Management Lean / Producț ie

I. Originile LEAN Manufacturing

LE LEAN este o abordare care există ș i se dezvoltă de mulț i ani în cadrul

întreprinderi industriale. Cronologia prezentată în figura următoare rezumă diferitele
noț iuni istorice referitoare la originile LEAN Manufacturing.

Friza cronologică istorică a LEAN

Prima utilizare a unui instrument LEAN a fost realizată de Marcus Fabius Quintilianus (de asemenea
cunoscut sub numele de Quintilian), investigator la 1ersecol înainte de Hristos: instrumentul „QQOQCCP” (Cine? Ce)

? O ? Când ? Cum ?
Cât ? De ce ? Sau cine ? Ce ? Unde ? Cu ce ajutor ? De ce ? Cum ? Când ? permitea
deja să descriem anumite probleme ș i să înț elegem cauzele acestora.

În 1822, Arsenalul din Springfield (prezent în Statele Unite) a implementat pentru prima dată celule
autonome de producț ie, permiț ând fabricarea de produse industriale fără intervenț ie umană
pe întreaga lungime a lanț ului de producț ie. Acest nou sistem (original ș i de vârf) aduce la
concept de separare om/macina.

Vers sfârș itul secolului 19emesecol, Sakichi Toyoda, industrial japonez ș i fondator al Toyota, a inventat
primul război de ț esut mecanic dotat cu oprire automată în caz de rupere a firului.

6
Management / Fabricare Lean

La începutul secolului 20èmeîn secolul al XX-lea, inginerul american Frederick Winslow Taylor a inventat taylorismul,

definind o metodă de organizare ș tiinț ifică a muncii care permite garantarea unui randament
maximal în cadrul unei organizaț ii în industrie. Metoda sa a fost sistematizată în lucrarea
scris de Taylor în 1911, Principiile Managementului Ș tiinț ific.

Începutul secolului 20fratesecolul a fost de asemenea marcat de lucrările lui Henry Ford, industriaș american ș i
fondator al constructorului auto Ford. Într-adevăr, Henry Ford a dezvoltat conceptul fluxurilor
continuuri ș i linii de produse dedicate, care permit îmbunătăț irea termenelor de producț ie,
capacităț i de producț ie ș i de a răspunde mai repede la cerinț ele clienț ilor. Acest nou
sistemul a fost numit producț ia de masă (sau Fordism). Producț ia de masă a avut succes
până la ș ocul petrolier din 1973.

În anii 1930, industria aeronautică germană a definit conceptul de „Takt Time”

(traducerea metronomului în germană), permiț ându-le să producă componentele doar în ritmul în care
avioanele au fost ridicate, cu cât mai multă sincronizare posibilă.

În 1937, Sakichi Toyoda a creat conceptul de „Just-In-Time”, cunoscut sub numele de Juste à Temps. Această
metodă de organizare ș i gestionare a producț iei constă în minimizarea stocurilor ș i reducerea
în curs de fabricaț ie în sectorul industrial, aducând astfel la producerea cât mai exactă.

În 1940, Kaoru Ishikawa, inginer chimist japonez, a creat diagrama Ishikawa, cunoscută ș i sub numele de
sub numele de diagrama cauze/efecte (sau diagrama în aripă de peș te).

În anii 1950, William Edwards Deming, statistician american, a dezvoltat

14 puncte fundamentale pentru a combina calitatea ș i competitivitatea, pe care le-a predat diverselor conducători

de companii japoneze. În această perioadă, Japonia trăie ș te într-un context economic puternic
contraint, în special din cauza celui de-al Doilea Război Mondial. Shigeo Shingo ș i Taiichi Ohno, doi
ingineri japonezi, au ajutat pe Sakichi Toyoda ca firma Toyota să devină numărul unu
mondial al industriei auto. Pentru asta, ei au formalizat Sistemul de Producț ie Toyota (sau TPS)
[5], inspirat în special de lucrările lui William Edwards Deming ș i de Henri Ford. Principiile lui
Sistemul de produc ț ie Toyota au devenit ulterior cunoscut sub numele generic de Lean
Fabricarea, ș i utilizate în toate sectoarele industriale.

Între 1960 ș i 1990, ș ocul petrolier a adus companiile occidentale ș i americane, supuse
acum la constrângeri economice complexe, să se intereseze de sistemul de produc ț ie

7
Management Lean / Producț ie

eficacitatea întreprinderilor japoneze. Într-adevăr, ș i aș a cum arată Figura 2, tendinț a economică

se inversează: oferta devine superioară cererii.

Evoluț ia pieț ei după ș ocul petrolier

Piaț a economică a impus astfel o scădere a preț urilor ș i o calitate mai bună a produselor.
aș teptată.

În anii 1990, cuvântul „Lean” este descris de o echipă de cercetători din Massachusetts
Institutul de Tehnologie (sau MIT) ș i permite calificarea sistemului de producț ie al Toyota. Acest termen
se popularizează, în special datorită cărț ii redactate de James Womack ș i Daniel Jones, intitulată The

maș ina care a schimbat lumea. În Franț a, furnizorul de echipamente auto Valéo a fost unul dintre primii
industrialiș ti francezi să se angajeze în metodele Lean.

Anii 2000 au văzut crearea standardului ISO 9001, referinț a sistemelor de management.
calitatea.

Întreaga serie de evenimente a permis dezvoltarea diverselor concepte ș i metode, în

inspirându-se din metodele provenite din industriile japoneze (Toyota), de la Ford ș i din taylorism.

Prin eliminarea risipelor, LEAN Manufacturing contribuie la reducerea costurilor

de producț ie. Astfel, LEAN Manufacturing ș i-a găsit locul ș i s-a răspândit în numeroase
întreprinderi din întreaga lume.

Prin această sinteză rapidă, dar nu exhaustivă, este important să constatăm că înainte
chiar ș i formalizarea acestei demersuri de către japonezi, ș i de către Toyota în special, îi
bărbaț ii ș i companiile începuseră deja să elaboreze ceea ce se numeș te „puzzle”
numiț i mai târziu „lean”… Puzzle deoarece este sinteza elementelor eficiente, conectate între ele
celorlalț i, care oferă o imagine completă.
Ce « puzzle » a puisé ses origines în industrie cât ș i în servicii, în întreaga lume
ș i nu doar în Japonia..., ș i asta de sute de ani...

II. Principiile ș i conceptele cheie ale LEAN Manufacturing

[Link]ț ie ș i edificiu LEAN

LEAN Manufacturing este un nume generic care desemnează un sistem de produc ț ie, la origine
dezvoltat de Toyota ș i acum folosit în întreaga lume ș i în toate sectoarele industriale.
8
Management Lean / Fabricare

LE LEAN (care înseamnă „slab” în engleză) este definit ca o abordare sistematică care vizează să
identificare ș i eliminare a tuturor risipei (sau activită ț ilor fără valoare adăugată) printr-o
îmbunătăț ire continuă, în vederea atingerii excelenț ei industriale.

Aș a cum arată Figura 3, principiile LEAN pot fi reprezentate printr-o clădire, cu ...
funda ț iile ș i pilonii săi. În centrul acestei figuri sunt reprezentate două axe, modelând
importanț a implicării persoanelor în demersul LEAN.

Cel mai bun raport calitate-preț , costul cel mai mic

Timp de curgere cel mai scurt - securitate mai bună - moral ridicat
Datorită scurtării fluxului de producț ie prin eliminarea risipei

Chiar la timp Angajaț i ș i muncă în echipă

Jidoka
O piesă bună, Selecț ie
(calitate la faț a locului)
O cantitate bună, Obiective comune Actualizaț i problemele
Moment bun Luarea deciziilor
Calculul timpului takt Formation croisée Opriri automate
Flux continu Andon
Sistem tras Separarea omului de maș ină
Schimbare Ameliorare continuă Dispozitiv anti-eroare
unelte rapide Controlul calităț ii
Logistică integrată la faț a locului

.... Corectaț i cauza profundă

Reducerea risipei probleme
Genchi/genbutsu/ 5S ....
Detectarea risipei
Rezolvarea problemelor

Producț ie lissée (Heijunka)

Procese stabile ș i standardizate

Management vizual

Filozofia modelului LEAN

Clădirea LEAN.

Acoperiș ul clădirii LEAN reprezintă obiectivele care duc la excelenț a industrială, pilonii ș i
fundamentele edificiului LEAN reprezintă principiile care duc la excelenț a industrială.

Obiectivul manufacturării LEAN este astfel de a optimiza calitatea, costurile ș i termenele de livrare.
implicând personalul printr-o abordare participativă. Aceste patru puncte optimizate ale
performanț a permite atingerea excelenț ei industriale.

9
Management / Fabricare Lean

II.1.1. Excelenț a industrială

Excelenț a industrială este atinsă prin obț inerea celor trei obiective principale (reprezentate la
nivelul acoperiș ului clădirii LEAN):

- Cea mai bună calitate a produselor fabricate;

- Cel mai mic cost;

- Cel mai scurt termen, sau performanț a procesului de fabricaț ie.

Performanț a globală a unui sistem industrial poate fi apreciată prin trei dimensiuni.
trei dimensiuni pot fi comparate cu caracteristicile unui simplu furtun, reprezentate prin acesta
debitul, viteza sa (între intrarea ș i ieș irea ț evii) ș i calitatea ț evii (în ceea ce priveș te porozitatea
interne a ț evii). Astfel, cele trei dimensiuni sunt :

- Debitului valorii adăugate: acesta corespunde cuantificării valorii adăugate

generată pe unitate de timp;

- Viteza valorii adăugate: aceasta corespunde timpului care trece între sosirea în
sistemul elementelor încorporate în produsul finit ș i livrarea acestuia clientului;

- Calitatea valorii adăugate: aceasta este reprezentată de satisfacț ie (simț ită sau
măsurată) a clienț ilor.

Îmbunătăț irea continuă constă astfel în a acț iona asupra celor trei dimensiuni ale performanț ei globale a unui
procese. Instrumentele care permit acț ionarea asupra acestor trei dimensiuni sunt:

- Teoria constrângerilor (sau TOC), pentru a acț iona asupra debitului valorii adăugate;

- Le management LEAN, pentru a acț iona asupra vitezei valorii adăugate (prin reducerea lead-ului

Time,) ;

- Le Six Sigma, pentru a acț iona asupra calităț ii valorii adăugate.

Pentru a atinge obiectivele care duc la excelenț a industrială, fundaț iile ș i pilonii construcț iei
LEAN trebuie să fie solide. De asemenea, trebuie să se ia în considerare locul important al Omului în
realizarea acestor obiective: edificiul LEAN nu poate fi consolidat corect decât dacă
Omul este implicat în construcț ia sa.

II.1.2. Fundamentele edificiului LEAN

Fundaț iile edificiului LEAN sunt definite prin diverse principii ș i concepte cheie ș i garantează
atingerea excelenț ei industriale dacă principiile sale sunt urmate ș i respectate.

10
Management Lean / Fabricatie

II.1.2.1. Stabilitatea resurselor

Resursele disponibile ale unei întreprinderi sunt simbolizate prin principiul celor 4M. Fiecare „M”
reprezintă o resursă :
- hoMmes (sau Forț ă de muncă)
- Materii
- Maș ini
- Metode
Aceste resurse sunt baza unei întreprinderi industriale ș i trebuie să fie stabile pentru a atinge
obiectivele propuse de companie.

II.1.2.2. Reducerea deș eurilor (sau Muda)

Linierea sau reducerea deș eurilor are ca scop reducerea timpului de livrare (delaiul între
formalizarea cererii clientului ș i punerea la dispoziț ie a produsului finit la client). Analiza
de ce timp total permite identificarea a două tipuri de sarcini în cadrul unui proces de fabricaț ie:

- O sarcină cu valoare adăugată este o acț iune care aduce valoare formei sau la
funcț ia produsului sau a serviciului.

- O sarcină fără valoare adăugată (denumită ș i risipă sau Muda) este

o acț iune care durează, consumă resurse sau ocupă spaț iu, toate acestea fără
a adăuga valoare produsului final.

Analizând aceste două tipuri de sarcini, acesta

interesul principal de a acț iona asupra reducerii
des gaspillages (sau Muda, în japoneză), pentru a
diminuarea duratelor sarcinilor fără valoare
adăugată.

LEAN permite ac ț ionarea asupra reducerii

pierderile ș i eliminarea operaț iunilor fără valoare adăugată.

Taiichi Ohno, părintele fondator al Sistemului de Producț ie Toyota (sau TPS), a definit trei forme distincte de

gaspillages, numite în mod obiș nuit „cele 3 Mu”:

- Muda : sarcină fără valoare adăugată (inutilă, risipă)

- Muri : sarcină excesivă, prea dificilă, imposibilă

- Mura : irregularită ț i, fluctua ț ii (deci înseamnă o lipsă de

regularitate

11
Management Lean / Fabricare

Cel mai periculos tip de risipă este cel pe care nu îl vedem

Le GRAU Producț ie
intervine plus
în mod special sur
identificarea, eliminarea sau
reducerea Muda.

Les Muda sunt reprezentaț i prin

7 tipuri de risipă
sintetizate în figura următoare.

cele 7
Mudi.

Kaizen (sau îmbunătăț irea continuă) este în centrul roț ii ș i permite, prin reducerea Muda-urilor,
de a face această roată să se învârtă, aducând îmbunătăț iri în progres. Standardizarea muncii permite
de a evita regresia acț iunilor de îmbunătăț ire desfăș urate anterior (standardizarea este aici
modélisée par unecalle, ne permettant à la roue de ne pouvoir qu’agir en améliorant le progrès).

Fiecare dintre cele 7 Muda este descris mai jos.

• La supraproductie :
O supraproduc ț ie, adică o produc ț ie
răspunzând în exces la cerere (cu un surplus
de producț ie), este o risipă existentă. Acest tip
de ș euri consumă resursele (mână
de operă materii material materii)
considerate ca fiind pierdute. Supra-produc ț ia
antrenează celelalte ș ase risipe.
Ce tip de risipă poate fi corectat prin îmbunătă ț ire

Studiul nevoilor clienț ilor. Pentru aceasta, companiile pot folosi conceptul de Juste-à-temps

12
Management Lean / Producț ie

(sau Just-In-Time), care este unul dintre pilonii edificiului LEAN. O altă răspuns la risipă prin
supra-producț ia poate fi logica SMED, prin diminuarea dimensiunilor loturilor, de exemplu.

• Supraîncărcarea:
Surplusul de stoc reprezintă bani imobilizaț i ș i
de spaț iu pierdut pentru o companie. Stocurile
excendentele necesită o urmărire ș i sunt
imobilizări de care orice întreprindere trebuie să

minimiza aceste cantită ț i. Aceste imobilizări nu

nu reprezintă o valoare adăugată. Supraîncărcarea
poate fi cauzată de o supraproducț ie, sau încă
printr-o planificare proastă. Pentru a evita
surstocare, monitorizarea atentă a cantităț ilor fabricate ș i a imprevizibilităț ilor

de consumptie (variabilitatea cererii, defectiuni ale masinilor, etc) trebuie efectuată foarte
în mod regulat.

Păstraț i mai multe stocuri decât aveț i nevoie pentru

a face ca fabrica dumneavoastră să funcț ioneze bine este risipă

• La non-calitate (rebuts-respingeri):
Lipsa calităț ii pieselor fabricate sau a muncii efectuate duce la numeroase probleme, cum ar fi
rebaturile, retuș urile. Toate aceste acț iuni de corectare nu
nu reprezintă nici o valoare adăugată pentru companie ș i sunt
pierderi economice, pierderi de timp pentru o
întreprindere, dar ș i un risc de a nu putea furniza
client (care solicită respectarea calităț ii ș i a termenelor).

13
Management Lean / Fabricare

• Deplasările inutile :
Ce gaspillage reprezintă miș cările ș i gesturile inutile care
trebuie să facă operatorii în timpul fabricării pieselor. Acest
waste-ul rezultă dintr-o organizare proastă a postului de
muncă.
Îmbunătă ț irea ergonomiei locului de muncă permite
operatorul de a lucra mai bine fără a obosi atât de mult,
îmbunătă ț ind astfel productivitatea fiecărui operator. O
acț iunea care permite reducerea acestor deplasări inutile este
studiul miș cărilor unui operator la locul său de muncă, ceea ce duce la modificare
postul de lucru ș i ergonomia acestuia. Această acț iune trebuie organizată cu o colaborare strânsă a
operatori implicaț i, pentru a înț elege ș i a percepe toate deplasările ș i miș cările lor.

• Etapele fără valoare adăugată sau supra procesare:

Etapele fără valoare adăugată sunt comune în timpul
procese excesive, con ț inând diverse etape
d’immobilisation de exemplu (stocare excesivă), sau încă
de etape intermediare macrofage si neavand un real
interes în fabricarea pieselor.

Pentru a reduce această risipă, este posibil să se apeleze la

tehnici ale inginerului metodologiilor industriale :
analiza valorii ș i adaptarea gamei de fabricaț ie,
reducerea costurilor de transformare, etc.

• Timpul de aș teptare :
O a ș teptare se referă la operator, la
echipamente utilizate pentru prelucrarea piesei ș i pieselor
Aceste timpuri de aș teptare pot fi modelate prin
risipe de forț ă de muncă (neutilizare în mod corespunzător
des operatiuni), deficientele echipamentelor
(defec ț iuni ale ma ș inilor), lipsurile de sincronizare
între gestionarea producț iei ș i supervizarea terenului
(provocând erori de planificare a resurselor ș i
des ordres de fabricatie). O studiu detaliat al gamelor de

14
Management / Fabricare Lean

fabricarea, un follow-up precis al utilizării diverselor resurse este primordial pentru a diminua acest
tip de risipă.

• Transporturile inutile :
Toate transporturile sunt acț iuni fără valoare adăugată. Într-adevăr, pe parcursul unui proces de
fabricare, produsele sunt mutate în permanen ț ă :
ajungerea la resurse, întoarcerea la stocuri deoarece
resursele sunt indisponibile, transportul către posturi de
control sau de recuperare. Un transport inutil poate duce la un
riscul de degradare a pieselor în timpul transportului.
Eliminarea transporturilor inutile reprezintă, deci, o ac ț iune
important de efectuat. În timpul unui ș antier de îmbunătă ț ire
continuă, distanț ele parcurse sunt un indicator specific pentru
a implementa pentru a evalua diferitele soluț ii de reducere a transporturilor.

Remarcă: există o a opta cauză a risipei, numită

sub noț iunea sub-utilizării competenț elor. Această risipă
poate fi modelat printr-o lipsă de pregătire a operatorilor,
un management rigid ș i autoritar (refractar la evoluț ii
d'organisation de exemplu), pu ț ină motiva ț ie, de
recunoaș terea ș i implicarea operatorilor.

Detectarea întregului set de aceste risipiri, tratarea lor ș i

idealmente, eradicarea lor sunt etape cheie care permit să
reducerea acestor risipiri.

II.1.2.3. Kaizen sau Îmbunătăț ire Continuă

Cuvântul „Kaizen” este fuziunea a două cuvinte japoneze: „Kai” însemnând „schimbare”, ș i
"Zen" înseamnă „cel mai bun”. Traducerea în română a cuvântului Kaizen este, prin urmare, „îmbunătăț ire"

continuă ».

Kaizen este, aș adar, îmbunătăț irea în « paș i mici » ș i implică toț i actorii unui proces. Kaizen
nu este o îmbunătăț ire brutală, ci graduală. Constă în propunerea de acț iuni mici, la
realizare rapidă. Nu poate avea succes fără un angajament ferm din partea conducerii ș i o schimbare de
cultura organizaț iei.

15
Management Lean / Producț ie

III.1.2. Cele 5S
Metoda 5S este o metodă compusă din cinci reguli destinate să menț ină ș i să îmbunătăț ească
condiț ii de bază care permit o muncă eficientă ș i plăcută (în atelier sau în birou).

această metodă este ilustrată printr-un dicton: „un loc pentru fiecare lucru ș i fiecare lucru la locul său”

Numele acestei metode 5S provine din iniț ialele a cinci cuvinte japoneze. Fiecare dintre aceste cinci cuvinte desemnează

o etapă de acț iune în această metodă de îmbunătăț ire a eficienț ei în munca zilnică. La
Figura următoare rezumă cele cinci etape ale metodei 5S.

Cele cinci etape ale metodei 5S.

Acronimul ORDRE, obț inut folosind prima literă a fiecărui cuvânt tradus în română din cele cinci
paș i, este un mijloc simplu care permite memorarea acestor cinci paș i.

- SEIRIou« a separa inutilul »

16
Management Lean / Fabricare

Este vorba despre eliminarea tuturor obiectelor (provizii, unelte, documente, mobilier,...) inutile de pe un post de

muncă.

Acț iunea de a elibera nu constă în a arunca tot, ci în a înț elege care sunt elementele utile
la muncă de realizat, ș i să păstreze doar acestea. Este important ca viziunea echipei în cadrul său
globalitatea să primeze asupra unei viziuni individuale, pentru a nu scăpa de obiecte care ar putea fi
utile anumitor persoane din echipă. [24] Această etapă a 5S poate fi completată de
stabilirea unor reguli pentru a ierarhiza în funcț ie de frecvenț a utilizării, a arunca sau a reloca.

- SEITONou« ranger »

Locul de muncă este organizat astfel încât toate obiectele folosite frecvent să fie accesibile
imediat, plasate la locul potrivit ș i într-o poziț ie ergonomică. Frecvenț a
utilizarea este criteriul principal care permite determinarea distan ț ei de depozitare ș i este
determinat cu sprijinul ș i participarea utilizatorilor afecta ț i. Marcajele vizuale
pot fi folosite, de exemplu, pentru a defini locaț ia fiecărui obiect. Material de
rangement (armoire identificate, suporturi cu amprentă pentru unelte,…) poate fi de asemenea folosit.

Pot fi utilizate diferite criterii de organizare:

eficacitate (preluare ș i returnare uș oară)

o securitate (să nu cazi, să nu te loveș ti, să nu te rostogoleș ti)

o calitate (fără rugină, lovituri, erori, amestec)

un mediu (sortarea deș eurilor ș i respectarea instrucț iunilor)

-SEISO sau « curăț a » sau « Decrassa pentru a detecta anomalii »

Curăț enia locului de muncă este o garanț ie de calitate ș i permite observarea vizuală a
întreț inerea bună a materialelor ș i echipamentelor utilizate. Curăț enia permite nu doar să ajungem la
rezultatul amplasamentului cură ț at dar ș i permite în ț elegerea modurilor de degradare
Aparent, ș i prin urmare de a remedia acest lucru. Astfel, această etapă permite, de exemplu, identificarea surselor de

murdărie ș i de a lua măsuri pentru a elimina aceste surse de murdărie.

- SEIKETSU "a ordona, a face evident"

Un post ordonat permite economisirea timpului, evitarea erorilor ș i face munca mai plăcută
pentru toț i. Această etapă de standardizare este favorizată de utilizarea unor instrumente vizuale (cum ar fi

exemple de tablouri, de culori, de simboluri semnificative,…).

Această standardizare permite oricărei persoane externe să înț eleagă organizarea locului de muncă.

- SHITSUKEou « a perena » sau « a fi disciplinat »

17
Management / Fabricare Lean

Odată ce paș ii anteriori au fost finalizaț i, acum este timpul să respectaț i standardele
stabilite, adică de „a se autocontrola”. Această etapă constă în sistematizarea respectului faț ă de
cele mai bune practici, pentru a folosi aceste bune practici ș i a le îmbunătăț i constant. Auditul regulat
permet să se urmărească respectarea disciplinei stabilite. Metoda PDCA (sau roata lui Deming) este o foarte
un instrument bun pentru a urmări planul de acț iune rezultat din audituri.

Aplicarea metodei 5S poate fi descompusă în mai multe etape în timpul primei

deplasare « teren » :

- Începeț i aplicaț ia printr-un sector pilot, pentru a câș tiga experienț ă în această metodă,
de a arăta că rezultatele sunt posibile, de a arăta echipelor beneficiul existent de
această metodă
- Stabilirea unui plan de acț iune prin intermediul unor audite periodice ș i urmărirea stării de avansare a acestuia;

- Aplicarea planului de acț iune, căutând să implicăm toate persoanele.

Această etapă este primordială pentru succesul acestei metode.
Această metodă constă în inventarierea tuturor articolelor din apropierea unui loc de muncă ș i în determinarea

frecvenț a de utilizare. Articolele folosite rar sunt îndepărtate de la postul de lucru, în timp ce cele
utilizate frecvent sunt apropiate prin atribuirea unui loc. Toț i utilizatorii
trebuie, după utilizare, să pună articolele la locul lor desemnat.

Metoda 5S permite, aș adar, obț inerea de rezultate imediate în ceea ce priveș te calitatea, costurile ș i termenele de livrare.

ș i securitate, graț ie unei eficienț e mai mari la locul de muncă. Îmbunătăț irea acestor aspecte aduce
de a optimiza performanț a industrială în atelier. Această metodă permite de asemenea să crească
puternic ș i durabil motivaț ia, starea de spirit a diverselor colaboratori ș i astfel de a îmbunătăț i
formarea lor personală ș i implicarea lor în buna întreț inere a atelierului sau biroului lor.

Implicarea totală a personalului în implementarea acestei metode este primordială, pentru a

garanta succesul acestei metode. Personalul este direct implicat în îmbunătăţiri
aduce prin această metodă.

III.2.2. Rata de Rentabilitate Sintetică (sau TRS)

Rata de Randament Sintetic este un indicator destinat să urmărească performanț a ș i rata
d utilizare a echipamentelor. Se calculează efectuând raportul între timpul util TU (timpul care
Management Lean / Producț ie

ar fi trebuit să cheltuie în condiț ii nominale pentru a realiza aceeaș i producț ie) ș i timpul
de deschidere.

TRS constituie un instrument de monitorizare ș i conducere a acț iunilor de îmbunătăț ire ș i progres.

Obiectivul său principal este de a măsura importanț a fluctuaț iilor aleatorii (opriț i, non-calitate,
ralentiri) asupra eficienț ei echipamentelor de producț ie ș i în special asupra constrângerilor.

Aplicarea ș i monitorizarea TRS prezintă diverse provocări:

- Evidenț iază fluctuaț iile de producț ie ș i identifică acț iuni de îmbunătăț ire;
- Creș te capacitatea netă a echipamentelor de producț ie;
- Reducerea costurilor de producț ie;
- Dezvoltarea activităț ii; - definirea investiț iilor;
- Rationalizarea echipamentelor.
TRS poate fi calculat în două moduri: TRS este raportul dintre timpul util ș i timpul necesar,
sau este produsul ratei de calitate, ratei de performanț ă ș i ratei de disponibilitate
operatională. Figura de mai jos ilustrează aceste două metode de calcul.

Schema explicativă a măsurării TRS.

Timpul util TU poate fi, de asemenea, definit ca raportul dintre cantitatea produsă ș i
cadenta.

Astfel, pentru a avansa TRS-ul, este important să analizăm ș i să acț ionăm asupra acț iunilor „non-TRS”,
cum ar fi:

- Închiderea atelierului;

19
Management Lean / Fabricare

- Opririle organizaț ionale (teste de calificare, întâlniri,...) ;

- Non-performanț ele (opriri de producț ie, defecț iuni, reglaje,...)

- Abaterile de ritm, micro-opriri,… ;

- La non-calitate (rebuts,…).

Aplicarea TRS în atelier necesită o fază de pregătire, care constă în a defini

referin ț a timpului de ciclu pe o gamă optimizată (acest timp reprezintă timpul optim
permiț ând realizarea de produse conforme, într-un context de siguranț ă ș i fiabilitate). O foaie
de relevés este creat, atribuit unui echipament, pentru o perioadă dată, completată pe postul de
muncă la intervale regulate definite anterior.

Analiza datelor permite calcularea TRS-ului, pe echipament ș i/sau pe echipă. Evoluț ia

TRS pe o perioadă dată ș i de comunicat ș i analizat, ș tiind că un „TRS obiectiv” este la
a determina ș i a atinge.

Exploatarea rezultatelor ob ț inute trebuie efectuată zilnic (pentru a corecta

rapid ș i de a fi reactiv) ș i în mod lunar (cu scopul de a iniț ia acț iuni
de îmbunătăț ire pe cele mai importante puncte).

III.2.3. La Întreț inerea Productivă Totală (sau TPM)

La TPM (Produc ț ia Totală Productivă

Întreț inere, uneori extinsă la

termeni de Productivitate Totală

Management), cunoscut în Japonia

din anii 1970, este o

demers de îmbunătăț ire
continuă de la performan ț ă
din ce în ce mai utilizată în industrie
în mediile industriale. În
efect sesiunerezultate sunt
spectaculoase et în special
perene.

Această abordare este un proiect de sine stătător, având în vedere aspectele tehnice,
organizaț ionale ș i mai ales umane. TPM constă în a trata esenț ialmente într-un mod preventiv
toate defecț iunile ș i disfuncț ionalităț ile care penalizează echipamentele ș i care, prin urmare, duc la
o incapacitate de a satisface cerinț ele clienț ilor.

20
Management / Fabricare Lean

La TPM prezintă o conotaț ie « întreț inere » deoarece este centrată pe un funcț ionament mai bun
echipamente, prin îmbunătăț irea fiabilităț ii ș i disponibilităț ii maș inilor. Întreț inerea
devine astfel afacerea tuturor, ceea ce se traduce prin faptul că industriaș ul asigură o parte din sarcini
întreț inere autonomă sau de nivel unu (cum ar fi ungerea, monitorizarea, curăț area)
ș i controlul).

Pentru a duce la bun sfârș it această abordare TPM în cadrul unei companii, un grup TPM, constituit
d'environ doi până la trei operatori în general din sectorul relevant, de un interlocutor de întreț inere,

un interlocutor de calitate ș i un animator, este format. Acest grup prezintă diverse roluri :

- Începând de la un raport real al terenului ș i al performanț elor sistemelor (ș i acest lucru datorită măsurătorilor

journaliere ale acestor informaț ii de către operatori), acest grup defineș te indicatori de monitorizare (TRS,

indicator care permite urmărirea disfuncț ionalităț ilor,...);

- Analiza disfuncț iilor, pentru a înț elege pierderile de performanț ă;
- Propuneț i îmbunătăț iri ale căror return on investment poate fi măsurat;
- Urmăriț i realizarea îmbunătăț irilor propuse;
- Măsuraț i rezultatele obț inute în raport cu obiectivele. Dacă rezultatele aș teptate nu sunt
obț inuț i, este necesar să conș tientizăm slăbiciunea analizei ș i să insistăm din nou
cu privire la rigurozitatea necesară înainte de a lansa planurile de acț iune.
Sistemul de măsurare a rezultatelor este un element cheie pentru a motiva întreaga echipă ș i pentru
progresser. În abordarea TPM, TRS este indicatorul de bază la care pot fi adăugate altele
indicatori (cum ar fi timpul mediu de intervenț ie sau MTTR, timpul mediu de oprire sau MDT,
timpul mediu de funcț ionare sau MTBF), care vor fi comunicate vizual.

Este de asemenea important să se măsoare pierderile. Ele se măsoară pe un perimetru bine definit, care
poate fi o maș ină, un echipament, o linie de producț ie sau un sector de
întreprinderea. Aceste pierderi pot avea diverse origini precum:

-
Defectiunile;
-
Schimbările de serie ș i/sau setările;
-
Mersurile la gol ș i/sau micro-opririle;
-
Întârzierile, subvitezele;
-
Defectele pe piese sau rebuturi, retuș uri;
-
Pierderea la pornire sau la repornire.
Demenajarea TPM are ca scop reducerea acestor pierderi pentru a atinge obiectivele stabilite. Este, aș adar,
important de a înț elege ș i de a ș ti să identifice aceste pierderi.

III.2.3.1. Defec ț iunile

Locul pe care îl ocupă panourile este adesea important. Dar, în timpul analizei, apare că de
numeroase opriri care nu sunt defectiuni (cum ar fi oprirea din lipsă de control al procesului)
sunt totuș i considerate ca avarii, distorsionând astfel cuantificarea avariilor reale.

53
Management Lean / Fabricare

III.2.3.2. Schimbările de serie ș i/sau reglaje

Schimbările de serie permit modificarea întregului set de reglaje între două loturi diferite
de exemplu. Aceste setări sunt mai mult sau mai puț in complexe ș i, prin urmare, sunt mai mult sau mai puț in consumatoare de timp.

Durata lor depinde de echipamentul în cauză, de materialul pus la dispoziț ia personalului care efectuează

reglajele ș i formarea acestui personal. Metoda SMED (sau Schimbarea Die-ului în minut unic)
este o metodă destinată să reducă aceste durate de reglaje ș i schimburi de serie cu un obiectiv
de durata inferioră la 10 minute.

III.2.3.3. Mersurile în gol ș i/sau micro-opririle

Timpurile în care echipamentele funcț ionează dar nu produc sunt ancoraș e goale.

Micro-opriț ile sau micro-defecț iunile sunt mult mai greu de prins deoarece sunt opriri foarte
bref (20 până la 30 de secunde), care poate fi frecvent ș i care nu este de obicei notificat. Aș adar, este
dificil de a le cuantifica ș i, prin urmare, de a le analiza ș i de a le elimina.

Există două posibilităț i pentru a captura aceste micro-opriri:

- Efectuarea de relevări fine pe campanie (de exemplu, o săptămână de relevări la fiecare două)

luna) cu fiș e de raportare care permit analiza acestor microopriri;

- Crearea unei rubrici non-performanț ă care să nu măsoare aceste micro-opriri, ci să permită

a estima greutatea acestora.

III.2.3.4. Ralentizările, sub-vitezele

Ce tip de pierderi există atunci când echipamentul nu funcț ionează la viteza sa nominală. Diferite
causes peuvent expliquer ces ralentissements ou sousvitesses : usure prématurée des outils, mauvaise
calitatea produselor, setări diferite în funcț ie de echipe.

Pentru a garanta identificarea acestor cauze, trebuie efectuat un control al condiț iilor optime.
periodic, fie în cadrul întreț inerii de prim nivel, fie în cadrul unui plan
de întreț inere.

III.2.3.5. Defectele pe piese sau rebuturi, retu ș uri

Ce tip de pierderi reuneș te non-calitatea globală. Aceasta corespunde timpului petrecut pentru a fabrica...
produse neconforme ș i să le facă conforme (selectare, retuș uri...)

III.2.3.6. Pierderile la demarare ș i la re-demarare

În această sec ț iune se găsesc timpii de nefunc ț ionare pentru a a ș tepta condi ț iile.
optime de funcț ionare. Următoarele exemple pot fi citate:

- La începutul săptămânii: aș teptarea încălzirii echipamentelor liniilor de producț ie;

- La fiecare schimbare de echipă: predarea sarcinilor;

21
Management Lean / Fabricare

- După o întrerupere sau o schimbare de serie: timp pentru a restabili ritmul nominal.
Prin analiza acestor ș ase tipuri de pierderi, grupul TPM poate propune planuri de acț iune pentru
de a îmbunătăț i TRS.

În plus faț ă de aceste ș ase pierderi cauzate în principal de echipament, există ș i:

- Pierderi legate de organizare, cum ar fi lipsa de personal, un personal lipsă de

formare
- Pierderea legată de logistică, cum ar fi lipsa de materie, lipsa de componente, un
lipsă de suport de stocare sau de manipulare, o schimbare de serie sau de format nejustificată
prea frecvent.
Analiza acestor pierderi de organizare ș i logistică permite trecerea de la TPM de bază
mentenanț ă la o TPM de tip management.

Cei 8 piloni ai TPM

22
Management Lean / Fabricare

23