O STUDIU PRIVIND

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

ÎN
UZINA DE OŢEL RINL
VISAKHAPATNAM

Un raport de proiect trimis la Ș COALA DE AFACERI Ș I INFORMATICĂ ALWAR

(GAJUWAKA) Visakhapatnam.
În îndeplinirea parț ială pentru acordarea titlului de
DIPLOMA DE STUDII POSTUNIVERSITARE ÎN MANAGEMENT

DE

[Link] KUMAR

SUB ÎNDRUMAREA STIMATĂ A

[Link], Ph.D., MANAGER (HRD)

RINL, FABRICA DE OŢEL VISAKHAPATNAM

VISAKHAPATNAM

1
 CERTIFICAT

Prin prezenta, se certifică faptul că lucrarea de proiect intitulată „O studiul asupra UMANULUI
DEZVOLTAREA RESURSELOR ÎN COMBINATUL DE OŢEL RINL,
"VISAKHAPATNAM" este o lucrare autentică realizată ș i prezentată de [Link]
KUMAR în îndeplinirea par ț ială a cerin ț elor pentru acordarea gradului de MASTER
ADMINISTRAREA AFACERILOR, de la „Ș COALA DE AFACERI ALWAR"
Ș I COMPUTERE”, VISAKHAPATNAM.

Date Semnătura lui

Locaț ie: Visakhapatnam. Dr. [Link]

2
 DECLARAȚIE

Declar prin prezenta că raportul de proiect referitor la, "RESURSE UMANE"

DEZVOLTAREA în RINL”, este o lucrare originală ș i autentică realizată de
Mă declar, de asemenea, că nu a fost trimis în altă parte de nici o altă persoană.
persoană din orice altă universitate pentru acordarea oricărui grad sau diplomă.

[Link] kumar
Ș coala de afaceri ș i computere Alwar
Visakhapatnam

3
REŞTINŢĂ

Cu o mare plăcere, îmi exprim cea mai profundă ș i sinceră recunoș tinț ă „ALWAR
Ș COALA DE AFACERI Ș I COMPUTERE pentru că mi-a oferit un
ocazia de a prelua acest proiect. Acest proiect este rezultatul muncii asidue &
efort sincer depus de multe mâini.

Mulț umirile mele speciale dr. O.R.M. Rao, AGM, (MD), Grupul de resurse umane
„FABRICA DE OŢEL VISAKHAPATNAM”, pentru sugestiile sale valoroase şi co-
operare pe parcursul lucrării de proiect.

De asemenea, doresc să îmi exprim sincerele mulț umiri tuturor membrilor personalului VSP care
mi-au oferit direct sau indirect o mână de ajutor în finalizarea proiectului meu
muncă.

Îi mulț umesc special ș i lui Dr. B. JAGADEV, Ph.D. Mgr (HRD)

Rashtriya Ispat Nigam Limited (RINL) pentru că mi-a oferit îndrumare în timp ce
finalizarea proiectului.

Nu în ultimul rând, recunoș tinț a mea sinceră familiei ș i prietenilor mei pentru ajutorul lor.
cooperare.

Semnătură

CUPRINS

4
 NUMĂRULPAGINII

CAPITOLUL 1
Introducere 7-10
Obiective 11
Necesitatea proiectului 12
Metodologie 13
Limitări 13

CAPITOLUL 2 PROFILUL INDUSTRIEI

Profilul Industriei Federale 15
Scenariul oț elului din India 16-18
Problemele industriei de oț el 19-20

CAPITOLUL 3 PROFILUL COMPANIEI

Fundal 22
Viziunea 2025 23
Infrastructură 24-31
Politica HR 32-33

CAPITOLUL 4
Cadru Teoretic 35-49

CAPITOLUL 5
HRDATRINL VSP 51-69

CAPITOLUL 6
Analiza ș i interpretarea datelor 71-84

CAPITOLUL 7
Constatările 86
Sugestii 86
Concluzie 86

BIBLIOGRAFIE 87-88

5
 CAPITOLUL 1

INTRODUCERE
OBIECTIVELE PROIECTULUI
NEVOIE PENTRU PROIECT
METODOLOGIE
LIMITĂRI

6
INTRODUCEREA DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE

Resursele umane sunt un activ esenț ial ș i critic pentru orice

organizaț ie. Resursa umană se globalizează deoarece organizaț iile sunt universale
pentru motive competitive învăț aț i pentru a crea un avantaj ș i a rămâne înainte
jocul. Nevoia este de a construi strategii centrate pe oameni pentru a fi câș tigători.
Oameni dinamici pot construi organizaț ii dinamice. Angajaț i eficienț i pot
contribuie la eficienț a organizaț iei; motivat ș i competent
oamenii pot face lucrurile să se întâmple ș i să permită unei organizaț ii instituț ii să atingă
obiectivele sale. Prin urmare, organizaț ia ar trebui să asigure continuu că dinamismul,
competenta, motivatie si eficienta angajatilor raman ridicate
niveluri.

Responsabilitatea departamentului de resurse umane este de a oferi dreptul

resurse ș i un mediu care sprijină nevoile de creș tere ș i dezvoltare
al angajatului individual. Astfel, Dezvoltarea Resurselor Umane este o
proces continu pentru a asigura dezvoltarea dinamicii angajaț ilor,
competenț e, motivaț ie ș i eficienț ă este o modalitate planificată sistematic.
(Rao,1990) Saiyadain a subliniat că „HRD ca funcț ie constă din diverse
activităț i legate de formare ș i dezvoltare ș i evaluarea performanț ei
feedback-ul, interviurile ș i instruirea joacă un rol semnificativ în atingerea
creș terea ș i dezvoltarea individului.

În acest respect, HRD este o funcț ie mai proactivă ș i de suport deoarece

organizaț ia trebuie să preia conducerea în ajutarea oamenilor să crească ș i să îș i realizeze
potential.” (Saiyadain 2009) HRD este un domeniu nou ș i în dezvoltare.
îș i propune să dezvolte competenț ele angajaț ilor ș i o cultură într-un
creș terea organizaț ională. Ca ș i în cazul celeilalte organizaț ii, există o necesitate pentru
dezvoltarea sistematică a resurselor umane în bibliotecile universitare (Bhanabhai
ș i Patel, 2013).

7
DEFINIȚIA HRD

HRD are numeroase definiț ii. Ar fi bine să reflecț i asupra unor perspective alternative despre
HRD astfel încât practicienii să fie expuș i unei game variate de gândire în
profesie.

Swanson (1987) oferă o definiț ie populară:

HRD este un proces de îmbunătăț ire a performanț ei unei organizaț ii prin
capabilităț ile personalului său. HRD include activităț i care se ocupă cu munca
design, aptitudini, expertiză ș i motivaț ie”. (Swanson ș i Holton, 2008)

2. Len Nadler defineș te HRD ca fiind „o experienț ă de învăț are organizată într-un anumit cadru
perioadă de timp cu un obiectiv de a produce posibilitatea de performanț ă
schimbare.” (Gupta ș i Gupta, 2008)

3. [Link], cel mai cunoscut expert indian în dezvoltarea resurselor umane, este considerat părintele
HRD indian, definit ca un proces în care angajaț ii unei
organizaț iile sunt ajutate continuu într-un mod planificat pentru a:

a) Achiziț ionează sau îmbunătăț eș te abilităț ile necesare pentru a îndeplini diverse
obligaț ii, sarcini ș i funcț ii asociate cu ș i legate de prezentul lor sau
rolurile viitoare aș teptate.

b) Dezvoltaț i-ș i abilităț ile ca indivizi pentru a putea

descoperiț i-ș i potenț ialităț ile ș i valorificaț i-le la maxim pentru propria lor ș i / sau
scopurile dezvoltării organizaț ionale ș i
c) Pentru a dezvolta o cultură organizaț ională în care superiorul subordonat
relaț iile, munca în echipă ș i colaborarea între diferitele subunităț i sunt puternice
ș i contribuie la bogăț ia, dinamismul ș i mândria organizaț iei
angajaț i.

4. [Link] consideră că obiectivul principal al dezvoltării resurselor umane este de a facilita creș terea ș i
dezvoltarea unui manager în organizaț ie într-un mod planificat.

8
5. În plus, [Link] a definit „Dezvoltarea resurselor umane ca fiind esenț ialmente
constând din aceste trei C: Competenț e, Angajament ș i Cultură. Toate trei
sunt necesare pentru a face o organizaț ie să funcț ioneze bine.

a) Fără competenț e, multe sarcini ale organizaț iilor s-ar putea să nu fie
finalizat într-un mod cost-eficient sau cu eficienț ă maximă.
b) Fără angajament, s-ar putea să nu fie realizate deloc sau să fie realizate într-un mod atât de
ritm lent astfel încât îș i pierd relevanț a.

c) Fără o cultură adecvată, organizaț iile nu pot dura mult, aceasta oferă
forț a ș i spiritul care susț in organizaț iile să trăiască. Oferă oxigenul
necesar pentru ei să supravieț uiască. Utilitatea sa devine evidentă mai ales când
organizaț iile sunt în dificultate.

6. "ASTD": Definiț ie – „HRD este utilizarea integrată a

a) Învăț are ș i dezvoltare
Dezvoltare organizaț ională
c) Dezvoltarea carierei pentru a îmbunătăț i individul, grupul ș i organizaț ia
eficacitate.

7. Khan M.N a remarcat "HRD este procesul de creș tere a cunoș tinț elor, abilităț ilor,
capacităț ile ș i atitudinile pozitive de muncă ș i valorile tuturor persoanelor care lucrează la toate
niveluri într-o afacere.

8. Profesorul Sanker. C.S. a observat: „HRD este o planificare orientată spre dezvoltare”
efort în domeniile de resurse umane, care se preocupă în principal de dezvoltare
a resurselor umane pentru îmbunătăț irea capacităț ilor existente pentru realizare
pentru obiectivele corporative ș i individuale.

9. Harbison ș i Myers „HRD este procesul de creș tere a cunoș tinț elor,
capacităț ile tuturor oamenilor ș i abilităț ile dintr-o societate. Din punct de vedere economic
terminul ar putea fi descris ca acumularea capitalului uman ș i a acestuia
eficacitatea investiț iilor în dezvoltarea unei economii.
În termeni politici, HRD pregăteș te oamenii pentru participarea adultă în politică.
proces, în special ca cetăț eni într-o democraț ie. Din punct de vedere social ș i cultural

9
dezvoltarea resurselor umane ajută oamenii să ducă o viaț ă mai plină ș i mai bogată
trăiesc, precum ș i să fie mai puț in legaț i de tradiț ie. În scurt, procesele de dezvoltare a resurselor umane
deblochează uș a către modernizare.

OBIECTIVELE PROIECTULUI

Oportunitate de muncă: HRD oferă o oportunitate ș i un cadru sistematic

pentru resursele de dezvoltare din organizaț ie pentru exprimarea deplină a acestora
talente.

10
Dezvoltarea trăsăturilor: HRD este asociat cu dezvoltarea totală
personalitate astfel încât acestea să poată arăta ș i folosi talentul lor în beneficiul
organizaț ie.

Dezvoltarea abilităț ilor: HRD face angajaț i capabili. Astfel, ei pot să se dezvolte
capabilitatea lor prin care îș i pot desfăș ura actuala muncă cu uș urinț ă.

Motivaț ie creativă: Managerul HRD motivează angajaț ii ș i îmbunătăț eș te...

performanț ă.

Relaț ie bună: Managerul HRD subliniază necesitatea coordonării care este utilizată
pentru beneficiile lui ș i pentru beneficiile celor care intră în contact cu el/ei.

Dezvoltarea spiritului de echipă: Managerul HRD dezvoltă spiritul de lucru în echipă; lucru în echipă
pentru că este folosit pentru cooperarea ș i coordonarea eficientă a fiecărui angajat
care, în cele din urmă, verifică tulburările industriale.

Cresterea Organizatiei: Managerul HRD este responsabil pentru dezvoltarea sanatatii,

cultură ș i un plan de lucru eficient care generează întotdeauna mai multă profitabilitate.

Informaț ii despre resursele umane: Managerul HRD în general păstrează toate înregistrările pentru
angajat care lucrează în organizaț ia sa; acestea pot fi folosite în orice moment când acestea
sunt necesare.

NEVOIA PROIECTULUI:

Evaluarea nevoilor este o explorare sistematică a modului în care stau lucrurile ș i a modului în care
ar trebui să fie. Aceste „lucruri” sunt de obicei asociate cu organizaț ia sau
performanț ă individuală.
Schimbările legislaț iei/politicii: Acest lucru pune noi cerinț e asupra resurselor umane în
termeni de abilităț i/competenț e.

11
Lipsa abilităț ilor de bază: O evaluare a nivelului de competenț ă al personalului în raport cu locul de muncă
cerinț ele pot fi dovezi ale unei nevoi.
Performanț ă slabă: Evaluarea poate dezvălui lacune în performanț a unui
persoană fizică sau organizaț ie.

a) Tehnologie nouă: Apariț ia unei noi tehnologii poate face ca abilităț ile să devină
angajaț ii actuali sunt redundant ș i, prin urmare, există o nevoie de dezvoltare umană.

b) Cererea clientului: Cetăț enia iluminată pune cerinț e asupra

funcț ionarii publici care ar putea fi nepregătiț i să ofere serviciul solicitat.

c) Produse/servicii noi: Emergenț a unor produse/servicii noi necesită

că resursa umană este pregătită în mod adecvat să facă faț ă.

d) Standardele de performanț ă mai ridicate: Au apărut standarde de performanț ă ridicate

datorită noilor tehnologii, globalizării ș i cetăț enilor exigenti.

e) Locuri de muncă noi: Acest lucru poate fi datorat promovării, recrutării sau creării de noi
structuri care duc la apariț ia de noi locuri de muncă.

f) Cerinț e pentru progresia în carieră: Acolo unde există o creș tere profesională definită
calea care solicită dobândirea de competenț e pe măsură ce avansezi în carieră.

METODOLOGIE:

Metodologia este o procedură sistematică de colectare a informaț iilor pentru a

analiza ș i verificarea unui fenomen. Colectarea informaț iilor se face prin
două surse principale.
Date Primare
2. Date Secundare
DATE PRINCIPALE

12
 Este informaț ia colectată direct de la departamentul financiar pentru
studii suplimentare, a fost în principal prin interviuri cu ofiț erii implicaț i ș i
personalul, fie individual, fie colectiv, suma informaț iilor a fost
verificat sau completat cu observaț ie personală.
Colectarea datelor include:
Desfăș urarea de seminarii de grup cu managerii implicaț i ș i
oficialii departamentului de finanț e al V.S.P.

DATE SECUNDARE
Acesta este preluat din rapoartele anuale, site-uri web, jurnale ale companiei,
magazine ș i alte surse de informaț ii despre uzina de oț el.

LIMITĂRI:
Deș i proiectul este finalizat cu succes, pot exista câteva limite.
Cercetarea a fost realizată prin cererea respondenț ilor să completeze
chestionar. Este posibil să existe un bias în răspunsul lor, ceea ce poate duce la inexactitate
de rezultate.
Câț iva dintre angajaț i nu au fost complet cooperanț i.
3. Dimensiunea eș antionului luat poate fi, de fapt, prea mică pentru a reprezenta întregul
populaț ie.
4. Studiul a fost limitat la câteva departamente din organizaț ie.

CAPITOLUL - 2

13
 PROFILUL INDUSTRIEI

PROFILUL INDUSTRIEI DE OȚEL

SCENARIUL OŢELULUI ÎN INDIA
PROBLEMELE INDUSTRIEI OȚELULUI
CREȘ TEREA INDUSTRIEI DE OȚEL

INTRODUCERE ÎN INDUSTRIA OȚELULUI ÎN INDIA:

Industria fierului ș i a oț elului este una dintre cele mai importante industrii din
India. Între 2014 ș i 2016, India a fost al treilea cel mai mare producător de materii prime.
otel ș i cel mai mare producător de fier spumă din lume. Industria
a produs 91,46 milioane de tone de oț el finit total ș i 9,7 milioane de tone de materie primă
fier. Cele mai multe fier ș i oț el din India sunt produse din minereu de fier. Ministerul Indian
de Oț el se ocupă cu: coordonarea ș i planificarea creș terii ș i
dezvoltarea industriei fierului ș i oț elului în ț ară, atât în sectorul public cât ș i
sectoare private; formularea politicilor în ceea ce prive ș te produc ț ia, pre ț urile,
distribuț ia, importul ș i exportul de fier ș i oț el, aliaje feroase ș i refractare;
ș i dezvoltarea industriilor de introducere legate de fier
minereuri de cupru, minereuri de mangan, minereuri de crom ș i refractare etc., necesare în principal de către

14
industria siderurgică. Cele mai multe întreprinderi de stat îș i comercializează oț elul prin
Autoritatea de Oț el din India (SAIL).
Industria de oț el din India a fost de-licenț iată ș i de-controlată în 1991
1992 respectiv. Autoritatea de Oț el din India Limitată (SAIL) este o companie de stat indiană
companie de producț ie de oț el deț inută, cu sediul în New Delhi, India. Este un sector public
întreprindere, deț inută ș i operată de Guvernul Indiei cu un anual
venituri de 44.452 crore INR (6,83 miliarde USD) pentru anul fiscal 2016-17.
Înființ ată la 24 ianuarie 1973, SAIL are 72.578 de angajaț i (la 01-mar-
2019). Cu o producț ie anuală de 14,38 milioane de tone metrice, SAIL este
cel mai mare producător de o ț el din India ș i unul dintre cei mai mari producători de o ț el din
Lumea. Capacitatea de producț ie a metalului fierbinte a companiei va creș te ș i mai mult
ș i se aș teaptă să atingă un nivel de 50 de milioane de tone pe an până în 2025. Sri
Anil Kumar Chaudhary este actualul Preș edinte al SAIL. SAIL operează ș i
deț ine 5 integrat otel plante la Bhilai, Rourkela, ș i
Durgapur, Bokaro ș i Burnpur (Asansol) ș i 3 uzine speciale de oț el
la Salem, Durgapur ș i Bhadravathi. De asemenea, deț ine o fabrică de aliaje feroase
la Chandrapur. Ca parte a ambiț iei sale globale, compania trece printr-o
program masiv de expansiune ș i modernizare care implică modernizarea ș i
construirea de noi facilită ț i cu accent pe tehnologia verde de vârf.
Conform unui sondaj recent, SAIL este una dintre cele mai rapid crescătoare companii de stat din India.
Unităț i de sector. În plus, dispune de un Centru de Cercetare ș i Dezvoltare pentru Fier ș i Oț el (RDCIS), Centru pentru

Inginerie în Ranchi, Jharkhand.

SCENARIUL OŢELULUI DIN INDIA:

India a fost al doilea cel mai mare producător de oț el din lume, cu o producț ie de
106.5 MT în 2018. Creș terea sectorului de oț el din India a fost determinată de
disponibilitatea internă a materiilor prime, cum ar fi minereul de fier ș i forț a de muncă rentabilă.
În consecin ț ă, sectorul o ț elului a fost un contributor major la economia Indiei.
producț ia de manufactură. Industria siderurgică din India este foarte modernă, cu stat de-
ț inț ele de excelenț ă în fabricile de oț el. A căutat întotdeauna să se modernizeze continuu ș i să se adapteze
gradarea plantelor mai vechi ș i niveluri mai ridicate de eficien ț ă energetică. O ț elul indian
industriile sunt clasificate în trei categorii, cum ar fi producătorii majori, principali
producători ș i producători secundari.

15
DIMENSIUNEA PIEȚEI

Consumul de oț el finit din India a crescut cu un CAGR de 5,69 procente în timpul

FY08-FY18 pentru a atinge 90,68 MT. Producț ia de oț el brut ș i oț el finit a Indiei
a crescut la 103,13 MT ș i 104,98 MT în 2017-18, respectiv. În 2017-18,
exporturile de oț el finit ale ț ării au crescut cu 17 la sută de la an la an, ajungând la 9,62
milioane de tone (MT), comparativ cu 8,24 MT în 2016-17. Exporturi ș i importuri
oț elul finit s-a situat la 5,77 MT ș i 7,13 MT, în perioada aprilie 2018-februarie
2019 (P).

INVESTIȚII

Industria siderurgică ș i sectoarele sale asociate de minerit ș i metalurgie au avut parte de o

numărul de investiț ii ș i dezvoltări majore în trecutul recent.

Conform datelor publicate de Departamentul pentru Promovarea Industriei ș i

Comer ț Intern (DPIIT), industriile metalurgice din India au atras străini
Investiț ii directe (FDI) în valoare de 11,18 miliarde USD în perioada aprilie
2000–decembrie 2018.

Unele dintre cele mai mari investiț ii în industria oț elului din India sunt următoarele:

În decembrie 2018, Grupul Vedanta va înființ a o capacitate de un milion de tone

capacitatea uzinei de oț el din Jharkhand cu o investiț ie de 22.000 de crore Rs (US$
3,13 miliarde). JSW Steel va căuta să îmbunătăț ească ș i mai mult capacitatea sa de
Instalaț ia Vijayanagar de la 13 MTPA la 18 MTPA. În iunie 2018, compania a avut
a anunț at planuri de extindere a capacităț ii de producț ie a uzinei la 13 MTPA până în 2020
cu o investiț ie de 7.500 de crore de rupii (1,12 miliarde USD).

Vedanta Star Ltd a depăș it alte companii pentru a achiziț iona Electro steel Steels pentru
825,45 milioane USD. Tata Steel a câ ș tigat licita ț ia pentru a achizi ț iona Bhushan Steel prin
oferind o sumă de 5.461,60 milioane USD. JSW Steel a planificat o sumă de USD
Un program de cheltuieli de capital de 4,14 miliarde pentru a cre ș te produc ț ia totală de o ț el.
capacitatea de la 18 milioane de tone la 23 de milioane de tone până în 2020.

16
În martie 2019, Arcelor Mittal a fost declarat câș tigătorul licitaț iei pentru a achiziț iona
Essar Steel pentru o sumă de 42.000 de crore INR (5,82 miliarde USD). Tata Steel
a decis să crească capacitatea fabricii sale integrate de oț el Kalinganagar
de la 3 milioane de tone la 8 milioane de tone, cu o investiț ie de 3,64 miliarde USD.

Iniț iative guvernamentale

Unele dintre celelalte iniț iative recente ale guvernului în acest sector sunt următoarele:

A fost impus un impozit pe export de 30 la sută pe minereul de fier (bucăț i ș i pulbere) pentru
asiguraț i aprovizionarea industriei de oț el interne.

Focul guvernului Indiei pe infrastructură ș i reluarea proiectelor rutiere este

ajutând la creș terea cererii pentru oț el. De asemenea, o accelerare suplimentară probabilă în zonele rurale
economia ș i infrastructura sunt aș teptate să conducă la creș terea cererii de oț el.

Cabinetul Uniunii, Guvernul Indiei a aprobat O ț elul Na ț ional

Politica (NSP) 2017, care îș i propune să creeze o industrie siderurgică competitivă la nivel global în
India. NSP 2017 preconizează o capacitate de producț ie de oț el de 300 milioane tone (MT) ș i
160 kg de consum de oț el pe cap de locuitor până în 2030-31.

Ministerul O ț elului facilitează înfiin ț area unei industrii bazate pe o ț el

Misiunea de Cercetare ș i Tehnologie a Indiei (SRTMI) în asociere cu
companii de o ț el din sectorul public ș i privat pentru a conduce cercetarea ș i
activităț i de dezvoltare în industria fierului ș i oț elului la un capital iniț ial de Rs
200 crore (30 milioane USD).

Guvernul Indiei a crescut de două ori taxa pe import pentru cele mai multe articole din oț el.
timp cu 2,5 la sută ș i a impus măsuri inclusiv anti-dumping ș i
duty-uri de protecț ie pentru articole din fier ș i oț el.

Drumul înainte

Politica Na ț ională a O ț elului, 2017, a prevăzut 300 de milioane de tone de

capacitatea de producț ie până în 2030-31. În 2018, consumul de oț el al ț ării este
se a ș teaptă să crească cu 5,7% de la an la an, atingând 92,1 MT*. În plus, India este
se aș teaptă să depăș ească SUA pentru a deveni al doilea cel mai mare consumator de oț el din lume
în 2019*.

17
India oferă o marjă imensă de creș tere datorită consumului său relativ scăzut de oț el pe cap de locuitor
consumul ș i cre ș terea a ș teptată a consumului din cauza cre ș terii
construcț ia de infrastructură ș i sectoarele de automobile ș i căi ferate înfloritoare.

Cursul de schimb folosit: INR 1 = 0,0139 USD la sfârș itul trimestrului 3 al anului fiscal 2019.

PROBLEMELE INDUSTRIEI Oț ELULUI:

Unele dintre principalele probleme cu care se confruntă industria indiană a fierului ș i oț elului sunt:

urmează:

Capitala:
Industria fierului ș i o ț elului necesită investi ț ii de capital mari, ceea ce
o ț ară în dezvoltare, cum ar fi India, nu îș i poate permite. Multe dintre sectoarele publice
fabricile de oț el integrate au fost înființ ate cu ajutorul ajutoarelor externe.

2. Lipsa tehnologiei:
Pe parcursul anilor 1960 ș i până la criza petrolieră de la mijlocul anilor 1970, oț elul indian
industria a fost caracterizată de un grad ridicat de eficienț ă tehnologică.
Această tehnologie provenea în principal din străinătate. Dar în următoarele două
decenii după criza petrolului, creș tere abruptă a costurilor energetice ș i escaladarea
costurile altor inputuri au redus marja de profit a uzinelor de oţel. Aceasta
a dus la niveluri mai scăzute de investi ț ii în dezvoltări tehnologice.
Prin urmare, industria ș i-a pierdut avantajul tehnologic ș i acum este mult în urmă
înapoi faț ă de ț ările avansate în această privinț ă. Productivitatea valorii materiale
în India este încă foarte scăzut.

18
3. Reclame:

În Japonia ș i Coreea, mai pu ț in de 1,1 tone ( ș i în mai multe ț ări dezvoltate

1,05 tone de o ț el brut sunt necesare pentru a produce o tonă de
otel vândabil. În India, media este încă ridicată la 1,2 tone.
Îmbunătăț irea randamentului la fiecare etapă de producț ie, în special pentru
Produsele cu valoare adăugată vor fi mai importante în anii următori.

4. Productivitate scăzută:
Productivitatea muncii pe cap de locuitor în India este de 90-100 de tone, ceea ce este una
cea mai scăzută din lume. Productivitatea muncii în Japonia, Coreea ș i
alte câteva ț ări mari producătoare de oț el produc aproximativ 600-700 tone pe
bărbat pe an. La Gallatin Steel, o mică uzină din SUA, există mai puț in de
300 angaja ț i pentru a produce 1,2 milioane de tone de bobine laminate la cald. A
o facilitate comparabilă în India angajează 5.000 de lucrători. Prin urmare, există
o nevoie urgentă de a creș te productivitatea, ceea ce necesită recalificare ș i
reevaluarea forț ei de muncă.

5. Ineficien ț a unită ț ilor din sectorul public:

Majoritatea unităț ilor din sectorul public sunt afectate de ineficienț ă cauzată de
investiț ii masive în cheltuieli sociale, relaț ii de muncă proaste, ineficient
management, utilizarea insuficientă a capacită ț ii, etc. Acest lucru împiedică o utilizare corespunzătoare

funcț ionarea uzinelor de oț el ș i duce la pierderi mari.

6. Utilizare poten ț ial scăzut:

Utilizarea potentială în fier ș i oț el este foarte scăzută. Rareori potenț ialul

utilizarea depăș eș te 80 la sută. De exemplu, uzina de oț el Durgapur utilizează
doar 50 la sută din potenț ialul său. Acest lucru este cauzat de mai mulț i factori, cum ar fi
grevă, închideri, lipsă de materii prime, criză energetică, ineficient
administrare, etc.

7. Cerere mare:
Chiar ș i la o rată scăzută de consum pe cap de locuitor, cererea pentru fier ș i oț el este
creș te cu fiecare zi care trece ș i cantităț i mari de fier ș i oț el sunt
trebuie importat pentru a îndeplini cerinț ele. Producț ia trebuie să fie crescută
pentru a economisi valută străină preț ioasă.

19
8. Lipsa cărbunelui metalurgic:
De ș i India are depozite uria ș e de minereu de fier de înaltă calitate, cărbunele ei
rezervele, în special cărbunele de gătit de înaltă calitate pentru topirea fierului sunt limitate.
Multe fabrici de oț el sunt forț ate să importe cărbune metalurgic. De exemplu,
uzina de oț el de la Vishakhapatnam trebuie să importe cărbune din Australia. Grav
se ia acum în considerare înlocuirea cărbunelui importat cu gaz natural din
Bazinul Krishna-Godavari.

9. Calitate inferioară a produselor:

Lipsa unor tehnologii moderne ș i a capitalului necesar ș i infrastructură slabă
facilită ț i duc la un proces de fabricare a o ț elului care este mai timp
consumator, costisitor ș i oferă o calitate inferioară a bunurilor. Un astfel de
situaț ia ne obligă să importăm o calitate mai bună de oț el din străinătate. Astfel
există o nevoie urgentă de a îmbunătăț i situaț ia ș i de a scoate ț ara din
poziț ie disperată.

Aș adar, există o nevoie urgentă de a îmbunătăț i situaț ia ș i de a lua ț ara

dintr-o poziț ie disperată.

CAPITOLUL - 3
PROFILUL COMPANIEI

20
 BACKGROUND
VIZIUNE 2025
INFRASTRUCTURĂ
POLITICA DE RESURSE UMANE

PROFILUL UȘ II DE OȚEL VISAKHAPATNAM:

Uzina de O ț el Visakhapatnam, cunoscută popular sub numele de O ț el Vizag, este o
producător de oț el integrat în Visakhapatnam, India construit folosind tehnologie germană ș i sovietică
tehnologie. Compania a crescut de la o industrie cu pierderi la 3 miliarde-
Cifra de afaceri a companiei în dolari înregistrează o creș tere de 203,6% în doar patru ani.
Uzina de O ț el Vizag a fost conferită statutul de Navratna pe 17 noiembrie
2010. Fondată în 1971, compania se concentrează pe producerea de oț el cu valoare adăugată,
cu 214.000 de tone produce în august 2010, dintr-un total de 252.000 de tone
oț el vândut produs.

Rashtriya Ispath Nigam Limited, entitatea corporativă din Visakhapatnam

Centrala de Oț el este o întreprindere de tip Navaratna sub Ministerul Oț elului. Oț elul de Visakhapatnam
Uzina numită cu drag Oț elul Vizag. Este prima uzină integrată de oț el pe malul mării.
în ț ară ș i este cunoscut pentru produsele sale de calitate care încântă clienț ii. Acesta

21
 este un lider de pia ț ă în produse lungi ș i răspunde nevoilor diverse
Sectoare industriale. Este prima fabrică de o ț el care a fost certificată ISO 9001:2008
(prezent 2015), ISO 14001:2004 (prezent 2015), OHSAS 18001:2007 ș i
Standardele ISO/IEC 27001:2013. De asemenea, este primul PSE care a fost certificat ISO
50001:2011 - Sisteme de management al energiei ș i a obț inut CMMI Nivel 3
Certificare pentru dezvoltarea software-ului.

VIZIUNE 2025:

Pentru a fi cel mai eficient producător de oț el având cea mai mare locaț ie unică la malul mării
uzină de oț el bazată în ț ară.

Valori fundamentale

22
 Eu Iniț iativă Adoptă o abordare auto-propulsată ș i proactivă.

D DecizieDecide ț i cu viteză ș i claritate.

E Etică Fii consecvent cu valorile profesionale ș i morale.

A Responsabilitate: Î ț i asumi răspunderea pentru ac ț iuni.

L Liderat Condu prin exemplu.

S Demonstrează rapiditate ș i eficienț ă în tot ceea ce faci

Viteză
facem.

INFRASTRUCTURĂ:
CUPTOR DE COKE Ș I PLANTĂ CHIMICĂ:

Cărbunele este transformat în coc prin încălzirea amestecului de cărbune pregătit în

cuptoarele de cocs în absen ț a aerului la o temperatură de 1000oC-1050oC pentru un
perioada de 16/19 ore. Materia volatilă din cărbune eliberată în timpul carbonizării
este colectat în conductele de colectare a gazului sub formă de gaz brut de cuptor cu cocs care trece
prin ț evi de distribuț ie ș i răcire prin contact direct cu spray de lichid amoniac.
gazul răcit de la 800°C la 80°C este tras către Fabrica de Chimie a Cărbunelui de către Exhauster.
Cocul rezidual este împins din cuptor de către carul de împingere printr-un ghidaj în
cocă de cocs. Cocsa roș ie fierbinte este dusă la fabrica de răcire a cocsului pentru răcire.

Produsul secundar principal în procesul de fabricare a cărbunelui de cocs este gazul brut de cuptor de cocs ș i
acesta are o mulț ime de chimicale valoroase. Fabrica de Chimicale a Cărbunelui recuperează Amonia
(NH3), Tarei ș i benzoatul din gazul CO. Produsele secundare principale din CO brut
Gaz are Sulfat de Amoniu (NH)4)2AȘ A CĂ4, Gudron brut, Benzen brut ș i curăț at

23
gaz de cuptor de cocs. Cocsul răcit din CDCP (Centrala de Răcire a Cocsului) este
separat în 3 fracț ii, BF Coke adică +25-70 mm, care este trimis la Blast
Cuptoare, Cocă de cocs adică +0-15 mm, care este trimisă pentru sinterizare ș i nuci.
coc, adică, +15-25 mm, care este de asemenea folosit în cuptoarele cu furnal.

Facilităț i

Există 4 baterii, fiecare având 67 de cuptoare.

Capacitatea volumetrică a fiecărui cuptor este de 41,6 m3.
Încărcătura de cărbune uscat / Cuptor este de 32 de tone.

Caracteristici de bază:

Cele mai mari ș i unice din punct de vedere tehnologic cuptoare de cocs din ț ară la
timpul de punere în funcț iune.
baterii de cuptoare de coke de 7 metri înălț ime.
Sfărâmarea selectivă a cărbunelui pentru a îmbunătăț i calitatea cocsului.
Răcirea 100% uscată a cocsului utilizând gaz de azot.
Generarea de energie, din căldura reziduală recuperată, la BPTS (Back
Staț ia de Turbină cu Presiune).

CAPACITATE

Capacitate de producț ie (pentru 4 baterii) – 2,475 Mt de coc BF pe an.

Data instalării:

Bateria nr. 1 - Prima împingere - 06.09.1989.

Bateria Nr. 2 - 1-a împingere - 31.10.1991.
Baterie Nr. 3 - Prima împingere - 30.07.1992.
Bateria Nr. 4 - Prima împingere - 12.04.2009

UZINA DE SINTERIZARE

Sinterizarea este un proces de aglomerare a particulelor minerale fine într-un material poros
masă prin fuziune incipientă cauzată de căldura produsă de ardere în interiorul
masa în sine. Fines de minereu de fier, praf de cokel, calcar ș i dolomită împreună cu
de ș eurile metalurgice reciclate sunt convertite în masă aglomerată la
Uzina de sinter, care formează 70-80% din încărcătura cu fier în cuptorul cu descărcare.

24
Viteza verticală de sinterizare depinde de suctiunea care este creată sub
excelent. La VSP, sunt prevăzute două exhaustoare pentru fiecare maș ină pentru a crea un vid.
de 1500-1600 mm coloană de apă sub grătar.

Facilităț i

Maș ina de sinterizare-1 cu o suprafaț ă a grătarului de 378 M2 (după modernizare)

Maș ina de sinterizare-2 cu o suprafaț ă de grătar de 312 M2.
Maș ina de sinterizare-3 cu o suprafaț ă de 408 M2.

Caracteristici de bază:

Curtea de amestec pentru baza mixtă (amestec omogen al tuturor materiilor prime) cu
ș ase paturi fiecare cu o capacitate de stocare de 10.000 de tone.

M/C-1&2

Sinter Machine-1 (după modernizare) este prevăzut cu tip de cameră

Fierăria de aprindere cu arzătoare eficiente din punct de vedere energetic montate pe acoperiș . Maș ina-2

este dotat cu un cuptor de aprindere cu arzătoare orizontale.

Înălț imea patului de sinterizare 650 mm pentru M/C-1 (după modernizare) ș i 500 mm
pentru M/C-2.
Răcitor cu sinterizare pe linie dreaptă.
Centrală electrică de recuperare a căldurii din sinter (SHRPP) cu o capacitate de 20,6 MW
generarea de energie electrică prin utilizarea căldurii reziduale recuperate din Sinter
Răcitoarele Maș inii 1 ș i 2

M/C-3

Înălț imea patului 700 mm.

Furnal de tip cameră cu acoperi ș montat, eficient din punct de vedere energetic
răcitoare.
Hood extins de 27 m lungime cu alimentare cu aer cald prin 4 puncte de alimentare.
Răcitoare sinter circulare cu sistem de recuperare a căldurii reziduale.
Adăugarea de calcar în Sec ț iunea de Amestecare ș i Nodulizare a Ma ș inii de Sinterizare
clădire.

Capacitate de producț ie:

25
 Ma ș ina de sinterizare - 1:3.640 MT de sinter brut pe an (după
Modernizare).
Maș ina de sinterizare – 2: 2.628 MT de sinter brut pe an.
Maș ina de sinterizare – 3: 3.611 MT de sinter brut pe an.

Datele de punere în funcț iune

● Prepararea amestecului de bază din RMB (Bancul de Materii Prime) - 03.11.1989

● Maș ina - 1 comisionată (etapa 3.0 Mt) - 14.11.1989

● Maș ina - 1 Probe fierbinț i pentru punerea în funcț iune (după modernizare) - 08.08.2017

● Maș ină - 2 comisionată - 27.12.1991

● Maș ină- 3 Rulare de probă integrată pentru comision- 04.07.2013.

CUPTOR DE FUSIUNE:

Fierul este produs în cuptorul de înaltă temperatură prin topirea materialelor care conț in fier cu
ajutorul coke-ului ș i aerului. Materialele solide de încărcare, cum ar fi sinterul, mineralul de fier dimensionat,

coca etc. sunt încărcate în ș anț ul vertical al Furnalului de Fuzionare de sus ș i cald
aerul este suflat prin tuyere situate în partea de jos.

Oxigenul prezent în aer cald se combină cu carbonul din cocs ș i generează

căldură ș i monoxid de carbon (agent reducător). Gazele reducătoare, în timp ce
ascensiunea în sus intră în contact cu materialele electrice descrescătoare.
În cele din urmă, încărcătura este redusă ș i se produce metal încins, zgură ș i gaz BF.
Metal fierbinte ș i zgura sunt turnate din orificiul de turnare. Gazul din cuptorul cu furnal care iese
ieș irea de sus a cuptorului este curăț ată ș i folosită ca combustibil în fabrică.

FACILITĂȚI

Trei cuptoare cu arc de 3800 m3volumul util fiecăruia.

Caracteristici deosebite: BF-1 & 2

Noua generaț ie Paul-Wurth „Fără Clopot” Top cu încărcare prin bandă

Elemente de răcire BF (Plăci din fontă ș i plăci din cupru)

26
 Stâlpi de cupru pentru zone cu căldură ridicată.
Tuyere dublu compensator, cu facilitate de injec ț ie PCI ș i extins
platformă tuyere.
Casă plată de tip circular cu sistem de rulare complet turnabil
Maș ină de foraj hidraulic, pistol de nămol, manipulatoare.
Silenț ios pentru eliberarea presiunii din rezervor.
Nou scrubber cu element de gap anular pentru o curăț are mai bună a gazelor.
Cameră de control bazată pe HMI.
Echipat cu sonde de temperatură cu sarcină superioară.
Automatizare cu PLC în BF-1 ș i PCS în BF-2.
Sistem de injectare a cărbunelui pulbere
BF-3
Noua generaț ie de ciuperci paralele fără clopot
Elemente de răcire BF (Dovadă din fontă & Dovadă din cupru)
Echipament pentru casă cu structură plată (de TMT).
Sistemul de granulaț ie a zgurii INBA
Purificator cu interval anular
Sistem de injecț ie de cărbune pulverizat
Uș i fierbinț i (cameră de ardere internă)
Automatizare cu DCS.

Capacitate

Capacitate de producț ie - 7,5 MT pe an pentru magazin

2,5 MT pe Annum pentru BF-1, 2 ș i 3 fiecare.

SINE DE FUZIONARE A OȚELULUI Ș I TURNARE CONTINUĂ:

Oț elul este fabricat în uzina de topire a oț elului în vase căptuș ite cu refractar numite LD
Convertorii prin suflarea oxigenului prin baia fierbinte de metal. În timp ce fabricarea fierului este
un proces de reducț ie, producț ia de oț el este un proces de oxidare. Oxigenul reacț ionează
cu impurităț i precum carbon, siliciu, fosfor, sulf etc. prezente în stare fierbinte
metal pentru a produce oț el. Nu este necesar combustibil extern deoarece siliciul ș i carbonul
eliberează o cantitate uriaș ă de energie termică. De asemenea, reacț ia de carbon eliberează mari
cantităț i de gaze bogate în monoxid de carbon împreună cu o cantitate uriaș ă de praf.
gazele eliberate din converter sunt colectate, răcite, curăț ate ș i recuperate
pentru utilizare ca combustibil în fabrica de oț el. Întreaga oț el topit la VSP este continuu

27
turnare la ma ș inile de turnare continue de tip radial, ceea ce duce la semnificative
conservarea energiei ș i oț el de calitate mai bună. 100% turnare continuă pe un astfel de
la scară largă a fost conceput pentru prima dată în India.

Facilităț i:

SMS-1:

Trei convertoare LD (modernizate cu o creș tere a volumului la 150 mc.

fiecare împreună cu facilităț ile DOG House).
6 buc. de maș ini de turnare continue cu 4 fire.

SMS-2:

Trei convertoare LD cu un volum de 150 mc fiecare.

1 unit de turnătorie continuă de bilete cu 6 fire.
2 buc. de turnătoare continue pentru billete cu 6 fire.
1 bucată de convertor continuu de billet ș i rotund cu 5 fire.
Uzina de desulfurare a metalului topit (HMDP).
Casă pentru câini.

Caracteristici proeminente:

Turnarea continuă a oț elului 100%.

Sisteme de răcire, curăț are ș i recuperare a gazelor.
Computerizarea procesului de conversie.

Capacitate
Capacitate de producț ie

SMS-1: Capacitatea instalată originală este de 3,0 MT de oț el lichid pe an

ș i 2,82 MT de flori CC pe an. După modernizarea tuturor celor 3
convertoare, capacitatea este crescută la 3,5 MT de Oț el Lichid ș i 3,29 MT de
CC Blooms pe an.
SMS-2: 3.8 MT de O ț el Lichid pe an ș i 3.7 MT de CC
Flori/Cicluri pe an de la Convertoare-D, E ș i F.

Datele de punere în funcț iune

28
 Converter - A - 1st Heat - 06.09.1990 / 1st Heat după Modernizare -
16.03.2016
Converter - B - 1st Heat - 04.03.1991 / 1st Heat după Modernizare -
22.05.2017.
Convertor - C - 1-a Etapă - 25.07.1992 / 1-a Etapă după Modernizare -
27.10.2016.
Converter - D - 1st Heat - 28.03.2014.
Converter - E - 1st Heat - 30.10.2013.
Converter - F - 1st Heat - 07.11.2016.

MULINĂ UȘ OARĂ Ș I MEDIE PENTRU COMERȚ:

Produsele turnate din departamentul de turnare continuă sunt încălzite ș i laminate în

cele două laminării de mare viteză ș i complet automatizate, ș i anume Light & Medium
Moulin de Comerț (LMMM) ș i Moulin Mediu de Comerț ș i Structural (MMSM).
Billeturile produse în LMMM sunt prelucrate suplimentar în Fabrica de Baruri / Fabrica de Sârmă.
(WRM). Produsele finite includ bare de sârmă ș i produse lungi precum
bare de armare, rotunde, pătrate, plata, unghiuri, canale, billete etc.

Florile din Divizia Turnării Continue sunt transformate în bilă, dintre care unele
sunt vândute, iar restul este trimis la Fabrica de Baruri/WRM. Fabrica de Baruri cu două linii continuu
compus din 8 trenuri de rulare cu 2 stâlpi ș i 2 unităț i de 4 stâlpi cu un singur fir
Tren intermediar de strand ș i 2 unităț i de tren de finisare cu un singur strand de 4
Looperele sunt furnizate între standurile de finisare pentru rulare fără tensiune în
ordinea pentru a obț ine o calitate bună a suprafeț ei ș i toleranț e. Carcasele sunt cu partea de sus închisă
tip. Gâturile rulate sunt montate în rulmenț i anti-fricț iune.

FABRICA DE SÂRMĂ:

WRM-1
Moara este o moară continuă cu 4 fire cu viteză mare, fără răsucire, concepută pentru a produce
8, 50.000 de tone de bobine de sârmă pe an. Billeturi laminate de 125 mm x 125 mm
sec ț iune transversală pătrată, lungime între 9,8 m ș i 10,4 m ș i având o greutate
aproximativ 1250 kilograme sunt utilizate. Moara este concepută pentru a rola bare de oț el
de 0,9% conț inut maxim de carbon.

29
WRM-2

Mala este proiectată să producă 600.000 de tone pe an de bare în formă de bobină.

Zahărul este conceput pentru a prelucra oț eluri cu carbon scăzut, mediu ș i ridicat, cu carburare.
otel, otel de calitate pentru formare la rece, otel pentru electrozi, otel pentru arcuri, otel pentru rulmenț i ș i

otel cu tăiere liberă. Fabrică va folosi bilie turnate continuu de 150 mm x 150
sec ț iune transversală pătrată de mm, lungime de 12 m ș i greutate de 2100 kilograme
aproximativ, sunt folosite ca material de intrare.

MARCHAND MEDIU Ș I MOLDE STRUCTURAL:

Comerciantul Mediu ș i Moara Structurală (MMSM) este unul dintre cele moderne
mori de laminoare ale Uzinei de Oț el Visakhapatnam. Acesta este un fir continuu unic
moara cu o capacitate de producț ie de 8.500.000 de tone pe an.
Caracteristica importantă a acestui mochet este că I-beam-uri universale (atât paralele cât ș i
flanș ă largă) au fost laminate pentru prima dată în India folosind standuri Universale.
Ielele cu flanș e paralele au un avantaj faț ă de grinziile convenț ionale deoarece, pentru
greutatea aceeaș i, secț iunea este mai puternică ș i mai rigidă datorită momentului mai mare de
inertie ș i rază de girare mai mare.
Malu Special pentru Bar:

Mina este concepută pentru a produce 750.000 de tone pe an de rondele simple în

lungime dreaptă ș i în formă de bobină folosind un input de lingouri turnate continuu de
150 mm x 150 mm x 12 m ș i având o greutate de aproximativ 2050 kilograme.
moara este proiectată pentru a prelucra oț elul carbon mediu ș i înalt, oț elul cu carcasă tempered, rece
otel de calitate, otel pentru electrozi, otel pentru arcuri, otel pentru rulmenț i ș i otel de tăiere liberă
otel
Fierărie Structurală:

Moara este proiectată să producă 700.000 de tone pe an de secț iuni structurale în

lungime dreaptă în aproximativ 3733 de ore de rulare ș i 8,50,000 de tone pe an
al secț iunilor structurale în lungime dreaptă, în aproximativ 4533 de rulare

30
ore. O intrare de bulion rece continuu turnat de 200 mm x 200 mm x 12 m ș i
având o greutate de aproximativ 3760 kilograme.

POLITICA DE RESURSE UMANE

31
Premiul de acreditare complet IAO acordat HR Global:

32
HR Global a îndeplinit cu succes toate cerinț ele de acreditare ale IAO ș i
ca rezultat a fost acordată acreditarea completă de către IAO. Institutul a fost
a primit acreditare completă după evaluarea sa pe standardele IA0 ale globale
cele mai bune practici în Managementul Organiza ț ional, Managementul Academic ș i
Performanț a instituț ională. Acreditarea completă a IAO este o dovadă că HR Global
oferă educaț ie studenț ilor săi care este la nivel cu standardele globale de educaț ie
ș i că institutul este pe deplin angajat în îmbunătăț irea continuă a acestuia
standarde educaț ionale.
Acreditarea completă a IAO este o dovadă a angajamentului Institutului de Testare de a oferi o
educaț ie care este la nivelul standardelor globale. HR Global a primit acest premiu
scorul profilului punctului după o evaluare preliminară a educa ț iei lor
standarde.

De multe ori, neactualizarea cunoș tinț elor/abilităț ilor unei persoane ar putea
rezultatul în neîndeplinire. Exper ț ii no ș tri din industrie în timp real asistă indivizii/
universităț i / organizaț ii în abordarea acestei probleme.
Pentru a închide diferen ț a de abilită ț i ș i a îmbunătă ț i nivelul de cuno ș tinț e al indivizilor, noi
condu programe de formare/extensive ateliere care sunt concepute în mod specific
pentru profesioniș tii HR cu 0-10 ani experienț ă.
De asemenea, oferim formare pentru corporatii, institutii de management si afaceri.
Ș colile pe procesul HR.

33
 CAPITOLUL -4
CADRUL TEORIC

ISTORIA HRD
Dimensiunile dezvoltării resurselor umane într-o perspectivă istorică globală

Swanson ș i Holton au afirmat: "Este uș or să conectezi logic originile

HRD în istoria umanităț ii. Deș i HRD este un termen relativ nou, formarea

34
– cea mai mare componentă a HRD – poate fi urmărită prin evoluț ia
rasă umană.” (Swanson ș i Holton, 2008)

Haslinda-a (2009) „originea HRD a fost sugerată că a început în SUA

în timpul apariț iei revoluț iei industriale în 1800. Dar unii scriitori susț in
că rădăcinile HRD au apărut în 1913 când Ford Motor a început să îș i pregătească
muncitorii în producț ia de masă a maș inilor pe linia de asamblare.”(Haslinda-a, 2009)

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE

Conceptul de Dezvoltare a Resurselor Umane (DRU) a existat

din perioada vedică în India. Deoarece conceptul de dezvoltare a resurselor umane a fost dat un

un alt nuanț de către economiș tii occidentali. Va fi mai adecvat să

consideraț i aceste ș coli de gândire separat, care sunt arătate în figură

Ș coala de gândire a HRD

Conceptele de dezvoltare a resurselor umane

India antică Ș coala de gândire occidentală

Ș coala de Gândire

Vedere Micro Viziune Macroscopică

HRD – Viziunea Indiană

În literatura indiană antică, HRD este sinonim cu desăvârș irea în toate domeniile.
dezvoltarea personalităț ii – fizică, spirituală ș i etică. În vestul
întreaga lume pune accent pe stimulente artificiale care cuprind diverse
35
stimuli. În contextul indian, se pune accent pe calităț ile bune între
Ființ e umane. Potrivit Dr. K. M. Munshi, „simpla transmitere de informaț ii
nu este HRD, ci este construirea caracterului.

Conceptul indian de HRD implică atingerea perfecț iunii ș i eticii

valorile ș i nu pe obț inerea de profituri. Astfel, domeniul dezvoltării resurselor umane în gândirea indiană

este mai extins ș i calitativ.” Potrivit lui Swami Chinmayanand,

Când o naț iune hotărâtă îș i planifică în mod elaborat dezvoltarea proprie ș i
progresul, în afară de planurile sale politice ș i schemele economice, trebuie să se ocupe de
geniul său cultural pentru a transmite, a modela ș i a finisa caracterul
indivizi. Lucrările de construire a naț iunii încep cu descoperirea unei mentalităț i
eleganț ă ș i un dinamism fizic în tinerii cetăț eni inteligenț i.
atributele dezvoltării resurselor umane, în contextul indian, pot fi enumerate mai jos.

a. De natură calitativă: HRD nu se bazează pe materialism, ci pe pozitivitate

calităț ile care să facă oameni perfecț i.

[Link]: Conceptul indian de dezvoltare a resurselor umane nu se concentrează doar

pe calităț ile personale, dar include ș i valori morale ș i etice esenț iale
pentru orice înț elegere.

c. Descurajează conflictele legale: Nu se preconizează niciun litigiu legal între

angajatorul ș i angajatul. Mai degrabă promovează dragostea ș i respectul mutual.
Spontan Acoperire extinsă Etic
Absența de
Conflict

Domeniul dezvoltării resurselor umane poate fi ilustrat cu ajutorul figurii

sinseritate Excelență
Sine
Dezvoltare

36
 Dinamism și Domeniul dezvoltării resurselor umane
Calitativ
Progres Cuprinzător

În absenț a resurselor umane eficiente, sarcina de a transforma un

o economie tradiț ională ș i mai puț in dezvoltată într-una progresivă ș i dinamică
o economie în creș tere ar rămâne un vis îndepărtat.

În contextul actual al unui climat industrial vicios, nivelurile scad.

productivitate
urmărirea nechibzuită a profitului ș i utilizarea lacomă a resurselor naturale ș i
problemele de mediu, este conceptul indian de HRD, care este mai
relevant. Bărbaț i cu integritate, caracter ș i angajament pot schimba chiar
proces productiv ș i de dezvoltare ș i asigurarea dezvoltării tuturor
segmente ale economiei naț ionale.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ÎN INDUSTRIA INDIANĂ

Conceptul de HRD în India s-a născut din conceptul de personal

Management ș i Managementul Resurselor Umane. Chiar ș i Kautilya a avut

37
a subliniat importanț a managementului resurselor umane în Arthshastra
în 400 î.Hr. În India modernă, acest concept este în vigoare din timpul independenț ei
doar aș a cum Compania Britanică a Indiei a fost aici pentru exploatarea muncii
ș i nu pentru bunăstarea muncitorilor. În anul 1948, a fost adoptată Legea fabricilor în care
au fost impuse anumite condiț ii unităț ilor industriale pentru a avea grijă de bunăstarea muncitorilor.
Ofiț erii de bunăstare a muncitorilor au fost numiț i ș i, odată cu trecerea timpului, Munca
Departamentul de Asistenț ă Socială, cunoscut popular sub numele de Departamentul de Personal, a fost înființ at în

organizaț ii mari ș i de dimensiuni medii. Departamentul de personal se concentrează pe

maximizarea performanț ei ș i compensaț iei. Funcț iile lor principale sunt:
instruire în recrutare ș i selecț ie, plasare ș i compensaț ie.
Cu toate acestea, din cauza naturii dinamice a factorului uman, a devenit din ce în ce mai
am realizat că doar o compensaț ie mai mare ș i vorbe în vânt despre bunăstarea muncii nu sunt
va duce la dezvoltarea corespunzătoare a capitalului uman. În 1975, L&T, o
o companie inginerie proeminentă a numit doi consultanț i UdaiPareek ș i
T.V. Rao de la IIM, Ahmedabad pentru a dezvolta HRD ca un sistem integrat ș i pentru a
separat de funcț ia de personal. De atunci, majoritatea organizaț iilor au
a declarat noi dezvoltări HR sau ș i-a redesenat personalul ș i alte
departamente ca HRD.

Tema de control în abordarea HRD este dezvoltarea individului

ș i dezvoltarea grupurilor de lucru. Accentul se pune pe îmbunătăț irea angajaț ilor
implicarea în internalizarea obiectivelor organizaț ionale printr-un HRD vibrant
eforturi pentru a elibera izvoarele dinamismului ș i creativităț ii ambelor
indivizi, precum ș i grupuri de lucru.

Funcț ia de personal a redus resursele umane în organizaț ii la simple

obiecte în timp ce abordarea HRD postulează o abordare proactivă mai degrabă decât una reactivă
orientare de luptă, o strategie de dezvoltare mai degrabă decât o strategie constructivă
(Jerome Joseph) 16. Pareek & Rao 17 au opinat că Evaluarea Performanț ei,
Evaluarea potenț ialului, Feedback, Consiliere, Dezvoltarea carierei, Carieră
Planificarea, formarea ș i dezvoltarea primesc o atenț ie distinctă ca părț i unice ale unui
sistem integrat pe care îl numim Sistemul de Dezvoltare a Resurselor Umane.
În esenț ă, abordarea integrată a sistemului de dezvoltare a resurselor umane a lui Pareek ș i Rao (1975)

au următoarele elemente:
(a) O departament de dezvoltare a resurselor umane separat ș i diferenț iat, cu personal DHU cu normă întreagă.

(b) Ș ase subsisteme HRD, inclusiv OD.

38
(c) Legăturile dintre diferitele subsisteme.
(d) Legat de alte subsisteme ale dezvoltării resurselor umane.

După ce L&T a acceptat aceste recomandări în întregime ș i a început implementarea

ei, Banca de Stat a Indiei ș i asociaț ii săi au decis să folosească Integrarea
Abordarea sistemului HRD ș i crearea unui nou departament HRD. Până la mijlocul anilor '80, un
un număr mare de organizaț ii din India au înființ at departamente de dezvoltare a resurselor umane.

T.V.Rao18 a efectuat un sondaj în 12 organizaț ii care acoperă servicii financiare,

produs de consum, electronice, ciment, anvelope ș i automobile. Acest audit
a evidenț iat practicile HRD ale 12 companii din care reies următoarele tendinț e
poate fi observat:
Cele mai multe organizaț ii par să aibă un management al performanț ei bine dezvoltat.
sisteme sau sunt în proces de a avea acelaș i lucru.
Sondaje de satisfacț ie a angajaț ilor, intervenț ii TQM, productivitate totală
management, ateliere de construire a echipei, exerciț ii de viziune, instrucț iuni pentru formatori
programele etc. sunt unele dintre intervenț iile OD utilizate de aceș tia
organizaț ii.
Instruirea ș i dezvoltarea sunt bine dezvoltate ș i bine gestionate în aceste
organizaț ii. Facultatea internă a fost dezvoltată în majoritatea acestora
organizaț ii. Aceste organizaț ii sunt incluse în programele de certificare ISO
au acordat o importanț ă sistematică ș i ridicată activităț ilor de formare ș i dezvoltare.

În timp ce organizaț iile publice, inclusiv departamentele guvernamentale, joacă un

rol important ca agenț i ai HRD la nivel naț ional, departamentul HRD
joacă un rol important la nivelurile organizatorice. Diverse organizaț ii au
a încercat să creeze ș i să îmbunătăț ească climatul HRD prin diverse
mecanisme cum ar fi Evaluarea Performanț ei, Rotirea Funcț iilor, Feedback-ul ș i
consiliere
programe de planificare ș i îmbogăț ire a locurilor de muncă. În ultimii câț iva ani, acestea
organizaț iile au generat o cantitate bună de experienț ă pentru a ne îmbogăț i
înț elegerea implicată în dezvoltarea resurselor umane.

Revizuirea diverselor studii evidenț iază că organizaț iile care au realizat

importanț a dezvoltării resurselor umane a dus la dezvoltarea generală a organizaț iilor.
Sundaram Clayton Ltd (o companie din grupul TVS) a dezvoltat o filosofie de dezvoltare a resurselor umane

pe o perioadă de timp.

39
Caracteristicile principale ale acestei filozofii sunt:

Bunăstarea angajaț ilor ar trebui să fie prioritatea principală a companiei ș i

angajaț ii ar trebui să fie trataț i ca membri ai familiei.
O persoană ar trebui să fie dezvoltată ca un întreg ș i ar trebui să i se ofere
oportunităț i pentru dezvoltare.
Fiecare muncitor ar trebui să beneficieze de un standard de viaț ă decent prin
oferind compensaț ii corecte ș i rezonabile bazate pe merit ș i
contribuț ie.
Recalificarea ș i dezvoltarea ar trebui să fie efectuate ca un proces continuu
proces.
Locul de muncă ar trebui să fie curat, sănătos ș i plăcut pentru a lucra.
Problemele legate de muncă ar trebui discutate deschis prin diverse forumuri.

Sundaram Clayton19 a crescut într-un grup mega de 800 de crores prin tratament
resursele umane într-o manieră familială ș i crezând în dictonul că mai bine
oamenii împreună cu o tehnologie mai bună sunt cea mai sigură cale de a creș te.

Experienț ele Steel Authority of India Ltd. au arătat că HRD

iniț iativele au un rol semnificativ în succesul afacerii ș i al companiei
a implementat o serie de iniț iative în domeniul dezvoltării resurselor umane.

„Priorităț ile acț iunii” ș i sistemul de evaluare sunt două succese

exemple. Odată cu trecerea timpului, au avut loc următoarele schimbări calitative
observat în atitudinea angajaț ilor.

Conș tientizare mai mare în rândul lucrătorilor, ofiț erilor ș i asociaț iilor.
Un proces de comunicare mai eficient.
Claritate considerabilă asupra obiectivelor ș i scopurilor.

HRD a jucat un rol semnificativ în atingerea obiectivelor organizaț ionale în

Navigare. În cazul Eicher Tractor Ltd. Cifra de afaceri a înregistrat o multitudine
sari de la 3 croi la 70 croi pe an în decurs de 7 ani în mod serios
eforturile depuse în dezvoltarea resurselor umane.

Aceste studii evidenț iază clar importanț a resurselor umane

dezvoltarea a fost realizată de lumea corporativă din India în trecutul recent.
HRD nu a fost adoptat de toate organizaț iile din India. În această privinț ă, ea

40
poate fi subliniat că este în interesul reciproc al angajatorilor ș i angajaț ilor să
implementeze practici corecte de HRD în industrie. În primul rând, dezvoltarea de
oamenii nu sunt o chestiune de format. Necesită un angajament aproape emoț ional
ș i convingerea din partea fiecărui angajator că este datoria sa să dezvolte
oamenii care lucrează cu ei.

Scenariul indian

Necesitatea de a dezvolta capabilităț i manageriale în rândul executivilor este

a fost resimț it din ce în ce mai mult ș i abordat în industria indiană în trecutul recent.
funcț iile următoare au fost stipulate de Pareek ș i Rao în cartea lor când L &
T Ltd. a înființ at un departament independent de HRD în evaluarea performanț ei

1. Evaluarea Potenț ialului

2. Feedback ș i Consiliere

Dezvoltarea carierei ș i planificarea carierei

4. Instruire ș i dezvoltare (Pareek ș i Rao, 1974)

Evoluț ia dezvoltării resurselor umane

Importanț a resurselor umane a fost recunoscută încă din 400 î.Hr. de către noi
sfinț i în Purane ș i Vede. Mai târziu, economiș tii clasici au fost de acord de asemenea
având punctul de vedere că dintre toate resursele necesare pentru dezvoltarea oricărui
organizarea, fie că este vorba de o firmă, societate sau o naț iune în ansamblu, resursele umane sunt
cel mai semnificativ. Semnificaț ia devine amplificată deoarece ființ ele umane sunt
nu doar producătorii de bunuri ș i servicii, ci ș i consumatorii acestora
bunuri ș i servicii. Excluzând capitalul uman, toate celelalte resurse necesare pentru
producț ia de bunuri ș i servicii, adică terenuri, maș ini, bani etc. sunt incapabile
de a produce pe cont propriu.

Este capitalul uman care mobilizează toț i aceș ti factori ș i aduce rezultatul nostru.
Aceast fapt a fost subliniat amplu de regretatul profesor Fredrick
Harbison în declara ț ia sa:

Resursele Umane – constituie baza ultimă pentru bogăț ia unei naț iuni.
Capitalul ș i resursele naturale sunt factori pasivi de producț ie; ființ ele umane
sunt agenț ii activi care acumulează

41
Capital, exploatarea resurselor naturale, construirea de structuri sociale, economice ș i politice

organizaț ie, ș i să promoveze dezvoltarea naț ională. Clar, o ț ară care

nu este capabil să dezvolte abilităț ile ș i cunoș tinț ele oamenilor săi ș i să le valorifice
eficient în economia naț ională nu va putea dezvolta nimic altceva.
Resursele umane pot fi considerate ca fiind cunoș tinț ele, abilităț ile ș i creativitatea totală
abilităț ile, talentele ș i aptitudinile forț ei de muncă, precum ș i valorile, atitudinile
ș i credinț ele oamenilor în general. Adam Smith a inclus dobândit ș i
abilităț ile utile ale ființ elor umane în analiza sa asupra capitalului: Resursele umane sunt
în general, echivalat cu forț a de muncă totală sau totalitatea manoperei unei ț ări
lucrând pentru angajatori publici sau privaț i ș i primind remuneraț ie pentru aceasta
muncă (OIM).

Pentru a îmbunătăț i această definiț ie, se poate sugera că resursele umane pot
include eforturile ș i contribuț ia oamenilor către societate sau naț iune chiar dacă ei
nu sunt plătiț i nicio remuneraț ie pentru asta.

Semnificaț ia abilităț ilor umane a fost analizată mai departe de Shultz2 ca

oamenii capabili sunt cheia abundenț ei unei economii moderne. Ei sunt
principalele surse ale creș terii economice. Creș terea economică nu este nici interesantă
nu este motivant dacă neglijăm îmbunătăț irea abilităț ilor ș i cunoș tinț elor.
dezvoltarea este acum considerată, în zilele noastre, cel mai important indicator al
Dezvoltarea oricărei naț iuni.

Pentru a îmbunătăț i productivitatea forț ei de muncă din orice ț ară, este imperativ
să se ia măsurile corespunzătoare pentru a dezvolta capitalul uman. Putem împrumuta
capital financiar ș i a începe operaț iunile imediat, dar este imposibil să creezi
capitalul uman peste noapte. Aș a că fiecare naț iune este obligată să investească în dezvoltare
capitalul uman pentru o perioadă lungă de timp înainte ca acest proces să dea rezultate.

Capabilităț ile umane nu pot fi dezvoltate fără a îmbunătăț i calitatea omului

putere, facilitarea unei educaț ii ș i instruiri mai bune, servicii de sănătate publică, ș i anume
facilităț i medicale, sanitaț ie, apă potabilă sigură ș i dietă echilibrată, alte socio-
eforturi economice precum, reducerea inegalităț ii de gen, verificarea disparităț ilor în
distribuț ia veniturilor etc. Având în vedere importanț a resurselor umane,
dezvoltarea capacităț ilor umane trebuie văzută ca o obligaț ie a
guvernele din ț ările în dezvoltare. Trebuie considerat un drept la care
toț i oamenii au drepturi. Acest drept include educaț ia de bază, sănătatea ș i
subzistenț ă.

42
Necesitatea eforturilor guvernamentale pentru dezvoltarea resurselor umane este cu atât mai mare
crucial în ț ările în dezvoltare precum India, din cauza ratei de creș tere a populaț iei
în aceste ț ări este destul de ridicat. Cheltuielile guvernamentale efectuate în ceea ce priveș te
îmbunătăț irea educaț iei, formării ș i a facilităț ilor de sănătate este mai mult decât depăș ită de
creș terea rapidă a populaț iei. Astfel, cheltuielile pentru îmbunătăț irea umană
capacităț ile trebuie să fie crescute semnificativ, deoarece au potenț ialul de a genera un randament
societatea nu mai puț in decât revenirea din formarea capitalului fizic. „Când toate costurile
ș i beneficiile sunt luate în considerare, ratele sociale de returnare din capitalul uman
cheltuielile de dezvoltare se dovedesc a fi nu mai mici decât ratele medii pentru fixe
investiț ii de capital în economie.

Investiț iile în educaț ie ș i formare pot să nu ducă la dezvoltări posibile.

toate timpurile, deoarece depinde de aspectele lor sociale, culturale, politice, economice ș i
structură geografică.
Dar acest lucru nu ar trebui să descurajeze o ț ară să investească în dezvoltarea umană.
resursele, deoarece dezvoltarea capacităț ilor umane deschide calea pentru rapid
dezvoltare economică deș i unele dintre ț ările avansate din punct de vedere economic
arată semne de tensiuni sociale, alienarea lucrătorilor ș i ecologice
desechilibru.

Având în vedere importanț a dezvoltării resurselor umane, acum noi

vom avansa pentru a înț elege conceptul de dezvoltare a resurselor umane.

Importanț a dezvoltării resurselor umane

HRD implică introducerea de schimbări spre bine în cultura de muncă ș i muncă

mediu. toate acestea fără a întrerupe funcț ionarea organizaț iei.
următoarele puncte subliniază importanț a dezvoltării resurselor umane:

a) Dezvoltarea angajaț ilor competenț i

Un mecanism important în dezvoltarea resurselor umane este domeniul Formării ș i Dezvoltării. Fiecare
angajatul este instruit în sarcina sa. Acest lucru duce la o claritate mai mare a normelor de lucru
ș i standarde, performanț ă mai bună ș i, prin urmare, o forț ă de muncă mai competentă.

b) Claritatea rolului

43
Angajaț ii sunt conș tienț i nu doar de propriile lor roluri, ci sunt de asemenea mai sensibili la
rolurile ș i aș teptările celorlalț i membri ai echipei.

c) Forț a de muncă angajată

Prin antrenament, dezvoltare ș i educaț ie, oamenii dobândesc un sentiment sporit

de responsabilitate ș i astfel devin mai angajaț i. Procesul HRD, de asemenea
încurajează un sistem mai transparent, inclusiv acordarea premiilor.

d) Dezvoltarea efectelor sinergice

Comunicare eficientă, management participativ ș i accent pe echipă

munca produce efecte sinergice în cadrul organizaț iei.

e) Încurajează o mai mare Încredere ș i Respect

O cultură a încrederii ș i respectului este construită într-o organizaț ie datorită eficienț ei

comunicarea între toț i, sporind astfel productivitatea
organizaț ie.

f) Sparge Rezistenț a la Schimbare

HRD echipează oamenii cu abilităț i de rezolvare a problemelor. Acest lucru este evident în
companiile care practic QCs [Cercuri de Calitate] ș i SGAs [Grupuri Mici]
Activităț i].
Astfel de activităț i nu doar că ajută forț a de muncă să accepte schimbarea, ci ș i dezvoltă
în ei un spirit de a fi proactiv.
g) Facilitarea planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este primul pas al întregului proces. DRU începe
ș i facilitează acelaș i lucru.

44
h) În plus, impactul HRD
i) Productivitate mai mare

ii) Eficienț a costurilor

iii) Extinderea creș terii

iv) Diversificare
v) Creș terea profiturilor. (SCDL, 2008)

Domeniul HRD
HRD este mai cuprinzător decât managementul resurselor umane; acesta constă din mai multe
sub sistem astfel cum ar fi formarea ș i dezvoltarea, evaluarea angajaț ilor, consilierea,
recompense ș i bunăstare, calitatea vieț ii la locul de muncă etc. acestea sunt domeniile în cadrul său
Domeniu. Următoarele subiecte sunt incluse în domeniul dezvoltării resurselor umane.

1. Instruire: -Instruirea este un element esen ț ial al dezvoltării resurselor umane. Aceasta dezvoltă abilită ț i.

ș i capacitatea de a lucra la niveluri ș i poziț ii mai înalte. Instruirea este posibilă

prin metode diferite. Este util pentru auto-dezvoltare ș i carieră
dezvoltare.

2. Evaluarea performan ț ei: - Evaluarea performan ț ei este un domeniu important de

HRD. Scopul evaluării performanț ei este de a studia critic
performanț a unui angajat ș i pentru a-l îndruma să-ș i îmbunătăț ească
performanț ă. Această tehnică este utilă pentru a construi o echipă capabilă
angajaț i ș i este folosit ș i pentru auto-dezvoltarea lor.

3. Evaluarea poten ț ialului: -Se referă la studiul abilită ț ilor angaja ț ilor.
Este util pentru plasarea corectă ș i dezvoltarea profesională a angajaț ilor.
Evaluarea potenț ialului angajaț ilor este utilă pentru dezvoltarea specializării lor
calităț i, care pot fi folosite fructuos împreună cu expansiunea ș i
diversificarea activităț ilor companiei.

45
4. Planificarea ș i dezvoltarea carierei: -Sub HRD angaja ț ii ar trebui să fie
datează orientări pentru auto-dezvoltarea lor ș i dezvoltarea carierei. The
oportunităț ile care ar putea să se dezvolte în organizaț ie ar trebui aduse la
notificarea lor. Ar trebui să fie motivaț i pentru auto-dezvoltare, care este
util pentru organizaț ie pe termen lung.

5. Bunăstarea angaja ț ilor: - Bunăstarea angaja ț ilor se încadrează în domeniul dezvoltării resurselor umane.
Facilităț ile de bunăstare sunt utile pentru crearea unei forț e de muncă eficiente ș i satisfăcute.
forț ă. Astfel de facilităț i cresc numărul angajaț ilor masculini. Bunăstarea angajaț ilor
includerea furnizării de facilităț i medicale ș i recreative, subvenț ionate
cantină, ploaie gratuită ș i alte măsuri introduse pentru HRD.

6. Recompense ș i stimulente: -HRD include prevederea de recompense ș i

stimulieri pentru angajaț i pentru a-i încuraja să înveț e, să crească ș i să
dezvoltaț i noi calităț i, abilităț i ș i experienț e care vor fi utile în
viitorul apropiat. Recompensa este o apreciere a muncii bine făcută. Poate fi în
formă de promovare, salariu mai mare etc.

7. Dezvoltarea organiza ț ională: -HRD î ș i propune să ofere un mediu fără conflicte

operaț iunilor din întreaga organizaț ie. De asemenea, pregăteș te planuri pentru a gestiona
cu probleme precum absenț ionismul, fluctuaț ia de personal, productivitatea scăzută sau industrială

disputele.

8. Calitatea vie ț ii profesionale: -Calitatea vie ț ii profesionale depinde de rela ț ii solide

între angajator (proprietar) ș i angajaț i. O politică orientată spre viitor cu privire la
beneficii pentru angajaț i precum securitatea locului de muncă, salarii atractive, participare

managementul ș i recompensele monetare ș i nemonetare vor conta mult

în îmbunătăț irea calităț ii vieț ii la locul de muncă.

46
Sistemul de informaț ii pentru resurse umane: -Acest sistem acț ionează ca o bancă de informaț ii
ș i facilitează planificarea ș i dezvoltarea resurselor umane într-un mod adecvat. Aceasta
facilitează luarea rapidă a deciziilor în ceea ce priveș te dezvoltarea resurselor umane. Fiecare organizaț ie trebuie să
introduce un astfel de sistem pentru referinț ă rapidă în ceea ce priveș te problemele HRD.

Principiile dezvoltării resurselor umane

Principiile majore, aș a cum sunt prezentate de Rai ș i Rao (2007), care ar trebui păstrate în
Minte în timp ce formulezi aspectul dezvoltării resurselor umane sunt următoarele.

Sistemul HRD ar trebui să ajute compania să-ș i crească capacităț ile de sprijin, care ...
includ: dezvoltarea resurselor umane în toate aspectele, sănătatea organizaț ională,
îmbunătăț iri în abilităț ile de rezolvare a problemelor, abilităț i de diagnosticare, capacităț i de
sprijină toate celelalte sisteme din companie, etc.

2. Ar trebui să ajute indivizii să-ș i recunoască potenț ialul ș i să îi ajute să

contribuie cu ce au mai bun la diversele roluri organizaț ionale la care se aș teaptă
a efectua.
3. Ar trebui să ajute la maximizarea autonomiei individuale prin creș tere
responsabilitate.

4. Ar trebui să faciliteze descentralizarea prin delegare ș i partajare

responsabilitate.
5. Ar trebui să faciliteze luarea deciziilor participative.

6. Ar trebui să încerce să echilibreze cultura organizaț ională actuală cu a sa

difuzie în ceilalț i.

Ar trebui să existe un echilibru între diferenț iere ș i integrare.

8. Ar trebui să existe un echilibru între specializările funcț iei ș i aceasta

difuzare în ceilalț i.
9. Sistemul HRD ar trebui să asigure responsabilitatea pentru funcț ie.

10. Ar trebui să se bazeze pe feedback ș i mecanisme de întărire.

11. Ar trebui să menț ină un echilibru între cuantificare ș i calitate

decizii.
12. Ar trebui să existe un echilibru între ajutorul extern ș i cel intern.

47
13. Ar trebui să planifice evoluț ia funcț iei.

14. Ar trebui să existe o revizuire ș i o reînnoire continuă a funcț iei.

Activităț i HRD

Activităț ile diferite desfăș urate de departamentul HRD al uzinei siderurgice sunt următoarele
urmează:

Organizarea programelor de dezvoltare a managementului interne

Nominalizarea executivilor pentru programele externe organizate de organismele de specialitate

Desfăș urarea interviurilor de ieș ire

Interfaț ă cu Organisme Profesionale

Administrarea evaluării performanț ei executivilor

Sistem de Informaț ii pentru Resurse Umane

Organizarea de prelegeri de oaspeț i de către personalităț i eminenț e

48
 CAPITOLUL – 5

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

LA RINL - VSP

49
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ÎN RINL – VSP

RINL crede că angajaț ii sunt activele sale ș i se străduieș te să le realizeze

potenț ial în totalitate pentru avantajul reciproc. Dezvoltarea resurselor umane
implică dezvoltarea angajatului în ansamblul său.
a) Programe de formare interne
b) Nominations pentru Programele de Instruire Externe

c) Cercetarea Organizaț iilor, Sondaje de Satisfacț ie a Angajaț ilor ș i Vocea

Indexul angajaț ilor.

d) Dezvoltarea Organizaț iei

e) Membru al Organizaț iilor Profesionale
f) În plantă formare pentru studii de management
g) Prelegeri susț inute de personalităț i eminate

h) Prezentări corporative
i) Interacț iuni cu profesioniș ti, academicieni ș i consultanț i.
j) Emanciparea femeilor prin WIPS, Programe de Dezvoltare a Femeilor
k) Impuls pe „Samalochana”.

Angajaț ii sunt trimiș i la alte uzine de oț el pentru excursii de scurtă durată pentru a găsi soluț ii
la diferitele probleme cu care se confruntă compania. Angajaț ii sunt, de asemenea, trimiș i la furnizori
unităț i de producț ie / institute de formare pentru a obț ine pregătire specifică în domeniile identificate
zone.

50
Obiectivele dezvoltării resurselor umane

Strategiile HR ș i funcț iile HR îș i au rădăcinile în Viziune, Misiune ș i

Obiectivele RINL/VSP. Pentru a îndeplini aspiraț iile părț ilor interesate, compania
s-a concentrat pe domenii pentru a valorifica pe deplin potenț ialul resurselor sale umane prin
integrând Excelenț a în Afaceri cu aspiraț iile individuale. HRD întotdeauna
se străduieș te să se alinieze aș teptărilor Companiei pentru a îmbunătăț i competenț a
a forț ei de muncă în tandem cu tehnologia ș i competenț ele
Cerinț e.

HRD facilitează colectivul VSP să facă faț ă cerinț elor rolului,

standardizează-le cu o bază solidă de cunoș tinț e ș i informaț ii pentru a le permite
creează echipe eficiente ș i de asemenea reorganizează sistemele ș i structurile în domeniul resurselor umane

corespunzând Viziunii, Misiunii ș i Obiectivelor organizaț iei.

Următoarele activităț i sunt gestionate în principal de HRD:

Programe interne de dezvoltare a managementului

Nominalizări pentru programe externe (altele decât cele internaț ionale)
Studii Organizatorice
Calitatea de membru în organizaț ii profesionale
Interacț iunea industrie-academie
Lecturi de oaspeț i de către personalităț i eminenț e

MDP-uri interne:
Planul anual pentru programele interne este elaborat pe baza nevoilor de formare reflectate.
în evaluările de performanț ă, sondajul nevoilor de formare, întâlnirile de formare
Comitetul consultativ, precum ș i priorităț ile ș i strategiile conducerii superioare.
programele se desfăș oară în cele 3 săli ale Centrului pentru Dezvoltarea Resurselor Umane în oț el

comună. Faculty este format din experț i/resurse interne ș i externe

persoane.

Nominalizări externe:

51
Angajaț ii sunt sponsorizaț i pentru programe desfăș urate la institute de prestigiu. HRD
Grupul analizează propunerile pentru programele externe cu un scop de
stabiliț i relevanț a lor pentru nevoile organizaț ionale actuale, acreditivele
organizatori / facultate ș i de asemenea verifică profilul de abilităț i al angajaț ilor propuș i ca
de asemenea disponibilitatea bugetului, înainte de a recomanda pentru aprobat competentului
autoritate.

Studii organizaț ionale:

Grupul HRD proiectează ș i supraveghează diverse intervenț ii OD, cum ar fi interne
sondaje / studii. Rezultatele unui astfel de exerciț iu sunt analizate ș tiinț ific pentru a ajuta
managementul să ia decizii importante cu privire la diverse probleme de resurse umane. În plus, HRD
Grupul este implicat în diverse comunicări interne deschise pentru o organizare pentru
angajaț ii în general.
Sondajele de satisfacț ie a angajaț ilor sunt realizate de HRD pentru a captura
nivelurile de satisfacț ie ale angajaț ilor în diferite momente. Fiecare an
sondaje sunt desfăș urate în diferite departamente ș i la diferite niveluri ale angajaț ilor în
Planta ș i aspectele acoperite sunt: - Igiena, Condiț iile de muncă, Facilitatori
& Motivaț ie, Relaț ii umane, Leadership etc.

Nivelurile de insatisfacț ie sunt exprimate sub formă de O.F.I-uri

(Oportunităț i de îmbunătăț ire) ș i împărtăș ite. Informaț iile sunt analizate pentru
întreprinderea de iniț iative pentru a vedea că nivelurile de nemulț umire sunt mitigate. Studiu de
Institutul Great Places to Work (GPWI) (În asociere cu Times of India)

Participăm la sondajul realizat de Great Places to Work Institute,

Mumbai din 2009 pentru a înț elege nivelurile Indicele de Încredere Generală,
Camaraderie, Mândrie, Corectitudine, Credibilitate ș i Respect. Pentru anul 2012,
Sondajul de eș antionare aleatoriu a fost finalizat ș i aș teptăm un răspuns până la
iulie, 2013.

Membru instituț ional:

RINL este un membru corporativ al diferitelor organizaț ii profesionale naț ionale ș i
reputaț ie internaț ională. Se menț ine o legătură constantă cu ei pentru a obț ine toate
beneficiile aplicabile ș i, de asemenea, procesarea corespunzătoare a facturilor pentru reînnoire la timp
de taxe ș i membru.

52
Interacț iunea industrie-academie

Pentru a menț ine interacț iuni sănătoase între industrie ș i academie, studenț ii din
diverse instituț ii din ț ară au permisiunea de a desfăș ura practică în plantaț ie
formare în domeniile resurselor umane, marketing, materiale, servicii de management,
Planificare Corporate, Management Financiar etc.

ACTIVITĂȚILE HRD IMPLICATE ÎN RINL:

HRD implică diverse activităț i care ajută la satisfacț ia angajaț ilor,

nevoile angajaț ilor ș i industriale. Categoriile principale ale dezvoltării resurselor umane sunt următoarele:

a) Institut de formare tehnică

b) Planificarea resurselor întreprinderii

c) Responsabilitatea socială corporativă

d) Cercetare ș i Dezvoltare (C&D)

e) Managementul resurselor umane

f) Măsuri de bunăstare în VSP

INSTITUTUL DE FORMARE TEHNICĂ

Necesităț ile formării de inductie, îmbunătăț irea abilităț ilor, formarea unităț ii,
instruire legată de computere
dezvoltarea etc. sunt supravegheate de Centrul de Formare ș i Dezvoltare în timp ce
dezvoltarea managementului ș i dezvoltarea atitudinală sunt gestionate la
Centru pentru dezvoltarea resurselor umane.

Instruirea în anumite domenii specializate, cum ar fi siguranț a, prevenirea incendiilor,

sănătatea ocupaț ională etc. este, de asemenea, abordată de departamentele specializate în
câmpurile respective.

Obiectivele de formare

Identificarea nevoilor de formare

Furnizând input de instruire
Monitorizarea eficacităț ii antrenamentului
Crearea unui mediu de învăț are

53
 Facilitarea auto-dezvoltării
Inovaț ie ș i auto-exprimare
Împuternicirea angajaț ilor să-ș i asume responsabilităț i mai mari
Îndeplinirea cerinț elor legale ș i a obligaț iilor sociale

Activităț ile TTI

Adoptaț i o abordare planificată pentru formarea ș i dezvoltarea în RINL.

Proiectaț i ș i desfăș uraț i un pachet de formare adecvat pentru începători în diferite domenii
niveluri de consum care incorporează concepte de îmbogăț ire a locului de muncă ș i multi-abilităț i

abordare la lucru.
Proiectaț i ș i desfăș uraț i un pachet de instruire adecvat pentru angajaț i conform
nevoia de a dezvolta abilităț i, cunoș tinț e ș i atitudine.
Asistaț i în dezvoltarea practicilor standard de operare/întreț inere pentru
zonele tehnologice ale instalaț iei/unităț ii.
Pentru a expune angajaț ii selectaț i la cele mai recente tehnologii ș i practici de lucru
în străinătate.
Motivaț i ș i dezvoltaț i personalul de instruire intern.
Împărtăș irea cunoș tinț elor ș i oferirea de oportunităț i adecvate angajaț ilor
pentru auto-dezvoltare.
Pentru a face antrenamentul productiv ș i eficient din punct de vedere al costurilor.
Organizaț i pregătirea ucenicilor conform obligaț iilor prevăzute de lege.
Îmbunătăț iț i constant calitatea antrenamentului ș i modernizaț i facilităț ile de antrenament pentru a
îndeplineș te cerinț a.
Furnizarea de servicii de formare pentru organizaț ii externe.
A avea interacț iune cu instituț iile academice ș i a îndeplini social
obligaț ii.

TTI are următoarele facilităț i.

i.Săli de clasă: Există 5 săli de clasă bine mobilate ș i cu aer condi ț ionat, un
sală de conferinț e ș i 10 săli de clasă.

[Link]: Există un atelier complet echipat cu un atelier de ma ș ini, montaj

ș i atelier de asamblare, atelier de sudură, atelier electric, hidraulică ș i
Secț iunea de manipulare a materialelor. Secț iunea de supape ș i pompe, mecanică
secț iunea de întreț inere, un atelier de dulgherie pentru a desfăș ura dezvoltarea abilităț ilor

programe.

54
[Link] de electronică: Un laborator electronic modern care constă în
următoarele facilităț i pentru formare ș i practici practice. Analog ș i Digital
Spaț ii de lucru, echipamente foarte sofisticate, cum ar fi microprocesoarele
kits de testare, PLC-uri ș i drivere digitale etc.

iv. Laborator de Calculatoare Personale: Două laboratoare au PC-uri Pentium IV unde

programe de conș tientizare PC, pachete MM bazate pe Windows, MS Office
Flash, AutoCAD, Primaveera, Photoshop etc. sunt realizate în mod regulat.

[Link] Centrală: O Bibliotecă Centrală cu aer condi ț ionat care deserveste

pentru nevoile de cunoș tinț e ș i informaț ii ale întregii organizaț ii. Aceasta
biblioteca foloseș te un sistem ș tiinț ific modern (cum ar fi clasificarea UDC)
sistem pentru Cărț i ș i Documente. Este echipat cu o design bine gândit
facilităț i de afiș are pentru reviste, publicaț ii, specificaț ii, cărț i etc. Aș a cum este
biblioteca are 25.215 cărț i, 177 reviste, întreaga colecț ie a Indiei 18.600
standarde ș i 234 de standarde internaț ionale. Serviciul de reviste electronice este o realizare în
articolul său. Articolele selectate pentru diferite jurnale sunt păstrate regulat în T & DC
portal. Biblioteca Centrală funcț ionează în tură generală. Set complet de indieni
standarde disponibile în Intranet-ul VSP pentru navigare ș i tipărire a diverselor
departamente

Auditoriu: Un auditoriu complet climatizat, cu o capacitate de ș edere

a 310 persoane.

[Link] ț iunea Audio-Visual: În conformitate cu tendin ț a, centrul de formare a avut de asemenea

secț iune Audiovizual separată cu ajutoare AV precum proiector LCD, peste-
proiectoare de cap
sistem de proiector cu unităț i de sincronizare ș i dizolvare, sistem P A TV
& VCR etc.

55
viii. Hostel pentru stagiari: Un hostel pentru stagiari, având 150 de camere care pot
acomodează 300 de cursanț i, este situat în Sector-I, Ukkunagaram. The
facilităț i obiș nuite precum cantina, sala de recreere ș i jocurile în interior sunt de asemenea

disponibil în hostel.

5.3 Resurse umane la 01-03-2016

Non-executivi
Comercial 106 546
Birou central 8 46
Finanț e 14 256
HR 479 501
Operaț iuni (mine, IT ș i cercetare-dezvoltare) 213 221
Proiecte 47 368
Vigilenta 4 28
Lucrări 10678 4119
TotalGeneral 11549 6085

56
PLANIFICAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII

Planificarea Resurselor Întreprinderii este unul dintre seturile majore de module ale
sistemele enterprise fiind implementate în diverse organizaț ii din întreaga lume.
ERP urmăreș te să standardizeze, să raț ionalizeze ș i să integreze diferitele operaț iuni ș i
fluxul de informaț ii într-o companie prin sinergizarea resurselor sale. ERP este unul dintre
cele mai avansate aplicaț ii de management al afacerilor disponibile pentru a sprijini
companii dintr-o gamă variată de industrii.

Sistemele ERP oferă un mediu de aplicaț ie integrat cu o viteză rapidă

ș i acces fără întreruperi la informaț ii unificate la nivelul întregii afaceri, astfel că
reprezentând un catalizator pentru schimbarea proceselor de afaceri. ERP este definit ca un
sistem integrat, multidimensional pentru toate funcț iile, bazat pe o afacere
model pentru planificare, control ș i optimizare globală (a resurselor) a întregului
lanț ul de aprovizionare, folosind tehnologia de vârf care oferă servicii cu valoare adăugată
tuturor părț ilor interne ș i externe. ERP este un sistem integrat care permite
informaț ii de introdus într-un singur punct în proces ș i de actualizat un singur, comun
bază de date pentru toate funcț iile care depind direct sau indirect de aceste informaț ii.

ERP ar putea fi, de asemenea, definit ca o suită integrată de software de aplicaț ii

module, furnizând informaț ii operaț ionale, manageriale ș i strategice pentru un
întreprindere pentru a îmbunătăț i productivitatea, calitatea ș i competitivitatea. ERP ar fi
permiterea unei întreprinderi de a-ș i echilibra resursele pentru a rămâne competitivă într-o lume globalizată
economia. Este un instrument de afaceri mai degrabă decât un instrument de sisteme, deoarece stabileș te afacerea

inginerie de proces, precum ș i reproiectarea proceselor de afaceri ș i poate aduce

schimbare radicală în organizaț ie.

57
Factorii critici de succes pentru implementarea ERP:

Angajament de conducere nediluat

Iniț iativă orientată spre afaceri
Consultanț i experimentaț i
Participare interfuncț ională în echipa de bază
Conducere puternică cu o viziune clară
Procese Predefinite To-Be
Ciclul de implementare să aibă o durată corespunzătoare
Managementul adecvat al schimbărilor

Obiectivele majore de afaceri ale ERP

Simplificarea aspectelor financiare, comerciale, de resurse umane ș i de producț ie ale RINL/VSP

Procesele de planificare prin software au condus la re-inventarea proceselor de afaceri
în legătură cu implementarea pachetului ERP.

Integraț i proiectele de expansiune ș i alte proiecte de îmbunătăț ire cu pachetul ERP.

Standardizaț i procesele ș i practicile de afaceri în întreaga întreprindere pentru
conform practicilor dorite, politicile de afaceri stabilite de companie,
reglementări sau proceduri legale ș i acorduri colective de muncă.
Îmbunătăț iț i capacitatea de a raporta cheltuielile la nivel de întreprindere, fluxul de numerar ș i
utilizarea bugetului de către unităț i ș i centre de cost prin implementarea întreprinderii
standardele contabile ș i alte standarde de afaceri largi.
Îmbunătăț irea capacităț ii generale a RINL/VSP de a desfăș ura activităț i comerciale ș i de a gestiona
resurse umane bazate pe date/informaț ii fiabile ș i la timp prin
HRIS.
Facilitarea conformării întreprinderii cu Guvernul ș i GAAP
(Principiile Generale de Contabilitate) Standardele Contabile
cerinț e de raportare.

58
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ

CSR ș i Sustenabilitate reprezintă angajamentul unei companii faț ă de părț ile sale interesate pentru

a desfăș ura afaceri într-un mod economic, social ș i ecologic sustenabil

o manieră care este transparentă ș i etică. Abordarea ecosistemului în afaceri are
a înflorit recent în care se acordă o importanț ă deosebită „părț ilor interesate”,
care ajută în continuare la crearea de parteneriate. Accentul pe CSR este de a împărtăș i
profituri derivate din Societate pentru bunăstarea Societăț ii.

Dispoziț iile Legii Companiilor (Regulile Politicii CSR) 2014 ș i DPE

directorile au împuternicit companiile să contribuie la CSR, care este
esenț a acestui document de Politică. Cele mai recente Ghiduri DPE sunt forț a ș i
directivă în agricultură această Politică.

RINL, încă de la început, prin departamentul de dezvoltare periferică, a pus cea mai mare importanț ă
importanț a preocupărilor de mediu ș i sociale ș i a fost în
în fruntea abordării nevoilor sociale predominant ale zonelor periferice de
activităț ile sale de afaceri.

Din 1993, s-a pus accent pe dezvoltarea periferică ș i au fost iniț iate proiecte.
implementat pentru acelaș i lucru în cadrul departamentului de Administrare a oraș ului. Cu
experienț a dezvoltării periferice, VSP a început drumul de CSR după
alocarea bugetului necesar ș i îndeplinirea obligaț iilor legale în conformitate cu
Legea societăț ilor. Pentru a stimula activităț ile CSR, a fost înființ at un departament separat.
înființ ată în martie 2007, iar Fundaț ia de Încredere CSR RINL a fost înregistrată sub
Legea companiilor, 1956 ș i Excepț ia IT (80 G / 12 AA) obț inută pentru
încredere.

Anterior, RINL a urmat propria sa Politică de CSR, ulterior;

directive emise de DPE, Guvernul Indiei de-a lungul timpului au devenit conducătoare
lumina. De asemenea, Legea Companiilor - 2013 ș i Companiile (Corporate
Politica de Responsabilitate Socială) Regulile-2014 care au intrat în vigoare începând cu 1
Aprilie 2014 a adus o claritate suplimentară în ceea ce priveș te procesele, precum ș i
rezultate.

59
Politica actuală de CSR ș i Sustenabilitate a RINL a fost elaborată
incorporarea prevederilor legale orientărilor DPE emise la 21 octombrie
2014 Întreprinderi, Guvernul Indiei, New Delhi.

Obiectivele CSR

Obiectivele CSR ale companiei sunt destinate să servească scopul mai mare de
creș tere inclusivă ș i dezvoltare durabilă în comunităț ile din jur ș i
dincolo.

Crearea de valoare comună pentru companie ș i părț ile interesate ale RSC
proiecte.
Sensibilizaț i ș i implicaț i angajaț ii companiei ș i familiile acestora pentru
conceptele ș i abordările privind RSC.
Monitorizarea continuă a implementării proiectelor CSR.
Pentru a avea o echipă compactă, dedicată ș i împuternicită a Departamentului CSR

Formarea Fundaț iei CSR:

O Fundaț ie a fost înregistrată, respectiv „Fundaț ia RINL CSR”, în mai 2007.

Activităț i CSR

CERCETARE Ș I DEZVOLTARE:
Departamentul de R&D al RINL a început să funcț ioneze într-un mod mic în 2005 pentru
efectuează sarcini limitate. Departamentul funcț ionează în prezent cu un
forta totală de douăzeci ș i cinci de ingineri compusă din patru absolvenț i, ș aptesprezece
studii postuniversitare ș i patru doctorate din diferite ramuri ale ingineriei. Număr
proiecte de colaborare sunt realizate cu organizaț ii de renume precum IIT
Kanpur, IIT Kharagpur, IISc Bangalore, CGCRI Kolkata, CECRI Karaikudi,
Universitatea Andhra Visakhapatnam, Universitatea Jadavpur Kolkata, NGRI
Hyderabad etc.
RINL este pregătit pentru o creș tere majoră în care injectarea de noi tehnologii ar putea
joacă un rol vital. Pentru a spori competitivitatea ș i durabilitatea, R&D
se concentrează pe agendele de cercetare specifice precum

60
 Dezvoltarea tehnologiilor inovative
Îmbogăț irea minereurilor de calitate slabă
Dezvoltarea produselor
Îmbunătăț irea mediului ș i a energiei
Dezvoltarea resurselor umane
Această strategie va duce la reducerea costurilor, îmbunătăț irea calităț ii, adăugarea de nouă valoare
produse, generarea unei noi baze de cunoș tinț e, publicaț ii ș i patente. R & D în
RINL, în încercarea de a răspunde cerinț elor tehnologice de ultimă oră în domeniu
fierul ș i oț elul oferă numeroase beneficii RINL-ului în general, contribuind astfel la
construirea naț iunii.

Dezvoltarea tehnologiei

Odată cu creș terea capacităț ii de producț ie în fabrică, există un imperativ

necesitatea ca RINL să dezvolte tehnologia pentru a supravieț ui în competiț ia globală
economia. Deoarece RINL are resurse limitate de materii prime pentru producț ia de fier
iar oț el, tehnologiile corespunzătoare de realizare a fierului ș i oț elului ar trebui să fie
dezvoltat / studiat pentru a utiliza materii prime indigene. Dezvoltarea altor
tehnologii majore de importanț ă naț ională în domeniul fierului ș i oț elului,
mediul, gestionarea deș eurilor sunt printre activităț ile acestei divizii.

i) Dezvoltarea Proceselor are următoarele sub-divizii

Materii prime, aglomerare ș i fabricarea fierului

Fabricarea otelului si turnarea continua
Producț ia de cocs, Refractare, Ateliere de inginerie ș i Turnătorie
Energie ș i Mediu

ii) Dezvoltarea produselor ș i tehnologia de rulare ia

Dezvoltarea de noi produse

Tehnologia rulantă

iii)Serviciile tehnologice se angajează

Planificare ș i coordonare
Gestionarea tehnologiei
Gestionarea cunoș tinț elor
Inginerie aplicaț ii
Servicii de laborator
ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

61
 Iniț iativele de resurse umane la VSP sunt strâns legate de corporaț ie
strategia organizaț iei. VSP are relaț ii industriale armonioase unde
întreaga forț ă de muncă lucrează ca o echipă bine închegată pentru progresul companiei. A
un mediu productiv care predomină în companie cultivă o atmosferă de
creș tere – atât pentru angajaț i, cât ș i pentru companie.

VSP a introdus conceptul de abilităț i multiple încă de la început ș i

angajaț ii sunt instruiț i să absoarbă acest lucru. VSP a adoptat un sistem de suprapunere
schimburi - primul de acest fel în industrie. Acest sistem asigură o tranziț ie lină
schimbarea turelor ș i ritmul neîntrerupt al operării uzinei în timpul
schimbarea de tură. Productivitatea muncii este de 358 tone/persoană/an pentru (2010-
11).

Managementul Relaț iilor Industriale (RI)

În prezent, 24 de sindicate înregistrate funcț ionează la VSP.

17 uniuni care funcț ionează pentru promovarea cauzei muncii contractuale. În plus, două
uniunile sunt de asemenea înregistrate separat la minele noastre captive situate la
Jaggayyapeta ș i Madharam. În general, un climat IR lin ș i cordial
domină la VSP.
Zilele de muncă pierdute au fost reduse la 'ZERO' din 2003, ceea ce indică
scenariul de relaț ii industriale paș nice ș i armonioase în Visakhapatnam
Uzina de oț el.

Codul de disciplină adoptat în statul Andhra Pradesh a

determinarea prevăzută a Uniunii Majoritare prin alegeri prin vot secret la
un interval de câte 2 ani. Până acum au avut loc 11 alegeri la VSP de la
Noiembrie, 1985. În alegerile din 2010, fabrica de oț el
Uniunea Angajaț ilor (Formată din 9 Uniuni Înregistrate) a apărut ca
uniune majoritară ș i i s-a conferit statutul de recunoaș tere pentru o perioadă de 2
ani. Integrerea diferitelor activităț i ș i monitorizarea ș i revizuirea atentă au permis
conducta alegerilor sindicatelor fără prea multe perturbări ale producț iei
activităț i. În ciuda campaniei electorale intense, productivitatea muncii a fost menț inută în continuare la
vârf înalt.

Până în prezent, aproximativ 108 Memorandumuri de Înț elegere (MOU),

Memorandumuri de Acord (MOS) au fost realizate prin respectarea corespunzătoare a procedurilor
procesul de negociere colectivă. Aceste caracteristici notabile includ obț inerea sindicatelor.

62
angajamentul pentru realizarea Misiunii ș i Obiectivelor, creș terea Producț iei
Productivitate, îmbunătăț irea disciplinei etc.

Aproape 84 de Forumuri Participative funcț ionează la VSP care au

rivalităț i interuniuni reduse ș i a adus un climat de relaț ii internaț ionale paș nic. Un mare
numărul angajaț ilor primesc o oportunitate de participare în diferite forumuri la
VSP inclusiv Cercuri de Calitate ș i Scheme de Sugestii.
Sisteme unice informale ș i formale de soluț ionare a reclamaț iilor au fost
implemetat cu succes în organizaț ie, oferind pentru un angajat activ
participare/implicare. O secț iune separată Relaț ii Industriale coordonează
în ceea ce priveș te toate problemele legate de IR, inclusiv desfăș urarea discuț iilor, coordonarea
cu întâlniri ș i negocieri etc.,

MĂSURI DE BINEFACERE

Rashtriya Ispat Nigam Limited, Uzina de Oț el Visakhapatnam, consideră

resursele umane ca fiind cele mai importante dintre toate resursele din companie. Este
dezvoltarea ș i bunăstarea au fost, prin urmare, subliniate în cea mai mare măsură în
politica generală de management al resurselor umane a companiei. Conform cu
această politică, VSP a luat iniț iative suplimentare pentru introducerea ș i implementarea
Schemes de bunăstare legale, precum ș i cele nelegale, care împreună conferă ș i
propagate sentimentul că „Compania îș i pasă de angajaț ii săi”. În plus,
ca o măsură de securitate socială, schema de beneficii pentru familiile angajaț ilor a fost
introduse începând cu 01.08.1995. Printre acestea, detaliile privind bunăstarea importantă
măsurile care sunt implementate în RINL/VSP sunt următoarele:
Măsuri de protecț ie socială obligatorii:

a. Facilită ț i de cantină: Facilită ț ile de cantină din VSP au fost organizate

prin operarea a 17 cantine, deș i cerinț a conform
statutul este să opereze doar 7 cantine. Dintre acestea, 16 sunt situate în interiorul
Planta ș i 1 în afara Plantei. Aceste Cantine satisfac nevoile de
angajaț ilor prin furnizarea de mic dejun, ceai, prânz ș i gustări de seară la un tarif fix
tarifele care au fost în vigoare din 01-12-1996.
În afară de asta, printr-un sistem de puncte de extensie, ceaiul ș i gustările sunt
pus la dispoziț ia angajaț ilor în ture diferite pe Parcela de lucru
însuș i. În acest scop, există 141 de puncte de extensie în 59 de locaț ii

63
 pe parcursul întregului uzin. RINL/VSP a extins subvenț ia pentru cantină la
angajaț ii non-executivi @Rs 31/- pe zi de prezenț ă efectivă

[Link]ă ț i de prim ajutor: În fabrică, Centrul de Prim Ajutor-cum-Ocupational

Centrul de Sănătate cu facilităț ile necesare este în funcț iune. În plus faț ă de aceasta,
există o staț ie de prim ajutor ș i salvare a gazului lângă cuptoarele de cocs.
Departamentul. O ambulanț ă în fiecare dintre aceste Centre de Prim Ajutor ș i una în Oț el
Atelierul de topire este disponibil non-stop. Un număr adecvat de Prim Ajutor
Cutii cu conț inutul necesar, cum ar fi Ghips, Foarfeci, Rulouri de bumbac,
Tinctură de iod, benzi de pansament, picături pentru ochi ș i urechi, cremă antiseptică locală
Tabletele de paracetamol etc. au fost furnizate în fiecare atelier.
Plantează. Cutii sunt sub supravegherea personalului instruit pentru a oferi
Prim ajutor ș i acestea sunt suplinite regulat cu materialele necesare.

c. Răcitoare de apă: 305 bucă ț i de răcitoare de apă au fost furnizate în

plantă pentru apă potabilă. De asemenea, au fost prevăzute facilităț i pentru spălat.
pe terenul de lucru din fabrică.

d. Licen ț ă: În ceea ce prive ș te licen ț a, regulile de licen ț ă RINL prevăd 10 zile suplimentare
EL, peste limita maximă prescrisă în cadrul fabricilor
Actul supus angajatului pentru a se califica pentru a câș tiga concediul. În afară de
Concediu plătit, compania oferă concediu ocazional, concediu pe jumătate de plată/
Concediu compensat, concediu special de odihnă, concediu de carantină, etc.

[Link] de maternitate: Concediu de maternitate timp de 180 de zile cu plată integrală este

extins la angajatele în momentul conceperii.

Legea minelor: Scopul acestei legi este de a oferi o legisla ț ie consolidată referitoare la
reglementarea ș i siguranț a muncii în mine. Legea prevede
siguranț a, sănătatea ș i bunăstarea amenajărilor persoanelor care lucrează în mine. Conform
cerinț a, toate facilităț ile sunt oferite la minele noastre captive.
64
 [Link] ș i Fond de Pensii Contributiv: Angaja ț ii sunt plăti ț i
Indemnizaț ia conform Legii privind plata indemnizaț iei 1972 ș i a modificărilor acesteia
din când în când. Pe deasupra Legii privind Gratificarea, în cazul decesului unui
angajat înainte de serviciul de calificare de cinci ani, indemnizaț ia se plăteș te ca
urmează:

Primul an de serviciu ... 2 luni de remuneraț ii

Înainte de 5 ani de serviciu ... emolumente de 6 luni

La finalizarea a 5 ani de serviciu ... emolumente de 12 luni

Pentru toate celelalte cazuri în momentul separării de companie, un maximum de

10 Lakhs sau sumă calculată pe baza serviciului prestat de respectiv
individul, oricare este mai mic, este eliberat către Gratificare.

Cecurile pentru Fondul de Pensii ș i Indemnizaț ie sunt date angajaț ilor pe

ziua pensionării angajatului. Fondul de pensii contributiv este plătit cu 12% din
salariile angajaț ilor ș i fondul sunt administrate de un trust conform secț iunii 17
al Legii Fondului de Pensii pentru Angajaț i ș i a Dispoziț iilor Diverse din 1952.
Schema de pensii pentru angajaț i 1995, introdusă de Guvernul Indiei, a avut
a fost implementat.

Măsuri de bunăstare nestructurate:

Facilită ț i pentru Educa ț ie:

Filozofia lui VSP faț ă de facilităț ile educaț ionale nu este doar de a beneficia pe
copiii angajaț ilor, dar ș i pentru a extinde facilităț ile educaț ionale la
în grija oamenilor care locuiesc în jurul Fabricii ș i, de asemenea, să acț ioneze ca
catalizator în promovarea educaț iei de calitate prin încurajarea celor reputaț i
instituț ii educaț ionale precum Delhi Public School, Kendriya Vidyalaya,
Ș coala Publică DAVC, etc. Există 10 ș coli ș i 2 colegii pentru juniori în
ș i în jurul Ukkunagaram-ului, alergând în limba engleză, din aceș tia, 2
Ș colile funcț ionează cu medii în engleză ș i telugu. Există una
Ș coala Publică DAVC la fiecare dintre cele două mine din Jaggayyapeta ș i
Madharam.

2. Educa ț ie gratuită

65
 Educaț ie gratuită pentru cei săraci ș i nevoiaș i (adică pentru deț inatorii de carduri albe de raț ie)

educaț ia pentru copii) este oferită atât la VisakhaVimalaVidyalayam

ș colile din Ukkunagaram ș i BC Road sub Responsabilitatea Socială Corporativă
Activitatea de responsabilitate din 2007-08 încoace. Ambele ș coli sunt
finanț at complet de RINL-VSP prin intermediul Proiectului CSR din 2010-11 începând.

Rochia de lucru
Compania oferă anual două perechi de ț inute de lucru tuturor celor non-
angajaț i executivi.

4. Premiul pentru Vechime îndelungată:

Conform schemei, un Medalion de Argint care cântăreș te 150 g cu emblema de

RINL, Uzina de Oț el Visakhapatnam gravată pe o parte ș i „Long
Premiul de Serviciu" de cealaltă parte va fi acordat angajaț ilor care
au finalizat 25 de ani de serviciu până la 31 decembrie a anului precedent
an calendaristic.

5. Rămas-bun angaja ț ilor care se pensionează:

Conform schemei revizuite, angajatul care se pensionează va primi un 24

monedă de aur de 10g cu o puritate de 999,9

Facilită ț i de Locuit

Compania are un oraș bine planificat - Ukkunagaram, care constă în

8701 sferturi cu toate facilităț ile moderne, cum ar fi aprovizionarea cu apă, subteran
canalizare, educaț ie, facilităț i de recreere, parcuri, complexe comerciale etc.
pentru angajaț ii săi. Au fost construite diverse tipuri de locuinț e conform
Normele DPE. În afară de

acestea, există 386 de sferturi la minele noastre Captive.

66
REALIZĂRI Ș I PREMIURI:
Eforturile VSP au fost recunoscute în diverse forumuri. Unele dintre cele mai importante
premiile primite de VSP sunt în domeniul conservării energiei, mediu
protecț ie
premii ș i un număr de premii la nivel individual. Unele dintre premii
primite din 2011 până în prezent sunt

Premiu An
Premiul Naț ional Pentru Cele Mai Bune Practici în Resurse Umane, 2016 De către Institutul Naț ional 2016-17
al managementului personalului
Premiile de Aur pentru 5 Studii de Caz la ICQCC – 2016 2016-17
Premiile ShramVir ș i Shram Sri ale Prim-ministrului pentru 02 (două) 2016-17
Angajaț i ș i 18 (optsprezece) angajaț i au primit
Premiile ViswakarmaRashtriyaPuraskar
Premiul de Excelenț ă 5-S de către QCFI 2016-17
Premiul de excelenț ă în performanț ă în categoria Platinum pentru 2016-17
A Patra Oară La Rând
27Premii la cea de-a 30-a Convenț ie Naț ională pe Conceptul Calităț ii – 2016-17
2016
Cea mai bună organizaț ie din sectorul public – Premiul NCQC – 2016 2016-17

Premiu Scop An
Excelenț ă în Vigilenț a Corporativă Pentru promovarea transparenț ei în 2016
Premiul” de către Institutul Public proceduri ș i conș tientizare în
Întreprindere combaterea corupț iei
„Cel mai bun premiu pentru întreprinderi” sub Pentru contribuț ie deosebită 2016
Categorie Maharatna&Navratna pentru îmbunătăț irea statutului femeilor
SCOPE – premiul 2 angajaț i
Premii la INSSAN - pentru Pentru implementarea 2016
Excelenț ă în Sugestie Sugestii
Schema
3rdpremiu pentru proiectul "Kaizen" la Pentru a practica „Kaizen- 2015
Summitul Naț ional al Clusterelor CII Îmbunătăț ire continuă
2015
„Premiul de Aur” la IIIE-National Pentru cazul ingineriei valorii 2015
Competitii de productivitate 2015 studiu
Director/Ș ef PSU BT-Star Pentru performanț a CSR 2015
Premiul „CSR al Anului”
Premiul pentru Excelenț ă în Performanț ă Pentru implementarea 5S 2015
67
de QCFI
Pentru excelenț ă generală în
Premiul pentru Excelenț ă în Performanț ă 2015
2014 de IIIE performanț ă
ICQCC 2015 în Coreea de Sud – 1 Pentru implementarea controlului calităț ii 2015
Argint ș i 2 Bronz Iluminare proiecte
premii
Fabricarea de oț el în India Pentru explorarea oportunităț ilor în 2015
Premiul pentru Leadership de Produs - piaț a pentru produse noi
2015” de Frost & Sullivan ș i maximizând cota de
produse cu valoare adăugată
„VishwakarmaRashtriyaPuraskar” Sugestii inovative pentru 2015
de Ministerul Muncii ș i eficienț ă mai mare, productivitate
Vocatie, Guvernul Indiei & îmbunătăț iri ale proceselor
Cumpăraț i „CIO-100Award” Pentru operaț ional ș i strategic 2015
Grupul Internaț ional de Date excelenț ă în informaț ii
Tehnologie
Eficienț ă energetică excelentă Pentru excelenț ă în energie 2015
Premiul - 2015 Management
Premiul Proiectului” de către CII

Exelenț a Naț ională în Vigilenta Pentru VIGILENȚ Ă PREVENTIVĂ2015

Premiu – 2015
Excelenț a Vigilenț ei Corporative Pentru promovarea transparenț ei în 2015
Premiul” de către Institutul Public proceduri ș i conș tientizare în
Întreprindere combaterea corupț iei
„Cel mai bun premiu pentru întreprindere” sub Pentru contribuț ia remarcabilă 2015
Categorie Maharatna ș i Navratna pentru îmbunătăț irea femeilor
Angaja ț ii SCOPE
Premiul Star Performer de către Ministerul pentru exporturi deosebite 2015
de Comerț ș i Industrie performanț ă

68
 CAPITOLUL- 6

ANALIZA DATELOR Ș I
INTERPRETARE

Chestionar privind profilul socio-economic

Name
Gen Bărbat Feminin
3. Vârstă: _______Ani
4. Calificarea educa ț ională:
5. Denumire:

69
 6. Departament:
7. Ani de experien ț ă:
o1-5Ani
0-10 Ani
o11-15
peste 15 ani

8. Statut marital:
Căsătorit sau în concubinaj

Separat
divor ț at
Văduv
necasatorit
9. Salariu?
sub 5000
o5000-10000
o10000-20000
o20000-30000
o30000 ș i peste
10. Numărul de persoane în întreț inere

oNiciunul

oOne
doi
oTrei
patru ș i mai mult

Chestionar privind programele de formare.

Vă rugăm să citiț i cu atenț ie următoarele afirmaț ii ș i să bifaț i răspunsul corespunzător.
1. De acord în totalitate (SA)

2. De acord (A)
3. Neutru (N)

70
4. Dezacord (D)
5. În total dezacord. (SD)

N I S I P U R I

A D
1. Personalul senior î ș i arată interesul ș i petrece timp cu nou-veni ț ii

recruț i în timpul antrenamentului.

2. Normele ș i valorile companiei au fost clar stabilite
explicat noilor angajaț i.
3. Programele de pregătire sunt bine planificate din timp.
4. Programele de formare sunt oferite în mod adecvat

importanț ă
5. Programele de formare sunt gestionate de persoane competente

facultate/superiori.
Competen ț ele rela ț iilor umane sunt dezvoltate
prin formarea abilităț ilor umane
7. Identificarea nevoilor de formare se face pe un
bază sistematică
8. Când angaja ț ii sunt sponsorizati pentru formare, ei
ia-o în serios ș i încearcă să înveț i din programe
ei participă.
9. Există un accent adecvat pe dezvoltare
Capabilităț i manageriale în programul de formare.
Angajaț ii sunt ajutaț i să dobândească abilităț i tehnice
cunoș tinț e ș i abilităț i prin formare
11. Planurile de viitor ale organizaț iei sunt făcute cunoscute către

personalul managerial pentru a-i ajuta să-ș i dezvolte

juniori ș i îi pregătesc pentru viitor
Politicile actuale de dezvoltare a resurselor umane ale organizaț iei sunt relevante pentru

planificarea ș i dezvoltarea carierei angajaț ilor

13. Conducerea de vârf este dispusă să investească un

o parte considerabilă din timpul ș i alte resurse

pentru a asigura dezvoltarea angajaț ilor

71
14. Echipa HRD oferă sfaturi ș i consultanț ă angajatului pentru

dezvoltarea angajaț ilor.

[Link] HR ai organizaț iei sunt pe deplin conș tienț i de
nevoile ș i strategiile de afaceri
16. Organizaț ia are o reț ea extinsă de
sistem informatizat de resurse umane
cu cel mai recent software
Sistemul de evaluare a performanț ei este extins la toț i
membrii organizaț iei
Organizaț ia desfăș oară planificarea succesiunii în
pentru a se asigura că executivii sunt disponibili pentru a umple

lacune în poziț iile cheie de management

19. Organizaț ia are practica de a purta atitudine/
sondaje de satisfacț ie a angajaț ilor
20. Organizaț ia are prevederi pentru angajaț i
programe de recunoaș tere ș i premii

72
GRAPHE Ș I INTERPRETARE:

1. Personalul senior î ș i arată interesul ș i petrece timp cu noii angaja ț i în timpul instruirii.
30

25

20

Numărul respondenț ilor 15

10

0
SA A N D SD

Se poate observa că angajaț ii seniori îș i asumă o responsabilitate atentă în instruire

angajaț ii

73
Normele ș i valorile companiei au fost explicate clar noilor angaja ț i.
35

30

25

20
Numărul respondenț ilor
15

10

0
SA A N D SD

Este foarte evident că toț i angajaț ii sunt clar informaț i cu privire la

valorile de bază ale organizaț iei ș i se aș teaptă mult de la un
organizarea unei astfel de istorii.

3. Programele de formare sunt bine planificate din timp.

25

20

15

Numărul respondenț ilor

10

0
SA A N D SD

Există opinii mixte în ceea ce priveș te programele de antrenament. Putem vedea că

majoritatea (76%) este de acord că planificarea este făcută din timp, dar chiar ș i aș a, unii
oamenii (8%) încă nu sunt de acord cu asta.

74
 4. Programele de formare sunt considerate adecvat importante
35

30

25

20
Numărul respondenț ilor 15
10

0
SA A N D SD

Cea mai mare parte a respondenț ilor (80%) cred că programul de formare este oferit adecvat

importanț ă.

5. Programele de formare sunt gestionate de cadre/superiori competen ț i

30

25

20

Numărul respondenț ilor 15

10

0
SA A N D SD

În timp ce 22% dintre respondenț i sunt complet de acord că superiorii lor sunt foarte competenț i,

56% sunt de acord că seniorii sunt suficient de competenț i. Este evident că există oameni
(18%) care nu sunt de acord cu opiniile de mai sus.

75
6. Competen ț ele în rela ț iile umane sunt dezvoltate prin training în abilită ț i umane
25

20

15

Numărul respondenț ilor

10

0
SA A N D SD

Putem observa că majoritatea oamenilor (78%) sunt de acord că abilităț ile umane pot fi dezvoltate

prin pregătirea oferită, în timp ce 16% dintre respondenț i nu sunt de acord cu asta.

7. Identificarea nevoilor de instruire se face pe o bază sistematică

25

20

15

Numărul respondenț ilor

10

0
1 2 3 4 5

Putem observa că 44% sunt de acord în mod puternic, 10% sunt de acord în mod normal, 20% sunt neutri, 22%

sunt împotriva opiniei că identificarea nevoilor de instruire se face pe o

bază sistematică.

76
8. Atunci când angaja ț ii sunt sponsoriza ț i pentru formare, o iau în serios ș i încearcă să înve ț e din programele la care participă.
20

18

16

14

12

Numărul respondenț ilor 10

8

0
SA A N D SD

60% dintre respondenț i sunt de acord că cursanț ii iau în serios programul de formare, dar

38% consideră că pregătirea nu este luată în serios.

9. Există o accentuare adecvată a dezvoltării capacită ț ilor manageriale în programul de formare.

25

20

15

Numărul respondenț ilor

10

0
SA A N D SD

77
Cei mai mulț i respondenț i (78%) sunt de acord că formarea duce la o creș tere adecvată în
abilităț ile manageriale ale angajaț ilor care urmează training. Totuș i, 6%
respondentii dezaprobă ferm acest lucru.

10. Angajaț ii sunt ajutaț i să dobândească cunoș tinț e ș i abilităț i tehnice prin formare.
40
35
30
25

Numărul respondenț ilor 20

15
10
5
0
SA A N D SD

Majoritatea angajaț ilor (98%) sunt de acord că cunoș tinț ele ș i abilităț ile tehnice sunt dobândite

prin programe de instruire.

11. Planurile de viitor ale organizaț iei sunt făcute cunoscute personalului de conducere pentru a-i ajuta să-ș i dezvolte subordonaț ii ș i să-i pregătească pentru viitor
40

35

30

25

Numărul de respondenț i 20
15

10

0
SA A N D SD

78
Se poate concluziona că există o comunicare corespunzătoare între vârf
managementul ș i executivii HR pe baza celor (90%) respondenț i care sunt de acord.

Politicile actuale de dezvoltare a resurselor umane ale organizaț iei sunt relevante pentru planificarea ș i dezvoltarea carierei angajaț ilor.

30

25

20

Numărul respondenț ilor 15

10

0
SA A N D SD

Se poate deduce că organizaț ia acordă atenț ie dezvoltării carierei

al angajaț ilor pe baza celor (80%) respondenț i care sunt de acord.

13. Managementul de top este dispus să investească o parte considerabilă din timpul ș i alte resurse pentru a asigura dezvoltarea angajaț ilor.
30

25

20

Numărul de respondenț i 15
10

0
SA A N D SD

Dezvoltarea angajaț ilor este bine luată în considerare de către conducerea superioară
ș i se poate deduce din cei 82% dintre respondenț i care sunt de acord în comparaț ie cu
12% care nu sunt de acord.

79
14. Echipa HRD oferă sfaturi ș i consultanț ă angajatului pentru dezvoltarea acestuia.
25

20

15

Numărul de respondenț i
10

0
SA A N D SD

90% dintre respondenț i sunt de acord că echipa HRD este activă în ceea ce priveș te

consilierea angajaț ilor pentru dezvoltarea angajaț ilor.

15. Executivii HR ai organizaț iei sunt pe deplin conș tienț i de nevoile ș i strategiile de afaceri
40

35

30

25

Numărul respondenț ilor 20

15

10

0
SA A N D SD

Este evident că strategiile sunt bine comunicate între departamente.

inclusiv departamentul de resurse umane, pe baza celor 86% respondenț i care sunt de acord în

comparativ cu cei 10% care nu sunt de acord.

80
16. Organizaț ia are o reț ea extinsă de sisteme informatice pentru resurse umane completate cu cele mai recente software-uri.
30

25

20

Numărul respondenț ilor 15

10

0
SA A N D SD

În ceea ce priveș te avansarea tehnologică în resursele umane, organizaț ia se descurcă bine

ș i se poate deduce din cei 78% respondenț i care sunt de acord în contrast cu 14%
respondentii care nu sunt de acord.

Sistemul de evaluare a performanț ei este extins la toț i membrii organizaț iei

40
35
30
25

Numărul respondenț ilor 20

15
10
5
0
SA A N D SD

În ceea ce priveș te evaluarea performanț ei, organizaț ia se descurcă bine, ceea ce

se deduce din cei 96% dintre respondenț i care sunt de acord.

81
18. Organizaț ia efectuează planificarea succesiunii pentru a se asigura că executivii sunt disponibili pentru a umple golurile din funcț iile de conducere cheie.
45

40

35

30

25
Numărul respondenț ilor
20

15

10

0
SA A N D SD

Planificarea succesiunii, aș a cum este evident, este într-adevăr bună în organizaț ie, aș a cum poate fi

inferat din cei 90% dintre respondenț i care sunt de acord.

19. Organizaț ia are practica de a desfăș ura sondaje privind atitudinea/satisfacț ia angajaț ilor
30

25

20

Numărul respondenț ilor 15

10

0
SA A N D SD

Chiar dacă 74% sunt de acord că sondajele de satisfacț ie a angajaț ilor sunt practicante

în mod regulat, restul de 26% spune că mai este loc pentru îmbunătăț iri.

82
20. Organizaț ia are prevederi pentru programele de recunoaș tere a angajaț ilor ș i premii
40

35

30

25

Numărul respondenț ilor 20

15

10

0
SA A N D SD

Putem observa că 96% dintre angajaț i sunt de acord cu opinia că recunoaș terea
programele ș i premiile sunt executate bine în organizaț ie.

CAPITOLUL 7
CONSTATARI ș i SUGESTII

83
CONSTATARI
Grupul MD a implementat cu succes toate obiectivele pe care le-a avut.
aderat la
Importanț a grupului MD constă în desfăș urarea activităț ilor interne ș i externe
Programe unde a fost un frontieră înainte
Activităț ile interne cresc treptat în comparaț ie cu anii anteriori în
termeni numerici.
Numărul de studenț i înscriș i pentru lucrări de proiect este, de asemenea, într-o creș tere graduală
schimbare generând mai multe venituri decât în anii anteriori.
Programele externe includ facilităț ile organismelor externe care
desfăș uraț i programe săptămânal ș i astfel dezvoltarea generală a
angajatul apare în imagine.
În mod iniț ial, prelegerile invitaț ilor de personalităț i/tehnicieni eminenț i adaugă doar
valoare pentru dezvoltarea generală a angajatului.

SUGESTII
Grupul de dezvoltare a managementului funcț ionează la cel mai bun nivel cu toț i
activităț ile ș i programele intacte. Controlul calităț ii este realizat aproape de trei ori mai mult decât

84
ț intă ș i la fel se aplică ș i „Srujan Vikas” care este aproape dublu faț ă de ț inta sa.
Personalităț ile eminente din diverse domenii de management nu doar că acț ionează ca o
spina dorsală a dezvoltării generale a angajatului, dar oferă ș i un domeniu de acoperire
pentru dezvoltarea viitoare a sinelui. Sesiunile „Samalochana” pot fi realizate
de două ori pe trimestru, dacă stipulaț iile permit, astfel încât să existe mai multe interacț iuni
între executivi ș i non-executivi.

CONCLUZIE
Dezvoltarea Managementului Uzinei de Oț el Visakhapatnam a optat pentru ambele
integrarea înainte ș i înapoi. Interesele strategice ale organizaț iei sunt
la toate politicile ș i programele întâmpinate. Uzina de Oț el Visakhapatnam este
sub expansiune ș i contribuț ia sa la societate este lăudabilă.

BIBLIOGRAFIE
Cărț i
1. Dr. Rama Kanta K. Patra (2011), Managementul strategic al resurselor umane
ș i Dezvoltare Organizaț ională, New Delhi: Himalaya Publishing
Casă.
2. Rajesh Viswanathan (2010), Managementul strategic al resurselor umane,
New Delhi: Himalaya Publishing House.
3.P. SubbaRao (2004), Managementul personalului ș i resurselor umane, Nou
Delhi: Himalaya Publishing House.
4. William B. Wrther & Keith Davis, Resurse Umane & Personal
Management, Singapore: Me Graw – Hill.
5. Dipak Kumar Bhattacharyya (2009), Managementul resurselor umane
New Delhi: Excel Books.

Jurnale, reviste ș i manuale:

Biblioteca V.S.P.

85
 2. Raport anual RINL / VSP 2012-13
3. "Ukkuvani" – Jurnalul intern al V.S.P.
4. Studiu lunar al resurselor umane realizat de departamentul Servicii de Management
5. Manualul de personal al departamentului de personal al V.S.P
6. Manual Q M S al departamentului de personal al V.S.P

Website:

1. [Link] [Link]
[Link]://[Link]
[Link]/journals
[Link]://[Link]
[Link]://[Link]
[Link]://[Link]

Abrevieri:

BF Fornală de tip cuptoare

CCD Departamentul de turnare continuă

CO & CCP Fabrica de cocs ș i instalaț ia chimică de cărbune

ISO Organizaț ia internaț ională de standardizare

LMMM Fabrica de măcinat uș oară ș i medie

S.I.S. Sistem de informaț ii de management

IMMSM Moră de structură pentru comercianț i medii

MTPA milioane de tone pe an

MT milion de tone
MW Mega Watti
OSAS Seria asistenț ilor în sănătate ș i securitate ocupaț ională

86
PSE întreprindere din sectorul public

OSHE Calitatea siguranț ei sănătăț ii ș i mediului

RH Reîncălzire
RINL Rashtriya Ispat Nigam Limited
RMHP Uzina de manipulare a materiilor prime

SBM Cuva specială de bare

SM Făbricuț a structurală

SMS Fabrica de topire a oț elului

TG Generator turbo
TPP Centrala electrică pe bază de căldură

WRM Moră de sârmă

87