș i aplicarea bancară
tehnologii. Drept urmare, personalul băncii nu va da valoare pentru bancar
tehnologii ș i ar putea dezvolta o atitudine negativă fa ț ă de acestea
tehnologii

(6) Compatibilitate: Personalul băncii percepe că tehnologia bancară ar putea

nu va fi compatibil cu sistemele lor bancare existente. Aceasta ar crea
probleme pentru integrarea noii tehnologii cu cele existente.

(7) Complexitate: Personalul băncilor se teme că noua tehnologie bancară ar putea fi

complex de adoptat în multe feluri.

(8) Confidenț ialitate ș i intimitate: Măsurile de securitate adoptate pot să nu

a fi la standardele cerute în industria bancară. Prin urmare, poate lipsi
confidenț ialitate ș i intimitate.
(9) Lipsa cunoș tinț elor tehnice adecvate în rândul personalului bancar: Bancii
personalul cu backgrounds slabe în IT va avea o atitudine negativă fa ț ă de
aplicaț ia tehnologiei bancare Noua tehnologie facilitează băncile pentru a
introduce produse ș i servicii inovatoare. Cu toate acestea, rata de succes
de aceasta va depinde potrivirea tehnologiei selectate pentru
Introducere în bănci. În plus, forț ă de muncă bine instruită ș i succesiune corespunzătoare
planificarea personalului ș i strategia de implementare planificată sus ț inută de
o comercializare adecvată va facilita succesul acestor produse.

IMPACTUL MEDIULUI JURIDIC ASUPRA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

LEGAL ENVIRONMENT:
Mediul legal se referă la toate aspectele legale care afectează
activităț ile organizaț iei. Aceasta constă dintr-un set de acte, reguli, reglementări,
precedent, instituț ii ș i procese. Mediul juridic al afacerilor
constă în legi care reglementează comportamentul afacerii. Unele dintre
legislaț iile importante pe care afacerile trebuie să le ia în considerare sunt următoarele: (1)
Legile consumatorilor:

Ele sunt concepute pentru a proteja consumatorii împotriva standardelor inferioare

produse ș i marketingul anumitor alte produse. În multe ț ări
activităț ile promoț ionale sunt supuse diferitelor tipuri de control. De exemplu, în India
publicitatea alcoolului este interzisă. În mod similar, ambalarea ț igărilor
trebuie să con ț ină un avertisment legal că "fumatul de ț igări este dăunător pentru sănătate"
sănătate". Mai mult, produsele precum medicamentele, cosmeticele, aditivii alimentari
ar trebui să con ț ină divulgarea completă despre con ț inut, pre ț , numărul lotului,
data fabricaț iei, data expirării etc. De asemenea, vânzarea de arme, explozibili ș i
drogurile periculoase sunt ilegale în multe ț ări. În plus, bunurile care
dăunează mediului sunt, de asemenea, complet interzise în multe ț ări, de exemplu.
Spray-urile aerosoli care folosesc CFC-uri au fost interzise din cauza efectelor lor dăunătoare.
efect asupra stratului de ozon. Unele dintre legile de protecț ie a consumatorilor vizează
pentru a se asigura că afacerile acț ionează corect faț ă de consumatorii lor este
⚫Legea privind greutățile și măsurile: Bunurile vândute nu ar trebui să fie subgreutate.

Echipamente de cântărire standard ar trebui folosite pentru a măsura bunurile.

Legea privind descrierea comer ț ului: A oferi în mod deliberat o impresie în ș elătoare despre
produsul este ilegal.
⚫Legea Creditului pentru Consumatori: Conform acestei legi, consumatorii ar trebui să primească

o copie a acordului de credit ș i ar trebui să fie conș tient de ratele dobânzii,

durata împrumutului în timpul obț inerii unui împrumut.

⚫Legea vânzării bunurilor: Este ilegal să vinzi produse cu defecte serioase sau
problemele ș i bunurile vândute ar trebui să corespundă descrierii furnizate.

(2) Legile de protecț ie a angajaț ilor:

Guvernul a adoptat de asemenea legi pentru a proteja interesele angajaț ilor.

împotriva discriminării nedrepte la locul de muncă ș i în timpul aplicării pentru locuri de muncă astfel încât

nu există discriminare nedreaptă pe baza rasei, religiei, sexului, vârstei sau

culoare.

În plus, există diverse legislaț ii pentru sănătatea ș i siguranț a lucrătorilor.

la muncă. Acest lucru este făcut:

Pentru a proteja lucrătorii de maș inile periculoase.

• Lucrătorii ar trebui să fie echipa ț i cu echipament de siguran ț ă adecvat ș i
îmbrăcăminte.
O temperatură de lucru rezonabilă este men ț inută pentru lucrători
• Condi ț ii igienice corespunzătoare ș i facilită ț i de spălare sunt oferite.
• Lucrătorii au pauze adecvate între ture.
Astfel, legile privind siguranț a angajaț ilor asigură că aceș tia nu sunt concediaț i pe
terenuri nedrepte ș i, de asemenea, neexploatate de angajatori. Unele dintre
legea muncii în India este:

Legea asigurărilor sociale pentru angaja ț i, 1948

• Legea Fondului de Pensii pentru Angaja ț i ș i a Diverselor Prevederi, 1952 51.

• Bursele de locuri de muncă (Notificarea obligatorie a posturilor vacante)
Legea, 1959.

Legea fabricilor, 1948.

Legea privind disputele industriale, 1947.

(3) Legile Concurenț ei:

Practicile comerciale ale traderilor de piaț ă ș i ale guvernelor au fost întotdeauna

a fost supus unei analize atente. Scopul principal al legilor antitrust este de a
men ț ineț i o competi ț ie corectă pe pia ț ă ș i evita ț i monopolismul
tendinț e.

Legea privind practicile comerciale restrictive în monopol a fost recent amendată ș i

denumită Legea Concurenț ei din India ("Legea") a fost adoptată în 2002 ca o
rezultatul căutării Indiei de globalizare ș i liberalizare a economiei.
Legea a fost un pas cheie în parcursul Indienei către a face faț ă competiț iei - atât
din interiorul ț ării ș i de la jucători internaț ionali. Actul nu este
inten ț ionată să interzică competi ț ia pe pia ț ă, dar caută în principal să
reglementaț i practicile care au un efect advers asupra competiț iei, protejaț i
interesele consumatorilor ș i asigurarea libertăț ii de comerț .

IMPACTUL FACTORILOR LEGALE ÎN STRATEGIC

MANAGEMENT:

(1) Presiunează afacerea să se concentreze pe calitatea produselor ș i serviciilor.

(2) Adoptarea unor politici de preț uri adecvate
 (3) Accent pe siguranț a angajaț ilor.
(4) Asiguraț i o plată corectă ș i justă pentru lucrători.
(5) Evită competiț ia monopolistă.
(6) Limitează competiț ia nesănătoasă.
Îmbunătăț iț i avantajul competitiv al firmei.
(8) Oferă un cadru de reglementare pentru activitatea de afaceri.
Protecț ia mediului.
(10) Bunăstarea socială.

Industria bancară este supusă unui impact considerabil asupra legalită ț ii ș i

mediu de reglementare. Banca de Rezervă a Indiei este considerată a fi
autoritatea supremă care controlează toate aspectele legale ale băncilor în India.
următoarele sunt importanț ele autorităț ii legale pentru sectorul bancar:

Stabile ș te standardul de referin ț ă pentru adecvarea capitalului ș i natura prudentă

normele pentru zonele cheie de performanț ă ș i astfel asigură soliditatea în
sistemul.

• Formularea celor mai bune practici în domeniul managementului riscurilor,

provisionare, divulgări ș i livrare.

Adoptarea unui sistem de bună guvernan ț ă corporativă.

• Dezvoltarea cadrului institu ț ional în beneficiul
clienț i.

• Reglementează frontierile de intrare ș i ie ș ire în cazul institu ț iilor transfrontaliere.

• Ajută la integrarea diferitelor sisteme financiare ș i men ț inerea sistemului

contemporan ș i competitiv.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A AFACERII:

Afacerea depinde de societate pentru intrările necesare, cum ar fi banii, oamenii
ș i abilităț i. Afacerea depinde de asemenea de societate pentru piaț a unde
produsele pot fi vândute cumpărătorilor lor. Astfel, afacerea depinde de
societate pentru existenț ă, subzistenț ă ș i încurajare. Fiind atât de mult
dependent, afacerea are o responsabilitate definită fa ț ă de societate.
Popular denumită responsabilitatea socială a afacerilor, înseamnă
obligaț ia decidenț ilor de a lua măsuri care protejează ș i
îmbunătă ț i bunăstarea societă ț ii ca întreg, împreună cu a lor
interese. Fiecare decizie pe care o ia omul de afaceri ș i fiecare acț iune pe care o întreprinde

contemplează are implicaț ii sociale.

Responsabilitatea socială a afacerilor este angajamentul continuu de către
afaceri pentru a se comporta etic ș i a contribui la dezvoltarea economică
în timp ce îmbunătăț eș te calitatea vieț ii forț ei de muncă ș i a familiilor acestora
la fel ca comunitatea locală ș i societatea în ansamblu. Este unul dintre
cele mai recente strategii de management unde companiile încearcă să creeze o
impact pozitiv asupra societăț ii în timp ce desfăș oară afaceri. Exemple de RSC
activităț ile băncilor ș i agenț iilor de asigurări:

(1) La HDFC Bank, Responsabilitatea Socială Corporativă înseamnă totul despre

dezvoltarea unui model de afaceri care nu doar că creează valoare economică, ci ș i
de asemenea contribuie la un ecosistem sănătos ș i la comunităț i puternice. Ale lor
efortul este de a evolua ș i a dezvolta procesele de afaceri adecvate
ș i strategii pentru a atinge un obiectiv comun care contribuie la
binele mai mare.

(2) Fundaț ia Axis Bank (ABF) este un trust public înregistrat care lucrează
înspre oferirea de suport organizaț iilor neguvernamentale care activează în domeniul educaț iei,
Sănătate Publică ș i Asistenț ă Medicală ș i Mijloace de Subzistenț ă Sustinabile.
(3) Grupul ICICI a înfiin ț at Funda ț ia ICICI pentru Incluziune
Cresterea (ICICI Foundation) la începutul anului 2008, pentru a-ș i îndrepta eforturile ș i atenț ia către
promovaț i creș terea inclusivă în rândul gospodăriilor indiene cu venituri mici.

(4) Agenda socială a Max Life Insurances este imunizarea pentru a

asigurarea protecț iei împotriva bolilor majore pentru următoarea generaț ie de
ț ara. Programul de imunizare acoperă vaccinuri precum BCG,
Vaccinul împotriva hepatitei B.

Responsabilităț ile sociale ale afacerilor faț ă de diferiț i părț i interesate:

SHAREHOLDERS:

Pentru a asigura siguranț a investiț iei

(2) Pentru a asigura un return just ș i regulat al investiț iei.

(3) Pentru a oferi informaț ii complete privind situaț ia financiară a

the business.

a le oferi oportunităț i de a participa la luarea deciziilor.

(5) Pentru a asigura aprecierea investi ț iei prin utilizarea corectă a
resurse.
(6) Pentru a folosi corect fondurile acț ionarilor.
(7) A desfăș ura activităț i de R&D pentru diversificarea gamei de produse ș i de asemenea
pentru a face faț ă concurenț ei pe piaț ă în mod eficient.

(8) Pentru a îmbunătă ț i prestigiul companiei prin cre ș tere ș i

expansiune ș i pentru a oferi siguranț ă investiț iilor acț ionarilor.

GUVERNUL:
(1) Plata impozitelor regulate către guvern.
(2) A respecta legile, regulile ș i reglementările relevante legate de EM
licenț iere, controlul poluării.
(3) Pentru a evita utilizarea mijloacelor corupte ș i neetice pentru a obț ine favoare de la
guvern ș i politicieni.
(4) Pentru a evita influenț area conducerii politice în favoarea intereselor personale prin
mită ș i practici imorale.
(5) A urma practici de comerț echitabil ș i a spori bunăstarea socială.
(6) Pentru a evita evaziunea fiscală ș i a preveni evaziunea fiscală la toate nivelurile.

(7) Pentru a restitui împrumuturile luate de la băncile din sectorul public ș i institu ț iile financiare

instituț ii
(8) Pentru a menț ine transparenț a financiară prin divulgarea toate informaț iile importante
detalii financiare.

CUSTOMERS:

(1) A oferi bunuri ș i servicii de calitate la preț uri rezonabile pentru

clienț i.
(2) Pentru a evita scaritatea artificială a produselor ș i a asigura o distribu ț ie echitabilă

distribuț ie.
(3) Să efectueze un sondaj sau o cercetare pentru a se asigura că clien ț ii sunt
fericit cu produsele ș i serviciile băncii.
(4) Pentru a permite o competi ț ie de afaceri liberă ș i corectă ș i a evita
exploatarea consumatorilor.
 (5) Pentru a menț ine o legătură strânsă cu consumatorii prin intermediul consumatorului

celule pentru a rezolva plângerile ș i sugestiile lor.

Pentru a onora ș i proteja drepturile consumatorilor.

EMPLOYEES:

To provide oportunităț i pentru muncă semnificativă în întreprinderi

ș i pentru a crea un sentiment de loialitate faț ă de întreprindere.
(2) Pentru a crea condiț iile în care angajaț ii sunt capabili să contribuie
să- ș i îndrepte cele mai bune eforturi pentru atingerea obiectivelor de
întreprindere.
(3) Introducerea unui cod de conduită pentru lucrători ș i a unor utilaje corespunzătoare
a menț ine relaț ii cordiale
pentru a oferi securitate a locului de muncă pentru a ridica moralul
ș i loialitate faț ă de organizaț ie.
(5) A oferi salarii ș i indemnizaț ii corecte ș i juste, bunăstare
(6) facilitează ș i introduc standarde corecte de muncă.
(7) introducerea schemelor de management participativ.

SOCIETY:

(1) Pentru a asigura protecț ia mediului ș i că facilităț ile

comunitatea locală nu este afectată.

(2) Pentru a oferi condiț ii de trai mai bune, cum ar fi locuinț e, transport, cantină,
creș e etc.

(3) Pentru a introduce auditul social de către profesioni ș ti. A oferi

o oportunitate pentru perspective de carieră mai bune ș i reabilitare a
populaț ia afectată de orice operaț iune a afacerii.
(4) Pentru a asigura un aprovizionare regulată cu bunuri ș i servicii la pre ț uri rezonabile

preț .

(5) Pentru a formula politici pentru conservarea resurselor naturale ș i a faunei sălbatice.

(6) A contribui la cauze sociale precum educa ț ia ș i zona rurală

dezvoltare.

ARGUMENTE PENTRU RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A AFACERILOR:

Există multe argumente în sprijinul responsabilităț ii sociale

acț iuni de afaceri. Unele dintre ele sunt:

(1) Aș teptări publice schimbate ale aș teptărilor de afaceri: Sociale

Aș teptările afacerilor au crescut dramatic din anii 1960.

Dacă afacerea doreș te să rămână viabilă pe termen lung, trebuie să răspundă la
nevoile societăț ii ș i dă societăț ii ceea ce vrea.

(2) Profituri pe termen lung: Afacerile social responsabile tind să aibă mai multe
ș i asigura profituri pe termen lung. Acest lucru este posibil ca urmare a mai bun
relaț ii comunitare ș i o imagine de afaceri îmbunătăț ită.

(3) Obliga ț ia etică: O firmă de afaceri poate ș i ar trebui să aibă o

con ș tiinț ă. Afacerile ar trebui să fie responsabile social, deoarece
acț iunile responsabile sunt corecte din propriul lor motiv.

(4) Imaginea publică: Firmele caută să îmbunătăț ească imaginea lor publică pentru a câș tiga
mai mul ț i clien ț i, angaja ț i mai buni, acces la pie ț ele financiare, ș i
alte beneficii. Deoarece publicul consideră că obiectivele sociale sunt importante,
afacerile pot crea o imagine publică favorabilă prin urmărirea obiectivelor sociale.
(5) Un mediu mai bun pentru afaceri: Firma care răspunde cel mai bine
îmbunătăț irea calităț ii vieț ii comunităț ii va avea un impact mai bun
comunitate în care să îș i desfăș oare afacerea. Va putea atrage
ș i re ț ine angaja ț i califica ț i. Rata de rota ț ie ș i absen ț ele vor fi
reducere.

(6) Evitarea reglementărilor guvernamentale: Guvernul caută să

reglementa afacerile în interesul public. Reglementarea sa adaugă economic
costuri ș i neagă libertatea managerilor în procesul de decizie.

(7) Echilibrul între responsabilitate ș i putere: Afacerea are o cantitate mare

de putere în societate. O cantitate la fel de mare de responsabilitate este
necesar pentru a-l echilibra. Când puterea este semnificativ mai mare decât
responsabilitate, dezechilibrul încurajează comportamentul iresponsabil care
lucrează împotriva binelui public.

(8) Interesele acț ionarilor: Responsabilitatea socială va îmbunătăț i preț ul

stocul unei afaceri pe termen lung. Pia ț a de capital va privi...
o companie social responsabilă ca fiind mai puț in riscantă. Prin urmare, va recompensa pe aceasta
stoc cu un raport preț -venituri mai mare.

(9) De ț inerea de Resurse: Afacerea are resurse financiare,

experț i tehnici ș i talent managerial pentru a oferi suport publicului
ș i proiecte caritabile care au nevoie de asistenț ă.

(10) Preven ț ia este mai bună decât tratarea: Problemele sociale trebuie să fie
gestionat de conduceri la un moment dat sau altul.
Problemele cu sindicatele ar trebui abordate într-un mod diplomatic.
astfel încât să nu se dezvolte în colapsuri sociale grave care
consumă cea mai mare parte a managementului
tme.

ARGUMENTE ÎMPOTRIVA RESPONSABILITĂ Ț II SOCIALE A AFACERILOR:

Argumentele împotriva acț iunilor sociale responsabile sunt la fel de puternice. Unele
dintre argumente sunt:
(1) Maximizarea profitului este scopul final: Unită ț ile de afaceri sunt
acuzat că are maximizarea profitului ca obiectiv. Deoarece afacerea
funcț ionează într-o lume de sărăcie ș i foamete, eficienț a economică a
afacerea este o chestiune de prioritate ș i ar trebui să fie misiunea unică a
afacere.

(2) Dilutarea scopului: Urmărirea obiectivelor sociale diluează afacerea.

scop principal: productivitate economică. Societatea poate suferi, deoarece ambele
obiectivele economice ș i sociale sunt realizate prost.

(3) Societatea trebuie să suporte costul: Costurile responsabilităț ii sociale vor fi

a fost transmis către societate ș i întrebarea este dacă societatea poate
suportă aceste costuri suplimentare.

(4) Prea multă putere: Afacerea este deja una dintre cele mai puternice
instituț ii din societatea noastră. Dacă ș i-ar urmări obiectivele sociale, ar avea chiar ș i
mai multă putere. Societatea a dat afacerilor suficientă putere.

(5) Lipsa abilită ț ilor: Aspectul ș i abilită ț ile liderilor de afaceri sunt
orientate în principal către economii. Oamenii de afaceri sunt prost
calificat să facă faț ă problemelor sociale.

(6) Lipsa de responsabilitate: Reprezentanț ii politici urmăresc obiective sociale

ș i sunt responsabili pentru acț iunile lor. Aș a nu este cazul cu
lideri de afaceri. Nu există linii directe de responsabilitate socială de la
sectorul de afaceri către public.

(7) Lipsa Sprijinului Amplu: Implicarea afacerilor în obiectivele sociale lipseș te

sprijin din toate grupurile din societate. Nu există un mandat larg din partea
societate pentru ca afacerea să se implice în probleme sociale.