CUPRINS

1. Etapele realizarii unui proiect

1.1. Etapa de identificare a proiectului
1.2. Etapa de elaborare/scriere a proiectului
1.3. Etapa de obtinere a finantarii proiectuui
1.4. Etapa de implementare a proiectului
1.5. Etapa de evaluare a proiectului

2. Principiile managementului de proiect

2.1. Principiul angajamentului
2.2. Principiul succesului predefint
2.3. Principiul eficienţei/consistenţei interne /interdependenţei
2.4. Principiul strategiei
2.5. Principiul controlului
2.6. Principiul canalului unic de comunicare
2.7. Principiul mediului de lucru stimulativ
 CUPRINS
3. Elaborarea/scrierea proiectului
3.1. Analiza nevoilor
3.2. Determinarea problemei prioritare a proiectului
3.3. Analiza SWOT
3.4. Grupul tinta al proiectului
3.5. Beneficiarii proiectului
3.6. Definirea scopului proiectului
3.7. Definirea obiectivelor proiectului
3.8. Definirea activitatilor proiectului
 CUPRINS

4. Planificiarea proiectului
4.1. Planificarea tehnica
4.2. Planificarea financiara

5. Implementarea proiectului
5.1. Coordonarea echipei de implementare a proiectului – rolul
mangerului de proiect si echipa de proiect
5.2. Conducerea si monitorizarea proiectului
5.3. Incheierea si evaluarea proiectului
5.4. Planificarea si asigurarea calitatii in proiecte
1. ETAPELE REALIZARII UNUI
PROIECT
 ETAPA DE IDENTIFICARE A
PROIECTULUI
ETAPA DE IDENTIFICARE presupune :
• identificarea si analiza problemelor
• identificarea solutiilor alternative si selectarea - celor mai
bune solutii posibile
• definirea scopului proiectului
• definirea obiectivelor proiectului
• definirea sarcinilor si responsabilitatilor echipei de
proiect
 ETAPA DE ELABORARE/SCRIERE A
PROIECTULUI :
• durata proiectului
• elaborarea activitatilor
• elaborarea calendarului
• elaborarea bugetului
• studiul de fezabilitate ( unde e cazul)
• elaborarea planului de monitorizare
• elaborarea planului de evaluare
• analiza de risc si factori externi
ETAPA DE OBTINERE A FINANTARII
PROIECTULUI

• obtinerea finantarii pentru proiectul elaborat care

se realizeaza in urma procesului de evaluare si
aprobarea a proiectului;

• se relizeaza de catre o comisie de evaluare;

• presupune incheierea unui contract de finantare

intre finantator si institutia finantata.
 ETAPA DE IMPLEMENTARE A
PROIECTULUI
• se desfasoara pe intreaga perioada de la
semnarea contractului de finantare si pana la
finalizarea proiectului;
• proiectul prinde “viata”;
• activitatile se dezvolta si se deruleaza;
• apar rezultatele la nivelul grupurilor tinta;
• rol important echipa de proiect
 ETAPA DE MONITORIZARE A
PROIECTULUI

Monitorizarea este procesul care asigura un

control continuu al activitatilor proiectului, oferind
regulat o vedere de ansamblu si informatii
detaliate asupra intregului proces de
implementare, permitand in orice moment
interventii de ameliorare si recomandari specifice.
 ETAPA DE EVALUARE A
PROIECTULUI
Evaluarea are loc:
- pe parcursul implementarii proiectului, la
intervale prestabilite sau ori de cate ori
este nevoie;
- la finalul proiectului si presupune un
proces impartial care trebuie sa se
adreseze in mod special grupurilor tinta.
[Link] MANAGEMENTULUI
DE PROIECT
 Principiile managementului de
proiect
1. Principiul angajamentului
2. Principiul succesului predefint
3. Principiul eficienţei/consistenţei interne
/interdependenţei
4. Principiul strategiei
5. Principiul controlului
6. Principiul canalului unic de comunicare
7. Principiul mediului de lucru stimulativ
 Principiul ANGAJAMENTULUI

Intre finanţator (sponsor, furnizor de resurse ,

agenţie de finanţare) şi organizaţia/compania care
îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe
un tip de angajament înainte de declanşarea
oricărei activităţi.

De obicei angajamentul se concretizeaza sub

forma unui CONTRACT.
 Pincipiul succesului predefinit
• Criteriile pe baza cărora proiectul este
considerat un succes sunt definite de la bun
început, înainte de declanşarea oricărei
activităţi.

• Criteriile de succes convenite constituie baza

procesului de luare a deciziei şi a evaluării
finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea
proiectului au în vedere:
– respectarea limitelor de timp
– respectarea bugetului
– exploatarea eficientă a tuturor celorlalte
resurse (oameni, echipamente, sedii)
– percepţia creată în jurul proiectului
Criteriile de succes referitoare la produsul
final/rezultatele proiectului au în vedere:
– calitatea
– standardele tehnice
– relevanţa
– eficienţa
– aria de cuprindere
– percepţia creată în jurul produselor
 Principiul eficienţei / consistenţei
interne / interdependenţei

Se referă la relaţia de interdependenţă care

există între:
• aria de cuprindere a proiectului
• timpul alocat
• bugetul stabilit
• calitatea proiectată a produsului final
Principiul controlului si monitorizarii

Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca

obiectivele proiectului sunt îndeplinite și se realizează în
timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a
calității și a costurilor reale ale proiectului.

Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea

inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin
adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea
proceselor de planificare, atunci când este necesar.
 Rapoarte de monitorizare proiect
Controlul si monitorizarea se materializeaza, de obicei, in
rapoarte. Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru
monitorizarea proiectului:
– liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;
– analize în timp ale proiectului;
– grafice-rețea;
– diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;
– rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau
anuale, pentru proiecte pe termen lung.
 Principiul strategiei

Orice proiect trebuie să aibă la baza o strategie

• Planificarea precede întotdeauna execuţia

• Planificarea sau strategia = metodele care

stabilesc CE, CINE, CUM, CAND
 Principiul canalului unic de
comunicare

Intre finanţator şi managerul de proiect trebuie să

existe un singur canal prin care sunt comunicate
deciziile de importanţă vitală pentru proiect.
 Principiul mediului de lucru stimulativ

Mediul de lucru stimulativ intr-un proiect este

“garantat” de lucrul in echipa.

“ Echipa poate fi definită ca un grup de oameni cu

aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe complementare
care sunt motivaţi de acelaşi scop, valori şi
obiective, pentru care se susţin şi se sprijină
reciproc“.
3. ELABORAREA/SCRIEREA
PROIECTULUI
Principalele etape in elaborarea /
scrierea unui proiect
3.1. Analiza nevoilor
[Link] problemei prioritare
3.3. Analiza SWOT
3.5. Beneficiarii proiectului
3.6. Definirea scopului proiectului
3.7. Definirea obiectivelor proiectului
3.8. Definirea activităţilor
 3.1. Analiza nevoilor

Analiza nevoilor se bazează pe principiul că

proiectul «nu este lucru de dragul lucrului», ci
vizează atingerea unui scop.

Problema avută în vedere poate reprezenta o

situaţie sau un complex de situaţii care
afectează anumiţi oameni, anumite grupuri
sau întreaga societate, la un moment dat şi
într-un anumit loc.
 3.1. Analiza nevoilor
Identificarea problemelor reale se poate face prin raspunsul
la urmatoarele intrebari:
– De ce este aceasta o problemă?
– Cine este afectat de aceasta?
– A cui problemă este?
– Care este impactul problemei asupra beneficiarilor
organizaţiei? Asupra relaţiilor organizaţie-beneficiari?
Când se manifestă efectele negative ale acesteia?
– Este urgentă rezolvarea ei şi de ce?
– Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?
– Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată?
– În ce stadiu se va afla problema după terminarea
proiectului?
 3.2. Determinarea problemei
prioritare
În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:
• Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă?
• Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el nevoile reale
ale comunităţii/companiei?
• Este comunitatea/compania de acord că aceasta problemă
este reală?
• Doreşte oare comunitatea/compania acest proiect? Care ar fi
soluţiile lor?
• Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator?
• Ce anume (situaţie, stare de fapt...) va schimba proiectul?
 3.3. Analiza SWOT
Punctele forte / tari
Descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile care ţin
de organizaţie, proiect.
Sunt factori aflaţi sub directul control al organizaţiei /
echipei de proiect.
Punctele tari cuprind atât elemente intangibile, de
exemplu legate de echipa (organizaţiei, proiectului) –
cunoştinţele în domeniu, educaţia, experienţa,
contactele, reputaţia, capacitatea membrilor, precum şi
elemente tangibile legate de sursele financiare
disponibile, echipamente, canale de comunicare,
materiale cu drepturi de autor etc., care aparţin
organizaţiei.
 Intrebari aflare puncte forte
– Avantajele unei propuneri?
– Capacitate?
– Avantaje faţă de concurenţă?
– Resurse, echipamente, oameni?
– Experienţa, cunoştinţe, date, informaţii?
– Resurse financiare? Locaţia?
– Aspecte inovative?
– Calitatea proiectelor derulate, experienţa?
– Acreditări, recunoaşteri, certificări?
– Sistemul de comunicare din interiorul
organizaţiei/companiei?
– Cultura organizaţională?
– Conducere, management?
– Filosofia şi valorile organizaţiei/companiei?
 Puncte slabe
Punctele slabe sunt factorii care sunt aflaţi sub controlul
organizaţiei / echipei de proiect, dar care, din anumite motive,
au nevoie de îmbunătăţire pentru a putea atinge efectiv
obiectivele propuse.

Daca nu sunt tratate corespunzator, ele pot împiedica obţinerea

sau menţinerea unui nivel de calitate competitiv.

Punctele slabe pot include:

- lipsa de experienţă,
- resursele limitate,
- lipsa de acces la tehnologie sau capacitate,
- portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc.
 Intrebari aflare puncte slabe
– Dezavantajele unei propuneri?
– Lipsa capacităţii?
– Lipsa avantajelor faţă de concurenţă?
– Reputaţia?
– Lipsa resurselor financiare?
– Propriile puncte sensibile ale organizaţiei?
– Termene limita, resurse limitate?
– Lipsa unui flux de numerar acceptabil?
– Efectele asupra activităţilor principale ale organizaţiei?
– Experienţa anterioară în domeniu lipsă sau irelevantă?
– Angajamentul scăzut al membrilor?
– Acreditări, certificări lipsă?
– Conducere defectuoasă?
– Lipsa unor canale clare de comunicare?
– Cultură organizaţională nepotrivită?
 Oportunitati
Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă
elemente de care organizaţia / echipa de proiect poate profita.

Oportunităţile pot fi:

- rezultatul creşterii pieţei,
- schimbului in stilul de viaţă,
- rezolvarea problemelor asociate cu situaţii curente,
- o percepţie pozitivă asupra organizaţiei voastre din partea
sectorului neguvernamental,
- legislaţie favorabilă,
- existenţa surselor externe de finanţare etc.

Dacă este relevant, plasaţi perioade de timp in jurul oportunităţilor.

 Intrebari aflare oportunitati
– Dezvoltarea sectorului?
– Lipsa unor organizaţii concurente?
– Tendinţele actuale benefice?
– Dezvoltarea tehnologică?
– Influenţe globale?
– Legislaţie favorabilă (de ex. Legea sponsorizării)?
– Surse de finanţare pentru domeniul vizat?
– Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de moment?
– Cât de importantă este sincronizarea voastră?
 Amenintarile
Ameninţările includ factori în afara controlului organizatiei/echipei de
proiect care ar putea să pună strategia de dezvoltare,
implementarea proiectului etc. şi chiar şi organizaţia într-o poziţie de
risc.
Aceştia sunt factori externi - nu exista control asupra lor, dar pot fi
anticipati dacă aveţi un plan de urgenţă care să se ocupe prevenirea
şi rezolvarea acestor probleme.

O ameninţare este o provocare creată de o tendinţă nefavorabilă:

- concurenţa,
- organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu –
existente sau potenţiale
- creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori,
- reglementări guvernamentale,
- căderi economice,
- efect negativ al media,
- retragerea de pe piaţă a unui finanţator extern etc.
 Intrebari aflare amenintari

– Efecte politice?
– Efecte legislative?
– Efecte ale mediului?
– Lipsa surselor de finanţare?
– Cererea?
– Dezvoltarea economică?
– Competiţie în domeniul vizat foarte puternică?
 Matricea SWOT
Cadranul SO – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în
atragerea oportunităţilor
Cadranul ST – decizia va fi luată în sensul valorificării punctelor tari în
contracararea pericolelor
Cadranul WO – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe
pentru valorificarea oportunităţilor
Cadranul WT – decizia va fi luată în sensul eliminării punctelor slabe
pentru contracararea pericolelor

Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia

complexă a organizaţiei în vederea rezolvării problemei identificate.
 3.4. Grupul tinta al proiectului
Este alcătuit din persoanele (fizice sau juridice)
care sunt vizate de proiect. Către cine ţinteşte
proiectul vostru? Acestea nu se confundă cu
beneficiarii proiectului, dar, în anumite situaţii
grupul ţintă poate cuprinde şi categoria
beneficiarilor proiectului.

De exemplu – intr-un proiect grupul ţintă sunt

studenţii la Universitatea din .................
 3.5. Beneficiarii proiectului
Reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor
avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea
iniţiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direcţi şi indirecţi.

Un exemplu de beneficiari direcţi, având în vedere grupul

ţintă menţionat mai sus ar fi: 20 de studenţi la Facultatea
de Ştiinţe Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din
anul 2.

Exemplu de beneficiari indirecţi – colegii din anul 2 al celor

20 de studenţi, profesorii studenţilor, prietenii, familia,
comunitatea locală etc
 3.6. Definirea scopului proiectului
Scopul proiectului este practic soluţia pentru problema
identificată sau, altfel spus, este situaţia la care dorim să
ajungem în urma implementării proiectului (evident, o situaţie
mai bună pentru beneficiarii proiectului).
După identificarea nevoilor şi a problemei/problemelor cărora trebuie să
le răspundă, trebuie identificat rostul proiectului, ce se doreşte să se
realizeze prin acest proiect, de ce să îl derulăm.
1. Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează proiectul
(problema ce trebuie rezolvată).
2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind
mai ales importanţa şi urgenţa rezolvării ei.
3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului.
4. Definirea activităţilor majore si estimarea costurilor şi resurselor
umane şi materiale necesare şi a celor disponibile.
5. Prezentarea propunerii de proiect finanţatorului (comisiei de
evaluare).
 3.7. Definirea Obiectivelor
proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul
de atingere a scopului.

Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de

scop.

Obiectivele trebuie sa fie:

Specifice (specific)
Masurabile (measurable)
Accesibile (achievable)
Realiste (realistic)
Incadrate in Timp (timely)
 Obiective Specifice (Smart)
Furnizeaza informatii despre caracteristicile specifice unui
anumit obiectiv. Obiectivul indica exact ceea ce se doreste sa
se obtina si nu lasa loc de interpretari.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Specific, utilizati
intrebari precum:
– Cine este implicat?
– Ce anume dorim sa obtinem?
– Cand trebuie facut?
– Unde este realizat?
– Care sunt cerintele si limitarile?
– De ce este nevoie sa facem asta?
Exemplu: „Cresterea volumului de vanzari a firmei prin
perfectionarea competentelor agentilor de vanzari”
 Obiective Masurabile (measurable)
Prezinta aspecte cantitative si calitative ale unui obiectiv care pot fi masurate
cu unitatile de masura cunoscute. Un obiectiv care nu are o modalitate de
masurare este ca un meci de fotbal in care nimeni nu tine scorul: toata
lumea alearga dar nimeni nu stie cine a castigat. Cifrele sunt o parte
esentiala din afacere, iar atasand cifre concrete obiectivelor aveti
posibilitatea monitorizati progresului atingerii lor. Pentru a verifica daca un
obiectiv este sau nu Masurabil, utilizati intrebari precum:
▪ Cat de mult(a)?
▪ Cat de multi(e)?
▪ Cand voi sti ca a fost indeplinit?

De exemplu „Realizarea unor sesiuni de instruire pentru agentii de

vanzari” este un obiectiv general care nu ofera posibilitatea de evaluare, in
timp ce „Realizarea unor sesiuni de instruire privind Managementul
timpului, Managementul stresului si Vanzari eficiente pentru 40 de
agenti de vazari” este un obiectiv care va permite monitorizarea
permanenta a progresului facut.
 Obiective Accesibile (achievable)
Un obiectiv accesibil inseamna un obiectiv ce poate fi intr-adevar
atins cu capacitatea si resursele disponibile.

Riscul stabilirii unor obiective nerealizabile, dincolo de impactul negativ

asupra unui potential investitor, este acela de a demotiva intreaga
echipa implicata in afacere.

Exemplu:
„Realizarea unor sesiuni de instruire privind Managementul timpului,
Managementul stresului si Vanzari eficiente pentru toti agentii de
vazari din holding” poate sa fie greu de realizat si poate conduce la
pierderi pentru companie prin scoaterea din productie a tuturor agentilor

„Realizarea unor sesiuni de instruire privind Managementul timpului,

Managementul stresului si Vanzari eficiente pentru 40 de agenti de
vazari din holding” s-ar putea sa se dovedeasca mai accesibil pentru
resursele umane si de timp ale companiei la un moment dat.
 Obiective Relevante
Inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat
de afacere.

Realizarea unui obiectiv trebuie sa contribuie in mod esential la

atingerea unui obiectiv mai mare, mai general al
organizatiei/companiei.

Exemplu:
Daca va propuneti sa participati la 3 targuri internationale de
mobila in decurs de un an, dar nu aveti resursele si
capacitatea de a exporta mobila, s-ar putea sa se
dovedeasca un obiectiv nerelevant si costisitor.
In contextul dat, un obiectiv relevant ar viza mai degraba
participarea la 2 targuri de mobila nationale pe an.
 Obiective Incadrate in Timp
Atingerea obiectivului trebuie realizata intr-un anumit interval de timp,
bine precizat.

Indiferent ca va propuneti sa va cresteti afacerea cu 25% sau sa

adaugati in portofoliu inca 5 clienti, este imperativ necesar sa va
stabiliti un interval de timp.

Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu incadrat in Timp, utilizati

intrebari precum:
– Cand?
– Pana cand?

Un exemplu de obiectiv incadrat in timp este: „Realizarea unei sesiuni

de instruire pentru membrii departamentului de Marketing in
perioada 10-14 iunie 2018 „
 3.8. Definirea activitatilor

Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea

unui set de activităţi specifice.

Fiecare activitate are următoarele caracteristici

principale:
– rol bine determinat;
– consumă resurse fizice şi umane în timp bine
determinat;
– un moment de început şi un moment de
încheiere.
4. PLANIFICAREA PROIECTULUI
4.1. PLANIFICAREA TEHNICA A
PROIECTULUI
• O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va
salva cheltuieli, timp şi va evita multe erori în cursul
implementării.

• Importanţa planificării este cu atât mai mare cu cât

proiectul este mai complex.
Prin planificarea tehnica se poate:
– şti ce şi când trebuie făcut,
– şti ce resurse sunt necesare şi când,
– întocmi un buget al proiectului,
– monitoriza, evalua şi eventual corecta cursul
proiectului,
– reduce frustrările ce apar ca urmare a evoluţiilor
neaşteptate,
– realiza proiectul în timpul, cu costurile şi la
performanţa dorită.
Se realizeaza din 5 perspective:
– TIMP
– RESURSE UMANE
– RESURSE MATERIALE
– RESURSE FINANCIARE
– RESURSE INFORMATIONALE
 Planificarea tehnica a proiectului -
ACTIVITATILE
1. Stabilirea limitelor de timp in care o anume activitate poate avea
loc.

2. Stabilirea drumului critic - succesiunea de activităţi între care nu

există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea
concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea
unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului.

Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată

cu termenul limita pentru aceasta. Daca se termină înainte, e bine.
Daca nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor
resurse, renegocierea termenului limită sau oportunitatea realizării
proiectului respectiv.
 Planificarea tehnica a proiectului -
ACTIVITATILE

3. Deciderea strategiei optime şi a activităţilor pe care le implică

fiecare obiectiv al proiectului.

4. Lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă

pentru toate activităţile planificate.

5. Împărţirea activităţilor în sub-activităţi şi sarcini realizabile.

Principala consideraţie este obţinerea unui nivel corect de detalii.
Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel
la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare.

6. Estimarea duratei şi resurselor necesare pentru fiecare activitate.

Pentru aceasta e bine să utilizaţi o foaie separată pentru fiecare
activitate.
Planificarea proiectului - ACTIVITATILE
7. Clarificarea secvenţelor şi a dependenţelor. Activităţile trebuie
ordonate în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în
paralel.

Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi

dependenţa. Puneti-va intrebarea: activitatea depinde de începerea
sau încheierea altei activităţi?
De exemplu: construirea unei case constă într-un număr de acţiuni
separate dar inter-relaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia,
apoi se ridică zidurile, etc. Dar sunt şi activităţi ce se pot face în paralel:
aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei.

8. Evaluarea dependenţei activităţilor de resurse. Unele activităţi

care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea
deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea
vor trebui reordonate în succesiune.
 Planificarea tehnica a proiectului -
ACTIVITATILE
9. Stabilirea termenelor pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină
trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere.

[Link]ătuirea agendei activităţilor principale. După ce aţi specificat

termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi
termenele pentru întreaga activitate principală.

[Link] reperelor (milestones). Reperele sunt evenimente cheie

care oferă o măsură a progresului proiectului şi obiective către care
să se îndrepte echipa proiectului.
Planificarea proiectului - ACTIVITATILE

12. Definirea expertizei în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei

necesare trebuie hotărâte separat pentru fiecare sarcină.

[Link] sarcinilor în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în

consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui
individ care şi-o asumă ca un scop pe termen scurt.
 Planificarea tehnica a proiectului -
TIMP

Scopul planificării în timp a activităţilor este de a:

– stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea
optimă;
– estima durata fiecărei activităţi şi lista resurselor
necesare;
– stabili drumul critic – excluderea întârzierilor inutile.
 Planificarea tehnica a proiectului -
TIMP
Pasi in planificarea in timp a proiectului:
– Deciderea strategiei optime si a actiunilor implicate de
fiecare obiectiv al proiectului.
– Descrierea activitatilor elementare pe care le presupune
fiecare activitate din proiect.
– Estimarea duratei si a resurselor necesare pentru fiecare
activitate.
– Ordonarea activităţilor în succesiunea lor logică. Unele
activităţi pot avea loc în paralel.
– Evaluarea dependenţei activităţilor de resurse. Unele
activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în
realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă
(umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în
succesiune.
 Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora,
Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial)
reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de
activităţi şi presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus
în jos, şi, utilizând o scară temporală, desenarea unei bare
orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară reprezentând
durata de realizare a activităţii respective.
Axa orizontală a diagramei este scala timpului, exprimată fie în timp
absolut (ex. decembrie, ianuarie etc.), fie în timp relativ - raportat la
momentul începerii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp
poate fi de asemenea ziua, săptămâna, luna, semestrul sau chiar
anul.
Axa verticala este scala activităţilor care pot scrise fie „Activitatea A”,
„Activitatea 1” sau cu denumirea ei (ex. „formarea echipei de
proiect”).
 Planificarea tehnica a proiectului
- RESURSE UMANE
Pasi in selectarea unei echipe eficiente :
– descrierea activităţilor elementare pentru fiecare
obiectiv al proiectului;
– transformarea activităţilor în sarcini de realizat şi
competente necesare;
– transformarea sarcinilor în responsabilităţi;
– realizarea fişelor de post pentru membrii echipei pe
baza responsabilităţilor de acoperit şi a competenţelor
necesare; numărul de membri ai echipei va depinde
de varietatea sarcinilor şi de celelalte resurse
disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.).
 Planificarea tehnica a proiectului
- RESURSE UMANE

Întocmirea unor fişe de post, deşi ia timp, evită duplicarea (două posturi
pentru aceeaşi muncă) şi asigura acoperirea tuturor sarcinilor. În
plus, fiecare membru al echipei va şti astfel ce se aşteaptă de la
el(ea).

• selectarea membrilor echipei; se poate face atât din interiorul cât

şi din afara organizaţiei şi include obligatoriu un interviu cu fiecare;
deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie,
este important ca managerul de proiect să nu aibă numai
responsabilitatea realizării proiectului, ci şi autoritatea de a decide
cu cine va lucra pentru aceasta.
 Matricea cadrul logic

Matricea cadru logic sintetizează într-un format standard:

– ce încearcă să realizeze proiectul
– cum îşi propune să facă asta
– ce elemente sunt necesare pentru ca succesul
proiectului să fie asigurat
– metodele prin care se poate măsura evoluţia
proiectului
– eventualele probleme care pot apărea
(vezi documentul Word)
4.2. PLANIFICAREA
FINANCIARA A
PROIECTULUI
(bugetul de proiect)
 Etape în realizarea bugetului
1. Estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate pe baza
planificarii tehnice a acestora.
2. Estimarea posibilelor surse de venit.
3. Reechilibrarea eventualelor diferenţe între cheltuieli şi
venituri
4. Realizarea unei planificari în timp a cheltuielilor şi veniturilor
5. Găsirea soluţiilor pentru evitarea potenţialelor crize de
lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de
organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui
reconsiderate.
6. Supunerea bugetului spre aprobare instituţiei şi, dacă e
cazul, finanţatorului.
7. Stabilirea procedurii de supraveghere permanentă pe durata
implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul.
 Costurile proiectului
După natura lor costurile pot fi:
– costuri materiale,
– costuri cu resurse umane,
– costuri cu echipamente,
– Costuri cu materiale informationale (baze de date,
biblioteci on-line, acces internet, salariu RU implicate fct-ie
de nr. de ore realizate etc.)
După modul în care se regăsesc în rezultatele activităţii
cheltuielile pot fi:
– cheltuieli directe - cheltuieli adresate direct unei anumite
activităţi din cadrul proiectului;
– cheltuieli indirecte - legate indirect de activităţile
proiectului care se regăsesc în rezultatele activităţii: :
personal de administraţie, chirii, iluminat etc.
 Estimarea costurilor proiectului

Pentru a urmări gradul de acurateţe al estimărilor avem

nevoie de mai multe informaţii:
– informaţii cu privire la activităţile ce trebuie
desfăşurate şi resursele necesare
– informaţii cu privire la costurile acestora
 Elemente in estimarea costurilor
proiectului
Informaţii cu privire la activităţi – sunt importante pentru că fără ele
ne putem trezi în momentul când, de exemplu, costul proiectului de
instalare a unui automat de cafea nu include costul cuplării
instalaţiei la reţeaua de canalizare, nu include costul energiei
electrice şi altele.
Informaţii utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri,
proiecte anterioare, informaţii de la furnizori, informaţii de la
subcontractori, informaţii de la experţi tehnici, informaţii de la
distribuitori, informaţii din publicaţiile de specialitate.
Atentie!
Indiferent cât de bune sunt sursele de informaţii, acurateţea estimărilor
depinde de cea/cel care le elaborează. Dacă acesta omite un
element important şi ia în calcul un element nesemnificativ,
corectitudinea estimărilor şi indirect succesul proiectului pot fi
puternic afectate.
 Conturarea bugetului
Procesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important.
Transferul estimărilor în date bugetare implică două schimbări:
• Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt
precizate şi în cadrul estimărilor) dar şi momentul când se vor cheltui
banii.
Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la începutul până la sfârşitul
contractului, corelate direct cu programul de execuţie al proiectului.
Programul de execuţie al bugetului cuprinde: termenele şi resursele
necesare fiecărei activităţi.
• Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni
în limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru că înseamnă că
bugetul nu numai că ne prezintă momentele în care trebuie să se realizeze
aceste cheltuieli, dar prezintă şi limitele valorice pe care acestea nu trebuie
să le depăşească.

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de proiect un

reper în raport cu care poate măsura, urmări şi controla cheltuielile din
cadrul proiectului.
 Riscuri in estimarea costurilor

Cauzele riscului pot fi diverse:

– se pot omite anumite informaţii, costuri
– se pot produce erori de calcul
– se pot produce modificări de curs ale ratelor de
schimb
– pot apare noi tehnologii
– greve
– calamităţi naturale
– evenimente economice imprevizibile
– modificări la preţurile materiilor prime
 Cauze pentru depasirea bugetului

• Bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod

mult prea „optimist” (este adevărat că aceasta poate fi şi o
tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca atare; nu este
recomandabilă adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie
aprobat şi apoi si implementat);
• Intârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul
de activităţi iniţial, modificările operate în mijlocul proiectului
se traduc în mod automat în costuri suplimentare;
• Riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate;
contracararea riscului, atenuarea impactului se realizează cu
costuri suplimentare.