FUNDAMENTELE GESTIONĂRII

Profesor: César Osorio Espejo

DELOSI S.A.

GRUPUL 4

Integranț i:

Chavez Tirado, Carlos Manuel (20151A850)

De la Cruz Cancho, Miguel Angel (20181F870)
Del Castillo Barrios, Xiomara Brigitte (201821849)
Francia Miranda, Paola Cindy (20181G598)
Galvez Aranda, Graciela Anggela (201823397)
Hinostroza Salvatierra, Leonardo (201823285)
Safra Gonzales, Martín Enrique (201821462)

Secț iunea:Q13A

Sede:Monterrico

Numărul Avansului: Lucru Final

26/09/2018

1
 INDICE

REZUMAT EXECUTIV 5

1. MODELU DE AFACERI 7

1.1. BAZA TEORICĂ 7

1.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 7

1.3. ANALIZĂ CRITICĂ 9

1.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 9

2. ISTORIA ADMINISTRĂRII 10

2.1. BAZA TEORICĂ 10

2.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 11

2.3. ANALIZĂ CRITICĂ 12

2.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 12

3. CONTEXTUL ADMINISTRATIV 13

3.1. CULTURA 13

3.1.1. BAZA TEORICĂ 13

3.1.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII 14

3.1.3. ANALIZĂ CRITICĂ 16

3.1.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂ ȚIRE 17

3.2. PĂRȚILE INTERESATE 18

3.2.1. BAZA TEORICĂ 18

3.2.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII 19

4. MEDIU 22

4.1. BAZA TEORICĂ 22

4.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 24

2
 4.3. ANALIZĂ CRITICĂ 31

4.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 32

5. ANALIZA INTERNA 36

5.1. BAZA TEORICĂ 36

5.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 36

5.3. ANALIZĂ CRITICĂ 38

6. ADMINISTRARE STRATEGICĂ 40

6.1. BAZA TEORICĂ 40

6.2. DESCRIȚIA REALITĂȚII 43

6.3. ANALIZĂ CRITICĂ 44

6.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 48

7. CONTROL – CARDUL DE SCORE BALANSAT (BSC) 50

7.1. BAZA TEORICĂ 50

7.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 51

7.3. ANALIZĂ CRITICĂ 52

7.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 55

8. ORGANIZA ȚIE 56

8.1. BAZA TEORICĂ 56

8.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 57

8.3. ANALIZĂ CRITICĂ 60

8.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 63

9. DIREC ȚIE - MOTIVA ȚIE 65

9.1. Baza Teoretică 65

9.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 66

9.3. ANALIZA CRITICĂ 67

9.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 68

3
10. DIRECȚIE - LIDER Ș I CONDUCERE 69

10.1. Bază Teoretică 69

10.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 70

10.3. ANALIZĂ CRITICĂ 70

10.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 70

11. GESTIONAREA SCHIMBĂRII 72

11.1. Baza teoretică 72

11.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 73

11.3. ANALIZĂ CRITICĂ 73

11.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 74

12. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ (RSC) 75

12.1. Bază Teoretică 75

12.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 75

12.3. ANALIZĂ CRITICĂ 76

12.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 77

13. LA INOVAȚIE 78

13.1. Baza teoretică 78

13.2. DESCRIEREA REALITĂȚII 78

13.3. ANALIZĂ CRITICĂ 78

13.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE 79

14. CONCLUZII Ș I RECOMANDĂRI 80

15. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE 81

4
 REZUMAT EXECUTIV

KFC este o companie care s-a fondat inițial în Statele Unite (Kentucky) acum 79 de ani.
ani, dar care a ajuns în Peru acum 37. A fost prima marcă de fast-food care
a apărut în țara noastră ca parte a francizei străine Kentucky Fried Chicken,
competiția începând de atunci pe piața restaurantelor. Lucrează sub motivul
social de DELOSI S.A., care pe lângă KFC este asociată cu mărci precum Pizza Hut,
Doamna Tusan, Burger King, printre altele. În prezent, dispune de 129 de magazine la nivel
național și 3 900 de colaboratori. Biroul său central se află pe Av. Javier Prado
Oeste Nro. 1650 – San Isidro.

Produsul său de bază este rețeta de pui cu condimente perfecționată de fondatorul său,
domnul Harland Sanders. În plus față de pui, oferă variante precum extra crocant, aripi
de pui, hamburgeri, nuggets și twistere (burritos) însoțite de garnituri
salată de varză dulce, piure de cartofi, cartofi prăjiți și diferite deserturi precum plăcintă de
măr. Ca serviciu oferă petreceri pentru copii, deoarece toate locațiile sale dispun de
cu medii de jocuri pentru copii și animatori oferiți de aceeași companie.

Managerul general al mărcii este domnul Alejandro Desmaison Fernandini și managerul

de Operatiuni KFC este Christian Bedriñana Espinoza. Managerii de Divizii se
se ocupă de sectoarele Nord, Centru, Sud și Província. Fiecare Director de Divizie are
de 4 până la 5 Gerente de Zonă în subordinea sa și aceștia au între 3 și 5 magazine în subordine
responsabilitate. Grupul de conducere al fiecărei magazine este format dintr-un Manager de
Magazin și de 2 la 3 Asistenți Administrativi, în funcție de nivelul de vânzare al magazinului
(Fig.1).

5
 Fig. 1. Organigrama de KFC. Elaborare proprie.

Datorită vechimii sale și calității serviciului său, este considerată o companie lider.
în piața restaurantelor de fast-food cu 323,5 milioane, și se așteaptă ca
crească cu 14% mai mult în acest an (Gestion, 2018). Principalele sale concurente sunt Bembos
De la McDonald's.

Obiectivul lucrării de față este de a investiga și analiza situații reale legate de

managementul unei organizații cu competiție ridicată și schimbare constantă, cum este cel al
empresa KFC, și evaluați direcția sa strategică și leadershipul, utilizând uneltele și
concepturile oferite în cursul de Fundamentele Managementului și interviuri cu unul dintre
angajații companiei.

6
 1. MODEL DE AFACERI

1.1. Baza Teoretică

Un model de afaceri se definește ca planul pe care îl folosește fiecare companie pentru a determina
cum va ajunge produsul pe piață, publicul său țintă, cum îi vei adăuga valoare acestuia
produsul și în ce mod va fi distribuit.

Acest model este constituit din 4 piloni de bază:

Cunoscut și sub denumirea de 'Public țintă', este piața la care ne

dirijăm. Pentru a face o alegere bună a Target-ului, trebuie să-l segmentăm după
NSE identificând problemele și nevoile pieței noastre, conform
factori diferiți precum caracteristici, gusturi, credințe, preferințe, etc.; pentru
astfel încât să le acoperim într-un mod eficient și eficace

Propunerea de valoare: În cuvinte simple, este ceea ce face diferită compania ta

de alte. Caută să rezolve problemele consumatorilor într-un mod creativ și
inovatoare, pentru a răspunde astfel nevoilor acestora.
Ciclul de Valoare: Este modul prin care compania își va aduce propunerea de
valoare prin activități, acțiuni, calități pentru a face o diferență
cu competiția
Canale de Distribuție: Este conducta pe care o folosește compania pentru a ajunge la
produsul către publicul său în cel mai scurt timp și la cel mai mic cost, fie utilizând rețele
sociale sau alte medii

Aceste patru piloni se interconectează în principal prin valoare, ceea ce este principal pentru a avea
un model de afaceri bun este să știi ce nevoi au consumatorii pentru așa
pot analiza care ar fi soluția pentru aceste probleme, creând forme diferite
creative și inovatoare aducând valoarea companiei și diferențiindu-ne de
competiție.

1.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

După ce am cercetat și studiat compania, prezentăm cele 4 piloni ai modelului de

afacerea KFC în următorul tabel:

7
 OBIECTIV
PROPUNERE DE CADENA DE CANALE DE
NEVOI Ș I VALOARE VALOARE DISTRIBUȚIE
CARACTERISTICI
PROBLEME

Caută mâncare Mențin Pagina web

sabrosa la prețuri materiale
confortabili. corect Telefon
Are o rețetă de conserve și se
Caută să găsească unicăde pui asigură de magazinele Stand
locale-uri apropiate de empanizado foarte date. Singur
centrele lor delicioase.
studiu/lucrări Toți locurile en
Tineri ce
are doar un meniu angajați centre
studiază și/sau lucrează
păr de ore pentru cu prețuri cunosc las comerciale
de NSE A, B și C.
comer. accesibile. norme de
salubritate și sunet
Cei care dețin KFC întreține un evaluat de o
Adulți care studiază
mașinile nu vor timp de așteptare în compania privată
y/o lucrează de NSE
a cheltui în foarte scurt (>10 pentru a menține
B și C. combustibil din acest motiv minute). controlul calității.
cer cerința ca
locale să fie aproape Oferă un Habilitând la
a sus centre de autoservire. clienți de calificat
studiu/lucru. persoana care
Dețin locuri în a atenționat
Caută atenție aproapetoate los după fiecare
rapidă prin puținele districte din Lima. cumpără.
disponibilitate de
timp Oferă mâncare de Hacen o singură
calitate. cumpără pentru toți
magazinul la sfârșit de
Sunt locuri în care se pot reduce costurile.
mulți dintre cei mai
Caută un local de importante Personalul asistă
mâncare rapidă de centre a discuții y
calitate unde comerciale. întreținere
pot duce la constant
toată familia lui Oferă un con scopul de
în timp ce cumpără mediu a menține
Families de NSE A în pierde centre plăcut pentru calitate și rapiditate
cu copii. comerciale. familia y de serviciu.
divertisment
Caută unde pentru copii. Evaluează zonele
a celebra ocazii de alto
speciale Oferă servicii de mișcare
Familiile de NSE B și (zile de naștere, etc.). de animație de muncă y
C cu copii. zi de naștere și alte universitate pentru
Caută un local de evenimente în construirea de noi
mâncare rapidă locale locale.
unde poată
a duce la toți ai săiZona specială de Evaluare los
familia care oferă jocuri pentru copii. centre
prețuri mici. comerciale pentru
construirea posturilor
în ei.

8
 1.3. ANALIZĂ CRITICĂ

Considerăm că modelul de afaceri este adecvat pentru a atinge obiectivele deoarece

propunerea de valoare satisfice nevoile și rezolvă problemele țintei și a
cadena de valoare este adecvată pentru a îndeplini propunerea de valoare. De exemplu, la
evaluarea zonelor cu cel mai mult trafic de muncă și unde se află universitățile pentru
construirea locațiilor lor, se asigură că sunt la îndemâna lucrătorilor și
universitari, respectând faptul că aceștia evită să cheltuie timp mergând la locurile lor. În plus,
instruirea angajaților săi asigură că aceștia cunosc procedurile și
funcționează mai bine ca echipă, reducând timpul de așteptare. Evaluează centrele
comerciale mai întâi pentru a vedea dacă există un trafic adecvat de persoane, astfel construiesc
locuri noi în ele și pot ajunge la familiile care merg la cumpărături.

Prin menținerea materiilor prime într-o conservare corectă și asigurându-vă de datele de expirare
caducitate, etc., se asigură că oferă un produs de calitate pentru publicul țintă.

Costurile sunt reduse prin achiziționarea tuturor materialelor într-o singură comandă pentru toate
magazine, astfel își poate asigura oferirea produselor la prețuri accesibile.

Așa cum vedem, KFC se asigură că își satisface publicul țintă și, prin urmare, are valoare și
target cumpără produsul său și aduce companiei un beneficiu economic.

1.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE:

Credem că, în urma evaluării, KFC trebuie să ofere mai multe opțiuni în meniul său deoarece
fiind o mare parte din publicul țintă tineri, aceștia își schimbă preferințele și preferă
mâncăruri mai sănătoase, așa că ar fi recomandabil ca KFC să le ofere, astfel ar putea
captura mai multă valoare și ar crește publicul care merge la unitățile lor pentru a mânca.

La fel cum se întâmplă cu familiile, acestea vor prefera opțiuni sănătoase

pentru copiii lor.

În canalele de distribuție, ar fi recomandabil să se dezvolte o aplicație, deoarece

mobilul este instrumentul principal în zilele de astăzi pentru comenzi și nu doar tinerii ci
că și adulții îl folosesc pentru ușurința de utilizare.

9
 2. ISTORIA ADMINISTRA ȚIEI

2.1. Bază teoretică

MODELU AUTORI
CONCEPT PRINCIPALELE APORTURI
ADMINISTRATIV REPREZENTANȚI
Autor de la Teoria de la
Administrarea Științifică.
Ing. Frederick Winslow
Am folosit metoda științifică pentru
Taylor
îmbunătăți munca și alege pe cei
angajați.
Au analizat diverse
mișcări manuale y
Cel mai important corporale en procese
în acest model este muncii.
raționalitatea și
Au proiectat unelte pentru
ce lasă Frank și Lillian Gilbreth
îmbunătăți performanța în
organizații și
organizații.
angajații să aibă
Au inventat microcronometru
Model Clasic alta eficiență. Se
s-a caracterizat printr-un (identificator de mișcări
inutili)
studiu științific
de la Teorie General de la
Administrație. Administrare.
Administrarea este necesară
Henri Fayol
nu doar în afaceri, ci și în
viață de zi cu zi și chiar în politică.
Are 14 principii.
Birocraț ia
Utopie de organizare, cu
Max Weber hierarhie definită, muncă
divizat, norme clare și
relații impersonale.
Model A susținut investiția în îmbunătățire
Comportamental În acest model se al mediului de lucru și a condamnat
Robert Owen
studiază-le a condițiile proaste de
persoane care sunt muncă.
parte de la Dezvoltare la Psihologie
organizare și a sa Industrial.
acțiuni Propus teste psihologice pentru
(comportament) angajați noi y
organizacional). Hugo Munsterberg
instruiri.
A lucrat la motivația de
personal ca instrument
pentru a îmbunătăți producția.
Organizațiile se pot
a privi dintr-o perspectivă de
Mary Parker Follett comportament grupial o
individual
Etica de grup.
Chester Barnand A subliniat cooperarea
într-o organizație.
A fomentat comunicarea între
angajați și manageri.
A afirmat pentru prima dată că
organizațiile sunt sisteme
deschise.

10
 Realizate în Western Electric
Compania Works din Illinois, în
1924. Au experimentat cu
Studii Hawthorne
niveluri de iluminare în
angajați și nivelurile lor de
productivitate.
Experți în administrare de
Joseph M. Juran calitate, care s-a bazat pe
focus pe client, o îmbunătățire
Se define ca
consistențe, examinarea proceselor,
uso de
căutați excelența în calitate,
unelte folosi măsuri concise și a împă empower
Model
cuantitative pentru
Cuantitativ a sus angajați.
administra
activități într-o W. Edward Deming
Administrarea totală a calităț ii
organizație. (TQM), o filosofie al cărei scop este
îmbunătățirea constantă a calității cu
respectiv clientului.
Modele Modelul Sistemic Organizația depinde de
Contemporani Toate domeniile se influențează reciproc. mediu: pentru obținerea de
deciziile uneia vor afecta pe celelalte. informații procese de
transformare și producție.
Model de Contingente Variabile de contingență:
Întreabă despre singularitatea fiecărei organizații și Dimensiunea organizației
cum fiecare dintre ele trebuie să rezolve probleme Tehnologii
specifice. Incertitudine a mediului
Modul în care fiecare organizație aplică Diferente individuale
administrarea nu este universală. (Robbins și Coulter, 2014)

2.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Modelul administrativ al KFC are referințe din modelul clasic, comportamental și

cuantitativ. Primul se reflectă în cerința de eficiență a fiecăruia dintre cei
colaboratori, evaluându-le constant, și au norme stricte și clare (model
clasic)

În ceea ce privește modelul comportamental, managerii țin cont în mare măsură de angajați
sub responsabilitatea sa pentru luarea deciziilor și există o comunicare constantă între amândouă
grupuri, deși ierarhia este bine structurată, managerii lucrează în grup cu
altor angajați pentru a îmbunătăți calitatea. De exemplu, Directorul General vizitează magazine
se reune cu grupul de conducere și chiar discută cu colaboratorii și rezolvă
probleme.

În plus, modelul administrativ al KFC a utilizat modelul cantitativ,

adoptând metoda C.H.A.M.P.S., aprofundând îmbunătățirea continuă a serviciului său. A lui
siglas înseamnă: curățenia localurilor lor (restaurante curate), lucrători amabili
(angajaț i ospitalieri), minimiza la minimum erorile în comenzi (comenzi precise)
întreprinderi sustenabile
viteza în serviciu

11
 2.3. ANALIZĂ CRITICĂ

După evaluarea modelului administrativ, suntem de acord că modelul utilizat de

empresa este cea adecvată datorită rezultatelor pe care le-au obținut în cadrul companiei și
ceea ce se traduce printr-un serviciu mai bun, și prin urmare se poate respecta propunerea de
valoare și clienții vor cumpăra mai mult din produs.

Angajații care lucrează în companie se află, în majoritate, mulțumiți

cu modul în care funcționează. Problema principală este că comunicarea între
grupuri (management și angajați non-management) se face prin intermediul managerilor de magazin sau
de zonă, așa că nu este directă și pot exista incidente.

2.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Bazăndu-ne pe cele prezentate despre Teoria Generală a Administrației,

propunem ca KFC să-și pregătească personalul pentru a folosi managementul în viața sa
laboral, de la angajaților temporari deoarece acest lucru le va fi foarte util și va aduce beneficii pentru
o companie în viitor. În plus, credem că ar trebui aplicate concepte din modelul de
contingencias pentru că există probleme particulare în fiecare magazin. Potrivit angajatului
intervievat, locația situată în Primavera are niveluri ridicate de rotație, adică,
angajații temporari renunță deoarece sunt tineri universitari din sectoarele A și
B care nu necesită muncă, dar făcându-le cauzează instabilitate în acel magazin.
angajatul a subliniat că acest lucru nu este comun în toate magazinele, așa că ar trebui să se lucreze
În identificarea problemelor pe care le prezintă fiecare magazin.

12
 3. CONTEXTUL ADMINISTRATIV
3.1. CULTURA

3.1.1. BAZA TEORICĂ

În termeni generali, cultura organizațională învăluie fenomene culturale

împărtășite de membrii unei organizații.

Schein (1985) a propus trei niveluri ale culturii organizaționale:

1. Faceți presupunerile despre realitate, natura organizației sau mediu.

Aceste „credințe” sunt baza culturii organizaționale și ghidează
gânduri și acțiuni în cadrul unei organizații.
2. Valorile și normele despre cum ar trebui să funcționeze organizația sau ar trebui
a considera important. Acest aspect al culturii organizaționale poate fi
relegat la un plan mai puțin conștient, deoarece cu timpul și rutina se
fac mai puțin vizibile.
3. Manifestări verbale și comportamentale.

Toate aceste niveluri interacționează între ele și sunt rezultatul unul al altuia. De exemplu,
supozitii despre mediul unui angajat al organizatiei pot ghideaza modul sau
de actuar (manifestări verbale și comportamentale) și în același timp, a incita critici care să o
propun sau adoptă norme despre cum ar putea îmbunătăți mediul lor.

Pentru a analiza cultura organizațională, se folosesc șapte dimensiuni, care sunt

evaluated by ranges that help to see if that dimension is characteristic or not (Fig. 2).
Și dacă o dimensiune are mai mult accent decât alta, este parte din "personalitatea"
organizație.

13
Fig. 2. Dimensiunile culturii organizaț ionale. Figură obț inută din cartea Administrare
(Robbins și Coulter, 2014).

Mai mult decât un reflex al realității, cultura organizațională este un ghid care indică o
direcția particulară de interes pentru organizație. Conceptul de cultură
organizational se caracterizează prin faptul că este în principal integrator, dar în realitate ne
am găsit o cultură organizacională fragmentată, creând subculturi în interiorul
organizațiile. Conform unor autori, în loc să încerce să dispară aceste
diferențe și a risca să creeze un conflict în clima organizațională, ar trebui lăsat
întotdeauna un cadru pentru diferențiere și a lua cultura organizațională ca un
paraguas care să acopere diferite grupuri (Ashkanasy et al., 2011).

Cultura organizațională este importantă deoarece influențează adaptarea și îmbunătățirea unei

organizarea și angajații săi. Dacă este întărit pozitiv, atunci ar permite
crearea unui climat organizațional adecvat, facilitând soluționarea problemelor și
îndeplinirea obiectivelor, ceea ce poate fi tradus prin creșterea producției
laboral al generarea de angajamente mai presus de interesele particulare ale fiecărui angajat.
De aceea, cultura organizațională trebuie să fie coerentă, trebuie să se exprime clar
și trebuie să fie percepută de întreaga organizație într-un mod similar.

3.1.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII

Inovaț ie ș i asumarea riscurilor: Deș i KFC a dezvoltat câteva produse noi,

nu a inovato mult în această privință, preferând rețeta sa clasică de pui. Inovația se
demonstrează în administrare, căci fiecare manager de magazin are libertatea de a inova în
metodele sale atâta timp cât obiectivele propuse sunt îndeplinite.

Atenț ie la detalii: Datorită evaluărilor constante la care sunt supuș i, KFC oferă
foarte multă atenție la detaliu. Fie că este vorba de respectarea normelor stricte de
securitate sanitară sau în reacția unui client nesatisfăcut. Organizația depinde
de la capacitatea de analiză a personalului pentru rezolvarea problemelor fie în
serviciu sau în elaborarea produselor sale.

Orientare către oameni: Aceasta se reflectă în preocuparea sa pentru dezvoltare.

profesional de fiecare dintre „colaboratorii” săi. Au creat convenții cu universități
e instituții pentru ca toți membrii organizației dvs. să poată accesa o
formare superioară și, mai târziu, în funcții de o responsabilitate și o ierarhie mai mare
în cadrul companiei. Este foarte important pentru ei ca angajații lor să dezvolte o
linie de carieră.

Orientare către rezultate: To ț i angaja ț ii au un instrument numit

Cardul său echilibrat, care ajută la îndeplinirea obiectivelor specifice și la
aplicația sistemului de stimulente (bonusuri). KFC permite de asemenea clienților
accedând la sondaje despre experiența dumneavoastră, care sunt foarte importante pentru
administrarea companiei și rezultatele sunt citite de către manager precum și
angajați.

14
Orientare către echipe: Managerii de magazin îș i verifică sistemele de operare în fiecare
zi pentru a organiza orarele sau rolul pozițiilor și a elabora echipe eficiente pe baza
experiența sa și rezultatele obținute. De la personalul de curățenie până la manageri
de operațiuni, KFC implementează un sistem în care puterea întregului său este produs
al muncii părților sale și îmbunătățirea acestora în mod individual.

Agresivitate: Angajaț ii preferă să lucreze în echipă ș i să coopereze înainte de a concura

între ei, acest lucru se poate evidenția prin legăturile de prietenie pe care le formează cu alții
angajați în fiecare magazin. Acest lucru este în special beneficiu deoarece, atunci când este promovat,
colegii săi îl au în vedere și lucrează mai bine cu cineva pe care îl cunosc.

Stabilitate: Aș a cum am menț ionat, KFC nu inovază foarte mult, aș a că, în realitate, da
preferă ca lucrurile să rămână așa.

Cultura organizațională a KFC este o cultură puternică, deoarece valorile (bunătatea,

umilință, respect, responsabilitate și loialitate) sunt transmise la toate nivelurile ale
personal y, además, sunt adoptați de aceștia pentru că toți au discuții la început
a lucra și pot menționa istoria KFC și misiunea sa, de la angajați cu jumătate de normă până la
manageri. Mesajul între angajații săi este acela al unei companii care se preocupă de
verlos îmbunătăți, care crede în îmbunătățirea serviciului său și în calitatea a ceea ce oferă. Și
acest lucru nu ar fi posibil dacă angajații nu ar avea dovezi în acest sens.

În plus față de instruirile și prezentările inițiale (socializare), managerii și

supervizorii împărtășesc povești despre progresul lor cu noii angajați, ceea ce
transformă aceste idealuri de depășire în accesibile.

Investigând istoria KFC, putem deduce că cultura sa organizațională începe

cu fondatorul său, Harland Sangers. Acest bărbat a început să gătească la vârsta de 7 ani din cauza
care era orfan de tată și mama lui trebuia să muncească. La 40 de ani a început să
a găti într-o benzinărie pentru călători și, după un timp, a cumpărat un local pentru
142 de persoane, perfecționându-și rețeta de 11 ierburi și condimente timp de 9 ani.

La vârsta de 65 de ani, și din cauza construirii unei noi autostrăzi interstatale, a fost nevoit să
a vinde afacerea sa cu 105 dolari. Convins de calitatea produsului său, a început să
a călători prin țară vânzând rețeta sa localurilor de mâncare și cerând în schimb 1 ban
pentru fiecare pui vândut.

La vârsta de 74 de ani, existau 600 de stabilimente în Statele Unite și Canada în care se

își vindea produsul. În jurul acelei perioade, și-a vândut acțiunile pentru două milioane de
dolari. A rămas în companie, deși a preluat un rol orientat spre relații
publice, devenind o celebritate la nivel mondial în 1976.

Ceea ce caracterizează această poveste, care de asemenea este indispensabilă în discuțiile organizate
pentru KFC, este o poveste de depășire, dar nu a unui inginer sau a unui arhitect.
Este despre o persoană care a trebuit să elaboreze un produs pe baza unui efort constant și
dedicație, celui care nu i-a luat două sau trei ani să creeze valoare, ci aproape 40 de ani. Și nu doar

15
așa, i-a luat 74 de ani să formeze o companie durabilă și în creștere. Această poveste este un pilon în
cultura organizațională a KFC: a oferi oportunitate și a crede în personalul său.

Angajații KFC își încep ziua cu un ritual, recitând următoarea frază:

Cre ș tem în fiecare zi mai uni ț i, lucrând împreună cu brandurile de restaurante

liderii lumii, pentru a crea momente de fericire în jurul mesei

Așa cum am menționat anterior, toți angajații cunosc povestea despre

fundator, dar în plus, KFC se ocupă de difuzarea culturii sale organizaționale prin intermediul
deanécdotas. Managerii ș i supraveghetorii împărtăș esc adesea poveș ti din propria lor
succes noului angajat, oferindu-le informații despre ceea ce au făcut pentru a îmbunătăți
şi sfaturi despre reacţia sa la anumite incidente.

A continuare prezentăm o poveste pe care intervievata noastră a împărtășit-o cu

personal în subordine:

Am petrecut cinci ani din viaț a mea lucrând la marcă, în toț i aceș ti cinci ani nu
nu doar că am învăț at să adminstrez un magazin, ci am înț eles că pot realiza multe
lucruri dacă mi le propun. Întotdeauna am ascultat anecdoț ii, mărturiile celor
manageri de nivel înalt, iar ei au început ș i ei ca mine, ca part-time.

Am început în funcț ia administrativă, cu cursuri ș i lecț ii pe care le-a oferit compania.

am realizat, am fost angajată la început pentru atenț ia clienț ilor ș i astăzi ș tiu cum se
cociînă ș i ce conț ine puiul nostru emblematic, singurul nostru pui original.

Ș tiu care sunt valorile noastre ș i importanț a pe care le au acestea în viaț a noastră de zi cu zi
ziua la restaurant.

Dezvolt o cultură pe care o practic zilnic ca ș i cum ar fi deja stilul meu de viaț ă,
simț urile mele sunt pregătite să ofere cel mai bun serviciu, cel mai bun gust ș i cel mai bun
experienț a pe care un copil, tânăr, domn sau familie trebuie să o primească.

Persoanele care lucrează la KFC cred în calitatea produselor și serviciilor lor,

proba acestuia sunt „clienții interni” pe care îi are compania. Potrivit angajaților,
KFC, preocupându-se de dezvoltarea sa, este o companie care va primi recunoștința dumneavoastră și, în plus,
loialitate.

3.1.3. ANALIZĂ CRITICĂ

Credem că cultura organizațională a KFC este adecvată pentru atingerea obiectivelor sale
obiective, căci a reușit să transmită un puternic simț al scopului, participă activ
în dezvoltarea individuală și le oferă angajaților săi puterea de a face sugestii și
dialog constant cu niveluri mai înalte.

KFC are ca unul dintre principalele sale obiective satisfacția clienților, "fericire în
su masa”, iar acest lucru nu poate fi realizat dacă nu se creează un climat organizațional adecvat și,
la rândul său, ca angajații să transmită acest sentiment clienților.

16
 PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂ ȚIRE

Problema principal la KFC sunt angajații săi mai tineri din magazine.
situate în districte de nivel socio-economic A și B, de obicei universitari în căutare
de muncă din curiozitate. Majoritatea adoptă cultura organizațională a companiei, dar
ceilalți renunță la prima adversitate și cauzează rotația angajaților
crește.

Noi propunem ca supervizorii să implementeze mai multe măsuri pentru a insufla

Întreținerea unui grup poate ghida mai bine lucrătorii.
mai tineri. În plus, credem că problema ar putea fi de asemenea flexibilitatea
program, care ar putea fi evaluat în funcție de capacitatea angajaților în
problemă.

17
 3.2. GRUPURILE DE INTERES SAU STAKEHOLDERI

3.2.1. BAZA TEORICĂ

Conform SRI International (Stanford Research Institute), un „stakeholder” este definit ca

un membru al grupurilor fără de care organizația ar înceta să existe.

Edward Freeman, filosof american și profesor de administrare a afacerilor în

Columbus este considerat părintele teoriei grupurilor de interes. În una dintre
articole, intitulat Management Strategic: O Abordare a Păr ț ilor Interessate scris împreună cu John
Mcvea (2001) oferă un cadru strategic prin care se poate extinde nucleul
corporativ un maxim decident (dispus anterior exclusiv asupra
proprietari sau acționari ai organizației) tuturor acelora grupuri care sunt afectați
afectați sau pot afecta desfășurarea activității organizației.

Robbins și Coulter (2014) indică în cartea lor Administrare că un grup de interes este
orice instanță care participă în mediu organizațional și este afectată de
deciziile și acțiunile acesteia. Grupurile de interes au mult de-a face cu
mediu de afaceri, adică are o mare relație cu clienții, concurenții,
acționari, angajați, furnizori și, în funcție de companie, poate ajunge la
a se relaționa cu grupuri de acțiuni politice, sindicate, asociații comerciale
industriale, printre altele.

În prezent, un grup de interes semnificativ poate fi un „influencer”. Adică, o

persoană care are mii de urmăritori și prin soliditatea prezenței și influenței sale
în rețelele sociale. Cuvântul și opinia lor sunt considerate importante, deoarece ei reprezintă
comunități, și sunt calificate ca un mare grup de interese pentru multe firme.

Stakeholderii pot fi clasificați în următoarele moduri:

 Interni sau primari: Cei care men ț in rela ț ii contractuale cu

organizație.
 Externi sau secundari: Cei care influen ț ează organiza ț ia în mod
indirectă.

În reprezentarea grafică se poate înțelege mai bine această clasificație (Fig.3).

18
 Fig. 3. Părțile interesate sau grupurile de interes interne și externe. Figură obținută de
Wikimedia Commons[Link]

Grupurile de interes au o mare influență asupra realizării obiectivelor

organizare, deoarece sunt foarte importante în procesul de luare a deciziilor pentru manageri pentru
care, la rândul său, pot obține rezultatele dorite atât pentru grupuri de
interes atât pentru organizare. Pe baza a ceea ce analizează Robbins și Coulter (2014) în
din cartea sa, se poate concluziona că managerii de astăzi au din ce în ce mai multă
relația cu părțile interesate, ceea ce înseamnă că își gestionează mai bine propriile
relații, făcând ca acestea să fie cât mai productive și proactive posibil. Voința,
angajamentul, cunoașterea reciprocă și capacitatea de a putea anticipa o schimbare sunt
câteva dintre marile virtuți care împărtășesc o bună interacțiune între un manager
y un părinte de interes.

De asemenea, grupurile de interese pot influența în mod pozitiv sau negativ

organizație, în aspecte politice, globale, sociale și culturale, legi, economie,
aspecte demografice, printre altele.

Dezvoltarea optimă a afacerii, precum și atingerea obiectivelor stipulate, depinde,

în mare măsură, de o analiză corectă a calităților și atributelor acestora
părți interesate. Această formă de evaluare a impactului diferitelor grupuri asupra noastră
entitate și viceversa, ne ajută de asemenea să avem o analiză adecvată a riscurilor și
oportunități și stabilirea celor mai bune strategii de comunicare cu fiecare dintre
ei.

3.2.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII

Conform cercetărilor efectuate, am identificat și împărțit grupurile de interes.

relevante de KFC în:

19
 Proprietari/Acționari: Franciza Master Delosi
Directori:
Gerent General al Mărcii: Alejandro Desmaison Fernandini
oCEO Delosi: Johanna Inti
oGerente de Operatii: Christian Bedriñana Espinoza
Trabajadores: Gerente General, Gerente de marca, Gerente de Operaciones,
Manager Resurse Umane, CAR (Centru de Sprijin pentru Restaurante), Manager de
diviziune
și membri ai culturii.
Clienți: Destinat tuturor tipurilor de public din diferite clase demografice
(sectoare A, B și C)
Furnizori: San Fernando, Braedt, Lindley, Redondos, Fenix, Backery, Luana și
Ransa.
Concurenți: Mc Donalds, Pardos Chicken și Popeyes.
Mediu social/Comunitate: Liga împotriva cancerului, programe de sprijin pentru persoane
în zonele de răcire, programe de reciclare și oferte de locuri de muncă.

Așa cum am menționat, dialogul cu părțile interesate devine din ce în ce mai important
relevanța în strategiile de afaceri și organizaționale. Nu de mult, doar se
întreba clientul despre nivelul său de satisfacție cu produsul sau serviciul, fără a avea în
povestește din perspectiva angajatorilor.

De exemplu, părerea unui manager de zonă de la KFC este importantă deoarece aceștia sunt de obicei
care tratează zilnic cu clientul și știu mai bine decât oricine gradul său de satisfacție sau
insatisfacție cu produsul sau serviciul pe care îl oferă organizația. În secțiunea anterioară,
când ne referim la cultura organizațională, discutăm despre cât de important este pentru KFC
a avea geranți cu experiență în "teren", îmbunătățirea relației cu
părțile interesate interne este unul dintre beneficii.

Este necesar, așadar, să întărim relația cu grupurile de interes cu scopul de

a garanta o creștere armonioasă a întreprinderii. Dimpotrivă, nu se întâmplă același lucru
cu furnizorii care pur și simplu se adaptează la deciziile luate de
KFC.

Fiind KFC parte a unei francize, aceștia mențin o comunicare constantă cu

diferite unități de afaceri care pot exista; cum ar fi, Starbucks, PHD, Burger
Regele, printre altele. A avea un angajament față de părțile interesate implică o varietate
de acțiuni și eforturi pentru a înțelege și a implica aceste grupuri în activități și
luarea deciziilor mărcii. Astfel, ambele părți sunt atenți la vreo problemă care
poate apărea și afecta substanțial rezultatele finale pe care KFC speră să le realizeze.

Conform celor expuse, analizăm posibilele interese pe care le-ar avea fiecare dintre
grupuri de interes KFC identificate:

20
PROPRIETARI / ACȚIONARI / DIRECTORI

Realizare economică
-Baze, structuri ș i istoria organiza ț iei
-Mediu competitiv
-Scop
Dividende ș i revalorificarea ac ț iunilor
-Apărarea ș i drepturile ac ț ionarilor

LUCRĂTORI

-Beneficii, indemniza ț ii, pensionări ș i recompense

-Remunera ț ii ș i securitate
Formare, dezvoltare ș i planuri de carieră
- Ș omaj ș i concediere
Preocupări zilnice ș i adaptarea la familie
Jornada incompletă, temporară sau angaja ț i
-Echitate la locul de muncă ș i discriminare
Permise

CLIENȚI

Calitate ș i siguran ț ă cu produsele.

Comunicare ș i servicii post-vânzare.
Serviciu pentru clien ț i speciali.

FURNIZORI

Rela ț ii stabile ș i durabile

-Putere relativă

MEDIU SOCIAL

Oportunită ț i de angajare
Evaluare de mediu
Investi ț ii sociale ș i dona ț ii

COMPETITORI

-Nivel de Vânzări.
Tasa de Deserción.
-Avantaje competitive.

21
 4. ÎNDEPĂRTARE
4.1. BAZA TEORICĂ

Mediul este definit de toate elementele care operează în afara companiei ș i care
afectează performanța acesteia, precum și îndeplinirea obiectivelor sale. Există două
tipuri de mediu: General și Specific.

Înțelegem prin mediu general ansamblul de forțe externe care influențează...

aceeași modalitate în toate companiile dintr-o societate sau industrie particulară. Acest
grupul de forțe este format din:

Economia. Condi ț ii ș i tendin ț e generale ale economiei care sunt

importante în activitățile întreprinderii. Constituit din factori care influențează
în puterea de cumpărare și modelele de cheltuieli ale consumatorilor. Aici
am găsit tipurile de schimb, rata dobânzii, criza, factorii
macroeconomice, inflație, etc. De exemplu, dacă o companie își cumpără
insumos în dolari și cursul de schimb crește, compania va fi afectată din cauza
a că cheltuielile sale ar crește și, prin urmare, ar trebui să crească prețul la
produse sau altfel aș avea pierderi economice.
Ecologie. Vorbim despre probleme de mediu care pot apărea în
mediu. De exemplu, în 2017, când în Peru a avut loc fenomenul El Niño,
antreprenorii care produceau și transportau legume au fost afectați deoarece
mulți dintre ei trebuiau să își transporte mărfurile către diferite destinații, și pentru
huaycos nu au reușit, ceea ce, prin urmare, le-a adus pierdere economică, dar asta deja
scăpa din mâinile lui.
Politic. Am găsit diferite factori care pot influen ț a, cum ar fi guvernul,
clima politic, alegeri, conflicte, etc. De exemplu, dacă avem o companie în
străin, trebuie să analizăm bine stabilitatea guvernului, deoarece într-un scurt
pe termen lung poate afecta obiectivele companiei.
Legislaț ie. Este format din legi, reglementări ș i norme care într-o oarecare măsură
u o altă manieră afectează activitatea întreprinderii. De exemplu, trebuie să fie vigilenți.
înainte de orice schimbare în guvern, cum ar fi, de exemplu, creșterea salariului
minim, ceea ce implică cheltuieli mai mari pentru companii.
Tehnologie. Se referă la modul în care se fac lucrurile, cum sunt proiectate,
produc, distribuie și vând. Poate avea succesul sau eșecul unei afaceri,
ceea ce oferă oportunitatea pentru noi produse și piețe. De exemplu, astăzi cu
internetul, multe companii au ales să se promoveze pe rețelele sociale și
o companie care nu este actualizată cu tehnologia, este foarte probabil că
pierdă clienți.
Sociocultural. Se compune din stil de via ț ă, moduri de a fi, a ș teptări,
credințe și obiceiuri ale persoanelor dintr-un grup determinat, etc. De asemenea
exemplu, integrarea femeii pe piața muncii.

22
Pe de altă parte, mediul specific este setul de forț e externe care afectează doar
un anumit piață sau industrie. Adică, influențează doar același sector, afectând
compania mea și concurența. Între ele se numără:

Clienți. Este cel mai important factor al mediului deoarece este partea de
intercambio. Se realizează un studiu preliminar al oportunităților și amenințărilor de
piețele diferite de clienți către care se îndreaptă compania.
Furnizori. Oferă resurse pentru a produce bunurile sau serviciile.
exemplu, dacă furnizorul de lemn al unei tâmplării întârzie livrarea de
o comandă, poate apărea că trebuie să oprim producția din lipsă de
materiale, ceea ce implică pierdere de vânzări.
Grupuri de presiune. Companiile trebuie să recunoască anumite grupuri cu
interese speciale care pot influența acțiunile companiei. De exemplu,
unele grupuri de protecție a animalelor în companii precum McDonald's.
Competitori. În lumea afacerilor de astăzi, concuren ț a este din ce în ce mai
mai numeroși și mai agresivi. Pe de o parte, vor fi schimbările în
competiție, operează în același sector concurând pentru o parte a pieței,
ceea ce poate desfășura acțiuni care afectează concurenții săi. Dar
de asemenea, trebuie să ținem cont de noii concurenți. De exemplu, când
deschid un restaurant într-o zonă unde deja există altele.
Substituente. Produse sau bunuri care acoperă acelea ș i nevoi.
consumatori. De exemplu, când dorești să mănânci ceva într-un Centru Comercial,
te îndrepți spre zona de food court, unde găsești o varietate de mâncăruri
rapid între pui, hamburgeri, pizza, chifa, etc.

Toate aceste componente sunt importante deoarece din analiza lor se vor putea identifica
oportunități și amenințări ale companiei (Tabela 1.)

Tabela 1. Componentele principale ale mediului specific și general.

MEDIU SPECIFIC MEDIU GENERAL

Afectează doar un sector. Afecă toate companiile în mod egal.
-Clienți -Politică
Furnizori -Económica
-Competiție Socio-Cultural
-Sustituti -Tehnologic
- Grup de Presiune Ecológica
Legal

Înțelegerea acestor diferențe este esențială pentru a putea realiza o analiză externă a
companie pentru a continua procesul de administrare strategică și a lua măsurile
gerențiale necesare. Analiza amenințărilor și oportunităților, fie prin Analiza
Pestel o Analiza celor 5 forțe ale lui Porter ar putea fi diferența între soluționarea unui
problema gravă sau nu.

23
Pentru a realiza o analiză externă, trebuie mai întâi să se analizeze mediul general, pentru
prin intermediul analizei PESTEL, identificând fiecare dintre componentele legate de
companie. De exemplu, ce legi sunt discutate în congres care ar putea
afectează compania? Este relevant climatul politic?

Următorul pas este analiza componentelor mediului specific conform Analizei

cele 5 puteri ale lui Porter, care analizează amenințarea intrării de noi concurenți,
puterea de negociere a clienților, amenințarea intrării de noi produse sau
servicii (substituente), puterea de negociere a furnizorilor și nivelul de
competența în sector.

Cu această analiză vom putea determina oportunități și amenințări, și se vor putea formula
strategii.

Oportunităț ile sunt ansamblul de factori externi care pot ajuta sau facilita
compania în atingerea obiectivelor sale. Asta înseamnă că poate duce compania la o schimbare
pozitiv, crescând vânzările și beneficiul economic. Una dintre caracteristicile
oportunitățile, trebuie să fie reale, posibile de realizat.

Pe de altă parte, o amenințare este un ansamblu de factori externi care îngreunează sau împiedică
Compania să își atingă obiectivele. La fel ca oportunitățile, trebuie să fie reale.

4.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Prin identificarea elementelor mediului general în care își desfășoară activitatea KFC,
am găsit următoarele:

Legislație. Grupul majoritar din congres anul acesta a prezentat un proiect de

legea prin care lanțurile de fast food trebuie să afișeze o avertizare în localul lor despre
conținutul ridicat de grăsimi din alimentele lor și evitarea consumului acestora.
Este o amenințare, deoarece, deși proiectul nu a fost aprobat, există alte schimbări.
legislative care vor să se aplice, cum ar fi controlul grăsimilor din alimente în
mâncare rapidă, care ar afecta compania.
Economia. Economia peruană este în declin.
Este o amenințare, deoarece când acest lucru se întâmplă, NSE-ul cel mai afectat este B și C, și
sunt o parte importantă a publicului său țintă.

Sociocultural. Curent social pentru „a mânca sănătos”.

Este o oportunitate, deoarece oferind opț iuni cu salate sau pui fript se
aș putea "ajunge" la mai multe persoane și crește cantitatea de produse care se
cumpără, obținând mai mult beneficiu economic. KFC are deja o salată foarte
cunoscută, ar putea fi o oportunitate de a avea un alt produs de vârf.
Mișcarea de protecție a planetei.
Este o oportunitate, deoarece a permis găsirea de modalită ț i de reciclare
în cadrul unităților, KFC fiind unul dintre primele fast food-uri în
s-au alăturat și s-au schimbat, nu în totalitate, dar în proporție de 70%, pungile plastice de

24
 băutură carbogazoasă prin suporturile de pahare din carton reciclat. Acest lucru a dus la faptul că
persoanele văd o valoare adăugată în a mânca la KFC și nu în alte localuri.
Tehnologie. Dezvoltarea aplicaț iilor pentru telefonul mobil.
Este o oportunitate, deoarece ar permite atingerea unui public mai numeros ș i ar facilita comanda de
mai multe produse împreună cu serviciul de livrare.

Conform celor observate, mediul general este favorabil atingerii obiectivelor și

credem că există multe oportunități de a profita de schimbările care au loc
dând.

În ceea ce privește elementele mediului specific, am găsit următoarele:

Clienții. Clienții KFC sunt de toate vârstele și din sectoarele A, B și C.

compania depinde de ei și sunt foarte atenți la îmbunătățirea serviciului și
valoarea pe care o oferă.
Competitori. Concurenț a KFC creș te din ce în ce mai mult, nu doar
lanțuri de restaurante ci competitori noi care oferă, de exemplu, fast
mâncare criollo mâncare rapidă vegetariană.
Sustitutos. Așa cum restaurantele fast food, alte unități precum
tiendas Tambo sau Mass+, care oferă meniuri, își extind magazinele.
În plus, restaurantele tradiționale au crescut și caută să devină lanțuri.

Așa cum am menționat anterior, pentru a putea identifica amenințările și

oportunitățile unei companii trebuie să se realizeze o analiză externă, care începe
cu studiul factorilor externi generali, utilizând Analiza PESTEL (Tabelul 2.).

Tabela 2. Analiza PESTEL a KFC în Peru

FACTORI LOCAL NAȚIONAL INTERNAȚIONAL

Campanii de sănătate care
Politicieni fomentând consumul de
mâncare sănătoasă
Desacelerare
Creșterea tipului de
Economici economică schimb valutar (dolar)
de clasă mijlocie
Mișcări de alimente
sănătos
Socio- Mișcare Mișcarea pentru
culturale vegetarian consumul de lo peruano
Mișcări împotriva
maltratarea animalelor
Tehnologici Vânzări online Utilizarea aplicațiilor
Mișcare
Mișcare
Ecologici ecologic împotriva
utilizarea plasticului
ambientalistă
Gestión proastă de Propuneri de legi care
Legale
municipalități afectează vânzările (sănătate)

25
Mediul general se dovedește defavorabil pentru îndeplinirea obiectivelor, deoarece există
multe elemente externe care sunt amenințări, dar KFC a știut să profite de acestea
circumstanțele actuale. Așa cum putem vedea în tabel, subiectul este luat în serios
de #NOMASPLASTICO și KFC este conștient de aceasta și a transformat-o într-o
oportunitate de a deveni primul centru de fast-food din Peru care a
schimbat în proporție de 70% pungi plastice de băuturi cu suporturi de carton
reciclare.

O altă oportunitate actuală pe care o avem este tehnologia, care avansează cu pași mari.
Deși KFC are un canal de vânzare care este livrarea, în care se poate
sunați și solicitați meniul dorit, în prezent KFC a implementat vânzările
online, care până în prezent reprezintă 15% din tranzacții. Se analizează
un sumar pentru o aplicație de livrare la domiciliu astfel încât curierul să aibă un contact
înainte de a livra comanda, ceea ce beneficiază serviciul pentru clienți și venitul brandului.

Amenințarea cea mai puternică cu care se confruntă KFC este schimbarea către un stil de viață sănătos. Deoarece
multe noutăți, centre de antrenament, pagini de internet motivează clienții să
a duce o viață sănătoasă și a renunța la centrele de mâncare rapidă.

KFC inovează pentru a oferi preparate inovatoare și sănătoase, cum ar fi

salată de câmp.

Pentru a studia componentele mediului specific, utilizăm Analiza competitivă

de cele 5 forț e ale lui Porter.

Amenin ț area intrării de noi concuren ț i. În ultimii cinci ani,

numărul restaurantelor de fast-food a crescut cu 53% în Peru,
chiar și micile restaurante locale au început să se extindă, cu scopul
de a deveni lanț. Taco Bell, lanțul de fast-food mexican, s-a întors
al Perú în mai anul acesta, și astfel, 6 francize globale sunt
planificându-și intrarea în țara noastră. Industria este în creștere, oferă mari
diversitate de opțiuni și costuri.

Barrere: diferenț e în calitatea produsului ș i identitatea mărcii KFC.

Ambele sunt bariere înalte și durabile, deoarece s-au menținut timp de 37 de ani în
Peru și KFC rămân lideri în restaurantele de tip fast food.

26
 Barriere de intrare: medii

Puterea de negociere a clienț ilor. Prin creș terea ofertei ș i introducerea de

produse de substituție, puterea de negociere a clienților a crescut. Din acest motiv
care se dezvoltă promoții și o nouă abordare a planurilor de marketing
care să apropie marca de consumator.
Bariere:

Bariere la intrare: mari-medi

27
Ameninț area intrării produselor/serviciilor substitutive. Pollerias ca Norky’s
y Rocky conduc lideran primele locuri în restaurantele ale căror specialitate este
pui, relegând KFC pe locul trei. Tambo, în prezent cu doar 200 de locații
în Lima, acum oferă ca parte a meniului său un fel de mâncare cu pui prăjit, care este
foarte ieftin.
Barieră:

Bariere la intrare: medii

Puterea de negociere a furnizorilor. Nu găsim multă putere de

negocierea furnizorilor, deoarece KFC poate beneficia de serviciile altuia.
deși ar fi o problemă să schimbi furnizorul cu puțin timp înainte de
adaptare.
Barreras:

28
 Barierele de intrare: medii

Concluzionăm că există un nivel ridicat de competiție în sector, deoarece există

amenințarea intrării de noi competitori și substituente, crescând oferta, crește
de asemenea, puterea de negociere a clienților care obligă compania să dezvolte
noi strategii care să permită creșterea valorii produselor lor și să realizeze mai multe
beneficii economice.

Pentru a analiza grupurile de interes care ar putea influența atingerea obiectivelor

de KFC, prezentăm următoarea matrice interes-putere (Tabela 3.).

Tabela 3. Analiza grupurilor de interes sau părțile interesate KFC în Peru

NIVEL DE INTERES
Jos Alt
[Link] ș i KFC se
Guvern. Deș i au o capacitate redusă se preocupă pentru a crea legături durabile
putere și puțin interes în cu furnizorii săi, aceștia nu
firmă es prudenți dețin un mare putere asupra
monitoriza acest sector. companie, pentru că ar putea schimba de
proveedor si no se encontrara
Societate. Are o putere mare asupra clienț ilor. Au o importanț ă mare.
a ghida curentele socio- pentru KFC deoarece se dorește să le oferim
culturale care vor influența cea mai bună experiență la mesele lor.
gustul clienților. Dar la Proprietari. Los proprietari
marea parte prezintă un nivel scăzut, au un putere mare în companie
interés con respecto a KFC. interés en su desarrollo.

În legătură cu clienții, KFC le garantează un serviciu de calitate, angajând

instrumente precum tabloul de bord pentru companii care garantează controlul
calitatea alimentelor sale. Chiar, KFC și-a schimbat deviza din "foarte bun".
considera impersonal expresia „pentru a-ți linge degetele”, invitându-și clienții să savureze
produsele lor și apropiindu-se de consumatori.

Managerii, încă de la începutul unei cariere, ș tiu că în companie vor putea

a se dezvolta și a accesa poziții superioare. KFC are multe povești de succes, și se
se ocupă de a-și pregăti managerii și de a le oferi toată educația și experiența posibilă.
În prezent, 90% dintre managerii săi au urmat un parcurs profesional pentru a ajunge la pozițiile respective.
ce ocupă.

Angaja ț ilor li se oferă instruiri ș i oportunită ț i pentru dezvoltarea lor.

personal profesional, deoarece KFC îi consideră ca fiind o parte importantă a companiei sale și
facilitează accesul la studii superioare prin intermediul convențiilor. În plus, cei
angajații pot vorbi cu supervizorii sau cu administratorii pentru a contribui
o sugestie pentru serviciu, deoarece KFC încurajează angajații să se angajeze

29
Odată cu dezvoltarea companiei, adesea prin intermediul culturii organizaționale care
împarte cu ei de când intră la serviciu.

Aceste două ultime grupuri lucrează împreună. Astfel, managerii de domeniu oferă
suport și orice fel de ajutor publicitar de care au nevoie membrii echipei de management
la fel ca lucrătorii. O echipă motivată poate ajunge să vândă cu 30% mai mult într-o
săptămâna.

Proprietarii vizitează loca ț iile atunci când decid ei împreună cu grupul

managerialul magazinului, există o comunicare constantă cu managerii, ceea ce ajută la crearea
o relație bună între amândoi.

În concluzie, putem determina că principalele amenințări și oportunități

influentează realizarea obiectivelor KFC sunt următoarele:

Oportunidades

Cresterea zonelor urbane, ceea ce ar permite instalarea de noi

stabilimente.
Cresterea necesității de mâncare rapidă, deoarece crește clasa lucrătoare
are nevoie de un prânz care să dureze puțin timp pentru a fi pregătit și să aibă un preț
accesibile.

Ameninț ări

Creșterea curentului de „a mânca sănătos” și „vegetarian sau vegan”.

Incrementul vânzărilor afacerilor care oferă produse substitutive, cum ar fi
Tambo o Mass+, oferind magazine la tot pasul și prețuri mai mici.
Creșterea vânzărilor afacerilor peruane, apelând la curentul de „consumă
peruan

În plus față de toate cele expuse, trebuie să se analizeze și gradul de incertitudine.

provocat de schimbările factorilor externi, deoarece aceștia influențează procesul
administrativ și ajută la definirea strategiei în funcție de mediu în care se află
compania. Pentru aceasta, folosim matricea incertitudinii de mediu (Tabelul 4.).

Tabelul 4. Matricea de Incertitudine Ambientală a KFC în Peru

FRECVENȚA DE SCHIMB
Stabil Dinamic

30
 Intrarea Competitorilor și
dezvoltare crescătoare a
aceleași
Lipsă de spații pentru
construcție de noi
establecimientos

Conform analizei efectuate, concluzionăm că compania KFC se află într-un mediu stabil
și complex, deoarece, deși industria în care se dezvoltă suferă unele modificări
ocasionale (preferințele consumatorului sau inovațiile concurenților săi),
produsul care generează cele mai multe beneficii economice, chiar și după 37 de ani, rămâne
rețeta sa originală de pui prăjit și rămâne marca de fast food cu cel mai mare număr de
vânzări până în acest an.

4.3. ANALIZĂ CRITICĂ

În mediul general, de ș i curentele socio-culturale devin din ce în ce mai

accentuează comerul sănătos și atribuirea unei reputații proaste și asociație la fast food-uri, KFC a
a profita de mișcare și a oferi opțiuni mai sănătoase precum salate.
Datorită încetinirii economice și scăderii clasei de mijloc, nu au afectat
mult la KFC deoarece KFC a văzut o oportunitate în sectoare
socioeconómici C și D, planificând o expansiune agresivă deoarece trebuie să genereze
economiile de scară și expansiunea ar permite diluarea costurilor de operare. De asemenea, există
planuri de a ajunge în mai multe provincii, ceea ce ar necesita analiza prețurilor pentru ca mai mulți
persoanele pot cumpăra în interiorul țării. Un alt factor este creșterea schimbului de
dolar, deoarece KFC importă multe dintre materiile sale prime (cartofi prăjiți), ceea ce face ca acestea să cheltuie
mai mult în producție.

În ceea ce priveș te mediul specific în care se află KFC ș i punctele analizate

În tabelele diferite prezentate, concluzionăm că KFC acționează adecvat.
la prezentarea de noi produse pentru a face față apariției concurenței și a
tendința de a dezvolta restaurante peruviene, cum ar fi oferirea de produse cu
imagini care le leagă de cultura peruană. Clientul încă găsește valoare în
produs, astfel că KFC deține în continuare acea barieră împotriva ofertei în creștere pe piață.

Credem că, deși relația cu grupurile sale de interes sau părțile interesate este
adecvată, dar ar putea fi îmbunătățită. Multe dintre problemele cu angajații săi au
ce să vezi cu nivelul ridicat de rotație, în special la angajații universitari de
part-time, deoarece aceș tia nu reuș esc să adopte valorile companiei ș i termină prin a renunț a

31
după un timp scurt, acest lucru îi afectează pe clienți care nu primesc întotdeauna serviciul de
angajați pregătiți de mult timp.

4.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Propunem următoarele pentru a îmbunătăți acțiunile față de mediul general în care

se desfășoară KFC:

ÎNCORPORAREA PRODUSELOR

Știm că produsul emblematic al KFC este puiul și practic este simbolul lor.
Dar considerăm că consumul altor tipuri de proteine animale, cum ar fi de exemplu
peștele ar fi o mare opțiune de incorporare de evaluat, profitând de creștere
economicul proiectat pentru anii următori și analizând tendința nutritivă.

În 2017, industria alimentară a crescut cu 5%. Acest lucru se datorează, într-o mare măsură, la
pescuitul industrial. Conform Organizației Națiunilor Unite pentru Alimentație și Agricultură (FAO), consumul
media de pește în Peru, în perioada 2013-2015, a fost de 21.8 kilograme, depășind
media Americii Latine și Caraibelor, care a fost de 12,2 kilograme și a lumii, 20,2 kilograme.
Proiecția este de 27,6 kilograme în anul 2025, ceea ce va însemna unul dintre cele mai mari
incrementos la nivel mondial, alături de țări precum Brazilia, Chile, China și Mexic.

În septembrie 2017, industria alimentară, care contribuie cu 20% la PIB-ul manufacturier,

a înregistrat o creștere de 8,8% față de aceeași perioadă a anului 2016.

Așa cum putem găsi produse din proteină animală, există și produse de aceeași
mod de a celor care, puțin câte puțin, au devenit parte din comunitatea vegană
țară și a lumii. Din același motiv, adăugarea acestor tipuri de produse în portofoliul de alimente
O actualizare de la KFC ar fi o mare strategie inovatoare.

În urma acestor studii realizate de diferite surse, putem spune că

gestionând un plan pe termen lung de a include nu numai fructe de mare în KFC, ci și
hrană vegană care astăzi este o tendință pozitivă folosită de mulți
restaurante, s-ar estima rezultate mari și, mai ales, contactul cu un nou
public sau probabil un public pe care KFC l-a pierdut, dar nu din motive de serviciu sau
savoare; ci pentru că propriul său public a început să-și schimbe obiceiurile alimentare.

ECOLOGIE

Erradicarea treptată a oricărui material care ar putea dăuna mediului înconjurător. Au început
cu excluderea sacoșelor de plastic pentru transportul băuturilor. Pasul următor ar fi
eradica complet utilizarea ambalajelor de transport (to go), unde se pun
produse de transport. Utilizează saci de plastic, saci de hârtie și în interiorul acestora, un
envoltorii pentru fiecare produs (sandvișuri, twister, cartofi, etc), conformând 3
ambalaje pentru un singur produs.

32
Principalmente, ceea ce s-ar căuta este să înceapă să folosească o cantitate mai mare de
produse organice atât pentru infrastructura localului, cât și pentru producție
livrarea produsului.

POLITIC/LEGISLATIV

CAMPANII DE SĂNĂTATE CARE PROMOVEAZĂ CONSUMUL DE MÂNCĂRURI SĂNATOASE

În același mod în care industria tutunului a implementat o campanie de prevenire

în produsele proprii, KFC ar putea face același lucru. Nu extern, ci intern, în
sus ambalaje.

Întrucât nu pot modifica meniul deja stabilit de la început, ar putea extinde

ofertă încorporând articole corespunzătoare noilor tendințe. Evaluând
incorporarea ofertelor pentru vegani de exemplu. Acest lucru nu înseamnă reducerea consumului de
produsele lor obișnuite, ci expansiunea ofertei către un alt segment.

IMPLEMENTAREA UNEI NOUĂ ZONE

Grupul DELOSI ar putea încorpora o nouă arie dedicată studiului politic regional.
Ei respectă filosofia „o echipă unică lucrând la un singur plan cu un obiectiv
compartit în minte”. Inclusiunea acestui departament sau responsabil ar însemna a fi
întotdeauna cu un pas înainte asupra lumii atât de haotice și vulnerabile cum este politica.

În cele din urmă, toate aceste propuneri fac parte dintr-o strategie de creștere pentru ca
KFC pe termen lung poate avea ceva mai mult decât valoarea adăugată.

TEHNOLOGIE

Este clar că astăzi trăim în epoca TIC, dar fiind mai specific,
aplicațiile care există în lume sunt din ce în ce mai multe, în medie 4 aplicații
noi sunt lansările pe zi, asta vrea să spună că automatizarea pentru anumite
procesele sunt foarte ușor de obținut astăzi, important este să știi care este
necesitatea actuală de fiecare și ce utilizare să îi dăm, pentru a nu ne satisface doar ci
de asemenea să-l valorifice. În același mod, KFC nu folosește acest canal de
vânzări foarte importante care, în zilele noastre, sunt foarte frecventate, așa cum este comanda prin intermediul
de o aplicație. Este de cunoștința noastră că Starbucks (de aceeași companie
Delosi) lucrează la o aplicație pentru a fideliza și mai mult clientul și
probabil că se pot face comenzi, aceasta ar consta într-un singur pas simplu și 3
pași pentru achiziție. Te înregistrezi o singură dată, Alegi comanda ta din meniul prezentat
în aplicație, alegeți metoda de plată și comandați.

Este clar că Starbucks se ghidează mult după actuala aplicație Starbucks.

a fost implementată în sediul central acum mulți ani, așa că se așteaptă ca la
finalizați acest proiect pentru ca serviciul cu clienții să fie din ce în ce mai bun.

KFC însă, nu face parte din această modă, nici măcar nu își împărtășește
vânzări prin alte canale digitale, cum ar fi Domicilios, Glovo sau chiar Uber

33
Mănâncă. Între timp, avem competiția McDonald's care deja are
aplicație disponibilă cunoscută sub numele de Arcos Dorados.

Considerăm foarte necesar ca KFC să nu rămână în urmă și să înceapă să elaboreze o

aplicație care nu doar să facă serviciul de cumpărare mai agil și eficient, ci și că
foarte fidel clienților.

Propunem următoarele pentru a îmbunătăți acțiunile și a face față mediului specific

în care se desfășoară KFC:

CLIENȚI

MOSTRE GRATUITE

Detectați clienții dvs. potențiali, în principal „apostolii” (loiali) și

„dezertori” (neutre). Trimiteți bilete cadou, vouchere de consum, chiar și mâncare
totalmente gratis. Informându-i că fac parte din "Club KFC" datorită continuității lor
preferință. Ar putea începe să ofere acest tip de cadouri în zilele de sărbătoare
(zi de naștere, Crăciun, sărbători regionale etc). În acest fel, nu doar că încurajează ca
clientul va continua să își aleagă marca, vor crea un legătură emoțională între firmă și el
consumator. Cu alte cuvinte, ceea ce s-ar căuta este fidelizarea clientului.

FURNIZORI

ENDOMARKETING

Deși este adevărat, ne dedicăm cele mai mari eforturi către obiectivul de a atrage ...
atención a consumator, nu este suficient să realizăm doar strategii de marketing externe.
De asemenea, trebuie să îți îndrepți atenția spre interiorul companiei tale. Deși
Endomarketing se aplică clientului intern al companiei tale (angajați), furnizorii
practic vor face parte din ea.

Obiectivul ar fi să realizăm angajamentul, fidelitatea și îmbunătățirea continuă a proceselor și

rendamentul calității serviciilor sale. Obținut acest scop, chiar ar putea ajunge la
renegocia termenii care ar beneficia marca.

COMPETITORI

CAMPANIE DE LIBERĂ COMPETIȚIE (CLC)

Nu este deloc obișnuit ca companiile din același domeniu să se unească pentru a-și încuraja
vânzări, ci dimpotrivă. Dar crearea unei filosofii de creștere colectivă "Nu mă
nu mă interesează să concurez cu nimeni. Sper să reușim cu toții”, evident cu prealabil
investigație, ar putea determina o schimbare radicală în consumul mărcii. Aceste
strategiile neconvenționale funcționează invers. În principiu, s-ar estima că KFC
se une la competiția sa, că KFC încurajează consumul competiției sale. Dar în
realitatea pe care o încadrează această idee este de a ataca inconștientul consumatorului.

34
Există un studiu care stabilește că creierul uman nu dobândește ceea ce spune
vrea să cumpere, cumpără ceea ce îi indică inconștientul și de multe ori este opusul.
Menționat acest lucru, creierul uman într-un procentaj foarte mare alege mărci cu care se simte
identificat, dar mai ales susținut. Suportul provine din a te simți protejat. Dacă
KFC implică o strategie în care să înțeleagă că îi pasă de concurența sa,
va ataca subconștientul consumatorului și nu partea sa rațională.

Propunem următoarele pentru a menține o relație bună cu grupurile de interes:

Consolidarea valorilor fundamentale precum comunicarea și transparența cu

muncitori, mai ales cei cu normă parțială, deoarece aceștia întăresc legăturile în cadrul
organizații și creează un mediu de mai mare încredere între membri, putând
astfel identificăm rapid preocupările sau problemele. Este necesar atunci
extinde comunicarea cu acest grup sau încearcă să ajungi la o formă de a-i face pe ei să
identificați-vă cu compania. Este necesar să se consolideze și centrul de sprijin, mai ales
în domeniile de informații și recrutare ale companiei pentru a putea fi instruit
mai bine sau pentru mai mult timp pentru angajații cu jumătate de normă.

5. ANALIZĂ INTERNA
5.1. BAZA TEORETICĂ

Discutăm despre analiza internă ca fiind procesul prin care analizăm resursele și
capacitățile interne de care dispune compania noastră și cu care

35
vom identifica punctele forte și slăbiciunile. Atât analiza externă, cât și cea internă, se
realizează împreună în administrația strategică.

Primul pas pentru a realiza o analiză internă este să analizăm lanț ul nostru de valoare.
realizat în modelul de afaceri al companiei noastre, astfel determinăm dacă
activitățile noastre sunt bine făcute sau nu. Pasul următor este identificarea factorilor
ce pot existe în cadrul companiei, ceea ce ne va oferi o idee despre resurse și
capacitățile de care dispune, adică punctele sale tari și slabe. Și în cele din urmă,
analiza competiția noastră. Apoi, totul va avea o analiză internă mai detaliată,
ce ne va permite să creăm un plan strategic bine făcut.

Este important să realizăm o analiză internă în compania noastră pentru a identifica cu

exactitate care este avantajul nostru competitiv în comparație cu concurenții noștri și,
mai important, care sunt slăbiciunile noastre, pentru a putea formula strategii care
soluționează sau minimizează impactul slăbiciunilor și profită de punctele forte.

În continuare vom defini câteva concepte cheie pentru a înțelege această secțiune:

Resurse: Este setul de factori de care dispune compania pentru a-și duce la îndeplinire ...
strategia. În cadrul resurselor avem două tipuri: tangibile, unde se împarte în
fizico-financiari, ș i intangibilii unde nu sunt umani care se subdivide în
Tehnologici, organizaționali și umani.

Capacități: Sunt competențe ale organizației care permit dezvoltarea

Adecuadamente o activitate, este foarte legată de capitalul uman. Se clasifică în două.
tipuri: Funcționale, referitoare la rezolvarea problemelor tehnice sau de gestionare
specifice, și culturale, referitoare la atitudinea și valorile persoanei

Factor Critic de succes: Se referă la un element cheie în cadrul unei companii ș i care
reprezintă un avantaj actual sau care poate dezvolta compania și care nu depinde de
azar.

Fortalețele: Este un ansamblu de factori interni în care o organizație sau

resursele se evidențiază în comparație cu altele.

Slăbiciuni: Este ansamblul de factori interni în care o organizație sau...

resursele (sau lipsa acestora) nu se desfășoară satisfăcător.

5.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Factorii Critici de Succes (FCS) în cadrul pieței sunt: mâncare rapidă de calitate,
timp de întârziere scurt, prețuri accesibile, serviciu de calitate și disponibilitate în mai multe
locuri pentru a evita să pierzi timp mergând la un magazin.

Analizând resursele și punctele forte ale companiei care sunt incluse în FCE-ul
piața, și să le comparăm cu cele ale concurenței trebuie să ne aflăm între punctele forte care
de KFC, sunt:

36
RESURSE

Marcă stabilită pe piața mondială.

90% dintre șefii de sus au experiență pe teren, adică au urmat o linie
de carieră de muncă cu jumătate de normă.

Dispune de 129 de magazine la nivel național, aflându-se în 13 orașe.

de la capital. Este este cea mai mare rețea de fast-food din țară.
Personal administrativ de calitate angajat în companie care sunt în
evaluare și formare continuă.
Prețuri accesibile (NSE A, B și C)

CAPACITĂȚI

Capabili de a găti o rețetă de pui pane cu un gust și o calitate unică

Cumpără materiale de înaltă calitate, asigurându-se că furnizorii lor respectă
con normele de sănătate.
Respectarea strictă a normelor de sănătate.
Dispune de un sistem logic de distribuție pentru ca niciun magazin să nu rămână fără
materiale de consum.

Comodebilidadestenemos:

RESURSE

Nivel scăzut de experiență a angajaților săi part-time din cauza nivelului ridicat de
rotatie.
Productivitate variabilă din cauza întârzierilor unor angajați
timp, obligând administratorii să formeze echipe improvizate.
Lipsa unei unelte de selecție pentru a evita angajații incompetenți
sau cei care renunță după o perioadă scurtă.
Poca varietate în opțiunile din meniu.
Pocă prezență în canale virtuale (aplicații, etc.)

CAPACITĂȚI

Nivel ridicat de flux de personal din cauza plății (nu are o echipă
depart-timpconstant.
Pocă publicitate comparată cu concurenții săi.

5.3. ANALIZĂ CRITICĂ

În continuare prezentăm Matricea EFI (Evaluarea factorilor interni):

Tabelul 5. Matricea EFI a KFC.

Calificare
Factori determinanț i ai succesului Leu
n Ponderată

37
 Fortăreț e
[Link] Administrativ de calitate y
compromis cu firma la care sunt 0.09 4 0.4
evaluare și instruire constante.
[Link] parte dintr-o marcă stabilită în
0.08 4 0.24
piața mondială.
3.90% dintre superiorii noștri au experiență de
domeniu, adică au urmat o linie de carieră 0.07 3 0.18
timpul de deservire.
4. Este este lanțul de fast-food cu cea mai mare
prezență în țară cu 129 de magazine în 14 0.07 3 0.21
orașe.
5. Oferă pre ț uri accesibile pentru un interval larg de
0.1 3 0.24
consumatori (sectoare A, B și C)
[Link] este strict în respectarea celor
0.09 3 0.27
normele de sanitate.
7. Dispune de un sistem logic de distribuție la
sfârșitul ca niciun magazin să rămână fără provizii.
0,08 3 0.24

Total Fortalezas 0.59 - 1.88

Slăbiciuni
Productivitate variabilă datorită a
contratimpuri ale unora dintre angajați
0.1 2 0.2
timp, obligându-i pe administratori să se organizeze
echipamente improvizate.
2. Lipsa uneia din instrumentele de selecție pentru
0.05 1 0.05
angajarea de personal nou.
3. Nivel ridicat de rotatie. 0.08 1 0,12
4. Poca varietate în op ț iunile din meniu 0.1 3 0.3
[Link] prezență en canale virtuale
0.08 2 0.08
(aplicative, etc)
Total Slăbiciuni 0,41 - 0.75
TOTAL 1.00 - 2.63

Punctajul în „greutate” a fost atribuit datorită importanței acestei forțe și slăbiciuni în

companie. De exemplu, rețeta de pui pane de la KFC este produsul care încă
după inovațiile realizate, a generat mai multe vânzări. Pe de altă parte, marca
a avut importanță când KFC s-a stabilit în țara noastră, totuși, acum există
multe mai multe francize și opțiuni. Pe de altă parte, respectarea normelor de
sănătatea este importantă pentru a evita problemele cu organismele de reglementare, dar KFC
a avut mai multe incidente în ceea ce privește acest lucru și vânzările sale se mențin încă. Sistemul logic
de distribuție a ajutat foarte mult la susținerea enormei cantități de magazine, dar nu este
singurul de pe piață cu un astfel de sistem.

38
În ceea ce privește slăbiciunile, credem că multe dintre problemele actuale ale companiei
se datorează angajaților cu normă parțială, deoarece există un nivel ridicat de rotație în acea zonă,
se necesita angajați noi și fără experiență. În plus, compania
cheltuiește pe pregătirea lor și formează echipe improvizate. Campaniile de marketing și
publicitatea este o altă problemă, deoarece din cauza incidentelor pe care KFC le-a avut, nu au
au știut să răspundă adecvat. De asemenea, au avut probleme în campaniile lor.
digitale fără să știe cum să reacționeze în fața lor și optând să răspundă într-un mod
imatură și puțin potrivită pentru o companie. Nivelul scăzut de publicitate a reușit să facă ca
imaginea KFC să decadă, și cu aceasta nivelul vânzărilor comparat cu anii anteriori
2016.

Punctajul obținut în matrice a fost de 2.63, aflându-se doar puțin deasupra de

media din industrie (2.5), ceea ce indică faptul că, deși strategiile KFC sunt
răspunzând în fața slăbiciunilor sale și profitând de punctele sale forte, mai este mult de făcut
îmbunătăți

39
 6. ADMINISTRARE STRATEGICĂ

6.1. BAZA TEORICĂ

Administrarea strategică este ansamblul de acț iuni prin care o organizaț ie propune o strategie după ce analizează
factori interni și externi pentru a acționa ulterior conform acestor planuri. Procesul de administrare strategică este un
procedură care are șase pași principali (Fig.4.)

Fig. [Link] de Administrare Strategică

40
Importanța planificării strategice este studiul nu doar al organizației ci
din mediu, cu care se pot implementa strategii mai bune, planuri care vor defini dacă
va reuși să-și atingă scopul și să realizeze o mai bună direcție și control asupra acestora, cu ceea ce se va putea
a atinge obiectivele stabilite și a obține beneficii economice mai mari. De asemenea, poate
îmbunătățirea performanței unei organizații prin a face față mai bine schimbărilor și a face față
incertitudine într-un mod mai eficient. Prin extinderea perspectivei, se pot contura obiective
mai complexe și diverse și a realiza îndeplinirea acestora.

În continuare prezentăm definiții cheie pentru a înțelege această secțiune:

Obiective: Este un scop, o ț intă la sfârș itul rezultatelor. Cu alte cuvinte, ceea ce se
dorește să obțină. Acestea pot fi pe termen lung sau pe termen scurt, de obicei,
primii sunt definiți de un interval de timp de trei ani, iar ceilalți de un an la
mai puțin. Amândouă au de asemenea influență de incertitudinea mediului.

Obiectiv SMART: Se bazează pe metodologia de definire a obiectivelor creată de George T.

Doran, cuvântul este de fapt un acronim pentru caracteristicile unui obiectiv:
specific (ce?), măsurabil (cât?), realizabil (cum?), realist (cu ce?) și
timp (când?). Având în vedere cele de mai sus, se definește ca un obiectiv Smart
cel care este concret, detaliat, poate fi monitorizat, care să nu fie absurd și al cărui
îndeplinirea oferă un beneficiu, în plus că are o dată limită definită.

Strategia: Este un set de acțiuni care determină cum va realiza organizația

a-și îndeplini obiectivele. O organizație dispune de diferite tipuri de strategii
empresariales la dispoziție și acestea se împart în Strategii Corporative,
Strategii competitive ș i strategii funcț ionale (Fig.5.).

41
 Fig. 5. Diferite tipuri de strategii de afaceri

Strategii corporative de stabilitate. Scopul acestei strategii este de a menț ine

vânzări, preferând să mențină stabilă compania și continuând fără modificări
activități.

42
Strategii corporative de creș tere. Obiectivul este de a impulsiona creș terea
compania care crește numărul de piețe în care operează sau produsele pe care le oferă.

Strategii corporative de renovare. Scopul este de a reînnoi sau de a schimba complet.

Depinde dacă soluțiile sunt pentru probleme simple sau grave, se restructurează sau se fac.
schimbări pe termen scurt.

Strategii competitive de diferen ț iere. Obiectivul este ca produsul să fie

perceput ca unic.

Strategii competitive de lider în costuri. Căutând să reducă costurile de...

activități ale lanțului de valoare pentru a oferi prețuri scăzute.

Strategii competitive de concentrare. Se specializează într-un singur niș ă.

Strategii Funcț ionale. Determină cum va concura compania în linia pe care a ales-o,
fiecare domeniu formulează o strategie diferită.

6.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Conform evaluărilor noastre, prezentăm următorul tabel:

OBIECTIVE PE TERMEN LUNG

VIZIUNE OBIECTIVE PE TERMEN SCURT (OTS)
(OLP)

1Liderar la comercialización
Companie de lider în
de meniuri pe bază de pui. OCP 1Îmbunătăț iț i serviciul clienț i
comercializare, și
OPL 2Îmbunătățirea distribuției OCP 3Îmbunătățirea sistemului de
distribuție de produsele dumneavoastră pentru a ajunge la contractare.
produse. mai multe persoane OCP 4Reducerea rotirii

OCP 1Evaluarea fiecărui angajat cu

în ceea ce privește controlul calității, despre
OLP 1Îndepliniți procedura
Conservare și tuturor celor care lucrează direct
cu parametri de calitate și
prelucrarea de cu produsul.
sănătate
acestea OCP 2Îmbunătățirea întreținerii de
instalațiile și mașinile
OLP 1Oferirea de produse cu OCP 1Scăderea costurilor variabile.
prețios accesibile para elOCP 2. Crește productivitatea de
piață angajații
Dezvoltarea OLP 2 A realiza ce losOCP 3Îmbunătă ț irea comunicării între
economic, social și colaboratorii să facă linie de management și angajați
cultural de clienți cursă pentru beneficiul reciproc OCP 4Reducerea costurilor de
angajați și OLP 4Ser o companie de producție de încredere pentru a obține mai mult beneficiu
acționari y ce generează beneficii economice
economici pentru acționarii lor

Prin identificarea strategiilor pe care KFC le foloseș te pentru a-ș i atinge obiectivele, avem:

43
Strategia de Creș tere prin Concentrare în Dezvoltarea Pieț elor: KFC continuă
o strategie de expansiune agresivă, și caută să deschidă noi locații în mai multe puncte ale
țară, inclusiv provincii. În prezent, plănuiește să deschidă încă 3 locații și să mențină
media deschiderilor. (Management, 2017).

Strategia de Creș tere prin Concentratie în Dezvoltarea Produselor: În Martie

de acest an KFC a prezentat un nou produs care nu este altceva decât o combinație de
pizza plus puiul pane pe care îl vând, căutând să genereze mai multe vânzări.
Republica, 2018).

Strategia Competitivă de Diferen ț iere: KFC subliniază unicitatea produsului său prin
mijlocul campaniilor, chiar și prin discuțiile pe care le au cu angajații lor. În cadrul
pe piață există produse făcute din pui, dar niciunul breaded ca cel pe care îl oferă
KFC.

Strategii Funcț ionale Operaț ionale în Logistică: Datorită expansiunii KFC,

s-au creat cheltuieli mai mari cu personalul, deoarece fiecare nou local are nevoie de 50
angajați, așa că s-a decis să se reducă costurile de operare prin efectuarea unei achiziții
centralizată de resurse și mașini, deoarece se obțin costuri mai bune atunci când se realizează o
trimite doar.

Strategii Func ț ionale Opera ț ionale în Marketing: Au creat campania „ pentru

să se lingă pe degete”, care caută să se conecteze cu consumatorul, subliniind gustul unic
de la produsului său și să ajungă astfel la mai multe sectoare.

6.3. ANALIZĂ CRITICĂ

Misiunea ș i viziunea companiei sunt bine definite ș i urmează aceeaș i direcț ie

ce vrea să facă compania și cum să facă pentru a obține asta. Singura problemă este că
considerăm că viziunea este foarte generală. Când vorbește despre „produse”, ne întrebăm dacă
se referă la toate produsele companiei, sau doar la produsul său de semnătură care este până la
acum singurul care generează cea mai mare cantitate de vânzări. În plus, nu suntem siguri dacă
viziunea se aplică local sau național.

În ceea ce priveș te obiectivele pe termen lung ș i pe termen scurt, credem că sunt adecvate.
pentru organizare și mediul în care se desfășoară, deoarece fiind o marcă de lider și
cu o competiție în creștere, trebuie să își aprofundeze punctele forte, cum ar fi serviciul către
client și produsul său, além de a îndeplini obiective punctuale și într-un timp scurt, dar că
trebuie să le specificăm puțin mai mult. Obiectivele pe termen lung, de exemplu, nu au un
timp definit, ceea ce este ceva primordial pentru a fi considerați SMART. Faptul
că doar managerii de nivel superior îi cunosc în profunzime este grav,
ei bine, toți angajații ar trebui să le cunoască. Acesta poate fi parte din cauza
despărțirea de mai mulți angajați, cum ar fi cei part-time, deoarece neștiind obiectivele la
pe termen lung și dedicându-se să îndeplinească obiectivele pe termen scurt nu se implică în
dezvoltarea companiei.

44
Credem că obiectivele pe termen scurt sunt într-adevăr măsurabile deoarece pot fi contabilizate în
nivelul de producție în vânzări sau numărul de incidente. Sunt realiste deoarece KFC deja
este unul dintre restaurantele de fast food de vârf din Peru, doar sub alte 2
restaurantele, și se estimează că va crește cu 14% în acest an în vânzări. Credem că sunt
SMART, deoarece, pe lângă faptul că sunt măsurabile și specifice, sunt realizabile deoarece există
angajați care, la îndeplinirea obiectivelor, obțin un stimulent economic și
definitiv are un termen limită (o lună).

În continuare, prezentăm analiza FODA încrucișată a companiei (Tabela 6.):

45
 Tabelul 6. FODA încrucișat de KFC

FORTALEZE SLĂBICUNI
F1. Este parte dintr-o marcă bine stabilită în [Link] variabilă
piața mondială. din cauza neajunsurilor de
F2.90% dintre cei mai sus ș i mai importan ț i geran ț icâțiva
au angajați cu jumătate de normă.
experiență de teren. D2. Lipsă de vreo
[Link] 129 magazine în 14 unealtă de selecție
orașe. para a angaja nou
[Link]ă preț uri accesibile. personal.
F5. Personal Administrativ de calitate si Nivel ridicat de rotatie.
compromis cu compania în care se află [Link] varietate în
în evaluare și formare constantă opțiuni de meniu
[Link] este strict cu el [Link]ă prezență în
respectarea normelor de sanătate. canale virtuale (aplicative,
[Link] unui sistem logic de etc.)
distribuție.
FO FA - Strategii de
Strategii Ofensive Reorientare
OPORTUNITĂȚI E1: F1 → O3 ș i O4 E8: D2 →O1
[Link]ș terea de Faptul că este o marcă consacrată Lipsa unei unelte de
zone urbane.. la nivel mondial va atrage mai mult atenția în selecție la angajarea unui nou
[Link] de piețe noi. personal poate genera
viteza stilului E2: F2 →O1 și O3 probleme în creștere în
de viață a celor Se vor identifica mai bine problemele în noile zone urbane, fiind necesar mai mult
peruani, magazine. personal calificat. Este necesar
făcându-se E4: F3 →O2 ș i O3 aplicarea unei strategii funcționale de
necesar comer La întâlnire în multe orașe și districte R.R.H.H.
ceva rapid. îți crește prezența ca marcă. E9: D4 →O3
[Link]ț a în E5: F4 → O1, O2 ș i O3 Campania în care se folosește o
provincial ha Oferirea de prețuri accesibile pentru piețe noi caricatură a unui afroamerican,
crescut. iar în mai multe sectoare generează mai multe vânzări. făcându-l să pară un sălbatic,
[Link]ț ie E7: F6 → O1, O3 ș i O4 a cauzat deranjul publicului și
de noi centre Respectarea normelor de sănătate va asigura că ar putea genera ce tenga
comerciale. KFC să aibă o reputație mai bună și să opereze fără repercusiuni atunci când este necesar
probleme. a intra în provincii.
FA DA - Strategii de
Strategii defensive Supravieț uire
AMENINȚĂRI E10: F1 → A2 ș i A3 E18: D1 →A2 ș i A3
A1. Tendința pentru A avea un produs unic servește ca o barieră. Productivitatea variabilă ar afecta.
o alimentație (strategia de diferențiere). calitatea serviciului și asta
sănătos. E11: F2 → A2 ș i A3 ar putea fi valorificat de
[Link] de A face parte dintr-o marcă mondială este, de asemenea, competiție.
vânzări de perdațiar servi ca barieră. E19: D2 → A2 ș i A3
afaceri ce E12: F3 → A5 ș i A3 Este important pentru a diminua
oferă produse Pentru a face față nivelului ridicat de competiție, nivelul de rotație sau timpul de
substituți. Este nevoie de manageri competenți. instruire.
A3. Nivel înalt de E13: F4 →A2, A3 ș i A5 E20: D3 →A2, A3 ș i A4
competența în Ajută la consolidarea mărcii și afectează calitatea serviciului
piață. barieră împotriva amenințărilor menționate. oferit.
A4. E14: F5 → A1, A3 ș i A4 E21: D4 → A1, A3 ș i A5
Desacelerare de Prețuri mici ar ajuta KFC să poată vinde. Este nevoie de mai multă prezență în
economia. mai mult în piețele noi. medii virtuale pentru că este cel mai
[Link] de E16: F7 → A2 ș i A3 utilizat de clienți.
francize Respectarea normelor de sănătate E22: D5 → A3 ș i A4
mondiale către Peru. îmbunătățește serviciul și imaginea. KFC trebuie să publiciteze mai mult
produse noi pe care le oferă.

46
În legătură cu strategiile utilizate, credem că strategiile corporative de
Crestere prin Concentratie Penetrare de Piata si Dezvoltarea Pietelor,
continuă să fie cele mai bune opțiuni pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung, dar că la a sa
veniți să complicați îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, deoarece, prin creșterea...
magazine, crește suma de bani investită în formări și angajarea de noi
lucrători, iar acest lucru face ca stimulentele pentru respectarea să scadă.
obiectivele pe termen scurt și că multe persoane nu se simt motivate să le atingă sau
renunț.

Strategia Corporativă de Creștere prin Concentratie pe Dezvoltarea Produselor,

este o opțiune foarte bună și ar trebui să fie dezvoltată mai mult, deoarece s-ar putea profita de
amenințări de competiție și substituți pentru a crea „produse noi” derivate din cele deja existente
existente.

Strategiile funcționale par să funcționeze ca planuri de contingență și în curând se

va necesita utilizarea altor strategii, deoarece va exista un punct în care nu se va mai putea reduce
mai multe costuri fără a pierde calitatea produsului sau serviciului. Analizând oportunitățile și
amenințări pentru KFC (în special creșterea afacerilor cu produse substitutive și
competitia), credem că este necesar să lucrăm la o strategie corporativă, pentru
a rezolva problema part-time și a lucra la produse care să permită companiei
a opera pe alte piețe și a atrage clienți noi. Prin deschiderea de noi magazine și prin creșterea
business-urile concurente, va fi nevoie și de personal calificat care să reprezinte
companie, astfel că aceasta este o problemă importantă care trebuie rezolvată.

Pentru a evalua eficiența strategiilor companiei, am realizat o analiză la

prin intermediul Matricei EFE (Tabela 7.):

47
 Tabela 7. Matricea EFE a KFC.

Calificare
Factori determinanț i ai succesului Peso
n Ponderată
Oportunităț i
[Link]șterea zonelor urbane, prin urmare
0.15 4 0.6
ar putea fi instalate noi unități.
2. Cre ș terea vitezei stilului de via ț ă al
peruani, fiind necesar să mănânce ceva 0.09 3 0.27
rapid
[Link] ț a în provincii a crescut. 0.1 2 0.2
[Link] de noi centre comerciale. 0.12 4 0,48
Total Oportunităț i 0.46 - 1.55
Ameninț ări
1. Tendin ț a mondială pentru o alimenta ț ie
0.11 2 0.22
sănătos.
2. Creșterea vânzărilor afacerilor care
oferă produse substitutive precum Tambo sau 0.09 1 0.09
Masă+.
[Link] înalt de competi ț ie pe pia ț ă. 0.14 2 0.28
[Link] economiei care cauzează
0,12 3 0.36
diminuarea clasei de mijloc.
5. Ingresul francizelor mondiale în Peru. 0.08 2 0,16
Total Ameninț ări 0.54 - 1.11
TOTAL 1.00 - 2.66

Scorul obținut a fost de 2.66, ceea ce indică faptul că strategiile implementate în

companiile își valorifică oportunitățile, dar că încă ar putea îmbunătăți. Între
factorii critici pe care i-am ales, credem că tendința mondială spre o
alimentatia sanatoasa este unul dintre cele mai importante, deoarece are sprijinul statului si
cauzează propunerea de legi. Decelerarea economiei peruane este un
problema poate cauza ca clasa mijlocie să scadă, și deși continuă să crească,
rezultatele sunt mai mici decât se așteptau analiștii (Peru Retail, 2018).

6.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Credem că viziunea ș i misiunea companiei sunt adecvate, dar cel puț in misiunea
nu reflectă ceea ce se întâmplă în magazinele KFC. "Creștem în fiecare zi mai uniți", ar trebui
includerea tuturor angajaților pentru a se identifica cu obiectivele companiei.

Analizând obiectivele pe termen scurt ș i lung, credem că există mai multe probleme cu
ambele. Așa cum am menționat anterior, este esențial ca angajații
De la firmă să știe obiectivele pe termen lung și scurt. Cele pe termen scurt le știu.
pentru că primesc un stimulent economic pentru îndeplinirea lor, dar cei pe termen lung nu.

48
cunosc. Acest lucru poate cauza un abis între conducere și angajați, deoarece neavând idee
de la obiectivele pe termen lung nu înțeleg nici viziunea companiei, nici o interiorizează.
Obiectivele pe termen scurt sunt văzute ca „ceva ce trebuie făcut pentru a obține
bonificație”, și acest lucru a cauzat ca, prin reducerea sumei bonificației, angajații
se vor renunța. Aceste renunțări cresc nivelul de rotație și lipsa de experiență între
angajați, provocând incidente precum neconformități în respectarea normelor de sănătate
și la închiderea sau închiderea temporară a magazinelor.

Analizând strategiile utilizate, credem că Strategia Corporativă de

Creșterea prin concentrare în dezvoltarea produselor este o opțiune foarte bună și se
ar trebui să dezvolt mai mult, deoarece a avea un singur produs de referință cu foarte puține variații
de-a lungul anilor prezintă un risc foarte ridicat dacă se plănuiește o expansiune masivă.
Dezvoltarea unor variații ale puiului pane cu arome autohtone ar putea fi o mare
opțiune și aș profita de curentul de „a consuma produse peruviene”. De asemenea, ar trebui să
oferi mai multe salate cu pui pane, pentru a profita de tendința de "a mânca
sano”. De asemenea, ar ajuta la modificarea imaginii KFC privind cât de nesănătos este.
ofere doar mâncare prăjită.

Pentru ca strategiile corporative de creștere în penetrarea piețelor și

Pentru ca dezvoltarea piețelor să funcționeze, trebuie să se dezvolte o strategie funcțională.
Operațional de Logistică și Producție, pentru ca noile magazine și producția
mențineți-vă nivelul de calitate.

În plus față de strategiile văzute, credem că este important să dezvoltăm strategii

funcționalele de R.R.H.H și comerciale, căci marea problemă a KFC sunt angajații săi
part-time, iar cu competiț ia în creș tere nu se poate ignora îmbunătăț irea
atenție și calitatea serviciului.

49
 7. CONTROL – BILAN Ț echilibrat (BSC)
7.1. BAZA TEORICĂ

Elcontroles este procesul prin care o companie supraveghează, compară ș i corectează

rendiment, este un element al procesului administrativ și scopul său este de a garanta
performanță organizațională optimă. Așa cum am menționat, este foarte important pentru
să se îndeplinească obiectivele propuse, iar în cazul în care nu se îndeplinesc, să se verifice
de ce și să corectăm rapid problema.

Pentru a garanta performanța organizațională, se utilizează trei tipuri de control,

care sunt: control preventiv, control concurent și control de retroacțiune.
primero este un instrument care este folosit pentru a prezice și, prin urmare, a preveni
probleme, motiv pentru care se implementează înainte de a se desfășura o activitate de muncă. El
controlul concurent este un instrument care se utilizează în timpul activității de muncă. Unul dintre
aceste exemple sunt un tip de supraveghere directă sau administrare prin contact direct.
Permite corectarea problemelor înainte ca acestea să devină mai mari. Ultimul tip de control este
de retroalimentare, căci se aplică după activitatea profesională.

În plus față de aceste tipuri, există controale financiare, care sunt măsuri pentru a evalua și
analiza finanțelor unei organizații (ex.: bugete) și controale de informații,
care sunt utilizate de manageri pentru a măsura activitățile și performanța
organizational, pentru aceasta au nevoie de informații pentru a cunoaște standardele și
performanță reală (Robbins și Coulter, 2014).

Tabloul de Bord Integrat sau Balanced Scorecard este un model care evaluează
performanța organizațională prin intermediul obiectivelor, care sunt măsurate prin
indicatori. Îndeplinirea acestor obiective contribuie la performanța companiei.

Printre perspectivele balanț ei scorecard se numără:

Perspectiva financiară: Se concentrează pe căutarea modului de a satisface nevoile

așteptările acționarilor.
Perspectiva clientului: Se concentrează pe găsirea modului de a satisface
nevoile clienților.
Perspectiva internă: Se concentrează pe căutarea modalității de a găsi excelența
în procese determinate pentru a satisface nevoile propuse.
Perspectiva de învățare și creștere: Se concentrează pe punctele critice care
evită sau afectează negativ atingerea excelenței.

Harta strategică este un set de componente strategice ale unei companii,

uniți prin relații cauză-efect. Este un element important în BSC (cadrul echilibrat)
scorecard) permite vizualizarea într-un mod uniform și coerent a strategiei de
companie. Aceste hărți sunt compuse din obiective strategice și explicațiile
de relațiile intuitive (bazate pe experiență) între ei (Fernández, 2001).

50
Tabloul de bord al BSC va permite companiei să formuleze o strategie în
firma și control. Este compus din obiective strategice (ceea ce se dorește să se realizeze),
indicatori (parametrii metrici care evaluează progresul pentru atingerea obiectivelor),
metas (rezultate, adică ceea ce se dorește să se realizeze, se măsoară cu indicatorii) e
inițiative (planuri pentru a îndeplini obiectivele și a atinge țintele).

7.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Sistemul de control al companiei KFC este compus din:

LDO (lista de observaț ie): Acestea se realizează la fiecare 3 luni după ce au fost îndeplinite
1 lună lucrând colaboratorul. Acest tip de control este un exemplu de control
concurente, adică un tip de control care se aplică atunci când se efectuează
activitate profesională.

Informații de venituri: Aceste rapoarte sunt un tip de control financiar, deoarece au

să trimitem aceste date către conducerea de nivel înalt, pentru a verifica că nu există pierderi sau
compara veniturile magazinului în comparație cu altele.

Raport de incidente: Sunt rapoarte despre incidente în magazin. Este un tip de control.
de retroalimentare.

Examinări trimestriale: Evaluarea cunoș tinț elor ș i culturii companiei pentru

colaboratori și manageri, ca urmare a acestui fapt, se măsoară și nivelul de instruire de
fiecare magazin care este clasificat în 3 niveluri diferite, în funcție de ele se
implementă mai multe ore de formare, acesta este un tip de control de
retroalimentare, deoarece se aplică atunci când lucrătorii au finalizat deja
instruiri, dar este, de asemenea, un tip de control preventiv, deoarece împiedică nivelul
personalul să diminueze înainte de a efectua o muncă proastă. Nivelurile în aceste examene
fiul

Standard: Evaluare bună

Marginal: La acest nivel trebuie să se discute cu lucrătorul care a obținut aceasta
calificare oferind un feedback despre oportunitățile de îmbunătățire.
Performanț ă scăzută: Aici este locul unde managerul trebuie să decidă planul de acț iune
în funcție de rezultatele în comparație cu lunile anterioare și cu restul de
echipă.

Tipurile de controale pe care le utilizează KFC sunt:

Preventiv

KFC organizează întâlniri săptămânale cu tot personalul, pentru a rezolva probleme sau
dudas și a evita incidente. De asemenea, organizează programe de formare pentru a evalua pe
personal și a preveni deficiențele în performanța sa. În plus, managerul efectuează o
evaluarea fiecăruia dintre angajați și este trimisă către conducerea de nivel înalt. El

51
gerente se întâlnește de asemenea cu cei doi asistenți administrativi pentru a evalua
bugetele și materialele necesare în funcție de vânzările din lunile anterioare.

Concurente:

Toți managerii magazinelor efectuează zilnic un control de tură pentru care

utilizează două metode, prima se numește „plimbare în 8” și a doua se numește
„Manager în frunte”. Plimbarea în 8 constă în a merge prin tot restaurantul, toate
zonele, vedeți toți lucrătorii și fiecare sarcină pe care o îndeplinesc, în timp ce
„Managerul de Front” constă în evaluarea magazinului privindu-l din exterior.

retroalimentare

Toate rapoartele și examenele sunt utile pentru a evalua dacă este necesar un plan de acțiune
imediat sau a aplica măsuri corective. În special, rapoartele de incidente și
examele trimestriale.

Compania KFC utilizează instrumentul balanced scorecard ca parte a sistemului său de control, și
oferă un bonus lunar întregului echipă de conducere și colaboratori pentru atingerea rezultatelor
eficiente.

CHEIE 30% 30% 40%

VÂNDERI GES NSF ROTATIE

Își asumă patru puncte importante ca axă a controlului lor cu BSC:

Vânzări: în fiecare lună se va face un proiect de vânzări pe care echipa de conducere trebuie să-l atingă
su meta pentru a continua să acumuleze bonusul la 100%.

GES: Este este un chestionar de satisfacț ie care se realizează clienț ilor după fiecare
cumpără cu ajutorul bonului său de plată, nota minimă pe care trebuie să o obțină este de
85%.

NSF: Evaluare lunară de către un specialist certificat în siguranța alimentelor

măsoară standardele de marcă, curățenie și temperaturi. Este indicatorul care deschide bonul.

Rotatie: Lunar au o proiecț ie de ieș ire a personalului, este indicatorul

cu o greutate mai mare.

7.3. ANALIZĂ CRITICĂ

Viziunea companiei este:

A fi compania lider în comercializarea, distribuț ia de produse, conservarea ș i

procesarea acestora, care oferă produse ș i servicii de calitate de vârf, care
generează valoare adăugată clientului ș i se transformă în alternative pentru dezvoltare
economice, sociale ș i culturale ale clienț ilor, angajaț ilor ș i acț ionarilor.

52
Deci, pentru a fi compania lider în comercializarea, distribuția de produse,
conservarea ș i procesarea produselor sale, trebuie să îmbunătăț ească procedura pentru
a le face, a reduce timpul de așteptare și pentru a genera valo adăugat clientului trebuie
a oferi de asemenea un serviciu bun.

Fiind KFC o companie de produse și în același timp de servicii, este foarte important să
atenție care se oferă clientului, deoarece este primul contact pe care clienții îl au
cu compania, de aceea colaboratorii KFC se străduiesc întotdeauna să ofere o
atenție bună și un motiv pentru aceasta este că acum clienții pot evalua atenția
prin intermediul unui sondaj și evaluând. Atunci, serviciul clienți este un factor critic
de succes.

Așa cum am menționat în secțiunile anterioare, una dintre marile probleme de

KFC este nivelul de rotație a angajaților, deoarece aceștia demisionează și, prin urmare, afectează
cu programul și timpul și banii investiți în antrenamentul său. Așa că
implementarea unui program adecvat de selecție, precum și îmbunătățirea
comunicarea va ajuta la reducerea acestuia.

În fiecare zi se efectuează trei inventare de produse (deschidere, schimb de tură și închidere),

controlând rotația fiecărui ingredient și termenele limită de consum. Respectarea
standardele de calitate sunt supravegheate de membrii administrativi ai fiecărei
sucursala zilnic la prima oră cu primirea furnizorilor săi, articolele
trebuie să îndeplinească o temperatură stipulată și caracteristici concrete. Apoi, în timpul
fiecare tur, inspecția bunelor practici de manipulare este cu mare atenție
supravegheată de către responsabila de stabiliment.

Evaluările constante și feedback-ul către personal mențin un standard în acesta

producție, serviciu și rezultate. Recunoașterile sunt impulsionatori ai bunelor
practici, prin diferite beneficii interne promovează performanța corectă
organizational. Noii colaboratori sunt tratați cu o atenție deosebită, se bucură de
un „tur” (de vreme ce doar se dedică să observe) prin instalațiile brandului în timpul
prima săptămână de lucru, au chiar un meniu special care le permite să încerce
fiecare propunere a meniului.

În concluzie, având în vedere sistemul de control pe care îl aplică KFC, ni se pare

adecvat deoarece întotdeauna își stabilesc obiective pe termen scurt (1 lună), ceea ce permite
că dacă dintr-un anumit motiv unele strategii eșuează, au opțiunea de a le schimba fără ca
a trecut atât de mult timp, încât să nu afecteze atât de mult obiectivele prevăzute.

Harta strategică și tabloul de bord al BSC de la KFC este ceea ce prezentăm la

continuare (Fig. 6).

53
[Link] de Control al BSC de KFC.

54
 7.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Credem că controalele utilizate de KFC sunt adecvate obiectivelor sale și au

relația cu viziunea și strategiile utilizate, dar trebuie să fie mai specifici cu
relația cu timpul pentru a le îndeplini.

Cu toate acestea, un sistem bun de control nu înseamnă că problemele KFC

vor dispărea pentru că da, este necesar ca obiectivele și țintele să fie transmise și
împărtășite de toți angajații, iar managerul de magazin are nevoie de acestea
asistenții administrativi controlează constant respectarea acestora. De asemenea
trebuie să existe o bună comunicare între echipa administrativă și ceilalți
angajați pentru ca acest control să se extindă la întreaga magazin și să poată continua pe termen lung
termen.

55
 8. ORGANIZA ȚIE
8.1. BASE TEÓRICA

Func ț ia administrativă a organiza ț iei se define ș te prin dispozi ț ie ș i

structurarea pe care o face un manager pentru a preciza: sarcinile pe care fiecare angajat le va realiza
în funcție de postul pe care îl ocupă în companie, cine este superiorul său imediat, a
cine trebuie să se raporteze și cum se lucrează sau în ce grupuri trebuie să se realizeze anumite
activități.

Structura organizaț ională este aranjamentul formal al rolurilor dintr-o organizaț ie, care
detaliază rolul fiecărei persoane în cadrul companiei. Reprezentarea grafică a acestuia
schema se cunoaște sub numele de "organigramă". Această unealtă nu doar că ajută la
manageri pentru a îmbunătăți structura companiei, ci pentru ca angajații să le fie mai ușor
mai simplu de lucrat având în vedere bine rolurile pe care le ocupă și la ce superiori
trebuie să se prezinte în caz de orice inconvenient.

Următoarele sunt elementele care se decid în design

organizationally o scurtă descriere a fiecăruia (Fig.7).

[Link] Designului Organizațional.

56
 a. Specializarea Muncii: Nivelul la care se împart activită ț ile ș i
funcții de muncă în sarcini specifice pentru posturile de lucru. Poate
ser alta (o funcție per persoană) sau joasă (toți fac totul).

b. Departamentalizarea: Gruparea activită ț ilor de lucru într-o zonă de

muncă determinată în funcție de anumite criterii. Poate fi: funcțională, după
produse, geografic, pe procese și pe clienți.

c. Cadena de Mando: Se referă la linia de autoritate care merge de la nivelurile

organizaționale mai înalte până la cele mai joase, funcția acestui element
este să definim cine este subordonat și cine este șeful fiecărui nivel.

d. Tramo de Control: Este este numărul de angaja ț i pe care un manager îl poate

a conduce cu eficiență și eficacitate. Se împarte în strâns și larg.

e. Centralizare ș i Decentralizare: Ambele definesc gradul de

concentrarea deciziilor. Dacă aceasta apare la cele mai
se spune că designul organizațional este centralizat, dar dacă
angajații de nivel inferior fac contribuții la procesul de decizie,
atunci se spune că designul este descentralizat.

f. Formalizare: Este gradul de standardizare a muncilor unei

organizație (cu reguli și proceduri stabilite), care ghidează cadrul
comportamentul angajaților.

8.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Specializarea muncii:

Considerăm că KFC are un grad scăzut de specializare, observăm acest lucru în

gestiunea magazinului.

Managerul de magazin se ocupă de costurile alimentelor și de starea financiară, foarte independent.

care supervizează munca celor doi asistenți de magazin.

Pe de altă parte, asistenții săi de magazin, fiecare are în sarcina sa diferite sarcini
ce trebuie să îndeplinească, printre acestea se numără; Întreținere cu vânzări de livrare și petreceri

infantile cu atenție la client.

Aceasta permite reducerea costurilor și acoperirea altor angajați atunci când lipsesc de la lucru, și
datorită nivelului înalt de rotație, a devenit necesar un grad scăzut de
specializare.

Departamentalización:

KFC are un tip de departamentalizare hibridă, care constă în două tipuri:

57
Funcț ional: la KFC, această structură se aplică în zona CAR ș i antrenament.
el CAR, se găsesc toți membrii grupați după funcții precum; marketing,
finisaje, întreținere, suport, printre altele. Fiecare domeniu este format din
membri care dezvoltă aceeași funcție. Fiecare departament lucrează cu echipa sa
care se concentrează doar pe finalizarea acelui proiect asignat, pentru a putea avea
productivitate.

Geografic: Această structură organiza ț ională se aplică la managerii de divizie.

Manager nord, centru, sud și provincii. Această distribuție a fost creată pentru a putea avea
o comunicare și suport mai bun între magazinele din fiecare diviziune. Magazine care se
o găsiți aproape din punct de vedere geografit, având același manager de zonă, sunt
autorizate să facă împrumuturi de materiale și astfel să nu înceteze producția.

Cadena de mando:

La KFC, lanțul de comandă este folosit constant, raportările sunt zilnice, întreaga
compania știe că rapoartele tuturor magazinelor ajung la managerul general,
prin intermediul divizoarelor sale care primesc informațiile de la datele geranților săi
de zonele respective.

Tronson de control:

Organizația are un domeniu de control larg. Toți managerii de divizie

aduc la cardo între patru și șase manageri de domeniu; care la rândul lor, aceștia aduc
între cinci și șase manageri de magazin, până la ajunge la 3900 de angajați non-manageriali.

Centralizare și descentralizare:

La KFC, amândouă definesc realizarea obiectivelor, deoarece bugetele fiecărei luni

Dată fiind magazinele ca obiectiv, este dictat direct de către managerul general.
dar deja în magazin sunt managerii și asistenții lor cei care găsesc o modalitate de a ajunge la
stabilește obiective pentru a atinge productivitatea dorită.

Formalizare:

KFC are o formalizare ridicată, deoarece își pregătesc angajații încă din primul
zi cu privire la procedurile care trebuie urmate pentru a menține calitatea produsului său. Totul
acest proces de standardizare se face cu LDO (lista de observare) care se
realizați o dată pe săptămână timp de o lună, după ce ați îndeplinit cu succes, se procedează doar
a realiza fiecare trei luni, Și de asemenea, există examenele trimestriale care fac parte
fundamental pentru avansarea în funcția de antrenor.

Lostrainersse se ocupă să transmită toate procesele antrenorilor de magazin,

cine, prin urmare, transmit proceduri și cultură tuturor angajaților cu normă întreagă și
magazin cu normă parț ială.

În continuare prezentăm organigrama organizației (Fig.8).

58
Fig.8. Organigrama de KFC (elaborare proprie)

59
8.3. ANALIZĂ CRITICĂ

Specializarea muncii: Aș a cum am înț eles, KFC este o franciză a

grupo DELOSI. Centrul de Sprijin pentru Restaurante (CAR) se află în San Isidro, unde
sunt toate domeniile funcționale ale tuturor francizelor. Specializarea în design
organizational de KFC la nivel funcțional deoarece este necesar accentul acestor
departamente în domeniile lor determinate, deoarece lucrează cu alte francize, în plus față de
KFC vă permite să propuneți strategii între ele (KFC și Pizza Hut, etc.). Aceasta este de asemenea
o formă de poate economisi resurse, deoarece în loc să avem un departament de marketing în
fiecare magazin, CAR se ocupă de toate.

Cu toate acestea, la nivel de magazin, specializarea scade, fiind scăzută. Deoarece există
un nivel ridicat de rotație, echipa de management la formarea grupurilor de lucru are nevoie de
angajații să poată îndeplini mai multe funcții pentru a acoperi locurile vacante.

Departamentalizarea: În Centrul de Sprijin pentru Restaurante (CAR) se află toate

zone în același loc, dar separate de fiecare funcție, fie Marketing,
Întreținere, Legal, etc., astfel încât fiecare domeniu să se ocupe de al său și de
marca proprie pentru a nu amesteca funcțiile, așa că la niveluri înalte ale organizației se
utilizează un design de organizare cu departamentalizare funcțională.

Unul dintre obiectivele KFC este să ajungă în toate provinciile din Peru, și pentru a putea realiza
în fiecare zonă a țării (Nord, Centru, Sud) există un manager de divizie care este responsabil de
cargo de mai mulți manageri din fiecare provincie, așa că se folosește și o
departamentalizarea geografică care este foarte utilă pentru a administra sectoare îndepărtate sau
cei care sunt dispersați în zone mari.

Lantul de comandă: Managerii de magazin redactează rapoarte zilnice despre ceea ce se întâmplă în
fiecare magazin și acestea ajung direct la managerul general. Acest lucru în oarecare măsură ajută
pentrucaz, în cazul în care ar apărea vreo problemă, i-ar comunica imediat comandantului de rang superior și
soluția ar fi aproape imediată, astfel încât în primul rând ar economisi timp și în caz că
problema să fie mai gravă, angajații știu la cine să se adreseze sau pe cine să raporteze
s-a reușit să se evite ca organizația să fie prejudiciată.

Tronson de Control: Aș a cum am văzut în Departamentalizare, KFC caută să construiască mai mult
magazine, astfel încât există manageri de divizie responsabili pentru fiecare zonă din Peru. Acest
metoda pe care o utilizează KFC este pentru a avea eficiență, deoarece anterior există o evaluare
de câte persoane poate avea un manager în subordine, poate pentru a economisi resurse ar putea
a pune un singur manager responsabil de mai multe persoane, dar fiind realiști știu că,
Și deși este adevărat că ar economisi bani, nu vor oferi un serviciu sau un produs de bună calitate.

Centralizare ș i Descentralizare: Când trebuie luată o decizie care este radicală

Este important, singurii care pot face asta sunt managerii de nivel superior. Dar
când apare un impreviz în magazin, decizia pe care o iau este în mâinile
orice colaborator, de la part-time până la managerul de magazin, de exemplu, dacă există
o problemă cu un client, soluția trebuie să fie oferită în cel mai scurt timp posibil pentru

60
ca clientul să nu fie atât de afectat și să vrea să se întoarcă în magazin, în ciuda faptului că a avut
o problemă, le-au oferit o soluție imediată. De aceea KFC are un design
organizacional centralizat în niveluri operaționale (magazine) și centralizat în niveluri
gerențiale înalte (strategice și tactice).

Formalizare: KFC, fiind parte a unei mărci interna ț ionale, se remarcă mult prin
întotdeauna urmați un protocol pentru fiecare domeniu de activitate, de la producție până la
atentie la client, de aceea are o formalizare ridicata. Inainte de a intra in
a lucra la KFC, candidații au sesiuni de instruire în care, la finalul acestora, susțin un
examen pentru a vedea cât de mult au învățat; o dată intrați în companie, există un
antrenor cine este persoana responsabilă de a învă ț a procedurile ș i
standardele pe care fiecare trebuie să le respecte. În plus, la fiecare interval de timp în fiecare magazin
se ia un examen practic oricărui colaborator. KFC caută astfel să obțină
obiectivul este de a avea un produs de bună calitate.

Credem că designul organizațional al KFC este bine conceput în ceea ce privește

obiectivele lor, deoarece obiectivele sunt:

A fi lideri în comercializarea meniurilor pe bază de pui ș i a îndeplini

procedură cu parametri de calitate ș i sănătate. Asta o vedem în
formalizarea în care se străduiesc să își colaboreze atât noii
cum vechii să aibă întotdeauna în vedere protocoalele pe care trebuie să le urmeze, dar
lăsând un margine de libertate pentru a putea îmbunătăți procesele.
Îmbunătăț irea distribuț iei produselor pentru a ajunge la mai multe persoane.
Ceea ce vrea KFC acum este să ajungă în toate provinciile din Peru, și așa cum am văzut
există o linie continuă de autoritate care merge de la conducerea superioară până la
niveluri scăzute în funcție de fiecare zonă a țării, pentru a avea astfel o gestionare și
controlul fiecărei provincii.
Oferirea de produse cu preț uri accesibile pentru piaț ă. Din cauza scăderii
specializarea muncii, pot economisi mai mult deschizând un nou magazin și,
în plus, datorită departamentalizării au un departament care se
se ocupă cu gestionarea vânzărilor comune.
Realizarea ca colaboratorii să se dezvolte ș i să îș i facă o carieră
pentru beneficiul reciproc. Acest lucru se datorează lanț ului de comandă, astfel încât angajaț ii
sărbătoriți la ce post ar ajunge de ar continua o linie de carieră, în plus,
formizarea ajută la obținerea experienței esențiale în teren pentru a fi un
manager
A fi o companie de încredere ș i care să genereze beneficii economice pentru aceasta
ac ț ionari. Acest lucru se reflectă în întregul său design organiza ț ional, de la
formalisarea angajaților săi care permite menținerea calității produsului și
ca clienții să găsească valoare și să cumpere produsul. Segmentul de control
garantează că firma operează cu eficacitate și eficiență, ceea ce generează
beneficii economice.

61
Problemele cu acest design organizațional sunt în descentralizare, deoarece la
a oferi libertate administratorilor de nivel operativ în luarea deciziilor, există
o lipsă de uniformitate în decizii (fiecare magazin are o strategie diferită) și se
prezintă o lipsă de informații între aceste domenii.

Considerăm că designul organiza ț ional pe care l-a stabilit KFC se află

aliniat cu strategiile sale din cauza:

Strategia de Creș tere prin Concentrararea pe Dezvoltarea Pieț elor: Gradul

decentralizarea a fost necesară deoarece a permis ca administrarea de la
magazinul să fie fluid și să poată reacționa ușor la probleme sau să profite
oportunități pe care le prezintă mediul. În acest sens, departamentalizarea contribuie de asemenea
geografică, deoarece fiecare manager poate fi mai bine concentrat pe fiecare zonă și asta îi permite
administrați magazinele dvs. pe sectoare în jurul locației. În ceea ce privește sectorul de
control, credem că pe măsură ce KFC își va crește numărul de magazine, va fi
este necesar să se evalueze dacă sunt necesari mai mulți șefi și dacă numărul de subordonați este cel corect
adecvat pentru a continua să funcționeze eficient și eficace. Există o problemă clară de
comunicarea între managerii operaționali și cei de nivel înalt, așa că ar trebui să se vadă dacă
problema nu este în limita subordonaților. Cu toate acestea, observăm că există o anumită
grad de centralizare în niveluri superioare, ceea ce împiedică mulți dintre angajați
care lucrează în magazin și managerii operaționali să aibă informații relevante despre
companie (obiective pe termen lung, etc.).

Strategia de Cre ș tere prin Concentrare în Dezvoltarea Produselor: Având în vedere

descentralizat, permite ca Managerii să poată oferi idei inovatoare despre
produse care se oferă în funcție de zona în care se află
(departamentalizarea geografică), de exemplu, hamburgerul cu pui prăjit care este
disponibile în anumite districte din zona nord și sud.

Strategia Competitivă de Diferen ț iere: Nivelul de formalizare al KFC permite

menținerea calității produsului, diferențiindu-l de celelalte și reușind să aibă
o valoare mai mare decât cele oferite de competiție.

Strategii Funcționale Operaționale: Un alt aspect interesant al structurii

organizacional de KFC este CAR (Centrul de Ajutor al Restaurantelor), care lucrează cu
toate francizele de restaurante ale DELOSI S.A. în probleme funcționale, adică
parte a strategiei sale funcționale operaționale, deoarece având o entitate care lucrează în
aspectele de logistică și marketing, reduc costurile și prezintă magazinele unei
manieră uniformă. Astfel, datorită expansiunii, a reușit să mențină costurile
procese și chiar să le reducem prin realizarea unei achiziții centralizate de materiale și mașini.
În ceea ce privește formalizarea, standardizând cea mai mare parte a proceselor sale, se poate
a oferi aceeași calitate de produs și servicii clienților și a lăsa o marjă de
libertate pentru ca aceștia să poată îmbunătăți și să ia anumite decizii cu privire la munca lor. Este
de aceea KFC își pregătește angajații pentru ca, având o anumită formare
administrativa pot propune și acționa conform obiectivelor companiei, ceea ce

62
este foarte util atunci când condițiile și nevoile clienților se schimbă
rapid

În opinia noastră, designul organizațional este aliniat cu mediul, deoarece se

aprecia o structură de conducere organizată și sincronizată pentru îmbunătățirea continuă
de sus procese, permițând organizației să reacționeze în mod oportun la
oportunități și amenințări care pot apărea.

Fiind într-un mediu cu un nivel ridicat de concurenț ă ș i fiind atât de schimbător

din ce în ce mai puternică de „a mânca sănătos” și instabilitatea economică), este nevoie de
dezvolta avantaje competitive în zona în special ținând cont de clienți
și mediu de amplasare a fiecărei magazine. De aceea credem că o departamentalizare
geográfica ajută mult la adaptarea la piețe specifice.

Descentralizarea este de asemenea necesară deoarece oferă versatilitate în fața

condițiile cu care se confruntă pe piață și nevoile clienților (pentru
exemplu, dacă apare o nouă competiție într-un district care nu este o rețea, deoarece
ar fi concurență pentru acel magazin în special).

În ceea ce privește specializarea, aceasta permite KFC să aibă personal specializat în

dezvoltarea activităților sale și, prin gruparea acestora după aceste caracteristici, se reușește să se ia
deciziile cele mai adecvate în funcție de specialitatea necesară în fața oportunităților
și amenințări care apar.

A avea bine definită lanțul de comandă le permite angajaților KFC să reacționeze

în mod oportun în fața oricărei eventualități care se relatează la mediul specific
(clienți, furnizori) și care poate compromite imaginea companiei.

8.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Propunem să se reorganizeze segmentul de control, deoarece pe măsură ce KFC crește, se

va trebui să evalueze dacă numărul de subordonați și șefi este adecvat. De asemenea
credem că KFC ar trebui să păstreze descentralizarea în magazinele sale, deoarece îi permite
a se adapta rapid, dar ar trebui îmbunătățită comunicarea între echipa managerială
de magazin și nivelurile înalte de conducere, poate reevaluând funcțiile managerilor
de zonă, pentru ca acestea să fie cele care să servească drept legătură între cele două grupuri.

În plus, concluzionăm că este necesar să oferim un manual în care să fie descrise

posturi și funcții, de asemenea, profilele posturilor de muncă pentru a evita lipsa de
coordonare și pierdere de eficiență și chiar să motiveze angajații să se implice cu
organizația și nu doar cu magazinul în care lucrează. Ar putea include în...
instruiri discuții despre rolurile și sarcinile pe care le îndeplinesc posturile în fiecare
de niveluri.

Dintre desigurile organizaționale contemporane, cel mai potrivit pentru KFC ar fi

la de structură de echipă, deoarece ar crea o unitate mai mare și legături cu alte părți ale

63
organizație (îmbunătățind fluxul de informații), precum și alinierea strategiei de
compania cu resursele sale umane, și astfel, calitatea și avantajul competitiv s-ar îmbunătăți.

Printr-o comunicare fluidă, s-ar putea integra angajații non-manageriali și

a-i face parte din organizație într-un mod mai activ, făcându-i să adopte cultura
și să se reducă rotația. De asemenea, ar putea avea acces la informații despre companie
(funcții, obiective, organigrame, etc.).

64
 9. DIREC ȚIE - MOTIVA ȚIE
9.1. BAZA TEORICĂ

Motivaț ia este un proces al cărui scop este de a influenț a energia, direcț ia ș i persistenț a.
într-o persoană și este parte a funcției administrative a Direcției.

În plus, este un aspect organizațional foarte important deoarece permite menținerea și creșterea
nivelurile de performanță, deoarece un angajat motivat depune mai mult efort în îndeplinirea sarcinii sale
muncă, iar fiind direcționat corespunzător și cu perseverență, va reuși să îndeplinească
obiectivele companiei.

Așa cum am menționat anterior, un angajat motivat constant și

dirijat astfel încât energia să fie concentrată asupra obiectivelor organizației,
va persista în a le realiza în cel mai bun mod. Acest lucru influențează eficiența organizațională
deci permite utilizarea resurselor în mod adecvat pentru atingerea acestora
obiective.

În continuare, prezentăm principalele teorii ale motivației (Fig.9).

[Link] Teorii ale Motivației.

65
 9.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

Sarai Marte, Manager de zonă pentru Zona de Nord, își desfășoară activitatea de manager aplicând
următoarele teorii:

Teoria „Y” a lui Douglas [Link]: În interviu, a spus că fiecare magazin

supravegheată constant cu scopul de a oferi feedback și a colabora cu
angajații să se îmbunătățească, chiar și managerii de magazin se întâlnesc cu ei
zilnic, iar managerii de domeniu o fac la fiecare trei luni. De asemenea, se exercită
un autocontrol, adică, cu BSC, deoarece li se oferă obiectivele și
indicatori, iar angajații trebuie să găsească cea mai bună modalitate de a-i respecta. Deși,
angajații nu au o influență directă mare asupra luării deciziilor,
gerenții de domeniu colectează informațiile pe care le oferă prin intermediul
managerii de magazin, așa că da, iau foarte mult în considerare părerile lor. Se încurajează
inovație moderată în magazine, atâta timp cât are fundament. Sarai
Marte a subliniat caracteristica angajaților KFC de
a se angaja față de obiective, căci ele sunt o parte importantă a
organizație.
Teoria celor 2 factori ai lui Herzberg: Am descoperit că KFC utilizează mai multe
motivadores
[Link] dimine ț ile în fiecare sucursală a lan ț ului KFC,
managerii de magazin sau administratorii își reunesc echipa pentru
"discurs de dimineață", unde se face un Mulțumesc și recunoaștere la
colaboratorii și un mic discurs de împuternicire personală. A
sfârșitul lunii, dacă cineva a îndeplinit toate obiectivele, li se oferă
beneficiul alegerii programului, o zi liberă în plus, titlul de “Colaborator
del mes”, etc.
Responsabilitate. Cei mai buni angaja ț i pot fi pu ș i în responsabilitate de
o echipă de tură și sunt invitați la mai multe ateliere și prelegeri de pregătire.
[Link] am men ț ionat în sec ț iunile anterioare, KFC
oferă posibilitatea de a urma o carieră, acordând convenții
cu diferite entități educaționale.

Printre factorii de igienă, avem:

oSupervizare. Fiecare angajat KFC are un supervisor, fie că este un

angajat cu normă întreagă sau un antrenor.
oSecuritate. Angaja ț ii non-gestionari au o asigurare de la ESSALUD,
de la asistenții administrativi li se acordă o asigurare de
MAPFRE.
Rela ț ia cu colegii. KFC organizează ateliere, întâlniri ș i activită ț i
de integrare (sărbători, etc.), cu scopul de a crea un mediu prietenos între
angajați.
Salariu.

66
 Teoria celor 3 nevoi ale lui [Link]: Sarai Marte a subliniat necesitatea de
Puterile angajaților, explicând că trebuie să influențeze un grup de persoane
și a obține recunoaștere. Mereu caută ca ideile lor să iasă în evidență și să fie
considerați importanți (Necesitatea de Putere).

Conform răspunsurilor lui Sarai Marte, motivația este importantă într-o organizație
cum KFC pentru că ei lucrează mult cu atenția la client și satisfacția acestuia
să ne amintim că viziunea sa este: „oferă produse și servicii de vârf, care
generen valoare adăugată clientului”), aș a că o mare parte din produsul lor are legătură cu
angajații direct. Un angajat nemulțumit și cu puține energii transmite
asta în serviciul său, oferind un serviciu slab și de mântuială. Astfel, clienții nu
vor dori să repete experiența și ar diminua beneficiul economic.

Așa că, motivația personalului său este un punct foarte important pentru manageri
KFC, în acest fel angajații îndeplinesc obiectivele organizației pentru că se
să se simtă motivați să o facă.

9.3. ANALIZĂ CRITICĂ

În general, credem că motivația KFC către angajații săi este bună și continuă
strategia pe care o adoptă, deoarece unul dintre obiectivele companiei este ca
angajații non-manageriali să își construiască o carieră, de aceea trebuie să îi mențină
mereu motivați și feedbackuți de superiorii lor. Acest lucru ajută KFC să facă
acești angajați fac parte din organizația lor și ca obiectivele acesteia să fie împărtășite
pentru ei, în plus că le oferă experiență de câmp pentru când ajung în funcții
gerențiale.

De exemplu, atunci când apar posturi administrative, opțiunile sunt prioritizate.

internas (membri ai echipei KFC), acest lucru oferă angajatului un statut de importanță la
organizarea și îl motivează să se pregătească sau să înceapă/să termine o carieră în scopul de
a accesa aceste locuri.

Un alt obiectiv al KFC este îmbunătățirea calității serviciului, așa că atunci când la
persoana care a obținut cel mai mare punctaj în sondajele realizate de clienți în ceea ce privește
atenție, se oferă un bonus economic sau o recunoaștere verbală în întâlniri
diarii. Aceasta este o modalitate de a face ca colaboratorii să se simtă bine în mediul lor
laboral și să știe că le este recunoscut efortul și dedicația.

Cu toate acestea, am găsit o discrepanță între ceea ce conducerea crede că este

necesitatea angajaților și ceea ce au nevoie cu adevărat angajații. Managementul crede
că angajații doresc să avanseze rapid pentru că își doresc să controleze pe alții
persoanele și doresc prestigiu și statut (nevoia de putere), dar angajații doresc
a ieşi în evidență și a atinge obiective, acesta este motivul pentru care încep o linie de carieră (nevoia de
logro).

Așa cum am menționat, KFC folosește câțiva motivatori în modul său de

motivație, precum recunoașterea, responsabilitatea și creșterea, dar am avut

67
descoperit că, deși se încurajează o relație bună între angajați, nu s-a
vorbit despre o relație bună cu supervizorul. Când am întrebat managerul dacă KFC era
căutând să ofere mai multe beneficii, au răspuns cu formările oferite pentru
care pot accesa poziții mai înalte, dar nu despre cum pot îmbunătăți
mediul de lucru al nivelurilor non-emanate.

Un alt aspect pe care l-am analizat a fost situația cu bonurile economice, care sunt
motivaționali, dar care cu timpul au devenit repetitive deoarece toți angajații
îndeplineau obiectivele lunare și a devenit aproape parte din salariu (factor de igienă), aceasta
a cauzat ca atunci când bonul a fost redus, nivelul de rotație să crească deoarece angajații
se aflau nesatisfăcuți.

În opinia noastră, KFC, motivația sa pare mai concentrată pe dezvoltarea personală,

așa cum am menționat mai sus; Sunt colaboratorii noștri cei care
au început ca part-time și știu din toate unghiurile procesele și standardele care
trebuie să fie respectate pentru a continua să conducă ca marcă.

Avându-i pe managerii noștri care, la un moment dat, au gătit, au spălat și chiar le

au cântat un la mulți ani unui client, ei mai bine decât oricine să se îngrijoreze că
clienții să plece mulțumiți să încerce cel mai bun pui prăjit și astfel să mențină gustul unic și
marca și a obține beneficiul economic.

9.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Sugestionez, să folosească Teoria celor 3 nevoi ale lui Mc. Clelland, dar în loc de
concentrați-vă pe Nevoia de Putere, concentrați-vă pe Nevoia de Realizare.

Ar trebui îmbunătățită specializarea în administrație, deși este adevărat că aceste posturi

gestionăm persoane care cunosc foarte bine operațiunile, dar uneori nu este suficient
să știu doar operația, ci și teoria.

Există rapoarte precum starea financiară, BSC și costul alimentelor, pe care mulți manageri
caută să atingă obiectivul numeric, dar nu știu în proporție de 100% ce strategii ar putea
utilizați pentru a atinge aceste obiective și a face munca mai ușoară și mai eficientă.

Acest lucru s-ar realiza dacă motivația nu ar fi doar linia de carieră, ci mai degrabă
creștere ca profesionist pentru a accesa beneficiul liniei de carieră, acolo
am vedea un colaborator dornic să înceapă o carieră universitară
deoarece știe că este capabil să ocupe o funcție de conducere.

Așa că firma știe deja că în fiecare magazin are ca șef o persoană

profesional ce este în acel proces și va opta pentru cele mai bune decizii pentru a realiza
obiective nu doar pentru prezent, ci și pentru a se proiecta în viitor

10. DIRECȚIE - LIDERANȚĂ

10.1. BAZA TEORICĂ

68
Liderajul este procesul prin care ghidezi un grup de oameni pentru a atinge
obiectivele tale și este inclus în funcția administrativă a Direcției.

Un lider este o persoană care poate influența pozitiv pe ceilalți și care, prin urmare,
prin urmare, are autoritate administrativă. Nu neapărat un șef este un lider, pentru că
pentru a fi, trebuie să influențeze pozitiv grupul, ceva ce nu este exclusiv pentru șefi
(Ex.: șef de mafii, etc.). Pe de altă parte, toți managerii ar trebui ideal să fie
lideri, dar este comun ca în organizații să existe lideri informali.

Liderajul eficient influențează atingerea obiectivelor, deoarece facilitează structurarea

tâmpenii, oferind direcție, sprijină angajații și dezvoltă încredere pentru
ca acestea să fie eficiente.

În continuare, prezentăm un schelet al principalelor teorii legate de

Lideraj (Fig. 10).

[Link] Teorii ale Lideratului.

10.2. DESCRIEREA REALITĂȚII

69
Conform celor auzite în interviu, am identificat stilul de conducere:
Democratic. Din următoarele motive:

Participare mai mare a angajaților: Deși nu pot participa direct

cu Managerul de Zonă, da, pot face asta cu Managerul de Magazin. Au
întâlniri zilnice înainte de a începe activitățile, acolo pot transmite propunerile lor
sugestii sau nelămuriri, iar Managerul de Magazin le va transmite Managerului de
Zona.
Delegație de Autoritate: Acest lucru se observă în magazine, Managerul de Magazin
delega funcții asistentelor sale administrative și unora dintre angajații săi full-time.
Așa cum am menționat anterior, unii pot fi lideri ai echipei de
turno. Este este una dintre modurile în care KFC își pregătește angajații în
câteva sarcini administrative de atunci.
Feedback capacitar: De 3 până la 4 luni, angajații sunt supuși unei
Evaluarea Performanței și Managerul de Domeniu le trimite feedback-ul său către
fiecare dintre ei. În plus, fiecare manager de magazin și supervizor oferă
feedback pentru angajații aflați în subordinea sa zilnic.

Teoriile de leadership pe care le aplică, în plus față de Teoria Comportamentului de mai înainte
mencionată (Studii de la Universitatea din Iowa), sunt:

Teoria comportamentului (Studiile Ohio State). KFC utilizează o structură

Inițial, deoarece leadershipul se bazează pe faptul că fiecare să știe funcția sa și să o îndeplinească.
pentru a atinge obiectivele organizației. În plus, este un lucru de echipă, astfel
că în fiecare zi trebuie să formeze o echipă de lucru. KFC se concentrează pe construirea
relații de muncă bune între angajații săi deoarece astfel creează un bun
mediu de lucru în care să poată lucra și în care clientul să se poată simți
gust și a repeta experiența, crescând beneficiul economic.

10.3. ANALIZA CRITICĂ

Liderajul pe care îl aplică Managerul de Domeniu este adecvat pentru obiective deoarece se bazează pe
ține cont de opinia colaboratorilor, le oferă feedback la fiecare 3-4 luni și este deschisă la
orice sugestie pe care o pot avea, căci ei sunt o parte importantă a
produs pe care KFC îl vinde ca parte a mărcii sale, imaginea de „familie” și „fericire în
"mesa" pe care o promovează în publicitate. Clientul merge la KFC pentru atmosfera plăcută și
serviciul bun, astfel că angajații sunt o parte importantă a ceea ce prezintă.

Cu toate acestea, totul este comunicat prin intermediul Managerului de Magazin sau al întâlnirilor
esporadice cu angajații din magazin. Din cauza nivelului de rotație, aceștia nu sunt
aceleași, așa că nu există o relație continuă cu ei. Aceasta doar confirmă că există o
lipsa de comunicare între angajații magazinului și nivelurile de conducere superioare.

10.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

70
Credem că, pe lângă a avea o legătură cu angajații care nu sunt în management în
Gerente de zonă, ar trebui să existe o altă modalitate prin care să poată lua legătura, poate din această cauză
există o breșă între administrația magazinelor și nivelurile de management mai înalte
altos. Atunci când interacționează mai mult cu Managerul de Magazin și echipa de conducere a fiecărui magazin,
nu este greu să deducem că angajații îl văd ca un lider pe Managerul de Magazin și nu,
necesar, la Manager de Zonă.

S-ar putea organiza discuții și ateliere între nivelurile de conducere și angajații din magazin.
pentru a întări relațiile și a stabili o poziție de leadership în rândul angajaților,
prezentându-se în fața lor și expunând într-un mod casual obiectivele organizației,
includându-i în aceasta și că nu rămâne doar un lucru care se limitează la fiecare magazin.

Stilul de conducere ar fi același, nu credem că un stil autocratic ar fi

compatibil cu obiectivele companiei, deoarece printre ele se află dezvoltarea acestora
colaboratori pentru a putea avea un nivel managerial mai bun atunci când aceștia ajung la aceste niveluri.
Deciziile unilaterale ar agrava doar munca și ar crește nivelul de rotație
făcându-i pe angajați să se simtă inferiori sau fără niciun fel de putere. Stilul liberal nu
nu ar fi adecvat nici măcar, deoarece angajații au nevoie de feedback și anumite
intervenția managementului pentru că la prezentarea serviciilor și produselor de înaltă calitate,
necesită evaluare constantă.

Teoria pe care am aplica-o ar fi aceeași. Considerăm Teoria Comportamentului

(Studii de la Universitatea din Michigan), dar Sarai Marte a menționat că conducerea era
concentrat pe ambele aspecte: angajat și producție. Deși credem că, de fapt,
se concentrează mai mult pe producție, deoarece este important pentru ei să îndeplinească obiectivele
lunare și pentru aceasta angajații sunt instruiți și se organizează ateliere. Dar, nu este
un aspect foarte marcat, așa că am ales teoria care este aplicată în prezent.

71
 11. GESTIONAREA SCHIMBĂRII
11.1. BAZA TEORICĂ

Schimbările organiza ț ionale se referă la orice modificare în ceea ce prive ș te personalul,

structura sau tehnologia unei organizații.

Este important să fim atenți și să gestionăm procesul de schimbare pentru ca acesta să fie eficient și
să favorizeze organizația, pentru ca aceasta să se poată adapta mai bine la noile
situații.

Factorii externi care generează schimbări în organizaț ii sunt:

Variatii în nevoile și dorințele clienților.

Reguli noi ale guvernelor.
Transformarea tehnologiei.
Variatii economice.

Ș i factorii interni sunt:

Nouă strategie organizațională.

Modificări în compunerea forței de muncă.
noi mașini.
Variație în atitudinile angajaților.

Într-o organizație, pot exista trei tipuri de schimburi: cele structurale, legate de
componentele structurii și designului structural în general, cele tehnologice, care
au legătură cu procesele, metodele și mașinile implicate în muncă, și
personal, care include atitudinile, așteptările, percepțiile și comportamentele
individuale sau grupuri.

Printre principalele motive pentru care oamenii se opun schimbării se numără: incertitudinea,
obiceiul, îngrijorarea de a pierde ceva în proces (investiție, statut etc.) sau
credința că nu orice schimbare este bună.

Dar pentru a reduce rezistența la schimbare se pot aplica următoarele tehnici:

Educație și comunicare: Se folosește atunci când rezistența la schimbare este din lipsă
de informație. Este inutil dacă nu există încredere reciprocă.
Participare: Crește nivelul de implicare și se folosește pentru persoanele ale căror
aptitudinile sunt suficiente pentru a contribui la procesul de schimbare.
Facilitare și sprijin: Atunci când cei care arată rezistență o fac din teamă sau
anxietate. Dezavantajul este că este foarte costisitoare.
Negociere: Când rezistența provine dintr-un grup puternic, dar folosește-o
ar putea lăsa deschisă posibilitatea ca și alte grupuri să exercite presiune.
Manipulare și absorbție: Când este necesar sprijinul unui grup puternic,
poate să-i acorde o pierdere de credibilitate agentului de schimbare.

72
 Coerciție: De asemenea, se folosește atunci când se dorește sprijinul unui grup puternic,
dar ar putea fi ilegal și ar putea afecta credibilitatea agentului de schimb.

11.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII

SCHIMBARE DE STRUCTURĂ
Specializarea în muncă: Este una dintre schimbările pe care KFC le implementează în
echipele lor de management, acum pentru a putea avansa în poziții mult mai importante
persoana trebuie, obligatoriu, să înceapă sau să fie deja la studii universitare. Acestea
schimbările au fost contestate deoarece mulți manageri studiază o carieră tehnică,
dar prin intermediul instruirilor, compania a reușit să facă înțeles că beneficiul
ar fi reciproc.
Redesignul posturilor: Poziț ia de coordonatoare a livrărilor avea anterior o sarcină foarte
similar al de un job full-time în magazin, acum o coordonator este mult mai mult decât un full
timp, având în vedere că acum își asumă responsabilitatea pentru întreaga hartă de distribuție, care trebuie să știe

a înțelege și a explica indicatorii săi, este această schimbare pe care compania o realizează
pentru a avea personal mult mai eficient și apt pentru următoarele posturi.

SCHIMBARE DE PERSONAL
Percepții: Din ce în ce mai multe responsabilități sunt atribuite antrenorilor și
coordonatorii de magazin își schimbă complet funcțiile nu doar în
târzii de îndeplinit, ci și în responsabilități de formare și cunoștințe
de rezultate ale propriilor lor magazine, este această percepție pe care ei o captează pentru un
o abordare mai clară și angajată cu planuri de viitor.

Schimbările au fost gestionate folosind tehnica educaț iei ș i comunicării, căci

Cei care s-au opus au reușit să înțeleagă cât de important este să respecte aceste obligații.
requisitos, mai ales pentru a putea atinge obiectivele nu doar corporative, ci și
personale. Unele grupuri de conducere au arătat rezistență la redesenarea posturilor, în
s-a folosit tehnica participării pentru a-i implica în alegerea funcțiilor
ce urmau să implementeze în noile posturi.

Rezistența la schimbare a fost gestionată în principal făcându-le să înțeleagă celor care se

rezistau că beneficiile care ar fi fost obținute erau foarte importante și vitale pentru
îmbunătățirea organizației. Acest lucru a fost comunicat în întâlniri și ateliere continue care
au permis să se poată răspunde la întrebările și orice nelămurire a angajaților
tuvieran.

11.3. ANALIZA CRITICĂ

Fiind KFC o companie mare la nivel mondial, are ca angajament să poată alege ceea ce
mai convenabil pentru schimburi, deoarece în caz contrar ar putea avea pierderi
economică și pentru aceasta este necesar ca managerii să aibă un nivel superior, nu doar
asta ar contribui la companie dacă nu, vor crește și personal ca persoane ceea ce

73
fac ca colaboratorii să continue să vrea să crească în cadrul KFC pentru a reuși atât
obiective personale precum cele ale companiei.

Așa cum vedem în redesignul posturilor, este necesar să oferim locul fiecărui colaborator
merită, acest lucru face ca fiecare angajat să simtă că compania îi oferă recunoașterea
ce merită și să fie confortabili în centrul lor de muncă, în final ambele părți vor obține
beneficii. Pentru a putea atinge obiectivul personal de a crește în cadrul companiei, ca
am spus că este necesar să aibă studii superioare, dar încep prin a le oferi
responsabilități în cadrul grupurilor mici, ceea ce face ca în viitor să
colaboratorii să știe să gestioneze și să conducă un grup.

11.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂ ȚIRE

Aplicând tehnica de participare pentru a implica tot mai mult pe toată lumea
echipă simțindu-se astfel mai angajată și mai puternică în fața schimbărilor, altceva
tehnica de propus ar fi cea de Educație și Comunicare deoarece s-ar combina foarte bine
con structura pe care o folosește KFC, care este de a oferi o carieră angajaților săi
colaboratori.

Noi propunem ca KFC să efectueze o schimbare tehnologică pentru a profita de utilizarea

aplicații pentru telefonul mobil și să ajungă la mai mulți oameni și să fie mai ușor să faci comenzi.
În plus, nu este costisitor să dezvolți o aplicație de telefon mobil. În prezent, toată lumea folosește
telefoane mobile astfel că ar fi potrivit pentru a putea cumpăra mai mult localizându-le
magazine apropiate sau livrând la locurile lor de muncă sau acasă, ceea ce ar crește valoarea
del produs și oamenii ar cumpăra mai multe produse și/sau mai des.

74
 12. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A ÎNTREPRINDERII (RSE)
12.1. BAZA TEORICĂ

Responsabilităț ile sociale contribuie activ ș i voluntar la a face ceea ce este corect, afară
de sus obligații legale sau economice, astfel încât societatea să beneficieze
în ceea ce privește aspectele sociale, economice și de mediu.

Este foarte important pentru atingerea obiectivelor, deoarece permite ca organizațiile

își cresc valoarea folosind RSE ca instrument pentru o strategie de
diferentiere, făcând produsul sau serviciul tău unic, nu doar reprezentând o marcă
sau o cauză socială, economică sau de mediu de interes pentru piață.

12.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII

KFC își îndeplinește o responsabilitate socială sprijinind cauza ambientală, deoarece este foarte
implicat în protejarea mediului înconjurător și participă încă de la începuturi în
Peru în a profita de deșeurile sale. Lucrează împreună cu compania Bioils, care se ocupă de
reciclarea uleiurilor care sunt aruncate din prăjeli.

Toate magazinele KFC sunt obligate să-și testeze uleiul de gătit și să trimită
reziduu oleos al ulei în containere speciale pentru Bioils pentru procesare.

În plus, organizația își îndeplinește o responsabilitate socială și sprijină sănătatea

colectivă, colaborând la strângerile voluntare din toate domeniile funcționale ale
companie, organizând maratoane și campanii.

Multe ori a donat un procent din vânzările sale pentru fiecare unitate de combo-uri sau
„megas” pe care am reușit să-l vând în acea zi.

Strategia de responsabilitate socială a organizaț iei constă în:

Strategia de RSE

Reciclarea materiei prime: ulei

▪Auspiciator de evenimente sociale: colecte, maratoane, campanii

Beneficii pe care le obține marca prin implementarea acțiunilor de Responsabilitate Socială

Empresarial:

Avantaj Competitiv

✓Responsabilitate socială = adaugă valoare = potențial diferențiator

Reputație

✓Respect față de oameni și mediu = notorietate = mai mare

sustenabilitate.

75
 ✓Îmbunătățește capacitatea de a atrage și de a reține angajați și clienți = o rotatie mai mică

economii de costuri / loializarea consumatorilor = garanția de recomprare

✓Îmbunătățește percepția investitorilor, proprietarilor, donatorilor și comunității
opțiune de investiție și expansiune
✓Prospera relații cu companii, guverne, mass-media,
furnizori, organizații partenere, clienți și comunitatea = schimb de interese,
amplierea locurilor de muncă, publicitate, angajament și renegociere
economisire la cheltuieli

Cea mai mare productivitate

✓Forța de muncă motivată = eficiență operațională = creșterea vânzărilor

✓Compromis comun = loialitate față de marcă = creșterea valorii

Am identificat ac ț iunile efectuate conform etapelor

comportamentul etic deoarece KFC este o organizaț ie care are o mare participare
social, dincolo de a oferi muncă tinerilor și chiar de a-i educa prin convenții lo
care ar putea fi considerată ca o motivație pentru angajatul în sine, KFC se
îngrijorează foarte mult să sprijine mediul înconjurător, așa cum a fost menționat, KFC lucrează
în colaborare cu compania BIOILS, al cărei rol este să recicleze uleiul uzat, asta este un mare
indicator că firma cheltuie pentru a plăti unui extern pentru un serviciu care pentru
multe alte companii sunt inutile, dar pentru KFC le adaugă mult valoare de
maniera în care sprijină sustenabilitatea ambientală. De asemenea, KFC ca cultură
organizațional este conștient că cu cât sunt realizate mai multe practici etice, cu atât va
a avea o imagine mai bună, ceea ce generează o maturitate în vânzări. Din fericire KFC
are angajați care respectă foarte mult toate aceste aspecte sau factori etici, ceea ce îi
acționează corect în fața situațiilor.

Este important de menționat că KFC respectă standardele de alimentație și

preparare pentru a fi un fast food, se află întotdeauna în audite constante și
de-a lungul multor ani nu s-au implicat în conflicte sociale sau probleme care
pot dauna imaginii lor publice și cu atât mai bine atunci când compania face un
constante utilizare a marketingului responsabil, fie sprijinind campanii ale mediului
ambiente, făcând donații, sprijinind la maratoane sau chiar colecte, dar cel mai
important este că KFC dispune de un fond propriu pentru beneficiul social sau ambiental
provenit din contribuția generată de către aceiași lucrători.

12.3. ANALIZĂ CRITICĂ

Credem că Responsabilitatea Socială Corporativă a KFC ajută mediul

ambiente, deoarece există o forță externă Socio-Culturală și Ecologică care determină că

76
compania a căutat o modalitate de a satisface consumatorii îngrijorați de
este factor știind că în fiecare zi îngrijorarea pentru mediu crește.

Deși este adevărat că ceea ce face KFC este o strategie bună pentru a atrage într-un fel
clienți îngrijorați de mediu, dar ne dăm seama că majoritatea de
persoanele nu știu că lucrează împreună cu compania Bioils reciclando uleiul.

Când este vorba de a susțineo cauză sau o campanie, vedem că KFC este întotdeauna
prezent în mod special pe rețelele sociale,
căutând astfel beneficiul său economic, dând de înțeles consumatorului că, dacă cumpără acel
produsul va ajuta cu campania.

Concluzionăm că ambele Responsabilități Sociale sunt bune dar, la fel ca atunci când
este o campanie în care KFC ajută, promovează pe rețelele sociale, ar fi
Bine că promovează și tema mediului înconjurător, deoarece există multă
oameni care nu cunosc și poate că acolo pierd un anumit procent de clienți.

12.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂ ȚIRE

Propunem următoarele schimbări de strategie de responsabilitate socială:

Aplică treptat în diferitele rețete ale produselor, materiale de origine

țara noastră, mai ales cele mai nutritive recunoscute la nivel național și mondial
cum ar fi quinoa care ar putea fi aplicată ca unul dintre ingrediente
în interiorul paneului de pui crocant, permițând astfel KFC să se adapteze la acestea
timpuri în care tendințele de schimbare în gusturi sau conștientizarea pentru
îngrijirea sănătății și a planetei sunt foarte importante; acest lucru va face ca firma să
mențineți în timp și îngrijiți-vă profitabilitatea și veniturile.
O altă schimbare ar fi ajutarea familiilor din zonele înalte andine afectate de frigul intens
o las heladas, donându-le fiecărei familii haine de iarnă și impermeabile pentru
să suporte și să combată temperaturile scăzute; toate acestea în mod constant
trimestrial pe an.

Aceste propuneri ar ajuta la atingerea obiectivelor de afaceri ale organizației

deoarece în analiza externă, oamenii caută să cumpere produse peruane, așa
ce se poate folosi pentru a oferi produse așa și oamenii vor cumpăra mai mult sau în
o cantitate mai mare, în plus de a se diferenția de celelalte lanțuri internaționale de mâncare
rapidă oferind opțiuni sănătoase care contribuie la promovarea produselor peruană.

Sprijinul pentru familiile andine este benefic pentru că va ajuta provinciile să vadă
diferențe la KFC când va construi mai multe magazine, cumpărând produsele lor.

77
 13. INOVAȚIA
13.1. BAZA TEORETICĂ

Inovaț iile sunt transformarea ideilor creative în produse sau metode de lucru utile.
Este o unealtă foarte importantă în competitivitatea organizațiilor,
deci generează idei noi care vor fi utilizate pentru a îmbunătăți metodele de lucru sau
produse, permițându-le să obțină rezultate care le aduc beneficii. Acest lucru este deosebit de
importanța, deoarece aplicarea schimbărilor care cresc eficiența organizației, se
vor putea atinge obiectivele de afaceri.

13.2. DESCRIEREA REALITĂ ȚII

Inovația este vitală deoarece permite diferențierea firmei și face ca angajații săi
contribuie la îmbunătățirea sa. În mediul în care se află are nevoie de idei noi
care pot ajuta să fie mai eficace și eficient, astfel aș oferi mai multă valoare la ceea ce compania
oferă ca produs. Acest lucru este de o importanță deosebită pentru KFC deoarece ei caută
ca angajații să facă parte din cultura lor și astfel să cultive managerii de
organizarea în viitor.

KFC plantează inovația plecând de la o mentalitate bazată pe gândire

designul, ca principal interes, caută să înțeleagă în detaliu nevoile și dorințele de
clienții. Această dezvoltare poate genera crearea de procese chiar și necunoscute
de către specialiști.

Rețeaua de restaurante continuă să își asume angajamentele pentru inovație în domeniul

gastronomică și pune în funcțiune „Stelele Colonelului”, o platformă care are
scopul este de a introduce pe parcursul anului produse de ediție limitată pe piață
care apropie cultura și tradițiile americane de 'fani' ai puiului. Sosul de brânză
Kentucky Cheese este prima dintre edițiile limitate ale acestui proiect.

13.3. ANALIZA CRITICĂ

VARIABLES ESTRUCTURALE

▪Structura organică: personal calificat

▪Disponibilitatea resurselor: material educa ț ional, instrumente de învă ț are virtuală,
interviuri cu conducerea
▪ Comunicţie frecventă: comunicare zilnică (e-mailuri, telefon mobil), întâlniri
semanale (prezentă)
▪Minima presiune de timp: indiferent cât de solicitant este mediul acvatic
agitata, nu există limită sau interval de timp pentru ideile inovatoare

78
VARIAȚII CULTURALE

▪Toleran ț a fa ț ă de ideile utopice: nu exclud nicio posibilitate, consideră fiecare

propunere
▪Toleran ț a la risc: dacă se comite o eroare, se corectează, se rezolvă ș i se recunoa ș te
▪Toleran ț a la conflict: stimulează elbrainstorming cu recompense pentru cei mai mulți
creativi
▪Feedback pozitiv: Ateliere, discu ț ii, evaluări, sunt aplicate în fiecare
timp determinat (3 și 6 luni) pentru o dispoziție permanentă de cunoștințe
Este informație utilă pentru dezvoltarea operațională și creativă.

VARIABLES DE RECURSOS UMANE

▪Angajament ferm fa ț ă de formare ș i dezvoltare: conven ț ii pentru studen ț i

▪Securitate ridicată la locul de muncă: procentaj ridicat de marjă de eroare

13.4. PROPUNERE DE ÎMBUNĂTĂ ȚIRE

Propunerea noastră este ca în fiecare semestru al anului să se trimită colaboratorilor la

instruiri în universități sau centre recreative cu specialiști în coaching
motivație și inovație pentru a stimula crearea de noi propuneri de îmbunătățire
în cadrul fiecărei zone sau procese.

De asemenea, oferind stimulente economice persoanelor ale căror idei sunt utile și se
ofereți-le o recunoaștere pentru a-i motiva să continue să inoveze.

Acest lucru ar ajuta compania deoarece le oferă importanță angajaților săi și îi împuternicește.
în plus că având idei noi și inovatoare care ajută organizația se
beneficiază ambele.

79
 14. CONCLUZII Ș I RECOMANDĂRI

Pe parcursul acestei lucrări, am analizat mai multe aspecte ale KFC în Peru, vedem
că una dintre strategiile sale principale este cea de creștere, optând pentru a avea mai mult
prezență în interiorul țării și construirea mai multor magazine în Lima. Credem că există
un mare risc de saturare a orașului, din cauza faptului că produsele oferite sunt limitate
și mediul în care se desfășoară. Acest lucru poate fi observat în diminuarea sa
creștere în ultimii ani.

Un alt aspect este percepția managerilor asupra angajaților non-manageriali,

am văzut că cauza rotației ridicate și a demisiilor este că angajații nu sunt
văzându-le nevoile satisfăcute. Adică, conducerea crede că toți vor să facă o
linie de carieră și sunt angajați cu normă parțială care nu, care o fac pentru a ocupa timpul și
a obține bani în timp ce sunt la universitate. Acești angajați, văzând că le sunt
dându-le mai multe responsabilități și pregătindu-i cu cursuri de administrație, se simt
abandonati si prefera sa renunte si sa continue cu carierele lor universitare.

Recomandăm ca KFC să dezvolte produse noi, să ofere salate sau produse la

bază de insumuri peruane.

De asemenea, să evalueze sistemul de motivare având în vedere nevoile de

o mare parte a angajaților săi sunt universitari cu alte tipuri de obiective, care pot fi
confortabil fiind part-time.

80
 15. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Alvesson, M. ș i Sveningsson, S. (2008). Schimbarea culturii organizaț ionale: Munca culturală în

[Link] York, Routledge.

Ashkanasy, N., Wilderom, C. și Peterson M. (2011) Manual de cultură organizațională și

climat. Thousand Oaks, SAGE.

Calderón M. G. (2011) Mediu de Marketing: Macro-mediu. Recuperat de

[Link]

Fernández, Alberto. (2001). Balanced Scorecard: ajutând la implementarea strategiei.

IESE-Revista de Alumni

Freeman, R. și Mcvea, J. (2001). O abordare a părților interesate în managementul strategic.

Jurnal Electronic SSRN.

Robbins, S. și Coulter, M. (2014). Administrare. Mexico, Pearson.

Schein, E. (1985) Cultura organizaț ională ș i conducerea. San Francisco, Jossey-Bass.

El mediu specific (2016). Recuperat de [Link]

[Link]/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2767/html/412_el_entorno_e
[Link]

81