MODULUL 3

A DOUA FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI: ORGANIZAREA

Obiective

La sfârșitul acestui modul, se așteaptă ca studenții să:

1. definește organizarea și explică natura acesteia;

2. diferențiați structura organizațională și organigrama;
3. diferențiați și descrieți diferitele tipuri de structură organizațională;
4. compară tipul de organizație centralizată/formală versus tipul de organizație descentralizată/informală;
5. enumeră rezultatele unei bune organizări; și
6. aplicarea organizării ca funcție de management.

ORGANIZARE
Ce este organizarea?

Organizarea este procesul de grupare a oamenilor și stabilirea relațiilor.

printre ele, definirea autorității și responsabilității personalului prin utilizarea principiilor fundamentale ale companiei
resurse pentru atingerea obiectivelor sau scopurilor prestabilite

Organizarea este identificarea grupării muncii care trebuie efectuată, delegarea autorității.
și responsabilitatea față de angajați, stabilirea relațiilor între personal în
ordonanță pentru a folosi la maximum avantajul resurselor materiale de bază ale companiei în
îndeplinirea unui obiectiv comun.

Organizarea este definită ca aranjarea și structurarea muncii pentru a realiza scopurile organizaționale.
obiective.

Organizarea este un proces de a organiza oamenii (forț a de muncă) ca una dintre resursele de
organizarea în grup care va duce la îndeplinire toate planurile întâlnind obiectivele sale.

Natura Organizării (Iñigo, 2015)

1. Este un termen larg care poate fi interpretat diferit de mulți teoreticieni ai managementului.

2. Include comportamentul tuturor membrilor grupului.

3. Este întregul sistem de relații sociale și culturale.

4. Cei mai mulți manageri cred că acest termen înseamnă un design formalizat al structurilor intenționate,
roluri și poziții.

Vă rugăm să vizionaț i acest videoclip pentru informaț ii suplimentare:

Unable to translate video content

Pagina17din26
 Într-o organizaț ie este evident că a fost organizată în funcț ie de scopul său, aș a că este
structuri formale ș i inten ț ionale. Structură inten ț ională în sensul că organiza ț ia era
întâlnire organizată cu scopul principal al companiei, care este viziunea sa. Ș i este un sistem total de
rela ț ia socială ș i culturală, în care to ț i membrii au comportamente diferite, deoarece oamenii
în interiorul organizaț iei există norme ș i credinț e diferite. Ele sunt unice una faț ă de cealaltă, deș i
ei au fost grupati impreuna si aceasta este o natura a unei organizatii care are diversitate de oameni.

Procesul de Organizare (Zarate, 2009)

1. Revizuirea Planurilor
Organizaț ia trebuie să revizuiască planurile, ca o ghid în gruparea oamenilor
cine va duce la îndeplinire planul. Acesta este de asemenea un ghid despre ce va fi structura
organizaț ie - tipul, câte persoane sunt necesare, gruparea persoanelor, poziț ia lor ș i
sarcini.
2. Listă de sarcini
3. Gruparea sarcinilor în locuri de muncă
4. Gruparea locurilor de muncă
5. Atribuie muncă
6. Delegarea autorității

Organizarea ca Proces (Iñigo, 2015)

Factorii sau fundamentele considerate în organizare ca proces:

1. Structura trebuie să reflecte obiectivele și planurile deoarece activitățile organizației

se bazează pe ele.
2. Structura trebuie să reflecte autoritatea acordată conducerii superioare și medii.
Structura organizațională, la fel ca orice alt plan, ar trebui să reflecte mediul lor extern.
4. Organizația trebuie să fie dotată cu personal.

Ce este organizaț ia?

Termenul „organizație” are definiții diferite. Permiteți-mi să-l definesc din Modulul 1 „este o
un grup de oameni care lucrează împreună pentru un scop comun (Manahan, Toribio și Viray, 2014).
Și o definiție din dicționarul de afaceri - este o unitate socială de oameni care este structurată și
a reușit să satisfacă o nevoie sau să urmărească obiective colective.

TIPURI DE STRUCTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ (Iñigo, 2015)

Structura organizaț ională formalizează sarcinile de muncă în cadrul organizaț iei prin divizii
și grupări, care sunt coordonate pe baza specializării funcțiilor. (Zarate, 2009)

Structura organizațională reprezintă o aranjare detaliată a funcțiilor de muncă per

departamentul care este acordat angajatului domeniul de responsabilitate. (Manahan, Toribio și
Viray, 2014).

Structura organizaț ională este ceea ce vezi ș i observi în organizaț ie. Este o
fluxul formal al responsabilităț ilor funcț ionale ale fiecărei forț e de muncă din organizaț ie. Fluxul este în cadrul
structura sistemului ș i este reflectată în organizaț ie.

Pagina 18 din 26
1. Organizaț ie pe linii

Cea mai simplă formă de structură se referă la o responsabilitate directă, pe o linie dreaptă.
control de la conducerea superioară la conducerea medie și la nivelul inferior. Este cel mai vechi
forma de structură organizațională bazată pe principiul clasic al Lanțului Scalar. Forma de
structură, autoritatea transferă responsabilitatea direct superiorului său imediat.

Lanț scalar, organizaț ia a aplicat unitatea de comandă de la management până la

cea mai mică rang. Angajatul este liber să se adreseze supervizorului cu privire la orice legat de acesta
muncă, care a fost comunicată corespunzător persoanei potrivite–superior direct.

Manager de producție

Șef de producție Şef de producţie

Lucrător în producție Lucrător în producție Lucrător în producție Muncitor în producție

Tip linie

Figura 1

2. Organizaț ie pe Linie ș i Personal

Aceasta este o modificare a organizației pe linii și este mai complexă decât linia
organizare. Asta s-a întâmplat când un număr mic de manageri nu au putut să își asume personal
responsabilitate directă pentru toate funcț iile. Acest tip de organizaț ie menț ine relaț ia dintre
forț a sa de muncă menț ine relaț ia armonioasă între membrii săi având asistenț i.

Tip Line ș i Personal

Figura 2

Pagina 19 din 26
3. Organizaț ie Funcț ională

Acest tip de organiza ț ie în care subordona ț ii raportează superiorilor sau managerilor sau
ș efii în funcț ie de funcț ia sa. Au mai mulț i ș efi unde ș eful este un expert în acel domeniu
această organiza ț ie poate întâlni probleme precum conflicte, confuzie, control redus ș i
dezordine în organizaț ie când vine vorba de unitatea comenzii.

Tip Funcț ional

Figura 3

4. Comitet

Aceasta este un tip special, care este comun organizaț iilor. Aceasta este o formă având special
activităț i mai degrabă decât activităț ile obiș nuite din cadrul organizaț iei. Membrii sunt din diferite
departamente care sunt uneori selectate prin funcț iile lor sau alese de angajaț i.
Acesta este, de asemenea, un instrument pentru dezvoltarea ideilor și procedurilor, deoarece persoanele selectate
împărtă ș esc gândurile ș i expertiza lor conform func ț iei lor, de exemplu, Echipa Func ț ională Încruci ș ată
(CFT). În acest tip, un subordonat poate fi ș eful comitetului, când vine vorba de alegeri.
Dar ș efii au condus comitetul pentru a-ș i atinge scopul.

Două tipuri de gândire par a fi comune când vine vorba de utilizarea comitetului
formă de organizare

1. Abordarea comitetului a fost luată de bună și comitetele sunt

setat automat fără a lua măcar în considerare scopul și necesitatea unui astfel de lucru
comitete.
2. Managerii sunt complet reticenți să folosească comitete din cauza temerii de diversitate
opinii.

Pagina20din26
Patru principii de bază care trebuie avute în vedere în crearea comitetelor:

1. Organizarea unui comitet ar trebui să decurgă dintr-o nevoie recunoscută de către

reprezentanții departamentelor și personalul afectat.
2. Membrii unei comisii ar trebui să fie reprezentanți ai funcției, iar
personalul implicat care are variații de opinie între ei.
3. Datoriile, autoritatea și responsabilitatea trebuie să fie clar definite.
4. Organizarea și funcționarea unui comitet ar trebui să fie o dezvoltare cooperativă.

Vă rugăm să vizionaț i cele două videoclipuri pentru informaț ii suplimentare:

[Link]
The provided text is a URL and cannot be translated.

DIAGRAMA ORGANIZAȚIONALĂ (Iñigo, 2015)

Aceasta este un diagramă sau o schiț ă care arată caracteristicile sau fluxul de responsabilitate.
în cadrul sistemului formal din structura organiza ț ională. Arată lan ț ul de comandă:
autoritate, responsabilitate, unitate de comandă și span de control. De asemenea, arată relația
între oameni când vine vorba de responsabilitate.

Lanțul de comandă (Zarate, 2009)

Autoritatea este dreptul înnascut într-o poziț ie managerială de a da direcț ii sau a spune
oamenii ce să facă și se așteaptă să o întreprindă. Este înnăscut pentru că responsabilitatea a spus
aș adar, subordonaț ii oferă permisiunea sau recunosc liderilor autoritatea de a
ei ca natura locurilor lor de muncă să fie facilitată sau comandată de ei.

Responsabilitatea este obligaț ia de a îndeplini sarcinile atribuite unui angajat.

Unitatea Comenzii este un principiu managerial care subliniază că fiecare

angajatul ar trebui să raporteze doar unui singur superior.

Domeniul de control se referă la numărul de angajaț i pe care un manager îl poate gestiona eficient.
și a gestiona eficient.

Responsabilitatea este răspunderea pentru obliga ț ia de a îndeplini sarcina delegată

responsabilitate și exercitarea autorității pentru buna desfășurare a muncii. Nu poate fi
delegat. Este dat persoanei care acceptă responsabilitatea și este responsabilă doar față de
în măsura în care i se oferă autoritatea de a acționa. (Iñigo, 2015)

Pagina 21 din 26
Scopul unui Organigrama (Iñigo, 2015)

1. Ajută pe cineva să vadă structura firmei ca un întreg.

2. Arată principalele diviziuni și liniile de autoritate și responsabilitate formală.
3. Ajută managementul să împartă diferitele sarcini sau funcții în cadrul instituției de afaceri
astfel încât să fie realizate eficient și eficace. (Domeniul de control)
4. Un grafic bine pregătit arată toate persoanele implicate în orice întreprindere, ceea ce fiecare dintre ele trebuie să
ce să facă și căror persoane sunt responsabili.
5. Arată gruparea departamentelor pentru o direcție și un control mai ușor al activităților.
6. O modalitate de a sorta responsabilitățile funcțiilor astfel încât timpul și efortul să nu fie duplicate.
și, prin urmare, risipit.

Tipuri de organigramă

1. Graficul principal sau Graficul autorităț ii

Aceasta este diagrama macro care arată întreaga structură a organizaț iei.
arată doar fluxul de autoritate ș i responsabilitate al diferitelor departamente.

2. Diagramă Funcț ională

Acest lucru arată o privire de ansamblu asupra funcțiilor și activităților pozițiilor și/sau
departamente. De asemenea, arată responsabilitățile principale ale departamentelor sau pozițiilor. Este enumerat mai jos
fiecare titlu de muncă include un scurtă declarație a responsabilităților angajatului în diagramă.

3. Diagrama Personalului

Aceasta este tipul comun de organigramă într-un departament, care arată

fotografia angajatului, numele ș i titlul sau pozi ț ia. Acest tip nu descrie nicio scurtă
declaraț ia responsabilităț ilor lor. Arată titlurile claselor tuturor poziț iilor din departament
împreună cu locațiile lor în organizație (nivelul angajatului în departament).

Cum să desenezi un organigramă

Proceduri înainte de a trasa un organigramă:

1. Adunați informațiile necesare despre următoarele:

a. funcții și/sau departamente existente;

b. obiectivele, funcțiile și activitățile pozițiilor și/sau departamentelor;
c. organizație;
d. liniile de autoritate și responsabilitate de la conducerea superioară la managementul mediu
management
e. relații funcționale între pozițiile/departamentele linie și staff;
f. poziții și titluri de muncă;
g. locația fizică a fiecărei poziții/departament.
2. Desenați un grafic temporar și verificați-l pentru acuratețe cu managerii de
diverse departamente sau secțiuni.
3. Diagramă așa cum este desenată trebuie să fie prezentată și recomandată conducerii superioare
pentru aprobat și implementare.

Pagina22din26
 Notă: Liniile de comunicare, cunoscute și sub numele de fluxul de autoritate și responsabilitate,
ar trebui să fie specific ș i clar. Sistemul ar trebui să fie organizat în funcț ie de scopul său -
funcț ia fiecărei poziț ii este legată de celelalte, de exemplu, dacă poziț ia este Manager de Control al Calităț ii -
poziț iile în jos ar trebui să fie Supervisor QC la Lider de echipă QC la Inspector QC. Asta înseamnă
Managerul de QC are autoritate ș i responsabilitate doar asupra QC.

Regulile trebuie respectate în realizarea unui organigramă

1. Cutii sau dreptunghiuri care reprezintă diverse poziții/locuri de muncă în organizație

ar trebui să fie grupate și plasate la nivelurile lor (management de vârf, management de mijloc,
rând și dosar).
2. Cutii care indică funcțiile organizaționale la același nivel ar trebui să fie
de aceleași dimensiuni.
3. Liniile solide/bloc trebuie să conecteze cutiile sau dreptunghiurile pentru a desemna managementul
control sau linie de autoritate.
4. Când un asistent al șefului unei poziții organizaționale acționează în
capacitatea unui asistent de personal sau tehnic fără a exercita autoritate managerială sau
în organizația pe linii, căsuța ar trebui trasată pe partea laterală a organizației pe linii. Ar putea fi
fie să fii pe partea dreaptă, fie pe partea stângă.
5. Funcțiile de personal și serviciu sunt plasate sub biroul sau unitățile deservite, de obicei.
spre dreapta folosind liniile punctate. Acestea ar trebui să fie desenate de aceleași dimensiuni.

Alte Termeni:

Reorganizare
Este procesul prin care o organizație existentă suferă modificări în dimensiune
și forma structurii organizației. Poate fi de la simplu la complex. Aceasta este de asemenea
există când organizaț ia reclassifică poziț iile ș i departamentele.

Departamentalizare
Acestea sunt rezultatele grupării muncii, dorința de a obține organizare
unități de dimensiuni gestionabile și de a utiliza abilitatea managerială.

Delegație
Este procesul de încredințare și transferare a responsabilității și autorității de către cei de la vârf
managementul la cel mai scăzut nivel. Aceasta este o împuternicire a angajaților care oferă
autoritate asupra responsabilităț ilor lor la nivelul lor pentru a lucra singuri. Dar totuș i, imediat
superiorul ar trebui să aibă cunoș tinț e asupra muncii sale pentru a nu încălca lanț ul scalar sau liniile
de comunicare.

Sistem de organizație formală

Compus din liniile de comunicare, autoritate și formalizate recunoscute
control. Aceasta este adevărata sistemă sau ceea ce este reflectat în structura organizaț ională.
liniile de comunicare ale responsabilităț ii ș i autorităț ii angajatului sunt încă specifice
ș i clar pe pozi ț ia lor. Cei ce sunt datoriile ș i responsabilită ț ile lor este ceea ce
angajaț ii fac.

Pagina23din26
Sistemul de organizare informală
Fluxul de responsabilitate și autoritate este invizibil în organigrama.
angajaț ii au responsabilităț i ascunse ș i nu sunt reprezentate în grafic. Angajaț ii
îndeplinesc alte sarcini în afara de sarcinile ș i responsabilităț ile lor reale în organizaț ie.
Angajaț ii raportează de asemenea ș i altor ș efi sau ș efii au alte sarcini atribuite.
angajaț i.

Organizație Centralizată
Deciziile sunt luate de câ ț iva executivi de top, iar următorul nivel
exerciț iul descendent este redus în procesul de decizie sau majoritatea sunt decizii de comandă din partea
executivi de top. Decizia stă doar în câteva mâini, deoarece ei sunt cei care
autoritate.

Organizație Decentralizată
Procesul decizional este sistematic, execu ț ia de vârf ac ț ionează sau ia
decizii dacă este nevoie doar sau sunt doar autorizaț i să acț ioneze sau să decidă. Decizia
deciziile sunt distribuite în întreaga organizație.

Pagina 24 din 26
 Activitatea 3:

Dacă intenționezi să reorganizezi departamentul tău, care va fi

propune o diagramă organizațională? Urmați procedurile înainte și
reguli în desenarea organigramei. Compară propunerea (stânga)
și organigrama existentă (corectă) a departamentului dumneavoastră. Ați
o explicație cuprinzătoare a organigramei propuse.

Notă: Subliniați cu un chenar roșu care parte a organigramei ați

editat.

(Va fi trimis în LMS Ubian)

Rezultatele unei bune organizaț ii

1. Stabilirea responsabilității și prevenirea „pasării mingii.” Pasarea mingii înseamnă a transfera sau a
dă responsabilitatea altora. O organiza ț ie bună previne transferul sarcinii sau
responsabilitate faț ă de ceilalț i. De exemplu, nu este corect să acuzăm pe cineva din cauza unei fapte comise
gre ș eli la locul de muncă. Deoarece îndatoririle ș i responsabilită ț ile angaja ț ilor erau
stabili ț i, nu au scuze sau alibi ș i dau vina pe cineva când au
eroe
2. Oferind o comunicare mai ușoară.
3. Eliminarea disputelor jurisdicționale între indivizi. O bună organizare elimină
conflicte deoarece erau organizate de grup în func ț ie de func ț ia lor sau
departament.
4. Ajutând la măsurarea performanței unei persoane în raport cu îndatoririle și responsabilitățile sale.
5. Ajutând la dezvoltarea abilităț ii executive. O bună organizare ajută la dezvoltarea abilităț ii executive.
angajaț ilor lor în funcț ie de structura lor. Dacă acel angajat este lângă el sau ea
manager, el sau ea va fi următorul în rang ș i managerul are responsabilitatea de a
dezvoltă-l sau dezvolt-o. Organizaț ia îș i dezvoltă angajaț ii pentru avansarea în carieră
în organizaț ie.
6. Ajutând la distribuția echitabilă a muncii, funcțiilor și/sau supravegherii personalului.
7. Permițând expansiunea și contracția fără a perturba grav structura.
8. Subliniază locurile de muncă "fără ie ș ire". Fără angaja ț i suplimentari pentru muncă dacă cei actuali
numărul angajaț ilor este suficient sau îndeplineș te cerinț ele organizaț iei întâlnind nevoile lor
obiective.
9. A permite mișcarea în direcția organizației „ideale”, în vremuri de schimbare.
10. Stabilirea unei cooperări mai strânse și a unei morale mai ridicate.
11. Delimitarea unor căi de promovare. Organizaț ia arată clar că oamenii
au un viitor în carierele lor.
12. Prevenirea duplicării muncii.
13. Facerea creșterii posibilă cu un control adecvat și fără a omorî literalmente topul
executivi prin supraîncărcare de muncă.
14. Acordarea de ajutor în administrarea salariilor și a compensațiilor prin analiza forțată a locurilor de muncă și

descrieri.

Pagina 25 din 26
Referințe:
Atienza, Rumel V., Managementul organizațiilor transformatoare, Rex Book Store, 2012.
Iñigo, Conrado E., Management pentru Filipini: Principii și Aplicație, 2015.
Manahan, Antonino Arturo C. și altele, Principiile managementului simplificate, National Book Store
2014
Schermerhorn, Jr., John R., Introducere în management 11thEdiție, 2012.
Zarate, Cynthia A. Principii de Management. 2009
[Link] pe 10 octombrie 2016
Nishi, Linie și Personal Organizație August 28, 2011 [Link]
[Link]/2011/08/Tipuri-de-autoritate-roluri-linie-personal_28.html Recuperat pe 18 iulie 2013
Unable to translate content from a URL. Please provide text for translation.

Invalid input. Please provide text for translation.

Pagina26din26