Management Strategic

De
Corporatia Toyota

NAME:-[Link]

NUMĂR ROL :-25027

CLASA:-T.Y.B.B.I

SUBMITE LA:-

Prof. Rahul Shah

 Index
Nr. Crt. Subiect

1. Introducere în Toyota Motors

2. Istoria Corporaț iei Toyota

3. Fondul Toyota Kirloskar Pvt Ltd

4. Produse ș i servicii ale Toyota

5. Niveluri de management strategic

6. Cheia către strategia de afaceri

7. Cheia către planificarea strategică

8. Procesul de Management Strategic

9. Matricea BCG

10. Modelul celor 7 de la McKinsey

11. Matricea GE

12. Structura urmează strategia

13. Strategie Mare

14. Concluzie
15. Recomandare
 Acknowledgement

Îmi exprimăm sincerele mulț umiri instituț iilor noastre de prestigiu "S.I.W.S" pentru

această oportunitate dată nouă. Doresc să îmi exprim profunda noastră simț ire ș i

recunoș tinț ă Profesorului Rahul Shah. De asemenea, îi mulț umesc sincer tuturor colegilor noș tri

profesori ș i personal non-tehnic. Au fost o sursă constantă de

inspiraț ie finalizând proiectul.

 1. Introducere Toyota Motor
Toyota Motor Corporation este unul dintre cei mai mari producători de automobile din lume,
oferind o gamă completă de modele, de la vehicule mini la camioane mari. Global
vânzările mărcilor sale Toyota ș i Lexus, combinate cu cele ale Daihatsu ș i
Hino, a totalizat 6,78 milioane de unităț i în CY2003*. În plus faț ă de cele 12 fabrici proprii ș i
11 subsidiare ș i afiliate de producț ie în Japonia, Toyota are 45
companii de producț ie în 26 de ț ări/locaț ii, care produc Lexus-
ș i vehiculele ș i componentele de marcă Toyota. Începând cu martie 2003, Toyota
angajează 264.000 de persoane la nivel mondial (pe o bază consolidată), ș i vinde
vehicule în mai mult de 140 de ț ări. Afacerea auto, inclusiv vânzări
finanț ele reprezintă mai mult de 90% din vânzările totale ale companiei, ceea ce
a ajuns la o suma consolidată de 16,05 trilioane de ¥ în anul fiscal care s-a încheiat în martie 2003.
Operaț iunile diversificate includ telecomunicaț iile, locuinț ele prefabricate
ș i bărci de agrement.

America Europa Africa Asia

Samoa Americană India Saipan

Australia Indonezia Samoa
Bahrain Israel Arabia Saudită
Brunei Darussalam Singapore
China Kiribati Insulele Solomon
Fiji Kuwait Sri Lanka
Guam Malazia Tahiti
Hong Kong, China Nepal Taiwan
Noua Caledonie Thailanda
 2. Istoria Toyota
Istoria Toyota începe cu naș terea fondatorului Sakichi Toyoda. Aceasta
urmăreș te dezvoltarea companiei până în 1937, de când Toyota Motor
Corporaț ia a fost înființ ată când a fost vândut al 2-lea milion de Prius hibrid.

1867 Naș terea lui Sakichi Toyoda.

1924 Sakichi Toyoda inventează războiul de ț esut automat Toyoda Model G.

1929 Patentele pentru ț esutul automat sunt vândute unei companii britanice.

1930 Kiichiro Toyoda începe cercetările asupra unui motor pe benzină mic.

Departamentul de Automobile este înființ at la Toyoda Automatic Loom

1933
Works, Ltd.

1935 Preceptele Toyoda sunt compilate.

1936 Sedanul AA este finalizat.

1937 Toyota Motor Co., Ltd. este înființ ată.

1938 Uzina Honsha începe producț ia

Compania se confruntă cu o criză financiară; Toyota Motor Sales Co., Ltd. este
1950
stabilit.
1951 Sistemul de sugestii începe.

The Toyopet Crown, Toyopet Master and Crown Deluxe are

1955
lansat.

Primele prototipuri ale Coroanei sunt exportate în Statele Unite;

1957
Toyota Motor Sales U.S.A., Inc. este înființ ată.

1959 Uzina Motomachi începe producț ia.

1962 Declaraț ia Comună a Muncii ș i a Managementului este semnată.

1965 Toyota câș tigă Premiul Deming pentru aplicarea controlului calităț ii.

Corolla este lansată; parteneriat de afaceri cu Hino Motors Ltd.

1966
începe.

1967 Parteneriatul de afaceri cu Daihatsu Motor Co., Ltd. începe.

1974 Fundaț ia Toyota este înființ ată.

 3. Istoricul Toyota Kirloskar Motor Pvt. Ltd

Domnul H Nakagawa
Director General

Sandeep Singh, DMD Dl. S Tomonaga, DMD

Domnul Shekar Viswanathan

DMD, Comercial
Date Of Establishment October 6, 1997
Preș edinte Domnul Mitsuhiro Sonoda
Vicepreș edinte Dl. Vikram S Kirloskar
Director General Dl. H. Nakagawa
MD-uri adjuncț i Dl. Sandeep Singh
Dl. S. Tomonaga
DMD, Comercial Dl. Shekar Viswanathan
Paid-In Capital 7 miliarde de rupii
Acț ionari Toyota Motor Corporation (89%
capital propriu)
Grupul Kirloskar (11% capital social)
 4. Produse ale Toyota Internaț ional
Pasager
Avalon Camry Corolla Avensis

Tarago Prius Ecou

Sporturi
MR2 {"Camry":"Camry","Sportivo":"Sportiv","Corolla":"Corolla","Celica":"Celica"}

4 W/D
Rav 4 LandCruiser Prado LandCruiser 100 Kluger

Comercial
LandCruiser 78 Hiace Suport pentru pahare
Hilux

Town Ace
 5. Nivelurile planificării strategice

PLANIFICARE

CORPOR
ATE
LEVEL

IMPLEMENTAȚI
PE

NIVEL DE AFACERI

CONTROL

FUNCTIONAL LEVEL

Există trei niveluri ale managementului strategiei

[Link] corporativ

Aceasta descrie direc ț ia generală a companiei în ceea ce prive ș te aceasta în general

atitudine faț ă de creș tere ș i management faț ă de diverse afaceri ș i
linie de produse.

De exemplu, strategia corporativă a Toyota constă în reducerea risipirii, enumerând aspecte specifice
sfaturi precum: „Reduceț i distanț a pe care o parcurg lucrurile în întreaga
planta.” Un alt exemplu al acestui sfat, reprezentativ pentru Toyota
 managementul strategic ș i atitudinea sa faț ă de forț a de muncă este: "Utilizează
talentul înnăscut al angajaț ilor dumneavoastră.

[Link] la nivel de afaceri:

La acest nivel, strategiile de afaceri agregate vin în prim-plan.

De exemplu, strategiile de afaceri ale Toyota includ dezvoltarea de maș ini hibride.
O parte din planificarea strategică a Toyota este dezvoltarea unei poziț ii premium în
hibridele în ton cu valorile actuale ale consumatorilor.

3. Strategii la nivel funcț ional:

Acest nivel de strategie include toate cele 4 arii funcț ionale, adică marketingul,
finanț e, resurse umane, operaț iuni. Organizaț iile de aici iau toate deciziile majore în
toate cele 4 arii func ț ionale. Ele se străduiesc să aleagă cel mai
strategie adecvată în timp ce angajează angaja ț i, alocând resurse,
aranjarea fondurilor ș i iniț ierea tehnicilor de promovare.
 6. Cheia către strategia de afaceri

Analiza SWOT este cheia strategiilor de afaceri utilizate pentru a evalua

the Strengths, Weaknesses, Opportunities ș i ameninț ări implicat în
o afacere. Aceasta implică specificarea obiectivului afacerii
întreprindere ș i identificarea factorilor interni ș i externi care sunt favorabili
ș i nefavorabil pentru atingerea acelui obiectiv.
SWOT analysis of Toyota Motors

STRENGTHS
1. Toyota a devenit numele generic pe pia ț a din Pakistan.
De fiecare dată când compania lansează noua maș ină pe piaț ă, aceasta are
întotdeauna marele suport al orientării pe piaț ă deja existente astfel că
maș ina introdusă de aceasta acoperă cu uș urinț ă etapa de introducere. Oamenii
au multă încredere în numele lor ș i de aceea Toyota este
lider în industria automobilelor.
2. Toyota are o mare putere pentru maș ina sa [Link], Toyota este în vogă
vânzarea de maș ini cu motor diesel în Pakistan ș i este singura companie
oferind motorul diesel în această categorie de maș ini.

3. Avantajul important fa ț ă de editorii de companie este amplul

disponibilitatea pieselor de schimb pe pieț e. Preț ul pieselor de schimb
părț ile sunt comparativ scăzute ș i disponibilitatea în întreaga ț ară a
s-a dovedit a fi benefic pentru companie.

4. Toyota is a financially strong company. This can be seen by

analiza rapoartelor financiare ale anilor anteriori.

5. Vehiculele Toyota au o valoare de revânzare mult mai ridicată decât altele

maș ină în Pakistan. De aceea oamenii preferă să cumpere un Toyota.

6. Vehiculele Toyota sunt fabricate conform mediului din Pakistan.

Fără îndoială, celelalte maș ini sunt disponibile, dar Toyota are un avantaj.
deoarece a învă ț at diverse condi ț ii din Pakistan
mediu ș i oameni. A ș adar, adăugările ș i modificările noi sunt
dovedindu-se a fi de succes.

7. Toyota has an edge over others because it is the only automobile

compania din Pakistan, care oferă multe variante ale vehiculelor sale.
De asemenea, Toyota a oferit multe variante de culori.

8. Toyota este mândră să aibă o echipă de succes de manageri competenț i

ș i lucrători califica ț i. Oferirea de instruire extinsă a permis ca
angajaț ii să performeze excepț ional.
9. Toyota este singura companie care dispune de cea mai sofisticată reț ea
de dealeri unde clienț ii sunt trataț i de dealeri profesioniș ti.
Există ș aptesprezece dealeri în Pakistan unde vânzările, serviciul ș i
piesele de schimb sunt oferite, ceea ce duce la confort pentru clienț i.

PUNCTE SLABE
1. Există unele slăbiciuni în cazul interiorului ergonomic al
Toyota Corolla la fel. Direcț ia asistată nu este sensibilă la viteză.
iar sistemul de aer condiț ionat în călduri extreme este ineficient.
Dimensiunile interioare sunt mai mici, iar caroseria este grea ș i motorul mic.
uneori creează probleme în zonele de deal.

2. Există unele slăbiciuni în reț eaua de dealeri. Dealerii

uneori tind să devieze de la cursul de acț iune recomandat
ș i principiile Toyota. Aceasta duce la plângeri din partea clienț ilor
uneori.

3. Compania este asediată de probleme interne de operare care

nu sunt foarte serioase. Din cauza dependen ț ei de Toyota
livrarea principala a ma ș inilor se face după 4-6 luni. Aceasta este
deoarece kiturile CKD sunt comandate cu patru luni înainte ș i odată ce ele
sosirea din Japonia, asamblarea ș i livrarea durează ceva mai mult timp.

4. Multe eforturi sunt depuse în prognoza vânzărilor din cauza

schimbarea scenariilor politice ș i economice. Din aceste motive
inventarul trebuie să fie menț inut la un nivel scăzut.

5. Compania consideră că o slăbiciune este schimbarea politicilor de

guvernul ș i de asemenea marja de 30% pentru L/c în numerar. Aceasta a dus la
o mediu defavorabil.

OPORTUNITĂȚ I
1. Exportul este o oportunitate majoră pentru Toyota Indus Motors. Vehicule
au fost exportate în Bangladesh o singură dată pentru a dovedi planta
capacitatea ș i eficienț a companiei. Acesta ar trebui să fie început
din nou.
2. Contractul cu departamentele guvernamentale, de exemplu, Autostrada
Poliț ia, Forț a Shaheen ș i demnitarii unde corolla are un
o oportunitate de a avea de-a face cu pieț ele de afaceri împreună cu a face faț ă
în pieț ele de consum.
3. Toyota poate face mai bine concentrându-se pe segmente mult mai mult decât
în prezent se desfăș oară.

4. Toyota ar trebui să încerce, de asemenea, să reducă preț ul modelului Corolla în segment.

unde a pătruns Honda City.

5. Poate oferi reduceri departamentelor guvernamentale ș i marilor

organizaț ii privind achiziț ionarea vehiculelor sale în cantităț i mai mari.

6. Succesul fabricării Daihatsu Coure este un factor major

o oportunitate pentru Toyota de a excela ș i mai mult, planificare atentă ș i
Momentul potrivit pentru a lansa noul automobil poate dovedi a fi un succes.

THREATS
1. Chiar dacă Toyota se bucură de pozi ț ia de a fi nr. 1
compania de automobile, totuș i se confruntă cu unele ameninț ări din partea concurenț ilor
în special Honda. Honda a adoptat strategii agresive pentru
capturarea pieț ei.

2. Chiar dacă Toyota îș i păstrează o atenț ie deosebită asupra tendinț elor în schimbare,
încă nevoile ș i tendinț ele clienț ilor în schimbare pot dovedi a fi un
ameninț are.

3. O ameninț are majoră este schimbarea scenariilor politice ș i economice din

Pakistan. Schimbările politicilor guvernamentale afectează compania.
performan ț ă. Devalorizarea rupiei schimbări adverse în străinătate
ratele de schimb, politicile comerciale ale guvernului reprezintă o amenin ț are.
În plus, compania este ameninț ată de rata actuală de 30%
marginea L/c în numerar.

4. Importul de maș ini recondiț ionate este, de asemenea, considerat o ameninț are pentru
companie.

5. Fabricile de producț ie de automobile planificate ale Hyundai ș i Daewoo pot

se dovedeș te a fi o competiț ie dură pentru Toyota dacă au succes.
 7. Chei către Planificarea Strategică

1. Vision:-

Privind spre 2020, Toyota crede că reexaminarea relaț iei

între natură ș i industrie ș i urmărind armonia între monozukuri,
oamenii, ș i societatea în general, ș i natura este extrem de importantă. De asemenea, prin
căutând armonia între monozukuri ș i ciclurile naturii, Toyota este
ajutând la promovarea eforturilor de a găsi un echilibru armonios între
ciclurile naturii ș i ciclurile industriei. Credem că este misiunea noastră
pentru a aborda provocările în domenii noi pentru a atinge acest obiectiv.

2. Mission :-

Pentru a susț ine o creș tere profitabilă prin oferirea celei mai bune experienț e pentru clienț i ș i
sprijin pentru dealeri.

3. Objective:-

Al treilea element cheie este în mod explicit implicarea afacerii în ceea ce priveș te
rezultatele necesităț ilor ș i dorinț elor pe care doreș te să le atingă pe termen mediu ș i lung.

Obiectivul principal al Toyota este dominarea mondială, în ceea ce priveș te furnizarea

maș ini.

4. Value:-

Prima prioritate a Toyota este să fie o afacere de succes ș i asta înseamnă să investească
pentru creș tere ș i echilibrarea pe termen scurt ș i pe termen lung.

5. Goals:-

Obiectivele sunt măsurători specifice intermediare sau finale bazate pe timp.

realizat. În timp ce implementa strategii în urmărirea obiectivelor companiei.
Scopul organizaț iei este stabilit consistent, realizabil ș i realist. Ca
conform sondajelor, scopul principal al organizaț iei este de a adopta cele mai bune
tehnologie ș i numiț i câț iva angajaț i suplimentari care ar aduce eficienț ă în
organizaț ia.
6. Programs:-

În cele din urmă, „programul” joacă un rol semnificativ în menț inerea unei
pista lină în cadrul organizaț iei. Toyota a elaborat un plan de implementare
urmat de planul strategic de mai sus. Toyota efectuează o revizuire ș i un audit
înainte de a lansa sau de a încorpora produsul său.

7. Strategies:-

Strategiile sunt regulile ș i liniile directoare, viziunea, misiunea, obiectivele ș i

obiectivele sunt căutate să fie atinse.
Următoarele sunt câteva dintre strategiile cheie adoptate de Toyota:-

1. Fundamentează-ț i deciziile de management pe filozofii pe termen lung, chiar ș i la

cheltuieli pentru obiective pe termen scurt

2. Creaț i un flux de proces continu pentru a aduce problemele la suprafaț ă

3. Foloseș te sisteme de tip pull pentru a evita supra-producț ia

4. Nivelarea încărcării de muncă

5. Construieș te o metodă pentru a opri ș i a rezolva problemele atunci când sunt descoperite, aceasta
asigură calitatea din prima

6. Sarcinile standardizate oferă baza pentru îmbunătăț irea continuă

ș i împuternicirea angajaț ilor

7. Foloseș te controlul vizual astfel încât să nu existe probleme ascunse

8. Folosiț i doar tehnologie fiabilă, testată temeinic, care să vă servească oamenilor ș i

procese

9. Creș te lideri care înț eleg pe deplin munca, trăiesc filosofia

ș i pot ș i le predau altora
 8. Procesul de Management Strategic

Gândirea strategică oferă fundaț ia managementului strategic. Prin

oferind o perspectivă asupra for ț elor din spatele competi ț iei intense, prin
dezvoltarea unui avantaj competitiv durabil bazat pe nucleul organizaț iei
competenț ă.

Poate fi împărț ită în mod larg în trei faze:

FAZA 1
Strategic formulation:
Este denumit plan strategic

1. Stabilirea obiectivelor misiunii:

Primul pas adoptat de Toyota a fost să contureze misiunea ș i obiectivele
pentru organizaț ie.

De exemplu: - Declaraț ia de misiune a Toyota este „Să susț ină profitabilitatea

creș tere prin furnizarea celei mai bune experienț e pentru clienț i ș i suport pentru dealeri.

2. Analiza mediului intern:

După stabilirea misiunii ș i obiectivelor, următorul pas este să analizezi
mediu intern.
De exemplu: Toyota încearcă să îmbunătă ț ească condi ț iile de muncă astfel încât ca
angajaț ii din organizaț ie pot lucra în liniș te.

3. Analiza mediului extern:

Managementul efectuează analizele mediului extern.

Toyota încearcă să construiască maș ini mai eficiente din punct de vedere al consumului de combustibil ș i, de asemenea, produce
maș ini hibride care funcț ionează atât pe baterie, cât ș i pe benzină sau motorină pentru a
fă maș ina mai eco-friendly.

4. Analizele gap-ului:

De asemenea, managementul efectuează analize de gap care sunt în acest scop

managementul compară ș i analizează nivelul său de performanț ă actual
nivelul de performanț ă dorit în viitor.
 5 Încadrarea strategiilor alternative

Conducerea trebuie să elaboreze strategii alternative ș i să realizeze

obiectivele firmei.

De exemplu, Toyota planifică ș i o marcă alternativă dacă marca planificată

nu funcț ionează conform aspiraț iilor.

6 Alegerea strategiilor:

Toyota are diverse strategii alternative ș i alege cea mai bună dintre acestea
varii strategii.

Faza 2

Implementare strategică:

Strategiile sunt formulate pentru fiecare domeniu funcț ional.

Odată ce strategiile sunt formulate, următoarea etapă este strategică
implementare

Pasul 1
Formulation of plans, programs and projects

Stabilirea strategiilor nu va garanta succesul, aș a că fiecare organizaț ie de asemenea

trebuie să muncească din greu pentru a obț ine rezultatele dorite. Toyota
are un plan amplu care include obiectivele, politicile ș i procedurile.

Pasul 2
Implementarea proiectului

Proiectul trece prin diverse etape adică.

Toyota subliniază că conceptul lor este realizabil.
Ele sunt planificate într-un mod organizat astfel încât rezultatele să fie obț inute fără
orice daune sau duplicări.
3 faza de curăț are: Toyota urmează acț iunea de follow-up a fazelor enumerate mai sus.

Pasul 3
Implementare procedurală:

Toyota înainte de a implementa orice strategii noi examinează toate guvernele

cadru de reglementare.

Resurse ș i alocare pasul 4:

Se ocupă cu aranjamentele ș i angajamentele fizice financiare ș i HR.

Toyota îș i alocă toate resursele într-un mod în care nu există duplicare de
muncă ș i, de asemenea, îș i propune să evite risipa
de exemplu, stabileș te obiective diferite pentru delegaț i

pasul 5
Implementare structurală

There is a need for an organizational structure for implement strategies.

Pasul 6
Implementare funcț ională

Toyota, ca organizaț ie, implementează toate planurile sale funcț ionale ș i politicile sale

Step 7
Implementare comportamentală

După implementarea strategiei, o organizaț ie studiază comportamentul

strategie.
De exemplu, Toyota studiază impactul strategiilor sale prin men ț inerea unui mic
întâlnire de conferinț ă cu toț i ș efii diviziilor

Faza 3
Evaluarea ș i controlul strategic:

Este faza în care managerul încearcă să presupună că alegerea strategică

este implementat corespunzător ș i îndeplineș te obiectivul organizaț iei
Pasul 1
Stabilirea standardelor
Toyota, pentru a iniț ia controlul, se face prin stabilirea standardelor ș i prin realizarea
să fie conș tienț i de limita de toleranț ă pe care ar trebui să o păstreze.

Pasul 2
Măsurarea performanț ei
Următorul pas este să măsurăm performanț a actuală cu cea planificată.

De exemplu, conducătorii organizaț iei compară obiectivele stabilite cu cele realizate.

Pasul 4
Identificarea abaterii

În acest pas, organizaț ia identifică abaterile sau blocajele, dacă există.

De exemplu, în timp ce implementa un nou produs, Toyota s-a confruntat cu o problemă în

marketingul produsului.

Pasul 5
Analizând abaterile

Aici, executivii din departamentul de marketing sunt cauza abaterilor

De exemplu, Toyota nu a putut să-ș i comercializeze produsul deoarece echipa de marketing avea
a ales o piaț ă greș ită pentru a-ș i comercializa produsul.

Pasul 6
Luarea de măsuri corective
Conducerea de vârf a Toyota va analiza blocajul ș i va oferi o
alternativă
De exemplu, pentru a elimina blocajul, Toyota ar putea părăsi piaț a actuală ș i
apoi intra într-o altă piaț ă care este potrivită pentru organizaț ie.
 Analiza portofoliului:

„Un instrument prin care managementul identifică ș i evaluează diferitele

afacerile care constituie compania.

Tehnicisauinstrumentepentruanalizaportofoliului:

Existădouătehnicidiferiteutilizatepentruanalizaportofoliului:

MatriceaBostonConsultingGroup AbordareaBCG

ModelulMcKinsey7S

MatriceaGeneralElectric AbordareaGE

9. Matricea BCG

MetodamatriceiBCGsebazeazăpecciulldevaiț ăalprodusuulteioriacarepoatefiutilzatăpentru
determinacepriorităț iartrebuiacordateînportofoliuldeprodusealuneiunităț [Link]
pentruaasiguracreareadevaloarepetermenlung,ocompanieartrebuisăaibăunportofoliudeprodusecare
conț ineatâtprodusecucreștererapidăcarenecesităaporturidenumerarc,âtș iprodusecucreșterelentăcare
genereazăomulț imedenumerar.Are2dimensiuni:cotadepiaț ăș icreș tereapieț [Link]
ideeadinspateleacesteiaestecăcucâtoproducatareocotădepiaț ămaimaresaucucâtprodusulcreș temairepede
piaț agrowsmaibinedecompanie.

Plasarea produselor în matricea BCG rezultă în 4 categorii în portofoliul unei companii:

1. Stele (=cre ș tere ridicată, cotă de pia ț ă ridicată)

- folosesc sume mari de bani ș i sunt lideri în afaceri aș a că ei
ar trebui să genereze, de asemenea, sume mari de bani.

2. Vaci de alpet (=creșterescăzuăt, coăt de pai ț ărdiciaăt)

- profiturile ș i generarea de numerar ar trebui să fie ridicate, iar din cauza creș terii scăzute,
investiț iile necesare ar trebui să fie sub. Menț ine profiturile ridicate
 3. Semne de întrebare (=cre ș tere mare, cotă de pia ț ă mică)

- a u c e l e m a i p r o a s t e c a r a c t e r i s t i c i a l e b a n i l o r, d e o a r e c e c e r i n ț e m a r i ș i m i c i
întoarceri din cauza cotei de piaț ă scăzute
ori investeș te masiv, ori vinde tot sau nu investeș te nimic ș i generează orice bani
[Link]ș tecotadepiaț ăsaulivraț inumerar

4.Câini (=crestere scăzută, cotă de piaț ă scăzută)

-fii atent la „planurile de întoarcere” costisitoare
În concluzie, aceste produse ar trebui să fie vândute deoarece
acestea nu sunt de bun augur pentru companie ș i au devenit un fel de pasiv pentru
Toyota.

Următoarea este matricea BCG a Toyota

TOYOTA COROLLA BCG MATRICE

STELE VACILE CARE FAC BANI

2.0D SE Saloon
Saloon 2.0D GLi

SEMN DE ÎNTREBARE CÂINI

Xli 1.3
 10.7 ’S MODELUL MCKINSEY
Acest model a fost dezvoltat în anii 1980 de Robert Waterman, Tom Peters și
Julien Philips în timp ce lucra pentru McKinsey și a fost prezentat inițial în articolul lor
„Structura nu este Organizație.”

Modelul 7S pe care l-au dezvoltat și prezentat a devenit utilizat pe scară largă de

manageri și consultanți și este una dintre pietrele de temelie ale organizației
analiză.

Practic, modelul susține că orice organizație poate fi cel mai bine descrisă prin
șapte elemente interconectate arătate mai sus:

Strategie
Toyota îș i planifică alocarea resurselor rare ale unei firme, în timp, pentru
atingerea obiectivelor identificate, mediu, competitie, clienti.

Structură
Modul în care unităț ile organizaț iei se raportează între ele: centralizat, funcț ional
divizii (de sus în jos); descentralizat (Structura companiei Toyota este
decentralizat); matrice, reț ea, holding, etc.
Sisteme
Procedurile, procesele ș i rutinele care caracterizează cât de important
munca trebuie să fie făcută: sisteme financiare; angajare, promovare ș i performanț ă
sisteme de evaluare; sisteme de informaț ii.

Abilităț i
Organizaț ia Toyota este dotată cu oameni creativi ș i inovatori care adesea
vină cu noi inovaț ii pentru a creș te valoarea
organizaț ie.

Staff
Oamenii care lucrează în corporaț ia Toyota sunt foarte bine pregătiț i
profesioniș ti ș i sunt pregătiț i să gestioneze sarcina atribuită lor.

Stil
Toyota urmează adesea stilul vest-european de gestionare a organizaț iei ș i
managerii sunt prietenoș i cu angajaț ii, nu domină
angajaț ii prea mult prin care angajatul se simte relaxat ș i
obiectivele organizaț ionale sunt atinse cu uș urinț ă.

Valoare Comună
Organizaț ia Toyota este formată nu doar pentru a vinde produse ș i a câș tiga
profit, dar acordă mai multă importanț ă valorilor. Toyota are grijă de mediu
ș i încearcă să menț ină impactul ființ ei umane scăzut prin producț ia
maș ini ș i autobuze ecologice.
 11. Matricea GE
Matricea GE este cunoscută ș i sub denumirea de ecran de afaceri GE, care include 9 celule.
bazat pe 2 parametri, adică atractivitatea pe termen lung a industriei ș i a afacerii
forț ă ș i poziț ie competitivă.
Ecranul de afaceri GE este o extensie a matricei BCG

1stparametrii, adică atractivitatea industriei include următorii factori.

Rata de creș tere, rentabilitate, dimensiune, practici de preț , oportunităț i, ameninț ări etc.
în timp ce 2ndfactor that includes technological positions, strengths and
slăbiciune.

Cele 9 celule ale matricei GE sunt grupate pe baza industriei de la scăzut la ridicat
atractivitate ș i săptămână la forț ă de afaceri puternică ș i poziț ie competitivă.
Există 3 zone care indică 3 combinaț ii diferite.

MERGI ÎNAINTE

Sub aceste faze, semnalul trebuie să avanseze ș i să ia decizii precum Toyota.

a devenit universal acceptabil ș i acum ar trebui să meargă înainte ș i să preia
mai multă dezvoltare ș i expansiune în marketing în ceea ce priveș te Toyota Corolla.
Aș teaptă ș i priveș te

Acestea sunt 2ndzona matricei GE, acest lucru indică menț inerea ș i păstrarea curentă
strategia. Produsele precum Toyota Cuore, Toyota Qualis etc. toate acestea vin
în zona care dă semnalul de a aș tepta ș i a observa pentru că aceste produse
sunt oferite tehnici bune de publicitate promoț ională.

3„OPRIȚ I”

Venind la 3rdzona dă un semnal de oprire sub produsul DABUR.

Produsele precum dazzil, băuturile active reale sunt sub scenariul de
etapa de dezinvestire.
Astfel, pentru a concluziona cu matricea GE, aceasta permite utilizatorului să selecteze orice.
criteriile pe care le consideră mai potrivite pentru situaț iile lor de afaceri.
 12. Strategie de urmat structurii

Structura organizaț ională joacă un rol semnificativ în stabilirea cadrului de

organizaț ia. Există în esenț ă 4 tipuri de structură organizaț ională.
1 Funcț ional
2 Divisional
3 Unităț i Strategice de Afaceri
Structura Matriceală 4

Dintre acestea, Toyota urmează structura divizională deoarece când

organizatia creste geografic si prin diversificarea produselor pe masura ce
o mică afacere creș te, are mai multe dificultăț i în gestionarea diferitelor funcț ii
în diferite pieț e geografice
Toyota necesită o structură care să controleze operaț iunile. Acesta se numeș te
main divisional structure which can be performed following basis. Every
division of DABUR has got its own manufacturing marketing research unit.
Astfel, fiecare divizie a DABUR este relativ autonomă ș i are o
divisional care este responsabil pentru toate operaț iunile sale.
 13. Strategii Mari / Strategii la Nivel Corporativ
Identificarea diferitelor strategii alternative este un aspect important al
managementul strategic, deoarece oferă alternativele care pot fi considerate
ș i selectat pentru implementare pentru a ajunge la un anumit rezultat. La aceasta
stadiu, managerii sunt capabili să finalizeze analiza lor de mediu ș i
evaluarea punctelor lor forte ș i sunt în măsură să identifice ceea ce
strategii alternative sunt disponibile pentru ei în lumina lor
misiunea organizaț ională.

Există patru strategii principale:

1) Strategia de stabilitate

2) Strategia de Creș tere/Expansiune

3) Strategia de restrângere

4) Strategia de combinaț ie
 Strategia de stabilitate

Strategia de stabilitate implică continuarea activităț ilor curente ale firmei fără
orice schimbare semnificativă de direcț ie. Dacă mediu este instabil ș i
firma se descurcă bine, atunci poate crede că este mai bine să nu facă modificări. A
o firmă este considerată că urmează o strategie de stabilitate dacă este mulț umită cu aceeaș i
consumer groups and maintaining the same market share, satisfied with
îmbunătăț iri incrementale ale performanț ei funcț ionale ș i gestionarea
nu vrea să-ș i asume riscuri care ar putea fi asociate cu expansiunea sau
creș tere.

Strategia de stabilitate este cel mai probabil să fie urmărită de mici afaceri sau firme în
o etapă matură de dezvoltare.
Strategiile de stabilitate sunt implementate prin abordări de tip „fără schimbări bruşte” pentru
decizii. Nu se fac modificări func ț ionale majore în linia de produse,
pieț e sau funcț ii.
Cu toate acestea, strategia de stabilitate nu este o abordare de „a nu face nimic” ș i nu înseamnă
că obiectivele, cum ar fi creș terea profitului, sunt abandonate. Strategia de stabilitate poate fi
conceput pentru a cre ș te profiturile prin abordări precum îmbunătă ț irea
eficienț a în operaț iunile curente.

De ce îș i urmăresc companiile o strategie de stabilitate?

1) firma se descurcă bine sau se percepe ca fiind de succes

este mai pu ț in riscant

3) este mai u ș or ș i mai confortabil

4) mediul este relativ instabil

5) o expansiune excesivă poate duce la ineficien ț e

Situaț ii în care o strategie de stabilitate este mai recomandabilă decât cea de creș tere
strategy:

a) dacă mediul extern este extrem de dinamic ș i imprevizibil

b) managerii strategici pot simţi că costul creşterii poate fi mai mare decât
beneficiul potenț ial

Tipuri de strategii de stabilitate;

1) Strategie de pauză/procesare cu precau ț ie – unele organiza ț ii urmăresc

strategia de stabilitate pentru o perioadă temporară de timp până la particular
schimbările situaț iei de mediu, mai ales dacă au crescut prea mult
rapid în perioada anterioară. Strategiile de stabilitate permit unei companii să
consolidarea resurselor sale după o creș tere rapidă îndelungată. Uneori, companiile care
dorin ț a de a testa terenul înainte de a merge mai departe cu un plan complet
strategia de a angaja prima dată strategia de stabilitate.

2)Strategia fără modificări – o strategie fără modificări este o decizie de a nu face nimic
nou, adică continuarea operaț iunilor ș i politicilor curente pentru viitorul previzibil. Dacă
nu există oportunităț i sau ameninț ări semnificative care să opereze în mediu,
sau dacă nu există puncte forte ș i slabe majore noi în cadrul lui
organizaț ie sau dacă nu există concurenț i noi sau ameninț ări din partea substitutelor,
firma poate decide să nu facă nimic nou.

3) Strategia de profit – strategia de profit este o încercare de a men ț ine artificial

profituri prin reducerea investiț iilor ș i a cheltuielilor pe termen scurt. În loc să
anunț ând poziț ia slabă a companiei către acț ionari ș i alț i investitori
în general, conducerea de vârf poate fi tentată să urmeze această strategie. În mod evident,
strategia de profit este utilă pentru a depă ș i o dificultate temporară, dar dacă
continued for long, it will lead to a serious deterioration in the company‟s
poziț ie. Strategia de profit este, prin urmare, de obicei, obiectivul pe termen scurt al managementului de vârf
ș i adesea un răspuns egoist la situaț ie.
4) Strategia de Creș tere Modestă – Strategia de Creș tere Modestă este o strategie în care
compania stabileș te un anumit obiectiv care trebuie atins în acea anul. Pentru
de exemplu, compania ș i-a stabilit un obiectiv de a creș te cifra de afaceri cu 10%.

5) Strategia de creș tere sustenabilă - Prin adoptarea acestei strategii, compania

încearcă să se menț ină în piaț a extrem de competitivă.

În general, strategiile de stabilitate pot fi foarte utile pe termen scurt, dar ele
poate fi periculos dacă este urmat pentru prea mult timp.

Dintre strategiile menț ionate, Toyota urmează Strategia de Creș tere Sustenabilă.
 2) Strategia de Creș tere/Expansiune

Strategia de expansiune sau de creș tere este adoptată de companie pentru a se extinde
ș i a obț ine o rată mai mare de creș tere în organizaț ie.

Există două tipuri de strategie de creș tere:

1. Strategia de Cre ș tere Internă
2. Strategia de Cre ș tere Externă

1. Strategii de cre ș tere internă

a. Strategii de intensificare
b. Strategii de diversificare

a. Strategia de intensificare

Următoarele sunt trei tipuri de strategie de intensificare

1. Strategia de Penetrare a Pie ț ei

2. Strategie de dezvoltare a pie ț ei
3. Strategia de dezvoltare a produsului
1) Strategia de penetrare a pieț ei
Prima strategie pe care compania o caută pentru a-ș i creș te vânzările ș i
profituri. Eforturile de marketing ale companiei de a oferi produsele lor existente în
pieț ele actuale se numesc strategie de penetrare a pieț ei. Cea mai bună modalitate de a face
aceasta pentru a atrage clienț ii competiț iei ș i a căuta clienț i potenț iali pentru
produsele existente.
Figura de penetrare pe piaț ă

2) Strategie de dezvoltare a pieț ei

Dezvoltarea unui nou market pentru produsul existent al companiei se numeș te market
development strategy. This is the process of finding new market for the new
client pentru a creș te performanț a companiei prin creș terea vânzărilor ș i profiturilor.
Companiile pot dezvolta piaț a pe baza unor criterii geografice, cum ar fi oraș ul, ț ara,
regiune, stat etc. ș i demografice cum ar fi vârsta, sexul, genul, clasa etc.
Figura de dezvoltare a pieț ei

Un manager de marketing trebuie să se gândească la următoarele întrebări înainte de

implementarea unei strategii de dezvoltare a pieț ei: Este profitabilă? Va necesita
introducerea de produse noi sau modificate? Este clientul ș i canalul
îndeajuns cercetat ș i înț eles? Managerul de marketing foloseș te acestea
patru grupuri pentru a oferi mai multă atenț ie deciziei segmentului de piaț ă: existent
clienț i, clienț i ai competitorilor, non-cumpărători în segmentele curente, noi
segmente.

3) Strategia de dezvoltare a produsului

Dezvoltarea sau modificarea de produse noi ș i oferirea acestora pe piaț a existentă este
numită strategie de dezvoltare a produsului. Această strategie necesită timp ș i bani pentru
dezvoltarea unui nou produs. Managerul de marketing trebuie să efectueze o analiză detaliată
sondare dacă este fezabil să se introducă un nou produs pe piaț a actuală.
Figură de dezvoltare a produsului

exemple de strategii de dezvoltare a produselor

Toyota Corporation are maș ini noi în categoria hibrid. Cum ar fi Toyota Prius
 b. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este dezvoltarea de noi produse în nou

Piaț ă. Strategia de diversificare este adoptată de companie dacă situaț ia actuală
piaț a este saturată din cauza căreia veniturile ș i profitul sunt mai mici. La
la nivel corporativ, în general este ș i este de asemenea foarte interesant să intri într-un
o afacere promiț ătoare în afara domeniului unităț ii de afaceri existente.

Există patru tipuri de strategii de diversificare

1. Diversificare Verticală
2. Diversificareorizontală
3. Diversificarea conglomeratelor
4. Diversificare concentrică
1. Diversificare Verticală
Există două tipuri de diversificare verticală.

a. Integrare înainte
Aici compania face un pas mai aproape de client.
De exemplu: Un producător care îș i deschide propriul magazin de vânzare cu amănuntul.

b. Integrare înapoi
Aici compania face un pas înapoi ș i preia controlul asupra sa
furnizori.
De exemplu: Un asamblor de vehicule începe să îș i fabrice propriile
vehicule.

2. Diversificare Orizontală
Aici compania îș i extinde afacerea prin deschiderea de noi afaceri
unităț i.

3. Diversificarea Conglomeratelor
Aici compania îș i diversifică afacerea intrând în noi
întreprinderi de afaceri. Cum ar fi o companie de producț ie de automobile
intrarea în afacerea de fabricare a computerelor.

4. Diversificare concentrică
Aici compania îș i va diversifica reț eaua în cadrul sectorului în care
funcț ionează
De exemplu: Honda urmează diversificarea concentrică, deoarece are
a diversificat produsele sale doar în sectorul automobilelor.
2. Strategii externe
fuzionare
Aici, două companii fuzionează între ele pentru a profita de
situaț ia pieț ei favorabil. Este o formă de sinergie. Aici
numele ambelor companii rămâne aș a cum este.

b. Achizi ț ie
În achiziț ie, o companie va achiziț iona cealaltă companie ș i
îș i desfăș oară afacerea în numele companiei care achiziț ionează. Aici,
numele companiei achiziț ionate este dizolvat ș i numele
compania achizitoare este plasată.

c. Amalgamare
Aici două companii slabe se unesc ș i se formează o nouă organizaț ie.
format în un nume nou.

d. Întreprindere mixtă
Aici două companii intră într-o afacere de colaborare pentru un anumit
perioadă de timp ș i sunt de acord să împărtăș ească profitul ș i pierderile, dacă există
afacere desfăș urată.

Strategia grandioasă de reducere

O strategie grandioasă de restrângere este urmată atunci când o organizaț ie îș i propune
la o contracț ie a activităț ilor sale printr-o reducere substanț ială sau
eliminarea domeniului uneia sau mai multor afaceri ale sale, în ceea ce priveș te
grupurile de clienț i respective,
funcț ii ale clienț ilor sau tehnologii alternative fie singular, fie împreună pe
pentru a îmbunătăț i performanț a sa generală. Reducerea implică o totală sau
retragere parț ială dintr-un grup de clienț i sau funcț ii ale clienț ilor, sau
utilizarea unei
tehnologii alternative în una sau mai multe dintre afacerile firmelor, aș a cum se poate observa
din situaț ia dată mai jos:

Tipuri de strategii de reducere a cheltuielilor:

1. Strategie de întoarcere
Aici se realizează un proces complet de întoarcere pentru a face
unitate deficitară într-una profitabilă.
 2. Strategia de divizare
Aici o parte din companie este vândută de către companie.
management.

3 . Strategia de lichidare
Aici întreaga companie este vândută de companie.
management.
4. Strategia de dezangajare
Aici, o parte din compania din sectorul public este vândută sectorului privat.

Strategia de combinaț ie
Strategiile de combinaț ie sunt un amestec de stabilitate, expansiune sau retragere
strategii aplicate fie simultan (în acelaș i timp în diferite
afaceri) sau secvenț ial (în momente diferite în aceeaș i afacere). Ar fi
va fi greu să găseș ti o organizaț ie care a supravieț uit ș i a crescut prin adoptarea
o strategie „pură” singulară. Complexitatea desfăș urării activităț ilor comerciale impune că
strategii diferite să fie
adoptată pentru a se potrivi cerinț elor situaț ionale impuse organizaț iei.

De exemplu:
Toyota adoptă o combinaț ie de Strategii de Stabilitate ș i Creș tere
Sub Strategia de Stabilitate, compania adoptă Strategia de Creș tere Sustenabilă
ș i sub Strategia de Creș tere, compania adoptă Diversificarea Produselor
Strategie din Strategia de creș tere internă ș i fuziuni cu Kirloskar Pvt Ltd,
India pentru Strategia de Creș tere Externă.
[Link]
 15. Recomandare
Toyota ar trebui să adopte strategii inovatoare pentru marketing pentru
marketingul produselor. Îmi propun să exceleze pe piaț ă.

Toyota ar trebui să construiască o reț ea puternică de dealeri în întreaga

lumea pentru a face produsul disponibil când
necesar

3. Toyota ar trebui să încerce să facă sistemul de livrare mai eficient

ș i rapid