1)Differentiate between matrix, functional and pure project organizations.

Matrice Funcț ional Proiect Pur

Structura matriceală este un tip de Structura funcț ională împarte organizaț ia proiectului într-o
structură organizaț ională unde organizaț ie bazată pe formă separată a unităț ii funcț ionale
angajaț ii sunt grupaț i domenii funcț ionale specializate în care toț i membrii de
concomitent de două diferite cum ar fi producț ia, marketingul, forț a de muncă a proiectului este directă
dimensiuni operaț ionale. ș i vânzări în scopul responsabil pentru proiect
management. manager.
Structura matriceală este complexă în Structura funcț ională este simplă Organizaț iile proiectate sunt
natura datorită combinaț iei ș i convenabil de gestionat. organizat în jurul proiectelor pentru
ale două structuri organizaț ionale managementul de proiect maximal
eficacitate.
Structura matriceală este adecvată Structura funcț ională este potrivită Structura proiectului este deosebită
pentru companii care au pentru organizaț iile care operează potrivit pentru complex, inovativ
multe categorii de produse într-o singură locaț ie cu o tehnologie avansată ș i de mare valoare
ș i desfăș oară diverse proiecte în categoria de produse. dezvoltarea de noi produse ș i
proiecte business-to-business
în schimbare rapidă
medii.
Matricea cade între, Într-o organizaț ie funcț ională, într-o organizaț ie de proiect pură,
ș i include o varietate de nu este nimeni pe proiect în esenț ă, toată lumea este pe
alternative organizatorice echipă echipa de proiect
variind de la un slab la un
matrice puternică.

2) Ciclu de Viaț ă al Proiectului:

Managementul proiectelor este aplicarea metodologiei, instrumentelor ș i proceselor în mod eficient

proiecte de design ș i execuț ie.
Cele cinci faze ale ciclului de viaț ă al managementului proiectului:

Există cinci phase date mai jos, după cum urmează.

 Iniț ierea proiectului
Planificarea Proiectului
Execuț ia Proiectului
Monitorizarea ș i controlul proiectului
Închiderea proiectului

Faza-1: Iniț ierea Proiectului

Aceasta este perioada de început a proiectului dumneavoastră, când ar trebui să demonstraț i că întreprinderea a
valoare ș i este fezabil. Această etapă include realizarea unei documentaț ii, desfăș urând o
studiu de fezabilitate
recunoaș terea partenerilor de proiect, construirea unui caz de afaceri, construirea unei explicaț ii a muncii.

Faza-2
A doua etapă este planificarea proiectului, care are loc după ce iniț iativa a fost aprobată.
Livrabilul acestei etape este planul de desfăș urare, care va fi ghidul pentru execuț ie
şi etapele de control. Planul de sarcini ar trebui să cuprindă fiecare segment legat de executare
al iniț iativei, inclusiv cheltuielile, pericolele, activele ș i termenele. Sarcini în această etapă
include realizarea unei liste de sarcini, realizarea unui buget, realizarea unui plan de gestionare a riscurilor, interschimburi

planificare, realizarea programului de proiect, numirea sarcinilor.

Faza-3: Execuț ia proiectului

A treia etapă este execuț ia proiectului, care este locul unde are loc cea mai mare parte a muncii. Acesta este
etapa în care finalizezi exerciț iile ș i realizările pentru a crea
aș teptări privind îndeplinirea clientului sau partenerului prin respectarea aranjamentului făcut în
etapa anterioară. Aceasta include Gestionarea Sarcinilor, Gestionarea Programului, Cost
Management

Faza-4: Monitorizarea ș i Controlul Sarcinilor

A patra etapă este monitorizarea ș i controlul proiectului, care are loc simultan cu
perioada de execuț ie a proiectului. Aceasta include observarea progresului ș i execuț iei a
angajament de a garanta că se respectă termenul ș i bugetul. Calitate
sistemele de control sunt aplicate pentru a asigura afirmarea calităț ii. Cele mai mari probleme într-un
începerea este adesea asociată cu trei lucruri - timp, cost ș i grad. principii
obiectivul acestei etape este de a stabili controale ferme asupra iniț iativei pentru a garanta că acele zone
nu te abate de la drum.

Faza-5: Închiderea proiectului :

A cincea etapă este concluzia proiectului, în care ultimele aș teptări sunt introduse în
client sau partener. Când este confirmat, bunurile sunt livrate, documentaț ia este finalizată ș i
totul este aprobat. etapa de concluzie poate include de asemenea predarea controlului către
o grupare alternativă, de exemplu, echipa de supraveghere a sarcinilor. În acest caz, este munca
din partea supervizorului de proiect pentru a garantiza că o astfel de schimbare se petrece fără probleme. Sarcinile includ
Mută livrabilele, afirmă finalizarea, auditul documentaț iei, resursele de livrare, fă un post-
Moarte.

3) Necesitatea Managementului de Proiect:

1. Alinierea strategică
Managementul proiectelor este important pentru că asigură că ceea ce este livrat este corect, ș i
va oferi valoare reală în raport cu oportunitatea de afaceri. O bună gestionare a proiectului asigură
că obiectivele proiectelor sunt strâns legate de obiectivele strategice ale afacerii.

2. Leadership
Managementul proiectelor este important deoarece aduce conducere ș i direcț ie proiectelor.

Fără management de proiect, o echipă poate fi ca o navă fără timonă; se miș că, dar
fără direcț ie, control sau scop. Leadership-ul permite ș i împuterniceș te membrii echipei să facă
cea mai bună muncă. Managementul proiectelor oferă leadership ș i viziune, motivaț ie, eliminând
obstacole, antrenament ș i inspirarea echipei să-ș i facă cea mai bună muncă.

3. Focalizare clară ș i obiective

Managementul proiectelor este important deoarece asigură că există un plan adecvat pentru executare.
obiective strategice.

Acolo unde gestionarea proiectului este lăsată echipei să o rezolve singură, vei găsi echipe
lucrează fără documentaț ii corespunzătoare ș i fără o metodologie definită de management al proiectelor.

4. Planificarea Realistă a Proiectului

Managementul proiectelor este important deoarece asigură stabilirea aș teptărilor corecte în jurul
ce poate fi livrat, când ș i la ce preț .

Fără o gestionare corespunzătoare a proiectului ș i un plan solid de proiect, estimările bugetului ș i proiectul
termenele de livrare pot fi stabilite astfel încât să fie excesiv de ambiț ioase sau lipsite de o evaluare adecvată din partea
proiecte similare. În cele din urmă, acest lucru înseamnă că, fără o gestionare bună a proiectelor, proiectele devin

livrat târziu ș i peste buget.

5. Controlul calităț ii
Managementul proiectelor este important deoarece asigură calitatea a tot ceea ce se dezvoltă.
livrat, atinge constant obiectivul.

Proiectele sunt, de asemenea, de obicei, sub o presiune enormă pentru a fi finalizate. Fără un dedicat
manager de proiect, care are sprijinul ș i aprobarea conducerea executivă, sarcinile sunt
subestimată, programările accentuate ș i procesele grăbite. Rezultatul este o calitate slabă
rezultatul pentru că nu există gestionarea calităț ii în vigoare.

4) Structura de descompunere a muncii:

[Link] Decompusă a Lucrărilor (WBS) este de fapt un instrument sau un rezultat cheie al proiectului care

organizează munca echipei în secț iuni sau sarcini mai simple ș i mai uș or de gestionat.
 2. Acestea sunt pur ș i simplu o decompozi ț ie ierarhică a muncii care trebuie realizată.
executat de echipa de proiect.
3. Echipa de proiect creează de obicei WBS pur ș i simplu prin identificarea celor mai importante func ț ii.
livrabile ș i, de asemenea, împărț ind toate aceste variabile în sisteme mai mici ș i sub-
livrabile.
Dezvoltarea WBS se bazează ș i depinde în general de stilul proiectului
management, cultura organizaț ională, preferinț a clienț ilor, constrângerile financiare, ș i
diverse alte parametri care sunt specifici pentru proiect ș i greu de definit.
5. Sarcinile mai mari sunt împăr ț ite ș i desenate în bucă ț i de muncă gestionabile în WBS.
6. Există în general două tipuri de WBS adică.
I) Abordarea bazată pe livrabile ș i
II) Abordare bazată pe faze.
7. Oferă pur ș i simplu diverse structuri de informa ț ii. Unele dintre aceste informa ț ii
structurile sunt date mai jos:
O descompunere simplă ș i clară a sarcinilor pentru atribuirea diferitelor responsabilităț i
O structură de susț inere esenț ială pentru programare, bugetare ș i cheltuieli
urmărire
Descrierea tuturor lucrărilor esenț iale ș i semnificative

5) Cine sunt părț ile interesate într-un proiect? De ce comunicarea este o parte importantă a
jobul de manager de proiect?

Cine sunt părț ile interesate într-un proiect?

1. Păr ț ile interesate sunt cei care au un interes în rezultatul proiectului tău.
2. De obicei, ei sunt membrii unei echipe de proiect, manageri de proiect, directori, proiect
sponsori, clienț i ș i utilizatori.
3. Conform Institutului de Management al Proiectelor, păr ț ile interesate ale proiectului sunt definite ca:
Indivizi ș i organizaț ii care sunt implicate activ în proiect, sau ale căror interese
poate fi afectat pozitiv sau negativ din cauza execuț iei proiectului sau a succesului proiectului
finalizare.
4. Există patru categorii de păr ț i interesate UPIG: utilizatori, furnizori, influenceri, guvernan ț ă.

de ce comunicarea este o parte importantă a muncii unui manager de proiect?

1. Comunica ț ia în managementul proiectelor se referă la împărtă ș irea de idei ș i opinii

între profesioniș ti care lucrează la sarcini similare sau conexe.
2. De obicei, o prioritate a unui lider de proiect, comunicarea în managementul proiectelor asigură
ca fiecare profesionist care lucrează la proiect să fie conș tient de obiectivele ș i aș teptările acestuia.
Acest lucru ajută profesioniș tii să lucreze mai eficient ș i îmbunătăț eș te adesea calitatea lor
funcț ionează la fel.

3. Deoarece echipele de proiect sunt adesea alcătuite din profesioni ș ti cu o gamă diversă de
fundamentele ș i abilităț ile, comunicarea este crucială pentru a menț ine fiecare profesionist informat
 ș i pe sarcină. Managerii de proiect îș i petrec mult timp ca lideri comunicându-le
echipa lor pentru a asigura succesul proiectului.
4. În timp ce managerii de proiect î ș i fac din comunicare o prioritate, este de asemenea
important pentru alț i profesioniș ti să se dedice îmbunătăț irii lor
abilităț ile de comunicare atunci când lucrezi la un proiect. Acest lucru poate include punerea de întrebări
când se simt nesiguri cu privire la un detaliu din proiect sau la împărtăș irea unei idei pentru a ajuta la

progresul proiectului.

6) Explicaț i procesul portofoliului de proiecte:

Ce este managementul portofoliului de proiecte?

Managementul portofoliului de proiecte este procesul de gestionare a unui grup de proiecte înrudite
împreună cu scopul de a îmbunătăț i performanț a generală a afacerilor. În loc să ne concentrăm pe
proiecte unul câte unul, acest proces de management centralizat ia în considerare cum să prioritizeze
proiectele specifice afectează capacitatea ta de a atinge obiectivele de afaceri mai ample.

Procesul de management al portofoliului de proiecte în 5 paș i:

Indiferent de ce instrument PPM foloseș ti, aceste cinci paș i sunt esenț iali pentru o centralizare de succes.

management

1. Identifică- ț i strategia de afaceri:

Primul pas în gestionarea eficientă a portofoliului de proiecte este identificarea companiei dumneavoastră

obiective strategice. Când clarifici ce vrea organizaț ia ta să realizeze —

inclusiv indicatori cheie de performanț ă (KPI), care sunt metrici ce măsoară succesul,
ș i obiectivele ș i rezultatele cheie (OKR-uri) - echipa ta poate lucra către o viziune comună.
2. Apoi, stabileș te un proces de prioritizare a proiectelor. Decide ce paș i vei urma pentru
determină cât de bine se aliniază un proiect cu obiectivele tale. De exemplu, unele afaceri
poate folosi un model de evaluare, oferind proiectelor scoruri numerice în categorii cheie până când ele
găseș te cele mai mari medii. Alț ii pot pur ș i simplu să cântărească costurile ș i beneficiile fiecărei opț iuni

proiect cu obiectivele generale ale afacerii în minte.

2. Face ț i liste cu proiectele dvs. actuale ș i poten ț iale: Pentru a începe să optimiza ț i proiectul dvs.
portofoliu, faceț i un inventar al proiectelor dvs. curente, precum ș i al proiectelor pe care le-aț i avut

considerând. Notează statutul proiectelor tale, categoriile ș i alte detalii care pot
te ajută să obț ii relevanț a fiecărui proiect pentru obiectivele tale de afaceri. De asemenea, poț i estima
resursele de care ai nevoie pentru a executa fiecare proiect. Această estimare te poate ajuta în continuare
măsuraț i costurile ș i fezabilitatea, astfel încât să puteț i efectua gestionarea resurselor în mod eficient.

3. Evaluează- ț i portofoliul de proiecte:

Odată ce ai terminat de compilat lista ta, poț i începe să foloseș ti prioritizarea proiectului tău.
metodologia de evaluare a proiectelor. La sfârș itul evaluării tale, ar trebui să ai o listă
de proiecte care se aliniază cu obiectivele tale ș i oferă cea mai mare valoare afacerii tale.
 În mod ideal, portofoliul tău ar trebui să includă un amestec de proiecte care ajută la îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt ș i

obiective pe termen lung. Astfel, poț i asigura randamentele de care ai nevoie pentru a-ț i menț ine

rata actuală de creș tere, lăsând loc pentru inovaț ie care duce la creș tere exponenț ială
în viitor.
4. Aloca resursele disponibile:
De îndată ce restrângeț i numărul proiectelor pe care doriț i să le preluaț i, începeț i cu
alocarea resurselor. Împărț iț i bugetul, membrii echipei ș i alte resurse între
fiecare dintre proiectele tale prioritare. De asemenea, va trebui să creezi un calendar pentru proiectul tău

portofoliu care include termenul limită pentru fiecare proiect. Puteț i include repere cheie pentru a face

cronologiile tale mai detaliate, de asemenea. Gestionarea riscurilor este un alt aspect crucial al acestuia

pas.
5. Ajustează- ț i portofoliul ș i resursele pe parcurs:
O componentă critică a managementului portofoliului de proiecte este urmărirea proiectelor tale

pe parcursul ciclurilor lor de viaț ă. Fii atent la performanț a proiectului tău, inclusiv
ROI-ul tău, rata de eș ec a proiectelor ș i alț i KPI-uri pe măsură ce începi să execuț i proiectele pe care le

alege. Dacă portofoliul tău de proiecte nu performează aș a cum îț i doreș ti, poț i ajusta
alocarea resurselor în timp real, în loc să abordăm problemele când este prea târziu.

7) Model de evaluare a selecț iei proiectelor:

Definiț ie:

Modelul de evaluare este o altă metodă de selecț ie a proiectelor. În această metodă, creezi un
comitetul care listează criteriile relevante pentru a selecta un proiect. Comitetul evaluează lista
conform importanț ei ș i priorităț ilor fiecărui proiect aflat în discuț ie.
comitetul adaugă apoi valorile ponderate ș i selectează un proiect cu cel mai mare punctaj.

Principii:
Când creaț i un model de evaluare pentru selectarea unui proiect, trebuie să luaț i în considerare următoarele

principiile unui model de scor:

1. Încearcă să limitezi criteriile de punctaj la aproximativ trei categorii de cerin ț e. Tu
poate selecta oricare dintre categorii, cum ar fi beneficii, cost, dimensiune, impact, risc, tehnic
fezabilitate, marjă sau orice altă categorie pe care o consideri potrivită pentru a evalua proiectul
cerinț e.
[Link] de evaluare ar trebui să cuprindă intervale. Când decide ț i asupra criteriilor de evaluare, dumneavoastră
poate selecta oricare dintre următoarele tipuri de intervale:
I. Domeniu de Prioritate Numeric sau Cardinal: În acest tip de domeniu, asigna ț i valori numerice
valori pentru punctaj. Următoarele sunt valori de exemplu cu descrierea respectivă pentru
înț elege valorile:
0– Cerinț a nu se aplică proiectului ș i este ulterioară.
eliminat din listă.
 1– Cerinț a are o prioritate scăzută.
3– Cerinț a are o prioritate medie ș i trebuie îndeplinită.
5– Cerinț a are cea mai mare prioritate ș i este esenț ială pentru
proiect.
În funcț ie de numărul de alegeri, poț i considera de asemenea intervalul 0 – 10 ca un sistem de punctaj.
criterii.

II. Prioritate descriptivă sau ordinală: În acest tip, oferi ț i o descriere

prioritate, pe care o converteș ti într-o valoare numerică adecvată pentru continuare
calculări. Următoarele sunt valori de exemplu cu descrierea corespunzătoare
înț elege valorile:
Nu se aplică (0): Cerinț a nu se aplică pentru proiect.
cerinț a a fost ulterior eliminată din listă.
Frumos de avut (1): Cerinț a are o prioritate scăzută. Dacă este inclusă în
proiect, este considerat ca o cerinț ă suplimentară.
Important (3): Cerinț a este importantă pentru proiect ș i trebuie
să fie abordat în produs.
Esential (5): Cerinț a este obligatorie pentru proiect ș i trebuie să fie
adresată în produs.
3. Trebuie să concepi un sistem de punctaj pentru a răspunde cerin ț elor de afaceri ale organiza ț iei.

[Link] să testezi modelul de evaluare cu proiectele existente pentru a te asigura că produce

rezultate precise.
5. Trebuie să rula ț i modelul de evaluare prin echipe multifunc ț ionale capabile să facă
decizia de a te asigura că obț ii rezultate imparț iale.
Calcul
După ce ai obț inut răspunsuri pentru fiecare cerinț ă, calculezi scorul individual
cerinț ă prin multiplicarea numărului de răspunsuri cu prioritatea. Aceasta este greutatea
scor pentru cerinț ă. Acum că ai media ponderată pentru proiecte, poț i
selectează-l pe cel care are cel mai mare punctaj.

8) Cele patru etape ale dezvoltării ș i creș terii echipei:

Echipele trec printr-o serie de etape, începând atunci când sunt formate ș i terminând când
ei sunt desființ aț i. Bruce Tuckman a identificat patru etape distincte ale echipei
dezvoltare: formare, furtună, normare ș i performanț ă. Fiecare are un scop principal ș i
un set comun de dinamici interumane între membrii echipei.

Etapa de formare

Primul pas în viaț a unei echipe este adunarea unui grup de indivizi. Indivizii se concentrează pe
definirea ș i atribuirea sarcinilor, stabilirea unui program, organizarea muncii echipei ș i altele
startup-urile contează. În plus faț ă de concentrarea asupra domeniului de activitate al echipei ș i modul în care să

abordează-l, indivizii în etapa de formare adună de asemenea informaț ii ș i

impresii despre fiecare dintre noi. Deoarece oamenii doresc în general să fie acceptaț i de ceilalț i, în timpul
în această perioadă, ei de obicei evită conflictele ș i neînț elegerile.

Etapa furtunoasă
Odată ce eforturile lor sunt în curs de desfăș urare, membrii echipei au nevoie de claritate cu privire la activităț ile ș i obiectivele lor.

precum ș i îndrumări explicite despre cum vor lucra independent ș i colectiv. Acest lucru
duce la o perioadă cunoscută sub numele de furtună - deoarece poate implica generarea de idei ș i
deoarece de obicei cauzează perturbări. În timpul etapei de furtună, membrii încep să împărtăș ească
idei despre ce să facem ș i cum să facem, care concurează pentru consideraț ie. Membrii echipei încep să
să ne deschidem unul faț ă de celălalt ș i să confruntăm ideile ș i perspectivele celuilalt.

Deoarece asaltul poate fi controversat, membrii care sunt reticenț i la conflict vor găsi că este
neplăcut sau chiar dureros. Acest lucru poate diminua motivaț ia ș i efortul prin atragerea atenț iei
departe de sarcini. În unele cazuri, confruntările (adică, dezacordurile) pot fi rezolvate rapid. Alte
timpuri în care o echipă nu părăseș te niciodată acest stagiu ș i devine blocată ș i incapabilă să îș i facă treaba. Răbdare
ș i consideraț ia faț ă de membrii echipei ș i punctele lor de vedere contribuie semnificativ la evitarea acestui lucru.

Etapa de normare

Trecerea cu succes prin etapa de furtună înseamnă că o echipă ș i-a clarificat scopul
ș i strategia pentru atingerea obiectivelor sale. Acum trece într-o perioadă concentrată pe dezvoltarea
valori împărtăș ite despre cum vor colabora membrii echipei. Aceste norme de colaborare
poate aborda probleme care variază de la momentul utilizării anumitor moduri de comunicare, cum ar fi e-
mail versus telefon, cum vor fi desfăș urate întâlnirile de echipă ș i ce să facem când apar conflicte.
Normele devin o modalitate de simplificare a alegerilor ș i de facilitare a colaborării, deoarece membrii
au avut aș teptări comune despre cum se va desfăș ura munca.

Scena de Performanț ă

Odată ce normele sunt stabilite ș i echipa funcț ionează ca o unitate, intră în etapa de performanț ă.
etapă. Până acum, membrii echipei colaborează uș or la sarcini interdependente ș i pot
comunicaț i ș i coordonaț i eficient. Pot exista mai puț ine distracț ii care consumă timp
bazat pe dinamica interpersonală ș i de grup.

În timp ce aceste patru etape - formare, furtună, normare ș i performanț ă - sunt distincte ș i
în general secvenț iale, ele se amestecă adesea între ele ș i chiar se suprapun. O echipă poate trece
printr-o singură etapă doar pentru a reveni la ea. De exemplu, dacă un nou membru se alătură echipei, acolo
poate exista o a doua perioadă scurtă de formare în timp ce acea persoană este integrată. O echipă poate, de asemenea

trebuie să revenim la o etapă anterioară dacă performanț a sa scade.

9) Bugetare de sus în jos ș i de jos în sus:

De sus în jos Începând de jos în sus

Un buget de sus în jos (sau planificare de sus în jos) Un buget de jos în sus este un buget care este mai întâi
este un buget care este creat de senior generat de departamentele individuale ș i
management ș i apoi "împins în jos" către apoi "împinsă" la conducerea superioară.
manageri de departament pentru implementare.
Într-un buget de sus în jos, departamentele trebuie să Într-un buget de tip bottom-up, departamentele creează
generează bugete în cadrul constrângerilor stabilite estimările lor bugetare ș i să le trimită
avansat de conducerea superioară. către conducerea superioară.
Un buget de tip de sus în jos durează mai puț in timp, dar el Un buget de jos în sus împuterniceș te angajaț ii
sacrificii cunoș tinț e intime ale fiecăruia a prelua responsabilitatea procesului ș i a utiliza
nevoile departamentului. Ca urmare, unele expertiza lor în departamentele în care
departamentele s-ar putea să nu fie capabile să funcț ioneze cu succes, dar uneori rezultatul
operaț i în cadrul constrângerilor stabilite de departamentele s-ar putea să nu se alinieze cu în ansamblu

leadership senior obiectivele organizaț iei.

Angajaț ii ar putea fi mai puț in motivaț i să Motivază angajaț ii să atingă obiectivele financiare
implementaț i un buget asupra căruia nu au nicio influenț ă. obiectivele pentru că au participat la definirea
ei.

Mai uș or de gestionat deoarece există doar un singur buget Fiecare departament îș i face propriul buget
este redactat ș i implementat mai degrabă decât fără a ț ine cont de alte departamente, care
mai multe bugete departamentale. înseamnă că există o lipsă de bugetare coerentă.