UN STUDIU PRIVIND FORMAREA Ș I DEZVOLTAREA

ÎN
ANANTHA P.V.C. PIPES PRIVATE LIMITED
ANANTAPUR

Un raport de proiect prezentat în îndeplinirea parț ială a cerinț elor pentru

Diplomă de Master în Administrarea Afacerilor

De către
D. VAHIDA
(Nr. Reg: 0011820034)

Sub îndrumarea
Dr. S.V. SUBBA REDDY,M.A. M.B.A. Ph. D.

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT AL AFACERILOR

UNIVERSITATEA YOGI VEMANA

KADAPA – 516003
2018 -2020
 DECLARAȚIE

Prin prezenta declar că acest raport de proiect intitulat „O STUDIU ASUPRA FORMĂRII Ș I

„ DEZVOLTARE” este munca mea, în cea mai bună cunoș tinț ă ș i credinț ă. Dacă conț ine nimic
material publicat anterior sau scris de o altă persoană sau o lungime substan ț ială a
materialul nu a fost acceptat pentru obț inerea titlului de Diplomă sau Diplome de la niciun alt institut sau

universitate.

Dată:

Kadapa

D. VAHIDA

[Link]. (0011820034)

UNIVERSITATEA YOGI VEMANA: KADAPA

 DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT AL AFACERILOR

CERTIFICAT

Certificat că el raport de proiect intitulat "O

STUDIU PRIVIND ÎNVĂ Ț AREA Ș I DEZVOLTAREA” este o lucrare autentică a d-nei D.

VAHIDA (0011820034) care a efectuat munca sub supravegherea mea parț ială
îndeplinirea cerinț elor pentru acordarea Diplomei de Master în Administrarea Afacerilor în timpul

2018-2020.

Ș eful Departamentului Ghidul proiectului

RECONOȘ TINȚĂ

Profitez de această ocazie pentru a-mi exprima recuno ș tinț a ș i sentimentul meu de mul ț umire eternă.

recunoș tinț ă pentru ghidul meu de proiect, Dr. S.V. SUBBA REDDY,M.A. M.B.A. Ph. [Link] valoarea sa
sugestii pentru o îndrumare inspiratoare în finalizarea acestui proiect.
 Aș dori să recunosc ș i să înregistrez sincera mea admiraț ie ș i recunoș tinț ă
domnule V. SHIVA KUMAR REDDY, M.B.A, -HR al ANANTHA P.V.C. PIPES PRIVATE
LIMITAT, ANANTAPUR pentru că mi-a oferit ocazia să îndeplinesc proiectul ș i
îndrumare.

Aș dori să-mi exprim, de asemenea, sincera recunoș tinț ă părinț ilor mei, profesorilor, celor care îmi doresc binele ș i

prietenilor pentru sprijinul acordat în finalizarea proiectului.

(D. VAHIDA)
 CUPRINS

CAPITOLULNU TITLU NUMĂR DE PAGINĂ

1 INTRODUCERE 1 – 18

2 PROFILE DE INDUSTRIE Ș I PROFILE DE COMPANIE 19-34

3 METODOLOGIA DE CERCETARE 35-36

4 ANALIZA Ș I INTERPRETAREA DATELOR 37-50

5 Constatări 51-53

ANEXE Anexă-1 CHQUESTIONAR, 54-55

Anexă-11 BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE

Două sau mai multe persoane formează o organizaț ie, aceasta poate fi o firmă de manufacturing, o

afacere, o companie de asigurări ș i alte instituț ii. Este prin intermediul combinat
eforturile oamenilor care resursele monetare ș i materiale sunt utilizate pentru organizare
obiective. Fără eforturile umane, organiza ț ia nu poate să- ș i atingă obiectivele. Este o
modul de cunoaș tere comună în fiecare organizaț ie depinde de funcț ionarea sa eficientă,
nu atât pe resursele sale materiale sau financiare cât pe resursele sale materiale sau financiare ca
pe baza factorului său de importan ț ă scăzută, care determină rentabilitatea unei organiza ț ii într-un

mediu competitiv.

Este departamentul de personal, care planifică, controlează, produce ș i

menț ine o forț ă de muncă calificată adecvată de diferite personaluri necesare pentru operarea
organizaț ie.

Funcț ia de angajare continuă ș i se încheie doar când întreprinderea încetează să

există. Func ț ia principală a departamentului de personal este de a selecta oamenii potrivi ț i pentru locurile potrivite.

timp. Angaja ț ii sunt un segment important al societă ț ii, iar stilul lor de via ț ă influen ț ează societatea

foarte mult.

ADMINISTRAREA RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este o func ț ie de management care ajută managerul să
recrutează, selectează, antrenează ș i dezvoltă membri ai organizaț iei.

În sens simplu, managementul resurselor umane înseamnă angajarea oamenilor, dezvoltarea

resursele lor, utilizând, menț inând ș i compensând serviciile lor în acord cu locul de muncă
ș i cerinț ele organizaț ionale cu scopul de a contribui la obiectivele organizaț iei,
individul ș i societatea.

DEFINIȚII:
1. Managementul resurselor umane se ocupă cu dimensiunile umane în
management. Deoarece fiecare organiza ț ie este alcătuită din oameni, dobândirea serviciilor lor,
dezvoltându-ș i abilităț ile, motivându-i la niveluri înalte de performanț ă ș i consumând
că continuă să îș i menț ină angajamentul faț ă de organizaț ie sunt esenț iale pentru

1
 realizarea obiectivelor organizaț iei. Acest lucru este adevărat, indiferent de tipul organizaț iei,
Guvern, Afaceri, Educaț ie, Sănătate, recreere sau acț iune socială.

2. Potrivit lui J. Julius, Managementul Personalului este definit ca „domeniul managementului

care are legătură cu planificarea, organizarea, direcț ionarea ș i controlul funcț iilor de
procurarea, dezvoltarea, menț inerea ș i utilizarea unei forț e de muncă, astfel încât să.
a). Obiectivul pentru care compania este înfiin ț ată este îndeplinit economic ș i
eficient.
b) Obiectivele tuturor nivelurilor de personal sunt servite în cea mai mare măsură posibilă, ș i
c) Obiectivele societăț ii sunt considerate ș i servite în mod corespunzător.

3. Potrivit lui Edwin Filippo, „Managementul este planificarea, organizarea, direc ț ionarea ș i

controlul achiziț ionării, dezvoltării, compensaț iei, integrării, întreț inerii ș i

separarea resurselor umane până la sfâr ș itul acelui individ, organiza ț ional ș i social
Obiectivele sunt îndeplinite. Astfel, Managementul Resurselor Umane se referă la un set de

programatori; funcț ii ș i activităț i concepute ș i desfăș urate pentru a maximiza ambele

angajaț i, precum ș i eficienț a organizaț ională.
Obiectivele ș i Funcț iile Managementului Resurselor Umane.

OBIECTIV Ș I FUNCȚII SUPORTURI

1 OBIECTIVE SOCIALE Conformitate legală
2. Beneficii

2 Obiectivele organizaț ionale Planificarea resurselor umane

2. Rela ț ii cu angaja ț ii
3. Selec ț ie
4. Instruire ș i Dezvoltare
5. Evaluare
6. Amplasare
7. Evaluare
3 Obiective Funcț ionale Evaluare
2. A ș ezare
3. Evaluare
4 Obiective personale 1. Formare ș i dezvoltare
2. Evaluare

2
 3. Plasare
4. Compensa ț ie
5. Evaluare

DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI:-
Mary Parker defineș te termenul management ca „Arta de a face lucrurile să se întâmple”
prin alț ii.
Conform lui JOHN. A. PEARCE ș i RICHARD. B. ROBINSON, „Managementul este
procesul de optimizare a contribuț iilor umane, materiale ș i financiare pentru realizarea
obiectivele organizaț ionale.

Managementul este preocupat de realizarea obiectivelor prin utilizarea

Resurse fizice ș i financiare prin eforturile resurselor umane. Astfel, uman
resursele sunt un sub-sistem crucial în procesul de management.

DEFINIȚIA GESTIUNII RESURSELOR UMANE:

● Conform lui LEON.C. MEGGINSON, termenul resurse umane este definit ca „totalitatea
cuno ș tinț e, abilită ț i, capacită ț i creative, talente ș i aptitudini ale muncii unei organiza ț ii
forț a, precum ș i valoarea, atitudinea ș i convingerile persoanelor implicate.

NATURA Ș I DOMENIUL RESURSELOR UMANE:

Oamenii din orice organiza ț ie se manifestă, nu doar prin individualitate
secț iuni, dar ș i prin interacț iuni în grup. Când indivizii vin la locul de muncă, ei
vin nu doar cu abilităț i tehnice, cunoș tinț e etc., ci ș i cu sentimentele lor personale,
percepț ii, dorinț e, motive, atitudini, valori etc.
Prin urmare, gestionarea angajaț ilor în cadrul unei organizaț ii înseamnă gestionarea

nu doar abilităț i tehnice, ci ș i alț i factori ai resurselor umane.

ÎNSEMNATATE:

3
 Managementul resurselor umane înseamnă angajarea oamenilor, dezvoltarea resurselor lor,
utilizarea, întreț inerea ș i compensarea serviciilor lor în acord cu locul de muncă ș i organizaț ia
cerinț ă.

-
Obiectivele managementului resurselor umane pot fi următoarele.
● A crea ș i a utiliza o for ț ă de muncă capabilă ș i motivată pentru a îndeplini baza
organizatoric
● A oferi o oportunitate pentru exprimare ș i voce în management.
● Pentru a oferi o conducere corectă, acceptabilă ș i eficientă.

● Pentru a oferi facilită ț i ș i condi ț ii de muncă ș i a crea o atmosferă favorabilă pentru

menț inerea stabilităț ii locurilor de muncă.
● Pentru a men ț ine o morală ridicată a angaja ț ilor ș i rela ț ii umane sănătoase prin prezentarea ș i

îmbunătăț ind diferitele condiț ii ș i facilităț i.

● Pentru a atinge o utilizare eficientă a resurselor umane în realizarea
obiective organizaț ionale.

● A consolida ș i aprecia continuu activele umane prin oferirea de instruire &

programatori de dezvoltare.

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

4
 Dl. S.P.Y. REDDY, bine cunoscut local ca industrialist cu baza la Nandyal,
Districtul Kurnool care a fost un antreprenor de succes ș i în management. Este tehnic
persoană calificată cu B.E. (Mecanică) de la R.E.C. (Warangal) ș i cu experienț ă de muncă
la BAARC (Bombay). El a îndrăznit să îș i asume riscuri ș i a înființ at industrii în ș i în jurul
Nandyal din anii '70. Pe măsură ce anii au trecut, el a reuș it să stabilească cele mai multe dintre următoarele.

Grupul de companii Nandi.

Lapte Nandi
Apă minerală Maha Nandi
Nandi Infosys
Servicii online Nandi
Monarch Pipes Ltd
Thermos plastice integrate SRL
Proiecte Nandi P.V.C.
PROMOTOR
Sri. S. Sreedhar Reddy, un inginer informatician ș i student la IIM, Ahmedabad a
a fost încredinț ată gestionarea Monarch Pipes Ltd. Hampapuram ș i mare asistenț ă ș i
un tânăr inginer ș i industrialist în devenire.

RAMURI:
PONDICHERY
SALEMA
● BELLARY
MADURAI
SANGLI
VELLOR
GOA
YANAM

5
 Organiza ț ia ș i individul ar trebui să se dezvolte ș i să progreseze simultan pentru ai lor
supravie ț uirea ș i atingerea obiectivului comun. A ș adar, fiecare conducere trebuie să dezvolte

organizarea prin dezvoltarea resurselor umane. Instruirea angajaț ilor este importantă.
sistem de dezvoltare a resurselor umane. Nicio organizaț ie nu poate paria pe un candidat care se potriveș te

cu cerinț ele locului de muncă ș i ale organizaț iei. Prin urmare, formarea este importantă pentru a dezvolta
angajat ș i să-l facă potrivit pentru locul de muncă.

După ce un angajat este selectat, plasat ș i prezentat, acesta trebuie să fie furnizat cu
instalaț ii de instruire. Dale S. Beach defineș te instruirea ca fiind „----------procedura organizată prin care

care învaț ă cunoș tinț e ș i abilităț i pentru un scop definit.

Cu alte cuvinte, instruirea îmbunătăț eș te, schimbă, modelează cunoș tinț ele ș i abilităț ile angajatului.

comportament, aptitudine ș i atitudine fa ț ă de cerin ț ele locului de muncă ș i organiza ț iei.

Formarea se referă la activităț ile de predare ș i învăț are desfăș urate în principal cu scopul de
ajutând membrii unei organizaț ii să dobândească ș i să aplice cunoș tinț ele, abilităț ile, competenț ele ș i
atitudinile necesare pentru un anumit loc de muncă ș i organizaț ie.

Astfel, formarea pune în legătură diferenț ele dintre cerinț ele locului de muncă ș i nivelul actual al angajatului.

cunoaș tere.
Aproape 50 la sută dintre toate locurile de muncă desfăș urate în prezent în Statele Unite nu existau.

în urmă cu o jumătate de secol. Devine din ce în ce mai comun ca indivizii să „schimbe cariere”
de mai multe ori pe parcursul vieț ilor lor profesionale. Probabilitatea ca un tânăr să înveț e o meserie
azi ș i având aceste abilităț i rămân practic neschimbate pe parcursul celor patruzeci de ani sau cam aș a ceva
o carieră este extrem de pu ț in probabilă, poate chiar imposibilă. Într-o societate în rapidă schimbare,

instruirea angaja ț ilor nu este doar o activitate dorită, ci ș i o activitate care este
organizaț ia trebuie să aloce resurse dacă vrea să menț ină o forț ă de muncă variată ș i bine informată
forț ă.
Diferenț a dintre formare ș i dezvoltare este discutată mai jos.

ÎNVĂȚARE Ș I DEZVOLTARE
Instruirea angaja ț ilor este distinctă de dezvoltarea managementului sau de formarea executivă.

dezvoltare. În timp ce primul se referă la instruirea oferită angaja ț ilor în domeniul

operaț iuni, tehnice ș i domenii înrudite, acesta din urmă se referă la dezvoltarea unui angajat în domeniile
de principii ș i tehnici de administrare a managementului, organizare ș i domenii aliate.
Urmează diferenț ele dintre instruire ș i dezvoltare.
[Link] Zona Instruire Dezvoltare
1. Conț inut Tehnic Abilităț i & Abilită ț i de management & abilită ț i comportamentale

6
 Cunoș tinț e. & cunoaș tere.
2. Scop Specific legat de muncă Concepț ional ș i general
Cunoaș tere.
3. Durată Pe termen scurt Pe termen lung
4. Pentru cine În mare parte tehnic ș i non- pentru managerial
Personal managerial Personal.

Instruirea dezvoltă abilităț ile ș i eficienț a umană. Angajaț ii instruiț i ar fi o valoare adăugată.

un activ pentru o organizaț ie. Eficienț a, productivitatea, progresul ș i dezvoltarea organizaț iilor la un
în mare măsură depinde de antrenament. Antrenamentul este important, deoarece reprezintă o parte semnificativă din

controlul managementului. Aici sunt zonele principale de influenț ă ale studiului ș i cererea de sugestii.

7
Obiectivul studiului:
● A studia analiza nevoilor de formare ș i implementarea acesteia la Anantha P.V.C. Pipes Pvt.
SRL.

● A studia ș i a dobândi cuno ș tinț e ș i în ț elegere aprofundată a resurselor umane

practici în Anantha P.V.C. Pipes Pvt. Ltd.

● Pentru a evalua func ț ia de Formare ș i Dezvoltare în Anantha P.V.C. Pipes Pvt.

SRL,

Necesitatea studiului:

Fiecare organizaț ie trebuie să aibă angajaț i experimentaț i ș i bine pregătiț i pentru a îndeplini
activită ț ile atribuite lor. Instruirea este un mediu prin care cineva î ș i poate îmbunătă ț i
performan ț a în vremuri schimbătoare; formarea câ ș tigă importan ț ă ca un HR omniprezent
Funcț ia. Succesul oricărui program de formare depinde de impactul variat pe care îl are asupra oamenilor,

care ajută la determinarea eficacităț ii abilităț ilor ș i competenț elor lor.

Prin urmare, instruirea ș i dezvoltarea afectează foarte mult nivelul de motiva ț ie al individului pentru

a efectua mai abile. Prin urmare, formarea ș i dezvoltarea au fost selectate ca

tema proiectului.

Domeniul de aplicare al studiului:

● Studiul este axat pe Formare ș i Dezvoltare la Anantha P.V.C. Pipes Pvt.

S.R.L.,. Studiul acoperă lucrătorii, personalul non-managerial ș i personalul de conducere al Anantha

P.V.C. Pipes Pvt. Ltd.

Frecven ț a participării la sesiuni de formare.

● Cât de direct sunt legate sesiunile de antrenament de locul de muncă.

● Încurajare pentru formare ș i dezvoltare

8
INTRODUCERE ÎN FORMARE Ș I DEZVOLTARE
Ca o scurtă revizuire a termenilor, formarea implică un expert care lucrează cu învăț ăcei.
a-i transfera în anumite domenii de cunoș tinț e sau abilităț i pentru a se îmbunătăț i în locul lor de muncă actual.

Organizaț ia ș i individul ar trebui să se dezvolte ș i să progreseze simultan pentru supravieț uirea lor
ș i atingerea obiectivelor comune. A ș adar, fiecare management modern trebuie să dezvolte
organizarea prin dezvoltarea resurselor umane. Instruirea angaja ț ilor este cea mai importantă
subsystem al dezvoltării resurselor umane. Instruirea este o funcț ie specializată ș i este una dintre
funcț iile fundamentale ale managementului resurselor umane.

ÎNSEMNATATE
Instruirea ș i dezvoltarea este o încercare de a îmbunătăț i situaț ia actuală ș i viitoare

performanț a angajatului prin creș terea atitudinii angajatului faț ă de abilităț ile ș i cunoș tinț ele sale.

Cu alte cuvinte, formarea îmbunătăț eș te ș i schimbă, modelează angajatul

cunoș tinț e, abilităț i, comportament, aptitudini ș i atitudine faț ă de cerinț ele locului de muncă într-un

organizaț ie.

Training Definit
Înainte de a încerca să înț elegem tipurile de antrenament ale sistemului, trebuie mai întâi să înț elegem ce

antrenamentul este. Trebuie să clarificăm definiț ia antrenamentului ș i apoi să facem acelaș i lucru pentru om

dezvoltarea resurselor.

Antrenament(1)este definit ca învăț are care este furnizată pentru a îmbunătăț i performanț a
la locul de muncă actual.

Performanț a unei persoane este îmbunătăț ită prin arătarea modului în care să stăpânească ceva nou sau

tehnologie stabilită. Tehnologia poate fi o bucată de utilaj greu, un computer, o

procedura pentru crearea unui produs sau o metodă de furnizare a unui serviciu.

Observaț i că ultima parte a definiț iei afirmă că pregătirea este oferită pentru prezent
loc de muncă. Aceasta include instruirea personalului nou pentru a-ș i desfăș ura activitatea, introducerea unei noi tehnologii,

sau aducerea unui angajat la standarde.

9
Instruire, Dezvoltare ș i Educaț ie
Programele de HRD sunt împăr ț ite în trei categorii principale: Instruire, Dezvoltare ș i
Educaț ie. Deș i unele organizaț ii includ toată învăț area sub „Antrenament” sau „Antrenament ș i
Dezvoltare," împărț indu-l în trei categorii distincte face ca obiectivele ș i scopurile dorite
mai semnificativ ș i precis.

A ș a cum s-a discutat anterior, formarea este dobândirea tehnologiei, care permite
angajaț ii să îș i îndeplinească sarcinile actuale conform standardelor. Îmbunătăț eș te performanț a umană în
jobul pe care angajatul îl desfăș oară în prezent sau pentru care este angajat. De asemenea, este oferit atunci când este nou

tehnologia este introdusă în locul de muncă.

Educaț ia este instruirea oamenilor pentru a face o muncă diferită. Este adesea oferită persoanelor care au

a fost identificat ca fiind promo ț ionabil, fiind considerat pentru o nouă slujbă fie laterală, fie
în sus, sau pentru a- ș i cre ș te poten ț ialul. Spre deosebire de antrenament, care poate fi evaluat pe deplin

imediat ce elevii se întorc la lucru, educaț ia poate fi evaluată complet doar

când elevii trec la locurile lor de muncă sau sarcini viitoare. Putem să-i testăm pe ceea ce ei
am învăț at în timpul antrenamentului, dar nu putem fi pe deplin mulț umiț i de evaluare până nu vedem
cât de bine îș i îndeplinesc noile locuri de muncă.

Dezvoltarea antrenează oamenii să dobândească noi orizonturi, tehnologii sau perspective.

Îi permite liderilor să- ș i ghideze organiza ț iile spre noi a ș teptări prin a fi proactivi
mai degrabă decât reactiv. Permite lucrătorilor să creeze produse mai bune, servicii mai rapide ș i mai multe

organizaț ii competitive. Este o învăț are pentru creș terea individului, dar nu este legată de o
loc de muncă specific prezent sau viitor. Spre deosebire de formare ș i educa ț ie, care pot fi complet

evaluat, dezvoltarea nu poate fi întotdeauna evaluată complet. Aceasta nu înseamnă că ar trebui să

abandonarea programelor de dezvoltare, deoarece ajutarea oamenilor să crească ș i să se dezvolte este ceea ce menț ine un

organiza ț ie în fruntea mediilor competitive. Dezvoltarea poate fi

considerat avangarda a ceea ce mulț i numesc acum Organizaț ia de Învăț are.

Dezvoltare(3)implică schimbări într-un organism care sunt sistematice, organizate ș i

succesi ș i se crede că servesc o funcț ie adaptativă. Antrenamentul ar putea fi comparat cu asta
metaforă - dacă lipseș te o masă într-o zi, atunci nu voi putea să lucrez la fel de eficient din cauza unei
lipsa de nutrienț i. În timp ce dezvoltarea ar fi comparată cu această metaforă - dacă nu mănânc,

10
atunci voi muri de foame. Supravieț uirea organizaț iei necesită dezvoltare continuă
între gradele în ordinea de a supravie ț ui, în timp ce antrenamentul face organiza ț ia mai eficientă ș i

eficient în activităț ile sale zilnice.

De asemenea, nu confunda dezvoltarea cu schimbarea. Schimbarea(4)se referă la modificări care

apar în timp în caracteristicile cogitative sau afective interne ale învăț ăcelilor. Această schimbare
poate fi cantitativ sau calitativ ș i nu implică nicio direc ț ionalitate, cuprinzând ambele
regresiune ș i progresie. Dezvoltarea este întotdeauna progresivă.

Utilizând o abordare sistemică pentru a proiecta programe de formare, educaț ie ș i dezvoltare

asigură că o organizaț ie obț ine cel mai mult din resursele sale. Deș i acest ghid se concentrează în principal

discută despre crearea de programe de formare, dezvoltare ș i programele de educaț ie pot fi, de asemenea,

construit folosind o Abordare Sistemică în Formare cu puț ine sau fără modificări.

Sistemul de Instruire

Scopul instruirii este de a depăș i o carenț ă într-o abilitate, cunoș tinț e sau atitudine.
designerul trebuie să înț eleagă obiectivele instructive astfel încât conț inutul, structura cursului
strategiile ș i activităț ile pot fi construite pentru a maximiza experienț a de învăț are. Obiectivele
instrucț iunile sunt pentru a depăș i o deficienț ă într-o abilitate, cunoș tinț ă sau atitudine. Designerul trebuie să

înț elegeț i obiectivele instructive astfel încât conț inutul, structura, strategiile ș i
activităț ile pot fi concepute pentru a maximiza experienț a de învăț are. Când unii oameni văd sau aud
cuvântul sistem, ei se gândesc la mega-metodologii care necesită mai multe biblioteci ș i
antrenament intens de utilizat. O abordare sistemică a antrenamentului nu este atât de dificilă sau complicată.

Modelul de dezvoltare a sistemului instruc ț ional (ISD)(5)a fost conceput pentru a rezolva antrenamentul

probleme. Figura 2 arată modelul ISD. Acesta a fost stabilit pentru prima dată de către Departamentul de

Defensivă, dar acum poate fi găsită în aproape orice tip de organiza ț ie. A evoluat din
concepte de "analiză a sistemelor" care au devenit populare după Al Doilea Război Mondial. Probabil că este cea mai

model de design instrucț ional folosit pe larg astăzi.

ISD este preocupat de identificarea cerinț elor de formare pe baza analizei locului de muncă
datele cerinț elor de performanț ă obț inute de la experț i în munca care urmează să fie efectuată. Instruire

obiectivele sunt formulate ca rezultat al procesului de analiză a muncii ș i teste sunt dezvoltate pentru a fi
folosit pentru a evalua progresul învăț ătorului în îndeplinirea obiectivelor de formare. ISD sau SAT de asemenea

încercări de a aduce structură în procesul de proiectare instrucț ională atunci când se determină optimalul

strategii instruc ț ionale, secven ț ierea instruc ț ională ș i mediile de livrare instruc ț ională pentru
tipuri de antrenament obiective implicate.

11
Deș i există o diferenț ă minoră, majoritatea sistemelor de dezvoltare urmează o abordare similară cu
aceasta:

Analizaț i sistemul pentru a-l înț elege complet, apoi descrieț i obiectivele pe care le aveț i.
doreș te să atingă pentru a corecta orice deficienț e sau defecte din cadrul sistemului

Proiectează o metodă sau un model pentru a-ț i atinge obiectivele.

Dezvoltă modelul într-un produs (în formare, acest produs se numeș te material de curs).

Implementarea materialelor de curs

Evaluarea materialelor de curs ș i a traseului de audit pe parcursul celor patru faze ș i în teren pentru a asigura

se îndreaptă în direcț ia corectă ș i obț ine rezultatele dorite.

INPUTURI ÎN ÎNVĂȚARE Ș I DEZVOLTARE:

Orice programe de formare ș i dezvoltare trebuie să con ț ină inputuri care să permită
participanț ii dobândesc abilităț i, învaț ă concepte teoretice ș i ajută la formarea viziunii necesare pentru a privi în

viitor îndepărtat. În plus faț ă de aceasta, există o nevoie de a oferi o orientare etică, accent pe
schimbări de atitudine ș i stres asupra abilităț ilor de luare a deciziilor ș i soluț ionare a problemelor.

NEVOIE DE ÎNVĂȚARE Ș I DEZVOLTARE:

● Cre ș te eficien ț a
● Cre ș terea Moralei (Atitudinea unei persoane fa ț ă de o organiza ț ie)
● Rela ț ii umane mai bune.
Reducerea supravegherii.
● Cre ș terea flexibilită ț ii organiza ț iilor.
●
METODE DE ÎNVĂȚARE
Ca rezultat al cercetărilor în domeniul formării, sunt disponibile o serie de programe.
Unele dintre acestea sunt metode noi, în timp ce altele sunt îmbunătăț iri ale metodelor tradiț ionale.
Programele de formare utilizate frecvent pentru a instrui personalul operativ ș i de supraveghere.
Aceste programe sunt clasificate în programe de formare la locul de muncă ș i programe de formare în afara locului de muncă.

Nr. Crt. METODE DEFINIȚIE

12
 ÎNVĂȚ ARE, ÎN TIMP CE FACI
1. LA MUNCĂ
LUCRU.
2 ÎNVĂȚ ARE A INSTRUCȚ IUNILOR DE MUNCĂ Oferind instruire practică pas cu pas
Învăț area jobului sub supravegherea unei
3 Coaching/ ucenicie
o persoană pricepută.
Împărtăș ind unui angajat diferit
4. Rotatia locului de muncă
tipuri de muncă la intervale periodice.
Instruire la locul de muncă orientată spre abilităț i
5. Ucenicie
locuri de muncă
Participare activă în comitete
6. Participarea la deliberare
ș i grupuri de lucru
7. Metoda sindicat Analiza de grup a unei probleme
Machiaj artificial al unei vieț i reale
8. Simulare
situaț ie pentru experienț ă directă.
9. Demonstratie Învăț ând în timp ce facem
Acestea sunt dezvoltări executive
10. Jocuri de management programe pentru a îmbunătăț i decizia
dezvoltarea abilităț ilor în rândul executivilor.

FORMARE PE LOCUL DE MUNCĂ (OJT):

OJT se desfăș oară la locul de muncă ș i conț inutul locului de muncă este adesea obiș nuit.
aș a cum un lucrător experimentat îi arată unui ucenic cum să efectueze sarcina de lucru. Acest tip de
instruirea, cunoscută ș i sub denumirea de instruire pentru locul de muncă, este cea mai frecvent utilizată metodă.

problema transferului stagiului este, de asemenea, minimalizată, deoarece persoana învaț ă la locul de muncă.

Metodele de formare la locul de muncă includ rotaț ia locului de muncă, coaching-ul, instrucț iunea sau formarea la locul de muncă.

prin paș i ș i sarcini de comitet.

Avantaje
Este cea mai eficientă metodă, deoarece cursantul învaț ă prin experienț ă, făcându-l foarte
competent, metoda este cea mai ieftină, nu este organizată nicio instruire formală.

Candidatul este extrem de motivat să înveț e deoarece este conș tient de faptul că acesta sau aceasta

succesul în muncă depinde de instruirea primită. Instruirea este gratuită de la artificial

situaț ia unei săli de clasă. Astfel contribuie la eficienț a programului.

13
Dezavantaje:
Experienț a programului poate să nu aibă expertiza ș i înclinaț ia de a-i antrena pe juniori.
Programul de formare în sine nu este organizat în mod sistematic, pe lângă o conduită slabă.
Programul OJT este probabil să creeze pericole de siguranț ă, rezultând în produse sau materiale deteriorate.

ș i având un stres inutil pentru stagiar.

14
 Nr. Crt METODE DEFINIȚIE
1 ÎN AFARA LOCULUI DE MUNCĂ
TRAINEUL ESTE SEPARAT DE LOCUL DE MUNCĂ
SITUAȚ IE
2 Prezentare & Obț inerea experienț ei altora prin participarea la
Conferinț ă lecț ii.
3 Joc de rol Interacț iunea umană în situaț ii imaginare
4 În exerciț ii de baschet Instruire off the job despre probleme practice
5 Formare în sensibilitate Proces deschis ș i informal de luare a deciziilor
între membrii grupului pentru a înț elege clar un subiect
& de asemenea să îș i cunoască punctele forte personale &

slăbiciuni
6 Antrenament vestibular Această metodă va permite oamenilor să înveț e ș i să se dezvolte

abilităț i în timp ce lucrezi în situaț ie

INSTRUIRE ÎN AFARA LOCULUI DE MUNCĂ:

Sub această metodă de instruire, stagiarul este separat de situaț ia de muncă ș i el

atenț ia se concentrează pe învăț area materialului legat de performanț a sa profesională viitoare. Deoarece
tânărul stagiar nu este distras de cerinț ele locului de muncă, el îș i poate concentra întreaga atenț ie pe

învăț ând meseria mai degrabă decât să-ș i petreacă timpul executând-o. Există o oportunitate pentru
libertatea de exprimare pentru stagiari.

Metodele de formare off the job includ antrenamentul în vestiar, jocul de rol, metoda prelegerii,

discuț ie, instrucț iune programată.

Meritele:-
Principala avantaje a metodei de formare off the job este că participan ț ii au un
oportunitatea de a-ș i exprima liber sentimentele, cursanț ii pot progresa prin programe
la propriul lor ritm, este oferită o motivaț ie puternică pentru ca învăț ăcelul să repete învăț area. Materialul este

de asemenea, structurat ș i autonom, oferind multă oportunitate pentru practică.

15
 Domeniul de învă ț are este mai mic în compara ț ie cu alte metode de instruire. Costul de
pregătirea cărț ilor, anualelor ș i a maș inilor computerizate este considerabil de mare. Necesitatea unui pasiv

antrenament ș i câș tig în comportamentul propriu ș i al altora.

Indivizii adesea acț ionează diferit în situaț ii reale decât atunci când efectuează acț iuni de simulare.
exerciț iu, antrenamentul de sensibilitate foloseș te grupuri mici de cursanț i, de obicei sub douăsprezece persoane.

IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI IMPLICĂ ACȚIUNE PE

URMĂTOARELE LINIAR:

Deciderea locaț iei, organizarea instruirii ș i a altor facilităț i.

Programarea programului de formare.
Desfăș urarea programului
Motivarea progresului în antrenament

EVALUAREA PROGRAMULUI
Ultima etapă în formare ș i dezvoltare este evaluarea rezultatelor. Deoarece sume uriaș e de bani
sunt cheltuiț i pentru training ș i dezvoltare, cât de util a fost programul trebuie să fie judecat
ș i determinarea. Evaluarea ajută la determinarea rezultatelor formării ș i dezvoltării
În practică, totu ș i, organiza ț iile fie ignoră, fie nu dispun de facilită ț i pentru evaluare.

NEVOIE DE EVALUARE
Obiectivul principal al programului de formare pentru evaluare este de a determina dacă sunt

îndeplinirea obiectivelor specifice de formare, adică, corectarea deficien ț elor de performan ț ă.

a doua regiune de evaluare este de a se asigura că orice schimbare în capacităț ile de formare se datorează
programele de formare ș i nu din cauza altor condiț ii. Programul de formare ar trebui evaluat
pentru a determina eficienț a lor costisitoare. Evaluarea este utilă pentru a explica eș ecul programului,
ar trebui să fie evaluat pentru a determina eficienț a lor costisitoare. Evaluarea este utilă pentru a explica
eș ecul programului, în cazul în care acesta apare. În cele din urmă, credibilitatea formării ș i dezvoltării este foarte

îmbunătăț it atunci când este furnizat că organizaț ia a beneficiat în mod tangibil de acesta.

PRINCIPIILE EVALUĂRII:

16
Evaluarea programului de formare trebuie să fie bazată pe următoarele principii:
Specialistul în evaluare trebuie să fie clar cu privire la obiectivele ș i scopul evaluării.

Evaluarea trebuie să continue.

● Evaluarea trebuie să fie specifică.
● Evaluarea trebuie să ofere mijloacele de concentrare pentru formatori, astfel încât să se poată evalua pe ei în ș iș i.

practica lor ș i produsele lor.

Evaluarea trebuie să fie bazată pe metode ș i standarde obiective.
● Datele ț intă realiste trebuie stabilite pentru fiecare etapă a procesului de evaluare.

CRITERII DE EVALUARE
Un profesionist în resurse umane ar trebui să încerce să colecteze patru tipuri de date în timp ce evaluează programele de instruire:

Măsura reacț iei

Învăț are
Schimbarea comportamentului

Rezultate organizaț ionale.

TEHNICI DE EVALUARE:
Mai multe tehnici de evaluare sunt utilizate în organiza ț ii. Poate fi
a subliniat că utilitatea metodelor este invers propor ț ională cu u ș urinț a
(confortabil), la care se poate face evaluarea.

O abordare a evaluării este utilizarea grupurilor experimentale ș i de control. Fiecare

un grup este selectat aleatoriu unul pentru a primi formare (experimental) cealaltă nu primeș te
antrenament (control), selecț ia aleatorie ajută la asigurarea formării unui grup destul de similar cu
unii altora. Se măsoară indicatorii relevanț i ai succesului (cuvinte tipărite pe minut,
piese de calitate produse pe oră, sârme ataș ate pe minut) înainte ș i după antrenament pentru
ambele grupuri. Dacă câș tigurile demonstrate de grupul experimental sunt mai bune decât cele ale
grup de control, programul de formare este etichetat ca fiind un succes

Instruirea noilor recruț i:

Un program de instruire pentru recru ț ii noi ar trebui să cuprindă o induceră tradi ț ională.
Programe de formare ș i educa ț ie continuă pentru a fi eficiente. Contururile programului de formare ini ț ială

17
aș teptările de performanț ă ș i abilităț ile necesare. Oferă o înț elegere mai bună a muncii ș i
relevanț a sa pentru organizaț ie.

Noii recruț i ar trebui să primească informaț ii detaliate ș i cunoș tinț e substanț iale despre
organizaț ie pentru a-ș i îmbunătăț i aș teptările de performanț ă ș i abilităț ile necesare. Oferă o mai bună
înț elegerea locului de muncă ș i relevanț a acestuia pentru organizaț ie.

Începutul:
Inceperea pregătirii se face cu elaborarea unui ghid. Ghidul elucidă
abilităț i tehnice ș i practice necesare pentru a îndeplini o anumită muncă. Managerii de departament
ar trebui să îș i asume responsabilitatea de a actualiza procedurile ș i politicile revizuite. Stagiarii
trebuie să fie luat în considerare în timpul proiectării manualului. În plus, formarea la locul de muncă ar trebui să fie

dat astfel încât angajaț ii să poată aplica conceptele învăț ate.

Educaț ie continuă:
Angajaț ii reț in doar 40 la sută din ceea ce învaț ă în sesiunile iniț iale de instruire. Prin urmare, un
un efort constant este necesar pentru a reînnoi cunoș tinț ele ș i abilităț ile angajaț ilor. Programul ar putea

fie formal, fie informal.

Elaborarea unui program de educaț ie continuă:

Rezultatele dorite ale antrenamentului trebuie stabilite înainte de a proiecta un antrenament
program. Programul ar putea avea ca scop îmbunătă ț irea abilită ț ilor angaja ț ilor sau asistarea acestora în

dezvoltarea individuală. Programul de educaț ie continuă ar trebui să fie conceput pentru a răspunde la
nevoile organizaț iei. O astfel de instruire va oferi angajaț ilor o oportunitate de a se dezvolta

abilităț i de management combinate cu o claritate a rolului lor ș i a relevanț ei acestuia pentru organizaț ie

obiective.

18
 Profilul companiei

ORIGINE:
Rayalaseema este o zonă economică defavorizată din Andhra Pradesh, a fost o regiune rarificată

pentru industrii. Un antreprenor dinamic, Sri. S.P.Y. Reddy, care este, în esen ț ă, mecanic
Inginerul a început o unitate la Nandyal, care produce ț evi negre în 1977. The
hotărârea ș i munca asiduă a domnului S.P.Y. Reddy l-au ajutat să depăș ească problemele
cu care s-a confruntat compania în primii ani, ș i cu ajutor financiar din partea comercianț ilor locali
bănci. Compania a reu ș it să depă ș ească problemele fuziunii ș i func ț ionează fără probleme.

Mai târziu, compania a început fabricarea conductelor din PVC, ceea ce a dus la încheierea fabricării
de ț evi negre. Acest lucru a dus la formarea unei companii cu răspundere limitată numită "SUJALA"

PIPES PVT LTD: cu Sri. S.P.Y. Reddy ca director general.

Singurii concurenț i majori ai companiei sunt ț evile sudhakar. Singura circumstanț ă negativă pentru

este concurenț a din partea brandurilor locale. Deoarece majoritatea clienț ilor aparț in fermierilor, ei
consideraț i că calitatea. Compania trebuie să conș tientizeze standardele de calitate ale companiei
ei.

DIMENSIUNI
sunt oferite clienț ilor dimensiuni variate, care variază de la ½ la 10. Chiar ș i ț evile cu dimensiuni diferite

gauges ș i dimensiuni sunt fabricate pentru a se potrivi condiț iilor specificate.

AMBALARE
Ambalarea joacă un rol mai puț in important în produsele precum ț evile din PVC din cauza spaț iului gol.
poate fi utilizat. În scopul utilizării spaț iului cubic în camioane în timpul transportului,
organizaț ia adoptă tehnica ca ț evi în ț evi.

19
PERIOADA DE PLATĂ
Pentru brandul monarch, compania adoptă o politică de credit zero ș i bunurile nu sunt livrate.
cu excepț ia cazului în care se efectuează transferuri de numerar. Pentru marcile monarch ș i sagar, creditul este îndreptăț it până la o

săptămâna. Diferen ț a între aceste mărci se datorează imaginii de marcă.

ACOPERIRE:
În prezent, Andhra Pradesh, părț i din statele sudice Karnataka, Tamil Nadu ș i
Kerala are ambit de Sujala Pipes Pvt. Ltd. Compania ș i-a extins vânzările în următoarele
regiuni după cum este prezentat mai jos.

1979 - Regiunea Nandyal (ț evi polifonice)

1984-85 Regiunea Rayalaseema (Ț evi PVC)
1985-86 Regiunea Telangana
1986-87- Karnataka ș i Andhra Pradesh
1988 – 91 Tamil Nadu ș i Karnataka
1991-94 Kerala

TRANSPORT
Departamentul de transport al Sujala Pipes Pvt. Ltd este foarte admirabil. Această unicitate
forț a organizaț iei le permite dealerilor să reducă nivelurile de inventar la minimum.
Astfel, dealerii sunt, de asemenea, suplimentaț i cu dealeri pentru a reduce nivelurile de inventar la minim.

Astfel, dealerii sunt, de asemenea, completati cu beneficiul capitalului legat mai scăzut sub formă de
inventar.

INFORMAȚII GENERALE DESPRE COMPANIE:

Compania este dotată cu un laborator sofisticat pentru a efectua toate testele necesare.
nivelul de calitate a ț evilor. O ț eavă Nandi are marca I.S.I., care vorbeș te pentru
însu ș i pentru calitatea conductelor. Numere de tehnici statistice de control al calită ț ii sunt
aplicat pentru a menț ine nivelul de calitate al produsului.

20
 Managerii companiei sunt dinamici ș i bine educaț i. Personalul de supraveghere sau
personalul managerial intermediar este capabil să discute despre domeniul lor, dar nu este foarte bine educat. Cei mai mulț i dintre

angajaț ii sunt calificaț i este unicitatea muncitorilor de la Sujala Pips Pvt. Ltd. Nu există
indulgenț ă în activităț ile sindicatului.
Deoarece compania este situată în o zonă industrială din Nandyal, este dotată cu bună
reț ele de comunicaț ie, care includ telexul, faxul ș i internetul. Compania a avut de asemenea
a obț inut suportul procesării datelor electronice.
Principala putere a companiei este considerată a fi vehiculele de transport; unice.
ieș irile de numerar se justifică prin furnizarea unei bune reputaț ii a companiei prin îmbunătăț ire
serviciu pentru clienț i.

DEPARTAMENTUL DE FINANȚE
Deș i iniț ial compania a apelat la surse externe pentru ajutor financiar, acum
starea financiară a companiei este foarte solidă ș i este gestionată doar cu autofinanț are
cu excepț ia împrumuturilor luate pentru hipoteca maș inilor ș i stocurilor de la SBI Nandyal.

Compania urmează politica de plată la livrare pentru brandul Nandi. Produsul nu este
livrat până când banii sunt plăti ț i ș i departamentul financiar cu ajutorul marketingului
departamentul se ocupă de aceste tranzacț ii.

DEPARTAMENTUL DE MARKETING
Manager de marketing care raportează directorului executiv, un manager asistent de marketing
cine raportează ș i 20 de vânzători conduș i de 30 de reprezentanț i de vânzări care sunt coordonaț i de asistent

manager de marketing, conduce departamentul de marketing. Mixul de marketing ș i publicitatea

detaliile Sujala Pipes Pvt. Ltd. arată gestionarea eficientă a departamentului

departamentul de marketing din organizaț ie.

DEPARTAMENTUL PERSONAL
Departamentul personal constă în detaliile executivilor ș i lucrătorilor
organizaț ie. Organizaț ia este formată cu Sri. S.P.Y Reddy ca Director General
ș i Director Executiv care raportează Directorului General. Doi manageri de marketing, financiar
manager, ofiț er de relaț ii publice ș i ofiț er de control al calităț ii care raportează toate către executiv

director. În afară de executivi, există mii de lucrări în organiza ț ie.

21
 Panel format din directorul general, directorul executiv ș i managerii implicaț i
departamentele se ocupă cu recrutarea ș i selec ț ia persoanelor. În afară de atractiv
compania de salarii oferă facilităț i de card de sănătate.

DEPARTAMENTUL DE ACHIZIȚII:
Situaț ia perplexă adică confirmată de producătorii de ț evi PVC este
scarce de ră ș ină. Cu toate că guvernul Indiei a luat diverse măsuri pentru a îmbunătă ț i oferta
condiț iile răș inii PVC, producătorii indieni ar putea satisface doar 50% din cerere
iar restul de 50 la sută este acoperit din importuri.
Cele mai importante companii petro-chimice sunt:

Sri Ram Vinyl Ltd.

Chem-plast Ltd.
Reliance petrochemical Ltd.
Industria Na ț ională de Chimie Organică S.A.
Industria petrochimică indiană S.A.
Proces:
Materialele principale sunt granulele HDPE, granulele PP. Fabricarea pentru
ț evi sunt compuse din amestecuri de răș ini diverse împreună cu materiale de colorare într-un amestec ș i
materialul pregătit este alimentat în extruder. În extruder, materialul este încălzit la temperatura necesară
politizarea temperaturii (190 grade Celsius până la 230 grade Celsius) extrudat prin
căldura se formează în ț eavă. Ț eava fierbinte care iese din extruder este răcită în apă
baie pentru a păstra forma finală. Ț eava care iese din extruder este ghidată prin
sistemul de tranzac ț ie adecvat pentru baie cu apă. Temperatura apei este men ț inută de
circularizându-se prin răcire către ș i cu ajutorul unei plante de răcire. Cerutul
lungimea ț evii este tăiată cu un ferăstrău planetar. Lungimile tăiate sunt întitulate de unităț i de titlu ș i

sunt corectate în conductele ataș ate la cadrele înclinate. Mai târziu, sunt stocate separat.
Compania a încheiat un contract tehnic ș i are propria tehnologie de procesare.

ANANTHA PVC PIPES PVT LTD:

Monarch Pipe Ltd a fost înființ ată în anul 1986. Fabrica este situată pe NH-7,
Satul Hampapuram, mandal Rapthadu ș i districtul Anantapur. A fost preluat de nandi.
grop co, ș i este una dintre companiile surori din cadrul Nandigroups.

22
 Capacitatea sa anuală de produc ț ie este de 16000 Mts. Ș i este unul dintre liderii
producători de ț evi PVC în sudul Indiei. Compania este dotată cu tehnologie
colaborare din câmpul Batten din vestul Germaniei. A făcut posibilă câteva alte mici
afaceri. ț evi sunt vândute sub numele de marcă KOHINOOR ș i KRISHNA, MONARCH.
Ț evile din PVC Anantha, cu calitatea lor bună, servicii fără probleme, durabilitate ș i
utilizare comercială sau o alegere mai bună decât oț elul moale, oț elul zincat, fonta ș i ț evile din plastic.
Compania este gestionată de o echipă de profesioniș ti sub îndrumarea unui tânăr,
director general dinamic, experimentat ș i bine calificat, dl. S. SREEDHAR REDDY.

APLICAȚIILE ȚEVILOR PVC-U:

● Scheme de agricultură ș i iriga ț ie.
● Schema de aprovizionare cu apă rurală ș i urbană.

Coroana sondei tubulare.

Linii de aprovizionare cu gaz ș i ulei.

● Eliminarea apelor uzate industriale.

● Schema de canalizare ș i drenaj.

Conducte de aer condi ț ionat.
Instala ț ii de construc ț ie
Conducte industriale.

23
 PROFILUL INDUSTRIEI
TERMINOLOGIA Ș I CONCEPTELE TEHNOLOGIEI PIPERELOR

Tub, structură goală, de obicei cilindrică, pentru conducerea materialelor. Este folosit
în principal pentru a transporta lichide, gaze sau solide suspendate într-un lichid, de exemplu, suspensie ș i, de asemenea, folosit

pentru cabluri electrice.

Cele mai vechi ț pipe erau probabil făcute din bambus, folosite de chinezi pentru a transporta apă
5000 î.Hr. Egiptenii au realizat prima conductă de metal din cupru în jurul anului 3000 î.Hr. până la fonta.

a devenit relativ ieftin în 18thcent. Cele mai multe conducte erau fabricate din piatră găurită sau lemn, lut,

plumb ș i, ocazional, cupru sau bronz. Materialele moderne includ fonta. Fier forjat,
otel, cupru, alamă, plumb, beton, lemn, sticlă ș i plastic. Îndoirea fâș iilor de oț el în
forma unui tub ș i sudarea îmbinării longitudinale fie prin rezistenț ă electrică, fie prin fuziune
sudarea sau prin încălzirea ț evii ș i presarea marginilor împreună formează ț eavă de oț el sudată.
Conducta fără sudură este fabricată dintr-o bucată solidă de metal perforată longitudinal de un mandrel cu un

nas rotund.
Ț eava de o ț el introdusă la începutul anilor 20thsecolul este utilizat pe scară largă pentru desfă ș urarea

substanț e la presiuni ș i temperaturi extrem de ridicate. Conducte din fontă, care au venit în
utilizate frecvent în anii 1840, rezistă mai bine la coroziune decât ț evile de o ț el ș i, prin urmare,
de obicei, folosite sub pământ. Conductele din argilă ș i beton transportă de obicei canalizarea, iar betonul

ț evile sunt de asemenea folosite pentru a transporta apă de irigaț ie la presiuni scăzute, pentru presiuni moderate,

betonul este întărit cu oț el sau amestecat cu azbest. Ț evile de cupru ș i alamă fără sudură sunt
folosit pentru instalaț ii sanitare ș i boilere datorită moliciunii ș i rezistenț ei sale la coroziune. Plumbul este

folosit pentru corec ț ii flexibile ș i pentru instala ț ii care nu transportă apă potabilă. The
industria chimică ș i alimentară folosesc tuburi de sticlă. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, producătorii

au dezvoltat ț evi din plastic pentru a înlocui metalele care erau în lipsă. Astăzi, ț eava din PVC este
folosit pe scară largă pentru a transporta ape uzate, precum ș i anumite lichide corozive.

O conductă transportă apă, gaz, petrol ș i multe alte fluide pe distanț e lungi.
o conductă de ț iț ei. Secț iuni de 40’ft (12-m) de ț eavă din oț el fără sudură sunt sudate electric împreună
în timp ce este ț inut deasupra unei tranș ee. Înainte de a fi coborât în poziț ie, teava este acoperită cu un strat protector

vopsea ș i înfă ș urat cu o substan ț ă compusă din fetru de azbest tratat ș i fibră de sticlă.
Secț iunea de pompare situată la 50 până la 75 ml (80-120Km). O parte reboostează presiunea descrescândă.
până la 1500 lb pe inch. Ț evile trebuie să fie menț inute curate fie prin aplicarea unei presiuni negative
încărcătura electrică în ț eavă sau prin utilizarea regulată a unui "purcel" sau a unei mingi de curăț are, introdusă la un capăt

24
ș i purtat de curent. O conductă de ț eavă de petrol cu diametrul de 6 inci (15 cm) până la 24 de inci (60 cm) în

diametrul va muta conț inutul său cu aproximativ 3 până la 6 ml (5-10) pe oră.

Apa a circulat încă din vremuri antice prin conducte numite apeducte. Primul natural
conducte de gaz ș i petrol în SUA. Au fost construite în anii 19thCent. Astăzi, în cea mai mare parte a
conductele din lume sunt mijloace extrem de importante de transport pentru diverse fluide.
Conducta Trans-Arabian, care transporta petrol de la Golful Persic la Mediterană, s-a încheiat
1000 ml (600 km) lung. Există mai mult de 180000 ml (288000) km de conducte în
Statele Unite singure.

25
PROCEDURA DE INSTRUIRE ÎN ANANTHA PVC PVT LIMITED

DIAGRAMĂ ORGANIZAȚIONALĂ

DE
PUBELE BRAND PIPES [Link].

Director General

26
PROCEDURA DE INSTRUIRE ÎN ANANTHA PVC PIPES PVT LTD

Introducere: -

Antrenamentul este de obicei necesar pentru toț i recruț ii ș i pentru cei mai mulț i oameni care sunt

transferat de la un loc de muncă la altul. Pe lângă instruirea noilor angajaț i, este nevoie de
cursuri de reîmprospătare pentru angajaț i sau lucrători care sunt deja în serviciu. Acest lucru este necesar pentru

schimbaț i conversaț ia lor ș i ț ineț i-o la zi.

Prin urmare, putem spune că programul de formare joacă un rol esenț ial în fiecare
organizaț ie.
Există diferite metode de programe de formare. Aceste metode diferă de
o organizaț ie către o altă organizaț ie conform convenienț ei lor.

Ciclul de evaluare a pregătirii:

27
 Evaluarea instruirii se face prin identificarea nevoilor de instruire, stabilirea
obiective, alegerea metodelor de formare, implementarea formării ș i, în cele din urmă
evaluarea sistemului de instruire care a fost urmat pentru a determina eficacitatea
participanț ii ș i eficienț a organizaț iei prin care participantul îmbunătăț it este
efectuat.

Evaluarea programelor de formare, evaluarea participanț ilor, evaluarea

obiective, evaluând valoarea utilităț ii formării.

Nivelul 1: reacț ie – o măsură a satisfacț iei.

Nivelul 2: învăț are - o măsură a învăț ării
Nivel 3: comportament - o măsură a schimbării comportamentului

Nivelul 4: rezultate – o măsură a rezultatelor

TEHNICI URMĂRITE DE ANANTHA PVC PIPE PVT LTD: -

Instruirea ș i dezvoltarea angajaț ilor nu este doar o activitate dorită, ci

de asemenea o activitate care este de dorit, dar ș i o activitate la care o organiza ț ie trebuie să se angajeze

resurse pentru, dacă este să menț ină o forț ă de muncă viabilă ș i bine informată.

Programele de pregătire sunt clasificate în tehnici la locul de muncă ș i tehnici în afara locului de muncă.

Ananta PVC Pipes limited urmează tehnica de formare la locul de muncă în organiza ț ie pentru
program de formare a angajaț ilor.

PROCESUL DE FORMARE ÎN Ț EVILE PVC Ananta ESTE COMPUS DIN

TREI FAZE:
Faza 1:
Pre-instruire:
Aceasta poate fi numită ș i faza de pregătire. Procesul începe cu o înț elegere a
o situaț ie care necesită un comportament mai eficient. Îngrijorările unei organizaț ii înainte de formare se află
în principal în patru domenii:

28
Clarificarea obiectivelor precise ale instruirii ș i utilizarea pe care organizaț ia se aș teaptă să o facă din

participanț ii după antrenament.

Selectarea participanț ilor potriviț i.

Construirea unor aș teptări favorabile ș i a motivaț iei în rândul participanț ilor înainte de instruire.
Planificarea oricăror schimbări care îmbunătăț esc performanț a sarcinilor va necesita, pe lângă formare.

Faza 2:
Formare, Pe parcursul antrenamentului, participanț ii îș i îndreaptă atenț ia asupra noilor
impresii care par utile, stimulante ș i captivante. Nu există nicio garan ț ie că
participan ț ii vor învă ț a de fapt ceea ce au ales. Dar scopul principal rămâne:
participanț ii explorează într-o situaț ie de formare ce îi interesează, iar o instituț ie de formare de bază
sarcina este de a oferi oportunităț ile necesare.

După ce au explorat, participanț ii încearcă un comportament nou. Dacă găsesc că...

comportament nou util, îl încearcă din nou, verifică-l pentru eficacitate ș i satisfac ț ie, încearcă-l
în mod repetat ș i îmbunătă ț esc acest aspect. În cele din urmă, ei încorporează această nouă fa ț etă în cadrul lor obi ș nuit

comportament în situaț ia de antrenament. Dacă nu o consideră utilă, o aruncă, încearcă să reînceapă.

variantă, sau a întrerupe învăț area în această direcț ie. Procesul complicat de selecț ie ș i testare
este continuu ș i mai mult sau mai puț in conș tient. Este important ca organizarea muncii să însemne între timp

pregătiț i condiț iile pentru o performanț ă îmbunătăț ită de către participanț ii lor la întoarcere.

Faza 3:
După antrenament. Aceasta poate fi numită faza de „urmărire”. Când participanț ii se întorc înapoi la
munca din pregătire, un proces de ajustare începe cu fiecare implicat. Nouă
abilităț ile învăț ate suferă modificări pentru a se adapta situaț iei de muncă. Participanț ii pot descoperi că

organizaț ii care oferă încurajare în utilizarea instruirii ș i, de asemenea, suport pentru continuare

contact cu instituț ia de formare. Pe de altă parte, ar putea să pătrundă într-un mlaș tină de
negativitate.

Comportamentul mai eficient al oamenilor la locul de muncă în organizaț ie este principalul

obiectivul procesului de formare ca întreg. În cel mai simplu proces de formare, îmbunătăț irea este

29
o variabilă dependentă, iar participanț ii ș i organizaț iile sunt variabile independente. Un model de
antrenamentul în forma sa cea mai simplă este prezentat în figura următoare:

Cel mai simplu model al procesului de antrenament:

Participant comportamentul îmbunătăț it al participanț ilor

Antrenament

Organizaț ie eficacitate organizaț ională mai mare

Participan ț ii dintr-o organiza ț ie sunt identifica ț i ș i selecta ț i din necesar

departamente, trimise la programul de formare pentru care este recomandat, care la rândul său
reflectă comportamentele eficienț a organizaț iei.

Dar antrenamentul este de fapt un proces mai complex decât figura de mai sus
sugerează. În primul rând, sistemul de formare în sine trebuie să fie inclus. Poate fi o
sistem temporar, dar formatorii din sistem învaț ă de asemenea prin diverse oportunităț i
disponibil pentru a verifica eficienț a lor, adică, prin feedback. Astfel, independentul ș i
variabilele interveniente devin de asemenea variabile dependente. Elaborarea este prezentată în figura 2:

30
Model de elaborare a procesului de formare:

Participant îmbunătăț it

Participanț i antrenament comportament

antrenament îmbunătăț it

Feedback

Organizaț ie sistem organizaț ie mai mare îmbunătăț it

Participanț ii dintr-o organizaț ie sunt identificaț i ș i selectaț i din

departamentele necesare, trimise la programul de formare pentru care este recomandat
la rândul său reflectă comportamentul participan ț ilor după organizare. Îmbunătă ț it
participanț i, comportamentul ș i programul de formare sunt evaluate prin feedback ș i
cele mai necesare îmbunătăț iri în formare care reflectă eficienț a îmbunătăț irii
organizaț ie.

Ananta ț evi PVC are două metode de sistem de formare:

Instruire pe internet

Formare externă

Program de formare internă:

Sub acest program de formare, un trainer care este specializat în natura muncii, precum ș i în
subiecte separate sunt selectate ca program de formare.

31
 În cadrul planului de acț iune pentru instruire, pentru finalizarea instruirii, s-a decis să se desfăș oare

analiza necesităț ilor de formare la toate staț iile de generare ș i, în consecinț ă, detaliile au fost solicitate de la

responsabili funcț ionali ai tuturor secț iunilor generatoare în ceea ce priveș te nevoile de formare ale angajaț ilor

categoriile executive, non-executive ș i muncitorii.

După revizuirea nevoilor de formare ale secț iei de generaț ie, realizată de aripa de formare
de cooperare între biroul ș i oficialii institutului de formare, program de formare cuprinzător
programul să fie desfăș urat la institutul de formare.

Zone de formare internă:

Următoarele sunt câteva dintre domeniile importante în care au loc programele de formare internă.
Ei sunt:
● Siguran ț ă
● Produc ț ie
Dezvoltarea muncitorilor
Dezvoltare supervizorială
● Etică
● Roluri ș i responsabilită ț i

32
 Programe de educaț ie pentru muncitori:

În ceea ce priveș te instruirea care va fi oferită muncitorilor în mod specific, asistenț a centrală
consiliu pentru educaț ia lucrătorilor, o organizaț ie a guvernului central în cadrul ministerului muncii

care este profesional ș i rentabil este organizarea cursurilor de formare privind conduita
ș i disciplină, productivitate, măsuri de control al costurilor, dezvoltare personală, curăț enie, mai sigur,

responsabilitate socială, calitatea vieț ii, sfaturi de sănătate meditaț ie, probleme de calitate ș i mediu.
Aceste programe sunt organizate în diverse staț ii de generare.

Programe tehnice ș i de management:

Pentru ca angajaț ii de toate nivelurile ș i cardurile să fie la curent cu tehnologia.
progresele care au loc, angajaț ii primesc diverse programe de formare bazate pe nevoile lor
aspecte tehnice, precum ș i manageriale, la institutul de formare prin utilizarea resurselor interne.
facultate, în afară de a angaja servicii de cadre externe atunci când este necesar.

Program extern de formare :

O altă metodă de desfăș urare a programului de formare la Anatha PVC Pipes Limited este
program de formare extern
Un programator de formare extern, specializat în diverse domenii, desfăș oară formare externă.
program de instruire.
Compania selectează un specialist în domeniu pentru a desfăș ura un program de training pentru acesta.
lucrători ș i angajaț i.

Domenii de program de instruire externă:

Programul de formare extern este desfăș urat în următoarele domenii.
● Lupta cu focul

Sănătatea ocupa ț ională

● Mediu
● Ce trebuie ș i ce nu trebuie făcut

Formare pentru ucenici

Facilităț i de instruire în India:

În India, înainte de independenț ă, nu exista aproape niciun program de formare sistematic.

33
După independenț ă, se acordă o atenț ie specială organizării pregătirii
Au fost dezvoltate programe ș i, în consecinț ă, o varietate de programe de formare pentru a
Instruieș te lucrătorii ș i angajaț ii din departamentele indiferente.

Anantha PVC pipes limited urmează programe de instruire din următoarele importante
poziț ii de formare în India.

● Colegiul personalului administrativ.

Institutul Indian de Management

● Placa de ciment a educa ț iei muncitorilor

34
 METODOLOGIA DE CERCETARE
DESIGNUL CERCETĂRII:
Designul de cercetare este definit ca specificarea metodelor ș i procedurilor pentru
obț inerea informaț iilor necesare. Este un cadru simplu de organizare pentru a face
colectarea datelor. În general, designurile de cercetare sunt trei tipuri, adică, exploratoriu,

Descriptiv ș i casual.
Acum studiul total este de tip descriptiv, deoarece fiecare element este clar.
descris.

INSTRUMENT DE CERCETARE:
Instrumentul de cercetare folosit în acest studiu este chestionarul. Un chestionar
constă într-un set de întrebări prezentate respondenț ilor pentru răspunsurile lor. Cercetarea
a folosit chestionarul ca instrument de cercetare pentru a colecta informa ț iile.
chestionarul constă în întrebări închise ș i este administrat personal pentru
respondenti.

Surse de studiu:
Dimensiunea eș antionului ș i designul: Dintr-un total de 450 de angajaț i, un eș antion de 50 de angajaț i este

a studiat care include muncitorii, non-managementul ș i managementul. Studiile

aplicabil întregului forț ă de muncă, deoarece instruirea este oferită tuturor periodic;
cu toate acestea, s-a avut grijă să fie acoperite toate departamentele, cum ar fi distragerea, personalul,

electrice, instrumentaț ie, utilităț i etc.

Metoda de colectare a datelor:

Datele primare: Datele sunt colectate prin interviuri personale cu angajaț ii ș i

Chestionar auto-proiectat care constă în 16 întrebări concepute pentru a studia
Instruire ș i dezvoltare la Anantha P.V.C. Pipes Pvt. Ltd.

Date secundare: Datele secundare sunt colectate de pe internet, cărț i, site-ul companiei.
registre, manual HR, jurnale de calitate etc.

Analiza datelor: Datele sunt analizate folosind tehnici statistice. În acest proiect, Bar
Diagramelor ș i diagramelor cu secț iuni circulare au fost utilizate pentru a analiza rezultatele studiului de proiect.

35
Durata: Durata studiului este de 45 de zile.

Limitările studiului:
● Studiul a fost realizat pe o durată de 45 de zile, câteva zile suplimentare ar fi avut oportunitate.

pentru o mai bună înț elegere a temei studiului.

Studiul se bazează pe un eș antion de 50 de angajaț i ș i, prin urmare, interpretările sunt

pe baza aproximărilor, un număr mai mare de probe ar fi furnizat informaț ii mai aproape de
valori exacte.

METODE DE EȘ ANTIONARE:
Diferitele metode de probare pot fi grupate sub două mari categorii:
Probabilitate de e ș antionare (Aleatorie)

2. E ș antionare non probabilistică (non-random)

Metoda de eș antionare probabilistică este aceea în care fiecare element din univers nu are ș anse.
fiind ales pentru e ș antion. Aceasta implică faptul că selec ț ia articolelor din e ș antion este

independent de persoana care face studiul, adică, opera ț iunea de e ș antionare este
controlat, obiectiv că articolul va fi ales strict la întâmplare.

36
 ANALIZĂ Ș I INTERPRETARE

Toț i angajaț ii din organizaț ie sunt instruiț i sau nu:

Dimensiuni Nr. de. Respondenti Procentaj
Da 80 80%
Nu 20 20
Total 100 100

Reprezentare grafică:

NUMĂRUL DE RĂSPUNZĂTORI
70%

60%

50%

40% NUMĂRULRĂSPUNZĂRILOR

30%

20%

10%

0%
ÎN MARE MĂSURĂ ÎN MARE MĂSURĂ FOARTE PUȚIN

Inferenț ă: -
80% dintre respondenț i sunt angajaț i instruiț i în organizaț ie ș i 20% din
respondentii nu sunt angajati instruiț i.

TABELA

37
Instruirea este necesară înainte de selecț ia unui angajat:
Dimensiuni Numărul respondenț ilor Procentaj
Da 80 80%
Nu 20 20%
Total 100 100%

NUMĂRUL DE RĂSPUNDENȚI
90%

80%

70%

60%

50% NUMĂRULDERESPONDENTI

40%

30%

20%

10%

0%
DA NU

Inferenț ă: -
80% dintre reprezentanț i au spus că există o nevoie de formare înainte de selecț ie
pe angajat sau lucrător, în timp ce 20% dintre respondenț i au spus că nu este necesar să se formeze
un angajat înainte de selecț ie.

38
Tabel: 3

Ce tehnică de formare au nevoie angajaț ii:

Dimensiuni Numărul de respondenț i Procentaj
La locul de muncă 80 80
În afara muncii 20 20
Total 100 100

NUMĂRUL DE RĂSPUNZĂTORI
90%

80%

70%

60%

50% NUMĂRULRESPONDENTILOR

40%

30%

20%

10%

0%
DA NU

-
80% dintre respondenț i au spus că le place să înveț e la locul de muncă ca tehnică de formare ș i 20%

respondentii au nevoie de tehnica de formare off the job.

39
Tabel: 4
Ce tip de program de formare a avut loc în organizaț ie:
Dimensiuni Numărul de respondenț i Procent
Conferinț e 20 20%
Joc de rol 40 40%
Studiu de caz 20 20%
Simulare 20 20%
Total 100 100%

Inferenț ă:
40% dintre respondenț i doresc simulări de rol, iar 20% dintre respondenț i preferă lecț ii,
20% dintre respondenț i au nevoie de studii de caz ș i restul de 20% dintre respondenț i preferă simularea.

programe.

Tabel: 5

40
"Formarea în afara locului de muncă poate fi considerată o metodă utilă de instruire a angajaț ilor"

Dimensiuni Nr. de respondenț i Procentaj

Da 60 60%
Nu 40 40%
Total 100 100%

NUMĂRUL DE RĂSPUNZĂTORI
70%

60%

50%

40% NUMĂRULDERESPONDENȚI

30%

20%

10%

0%
DA NU

inference
Din totalul respondenț ilor, 60% dintre ei sunt de acord că timpul liber poate fi considerat ca un
metodă utilă de formare a angajaț ilor ș i 40% dintre ei au spus că formarea în afara locului de muncă nu ar putea fi

a tratat o metodă utilă de instruire a angajaț ilor.

41
Masă: 6

Este trainingul suficient de adecvat pentru a depăș i deficienț ele lor pentru a-ș i îndeplini bine sarcinile?

Dimensiuni Nr. de respondenț i Procent

Într-o mare măsură 60 60%
Într-o oarecare măsură 40 40%
Foarte puț in 0 0%
Total 100 100%

NUMĂRUL DE RESPONDENȚI
70%

60%

50%

40%
NUMĂRULDERĂSPUNSURI

30%

20%

10%

0%
măsurămare extindere mică foarte puțin

Inferenț ă:
60% dintre respondenț i au spus că, într-o mare măsură, pot depăș i deficienț ele lor
ș i îș i îndeplinesc bine sarcinile, iar 40% dintre respondenț i spun că doar într-o oarecare măsură pot depăș i.

deficienț ele lor ș i % pentru foarte puț in.

Tabel: 7

Ce tip de persoană are nevoie de un program de formare:

Dimensiuni Număr de respondenț i Procentaj

Calificat 75 75%
Semicalificat 20 20%
Necalificat 5 5%
Total 100 100%

42
 NUMĂRUL DE RESPONDENȚI
80%

70%

60%

50%
NUMĂRULRĂSPUNZĂTOARELOR
40%

30%

20%

10%

0%
abil semicalificat necalificat

Infernț ă: -
75% dintre respondenț i au spus că o persoană calificată are nevoie de un program de formare, 20% din
respondentii au spus ca o persoana semicalificata are nevoie de un program de formare, au spus ca o persoana necalificata

necesită un program de formare.

Masă: 8

Cui preferi să fie programatorul tău de antrenament:

Dimensiune Numărul de respondenț i Procentaj
Angajat al cei 80 80%
organizaț ie
Extraterestru 20 20%

43
 Total 100 100%

NUMĂRUL RESPONDENȚILOR
90%
80%
70%
60%
50% NUMĂRULRĂSPUNZĂTORILOR
40%
30%
20%
10%
0%
angajat al organizației lor străin

Inferenț ă:
80% dintre respondenț i au spus că preferă angajaț ii organizaț iei lor ca formatori.
programator în timp ce 20% dintre ei au spus că preferă ca outsiderul să fie un programator de training.

Tabel: 9

Necesitatea de formare pentru tehnici noi:

Dimensiuni Numărul de respondenț i Procentaj
Da 80 80%
Nu 20 20%
Total 100 100%

44
 NUMĂRUL DE RĂSPUNSURI
90%
80%
70%
60%
50% NUMĂRULDERĂSPUNZĂTORI
40%
30%
20%
10%
0%
angajat al organizației lor străin

Infernț ă:
80% dintre respondenț i au spus că au nevoie de formare dacă sunt introduse tehnici noi,
ș i 20% dintre responden ț i au spus că nu au nevoie de instruire atunci când sunt tehnici noi
introdus.

Tabel: 10

Programele de instruire au reuș it să facă mai multă muncă într-un timp mai scurt:

Dimensiuni Numărul de respondenț i Procentaj

În mare măsură 75 75%
Într-o anumită măsură 25 25%
Foarte puț in 0 0%
Total 100 100%

45
 NUMĂRUL DE RESPONDENTI
80%

70%

60%

50%
NUMĂRULDERESPONDENTI
40%

30%

20%

10%

0%
înmaremăsură într-o mică măsură foarte puțin

Inferenț ă
75% dintre respondenț i au spus că, într-o mare măsură, sunt capabili să facă mai multă muncă în
mai puț in timp după antrenament ș i 25% dintre respondenț i au spus că într-o anumită măsură sunt capabili
a face mai multă muncă în mai puț in timp după antrenament.

Tabel: 11

Cooperarea superiorilor în timpul formării:

Dimensiune Numărul de respondenț i Procentaj
Bine 30 30%
Satisfăcător 70 70%
Total 100 100%

46
 NUMĂRUL RESPONDENȚILOR
80%

70%

60%

50%
NUMĂRULDERESPONDENTI
40%

30%

20%

10%

0%
bun satisfăcător

Inferenț ă:
30% dintre respondenț i au spus că cooperarea superiorului în timpul instruirii este
bun ș i 70% dintre respondenț i au spus că a fost satisfăcător.

Tabloul: 12

Învă ț ând mai multe tehnici în programele de formare pentru a performa mai repede ș i

mai bine
Dimensiune Numărul respondenț ilor Procentaj
Da 90 90%
Nu 10 10%
Total 100 100%

47
 NR DE RĂSPUNZĂTORI
100%
90%
80%
70%
60%
NUMĂRULRESPONDENȚILOR
50%
40%
30%
20%
10%
0%
da nu

Inferenț ă:
90% din respondenț i au spus că performează mai repede ș i mai bine dacă tehnicile noi sunt
învăț aț i ș i 10% dintre angajaț i au spus că nu pot performa.

Tabel: 13

Răspunsurile metodei de instruire:

Dimensiuni Numărul de respondenț i Procent
Antrenament individual 30 30%
Antrenament de grup 70 70%
Total 100 100%

48
 NUMĂRUL DE RESPONDENȚI
80%

70%

60%

50%
NUMĂRULRESPONDENȚILOR
40%

30%

20%

10%

0%
antrenament individual antrenamentdegrup

Inferenț ă:
70% dintre respondenț i au spus că le place antrenamentul de grup ș i 30% dintre ei răspund la
antrenament individual.

Tabel: 14

Creș terea antrenamentului:

Dimensiuni Numărul de respondenț i Procent

De acord 90 90%
Dezacord 10 10%
Total 100 100%

49
 NUMĂRUL DE RĂSPUNZĂTORI
100%
90%
80%
70%
60%
NUMĂRULDERESPONDENȚI
50%
40%
30%
20%
10%
0%
sunt de acord a nu fi de acord

Inferenț ă:
90% dintre responden ț i sunt de acord că „Instruirea cre ș te productivitatea, rela ț iile interumane în

productivitate, relaț ii umane în firmă "firma" ș i 10% dintre respondenț i nu au fost de acord cu
acesta.

REZULTATE:
☞80% din respondenți sunt angajați pregătiți, iar 20% dintre ei nu sunt pregătiți
angajaț i
80% dintre respondenți au fost de acord că instruirea este necesară înainte de selectarea angajaților.

în firmă ș i doar 20% dintre ei nu sunt de acord.

☞95% dintre respondenți sunt mulțumiți de metoda de formare la locul de muncă și doar 5% dintre

respondentii nu sunt multumiti.

50
 ☞75% dintre respondenți au spus că doar persoanele necalificate au nevoie de un program de formare și

25% din ei au spus că muncitorii califica ț i ș i semi-califica ț i necesită, de asemenea, instruire

program
☞Din totalul respondenților, 75% dintre respondenți au spus că preferă angajatul de
organizaț ia lor ca programator de instruire ș i 25% dintre ei preferă externul
organizaț ie ca programator de formare.
☞Un procent mare, adică, 90% dintre respondenți răspund că au nevoie de instruire dacă sunt noi
tehnicile sunt introduse în organizaț ie ș i 10% nu sunt interesate.
☞30% dintre respondenți au spus că cooperarea superioarei în timpul instruirii
este bun în timp ce 70% dintre ei au spus că este satisfăcător.
Dintre toți respondenții, 70% dintre aceștia au spus că preferă antrenamentele în grup
programul în timp ce 30% dintre ei preferă antrenamentul individual.
☞60% din performanța profesională a respondentului a fost cea mai bună după efectuarea trainingului și 40% din

ei au spus că performanț a lor la locul de muncă după instruire a fost mai bună.

☞80% dintre respondenți au nevoie de un program de formare pe termen scurt și 20% din
respondentii au nevoie de pregătire pe termen lung.

SUGESTII:
Conform observaț iilor ș i analizei mele, există un program de formare pentru angajaț i în
organizarea, dar pentru a o standardiza, trebuie urmăriț i câț iva paș i suplimentari, cum ar fi:
⮚ Programul de formare ar trebui să fie planificat astfel încât să fie legat de experien ț a anterioară a angajatului.

experienț ă ș i background. Fundalul ar trebui să fie folosit ca o bază pentru nou.

dezvoltare ș i comportament nou.

51
 Departamentul de formare ar trebui să joace un rol dinamic în monitorizarea formării
activită ț i. Ar trebui să evalueze continuu impactul formării ș i să ajute cursan ț ii în
exersând orice au învăț at.
⮚ Ori de câte ori o persoană este sponsorizată pentru formare, ar trebui să i se spună motivele pentru care

sponsorizându-l ș i aș teptările organizaț iei de la el după ce se întoarce

din program.
Feedback-ul ajută antrenorii să în ț eleagă măsura în care obiectivele sunt îndeplinite
ș i eficacitatea activită ț ilor de învă ț are particulare - ca un ajutor pentru continuare
îmbunătăț ire.
⮚ Executivul care îndepline ș te un rol responsabil în organiza ț ie ar trebui să fie încurajator pentru

ies periodic pentru instruire unde ar avea mai multe oportunităț i de a interacț iona
cu executivii altor organizaț ii ș i să obț ină idei, precum ș i să îș i stimuleze propriile
gândire.

CONCLUZII

⮚ Programul de formare în Anantha PVC pipes Pvt limited recunoa ș te indivizii

diferenț ă, cum ar fi, diferenț ele în abilităț ile lor, interese, viteza de învăț are ș i altele
caracteristici personale semnificative.

52
 ⮚ Programul de formare este conceput având în vedere interesele atât ale superiorilor, cât ș i ale

subordonat.
Programul de formare este considerat a fi elastic ș i flexibil în conductele PVC Anantha.
Pvt. Limitată.
Obiectivele comportamentale ale participan ț ilor sunt adesea imprecise.

⮚ Atât aspectele teoretice, cât ș i cele practice ale instruirii sunt luate în considerare.
pregătirea programului de formare.
Angaja ț ii înva ț ă despre cerin ț ele reale în uz ș i în adevăratul mediu al
la locul de muncă ș i a avea o idee despre producț ia reală ș i cerinț ele acesteia.

⮚ Angajatul înva ț ă regulile, procedurile de reglementare prin observarea activită ț ilor lor zilnice

aplicaț ii.
Programul de formare a reflectat informa ț iile furnizate de analiza locului de muncă,
care indică atât necesitatea formării, cât ș i natura formării care trebuie furnizată.

ÎNTREBARE PENTRU STUDIU EVALUAREA BENEFICIILOR

CU ÎNTRADEZARE Ș I DEZVOLTARE
Numele angajatului Denumire:
Cod angajat Calificare:
Data angajării Experienț ă

53
Eș ti un angajat calificat?
Da b) Nu
Consideri că antrenamentul este necesar înainte de selecț ia unui angajat/ lucrător?

a) Da b) Nu

3. Care tehnică de programare a antrenamentului îț i place cel mai mult?

a) La locul de muncă b) În afara muncii

4. Ce tip de pregătire a urmat programatorul?

Prelegeri studiu de caz

5. „Formarea în afara locului de muncă poate fi considerată o metodă utilă de instruire a angajaț ilor”, eș ti de acord?

a) Da b) Nu

6. Este pregătirea ta suficient de bună pentru a depăș i deficienț ele tale ș i a-ț i îndeplini sarcina?
ei bine?

în mare măsură într-o anumită măsură foarte puț in

7. Ce fel de persoană are nevoie de un program de instruire?

îndemânatic semicalificat

Pe cine preferi să fie programatorul tău de instruire

a) angajat al organizaț iei dumneavoastră b) outsider

9. Dacă se introduc tehnici noi în organizaț ie, ai nevoie de instruire

a) Da b) Nu

10. După antrenament, aț i reuș it să faceț i mai multă muncă într-un timp mai scurt cu o mare precizie

în mare măsură într-o anumită măsură c) peste puț in

11. Cum este cooperarea superiorilor tăi în timpul instruirii?

a) Bun b) Satisfăcător

54
12. Doriț i ca unele tehnici suplimentare să fie învăț ate în programele de instruire pentru a performa

mai rapid ș i mai bine?

a) Da b) Nu

13. Ce metodă de antrenament îț i place cel mai mult?

a) Instruire individuală b) Instruire de grup

14. „Instruirea creș te productivitatea, relaț iile umane în firmă”, eș ti de acord?

a) Da b) Nu

Bibliografie

Numele cărț ii Autor Publicaț ie

1. Managementul Personal [Link] Editura Himalaya

Esenț a umană
Gestionarea resurselor P. Subba Rao Himalaya Publishing House
& Relaț ii industriale
3. Metodologia de cercetare [Link] M/s New age International(P) Ltd.
4. Resurse Umane
Dezvoltare [Link] Casa de Publicaț ie Himalaya

SITE-URI WEB
[Link]
[Link]

55