A

Raport de proiect

Pe

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

ÎN TCS

Depus în Îndeplinirea Parț ială pentru Gradul de

Licenț ă în Administrarea Afacerilor

S.S. JAIN SUBODH P.G. (AUTONOM) COLEGIU, JAIPUR

(2017-18)

ÎNTRENUȚĂ DE SUBMIS LA

GAURAV SETHI Dr. GAURI DHINGRA

B.B.A. IV Sem. ASISTENT UNIVERSITAR

eu
 CERTIFICAT

Aceasta este pentru a certifica că Raportul de Proiect intitulat „RESURSE UMANE

„ MANAGEMENT ÎN TCS” este o înregistrare a muncii de proiect efectuate independent de

Domnul GAURAV SETHI sub îndrumarea ș i supravegherea mea ș i că acesta nu a

anterior a constituit baza pentru acordarea oricărei diplome, burse sau asociaț ii.

Dr. GAURI DHINGRA

LECTOR UNIVERSITAR

S.S. Jain Subodh P.G. (Autonom) Colegiul

Jaipur

ii
 DECLARAȚIE

Eu, GAURAV SETHI, student al programului BBA Sem IV, declar prin prezenta că proiectul
lucrul prezentat în acest raport este lucrarea mea ș i a fost realizat sub
supravegherea Dr. GAURI DHINGRA de la S.S Jain Subodh P.G.
(Autonom) Colegiu.

Această lucrare nu a fost prezentată anterior la nicio altă universitate pentru nicio
examinare

Gaurav Sethi

S.S. Jain Subodh P.G. (Autonom) Colegiu

Jaipur

iii
 RECUNOȘ TINȚĂ

Nu este rar în viaț ă să ai ocazia de a aprecia ș i de a-ț i exprima

sentimente în alb ș i negru pentru a mulț umi oamenilor care au fost o parte esenț ială a
succesurile tale, realizările tale ș i ceea ce eș ti astăzi. Eu
profitaț i de această ocazie pentru a mulț umi mai întâi Facultăț ii de la S.S. Jain Subodh P.G.

(Autonom) Colegiul, în special Dr. [Link], Principal, ș i Dr. Rita

Jain, Ș ef, Departamentul de BBA pentru a-mi insufla ș i a-mi comunica
cuno ș tinț e, învă ț are, voin ț ă, valori ș i competitivitate ș i
profesionalismul cerut de mine ca student la management.

Aș dori să mulț umesc în mod special Dr. GAURI DHINGRA pentru educaț ie.
lumina de argint în fiecare nor întunecat. Eforturile ei durabile, îndrumarea, răbdarea
ș i entuziasmul au dat un sentiment de direcț ie ș i scop acestui
proiectul ș i, în cele din urmă, l-a făcut un succes.

Îmi exprim cele mai sincere ș i călduroase mulț umiri tuturor celor care au contribuit

în direcț ia finalizării cu succes a Proiectului.

Ultimul, dar nu cel din urmă; a ș dori să îmi mul ț umesc familiei mele: părin ț ilor mei pentru

m-a susț inut spiritual pe parcursul vieț ii mele.

Erorile ș i inconsistenț ele rămân ale mele.

Gaurav Sethi

iv
 INDEX

CAPITOLUL 1:-INTRODUCERE ÎN HRM 1

INTRODUCERE 2
DEFINIȚ IE 2
ISTORIE 3
EVOLUȚ IA Ș I DEZVOLTAREA HRM 4
FUNCȚ IA HRM 5
SEMIFICAȚ IA / NEVOIA DE HRM 7
IMPORTANȚ A HRM 8
DOMENIUL GESTIONĂRII RESURSELOR UMANE 11
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 14
Provocări în gestionarea resurselor umane 15
TENDINȚ E NOI ÎN GESTIONAREA RESURSELOR UMANE 17

CAPITOLUL 2:- PROFILUL COMPANIEI 18

INFORMATII DESPRE COMPANIE 19

INFORMAȚ II DE BAZĂ 20
ISTORIE 21
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚ IE 23
PRODUSE Ș I SERVICII 24
OPERAȚ IE 25
LOCAȚ IE 25
TCS BPS 26
REALIZARE TCS 27
CENTRUL DE INOVARE Ș I PROIECTARE TATA 28
STRUCTURA ORGANIZAȚ IONALĂ 28
PUNCTE FORTATE ALE PERFORMANȚ EI 29
COMPETITORII TCS 30
ANALIZA SWOT A TCS 31
PLANURI PENTRU VIITOR 33
v
CAPITOLUL 3:- METODOLOGIA DE CERCETARE 34

OBIECTIVUL STUDIULUI 35
SURSA DE DATE 35
COMPANIA PRELUATĂ PENTRU STUDIU 35
LIMITAREA STUDIULUI 35

CAPITOLUL 4:- ANALIZĂ Ș I PREZENTARE 36

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE ÎN TCS 37

PROCESUL DE RECRUTARE 40
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ÎN 2017 41

CAPITOLUL 5:- CONSTATARI 43

CONCLUZIE 44
RECOMANDARE 44

BIBLIOGRAFIE 47

vi
 CAPITOLUL: -1
Introducere a
Managementul resurselor umane

1
1.1 INTRODUCERE

Managementul resurselor umane (HRM) se ocupă de ființ a umană într-un

Organizarea. „Managementul oamenilor” este o muncă foarte importantă ș i provocatoare.
din cauza naturii dinamice a oamenilor. Nici două persoane nu sunt asemănătoare din punct de vedere mental.

abilităț i, tacticieni, sentimente ș i comportament; de asemenea, diferă foarte mult ca grup

sunt supuș i multor influenț e variate. Oamenii sunt receptivi, simt, gândesc ș i acț ionează
prin urmare, acestea nu pot fi operate ca o maș ină sau mutate ș i modificate ca un ș ablon
într-un aranjament al camerei. Prin urmare, acestea necesită o gestionare tactică din partea personalului de conducere.

1.2 DEFINIȚIE

Managementul resurselor umane este o func ț ie de management care ajută managerul să

recrutează, selectează, instruie ș te ș i dezvoltă membrii organiza ț iei. Sau Resurse Umane

Managementul este un proces de utilizare eficientă ș i eficace a resurselor umane.

resurse astfel încât obiectivele stabilite să fie atinse. Este abordarea gândită prin care

organizaț ia poate utiliza forț a de muncă nu doar pentru beneficiile organizaț iei, ci ș i
pentru creș terea, dezvoltarea ș i satisfacț ia de sine a persoanelor în cauză.

În cuvintele lui Dunn ș i Stephens, „HRM este procesul de atragere, menț inere
ș i motivând toț i managerii de linie ș i personalul

Institutul Na ț ional de Management Personal (NIPM) din India a definit

resursa umană ca „acea parte a managementului care se ocupă de oameni la locul de muncă
ș i cu rela ț ia lor în cadrul unei întreprinderi. Scopul său este de a aduna ș i
dezvoltă într-o organiza ț ie eficientă a bărba ț ilor ș i femeilor care formează un
întreprindere ș i având în vedere bunăstarea indivizilor ș i a muncii
grup, pentru a le permite să facă cea mai bună contribuț ie la succesul său.

2
1.3 Istoria Managementului Resurselor Umane;

Administraț ia personalului, care a apărut ca un domeniu clar definit până în anii 1920 (la
cel puț in în SUA), s-a ocupat în mare măsură de aspectele tehnice ale angajării, evaluării,
înrolare ș i compensare a angajaț ilor ș i a fost foarte mult o funcț ie de "personal" în majoritatea

organiza ț ii. Domeniul nu s-a concentrat de obicei pe rela ț ia dintre disparate

practici de angajare asupra performan ț ei organiza ț ionale generale sau asupra sistematică
rela ț iile dintre astfel de practici. Domeniul a fost, de asemenea, lipsit de un parcurs unificator.

HRM s-a dezvoltat ca răspuns la cre ș terea substan ț ială a presiunilor competitive
Organizaț iile de afaceri americane au început să experimenteze la sfârș itul anilor 1970 ca rezultat al

factors precum globalizarea, dereglementarea ș i schimbarea rapidă a tehnologiei. Aceste

presiunile au dus la o preocupare crescută din partea firmelor de a se angaja în strategii
planificare--un proces de anticipare a viitoarelor schimbări în condiț iile de mediu (the
natura, precum ș i nivelul pieț ei) ș i alinierea diverselor componente ale
organizarea într-un mod care să promoveze eficienț a organizaț ională.

Managementul resurselor umane (HRM), cunoscut ș i sub denumirea de management al personalului, constă în

toate activităț ile desfăș urate de o întreprindere pentru a asigura utilizarea eficientă a
angajaț ii spre atingerea obiectivelor individuale, de grup ș i organizaț ionale.

Func ț ia de management al resurselor umane a unei organiza ț ii se concentrează pe aspectul uman al managementului.

constă în practici care ajută organiza ț ia să se ocupe eficient de oamenii săi

în timpul diferitelor etape ale ciclului de angajare, inclusiv înainte de angajare, recrutare ș i
după angajare. Faza de dinainte de angajare implică practicile de planificare. Organiza ț ia trebuie să

decide ce tipuri de locuri de muncă vor exista în perioada următoare ș i determină

calificările necesare pentru a îndeplini aceste locuri de muncă. În timpul fazei de angajare,

organizaț ia îș i selectează angajaț ii. Praticile de selecț ie includ recrutarea solicitanț ilor,
evaluarea calificărilor lor ș i, în cele din urmă, selectarea celor care sunt consideraț i a fi
cel mai calificat.

3
1.4 Evoluț ia ș i dezvoltările managementului resurselor umane

Istoricul dezvoltării gestionării resurselor umane în India este comparativ recent.

origine. Dar Kautilya a abordat unele dintre aspectele importante ale resurselor umane
managementul în „Arthasastra” a sa, scrisă în 400 î.Hr. Guvernul în acele zile
a adaptat tehnicile de management al resurselor umane, a ș a cum a fost sugerat de Kautilya. În sensul său modern, acesta a

dezvoltată doar de la independenț ă. Deș i importanț a ofiț erilor de muncă a fost

recunoscută încă din 1929, numirea ofiț erilor pentru a rezolva problemele legate de muncă ș i binefăcere

problemele au căpătat avânt doar după adoptarea Legii Fabricilor din 1948.
Secț iunea 49 a legii a cerut numirea ofiț erilor de bunăstare în companii
angajând mai mult de 500 de lucrători. La început, guvernul era îngrijorat
doar cu aspecte limitate ale bunăstării muncii. Cele mai vechi legislaț ii muncii din India
s-a ocupat de anumite aspecte ale muncitorilor indieni (Regularea recrutării, Înaintarea
ș i Muncă) trimis în diverse colonii britanice în 1830. Faze importante de
evoluț ia managementului resurselor umane este prezentată în Exponatul:

Perioadă Dezvoltare Previziunea statutului Accent Stare

anii 1920 Început Pragmatism Statut, bunăstare, birou

anii 1930 a capitaliș tilor paternalism

Luptând pentru Tehnic, Introducerea Administrativ

anul 1940 recunoaș tere legalist Tehnici
anii 1960
anii 1970 Realizarea Profesional Regulator Managerial
conform
impunere
Sofisticare Legalist Standarde pe
impersonal alt
anii 1980
funcț ii
Anii 1990 Promiț ător Filozofic Valorile umane,
productivitate Executiv
prin
oameni

Tabelul 1.1 Evoluț ia ș i dezvoltările managementului resurselor umane în India

4
1.5 Funcț ia Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane are un rol important de jucat în dotarea

organizaț ii pentru a face faț ă provocărilor unei expansiuni ș i unei concurenț e în creș tere
sector. Cre ș terea numărului de personal, diversificarea contractuală ș i schimbări în
profil demografic care impune managerilor de resurse umane să reconfigureze rolul ș i
semnificaț ia managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi văzut ca ș apte funcț ii interconectate care au loc în cadrul
organizaț ie, aș a cum este ilustrat în figura de mai jos.

1. Management Strategic al Resurselor Umane: Ca parte a men ț inerii organiza ț iei

competitivitate, planificarea strategică a eficien ț ei resurselor umane poate fi crescută

prin utilizarea metricilor HR ș i a tehnologiei HR. Planificarea resurselor umane

functia determina numarul si tipul de angajati necesari pentru a realiza
obiective organizaț ionale.

2. Oportunitate Egală de Angajare: Conformitate cu oportunită ț ile egale de angajare

legele ș i reglementările privind oportunităț ile egale (EEO) afectează toate celelalte activităț i HR.

3. Personalul: Scopul personalului este de a asigura o aprovizionare suficientă de personal calificat

indivizi pentru a ocupa un loc de muncă într-o organiza ț ie. Analiza locului de muncă, recrutarea ș i

selecț ia este principala funcț ie în cadrul personalului.

4. Managementul ș i Dezvoltarea Talentelor: Începând cu orientarea

angajaț i noi, gestionarea ș i dezvoltarea talentelor include diferite tipuri
de formare. Orientarea este primul pas spre a ajuta un nou angajat să
se adaptează la noul loc de muncă ș i la angajator. Este o metodă de a se familiariza
angajaț i noi cu aspecte particulare ale noului lor loc de muncă, inclusiv salariul ș i

programe de beneficii, ore de lucru ș i reguli ș i aș teptări ale companiei.

5
5. Recompense Totale: Compensarea sub formă de salariu, stimulente ș i beneficii sunt
recompensele oferite angaja ț ilor pentru a efectua muncă organiza ț ională.
Gestionarea compensaț iei este metoda de determinare a cât de mult angajaț ii
ar trebui să fie plătit pentru îndeplinirea anumitor locuri de muncă. Compensaț ia afectează angajarea ș i în

problema personalului; oamenii sunt în general atraș i de organizaț ii care oferă o

nivel mai ridicat de plată în schimbul muncii efectuate.

6. Managementul riscurilor ș i protec ț ia lucrătorilor: HRM abordează diverse

riscuri la locul de muncă pentru a asigura protecț ia lucrătorilor prin respectarea cerinț elor legale

ș i fiind mai receptivi la preocupările legate de sănătatea ș i siguranț a la locul de muncă împreună cu

planificarea dezastrelor ș i a recuperării.

7. Rela ț iile cu angaja ț ii ș i muncitorii: Rela ț ia dintre manageri ș i

angajaț ii lor trebuie să fie gestionaț i legal ș i eficient. Angajatorul ș i angajatul
drepturile trebuie abordate. Este important să se dezvolte, să se comunice ș i să se actualizeze resursele umane

politici ș i proceduri astfel încât atât managerii, cât ș i angaja ț ii să ș tie ce este
aș teptat. În unele organizaț ii, relaț iile dintre sindicate ș i conducere trebuie abordate
de asemenea.

STRATEGIE
C HR
GESTIONEAZĂ
MENT EGAL
ANGAJAT A angaja
Ș I MUNCĂ
Relaț ie
MENT
OPORTUNITATE
NITY
RISC Resurse Umane
GESTIONAȚ I FUNCȚ IE STAFFI
MENT & NG
LUCRĂTOR
PROTECȚ IE
PE TALENT
MANAG
TOTAL
EMENT
RECOMPENSE &
DEZVOLTA
PMENT

Fig -1 Funcț ia HR

6
1.6 Semnificaț ia/nevoia de Managementul Resurselor Umane

HRM devine semnificativ pentru organizaț iile de afaceri din următoarele motive.

-
HRM ajută o companie să î ș i atingă obiectivele de la o vreme la alta, prin crearea unui
atitudine pozitivă în rândul lucrătorilor. Reducerea risipei ș i utilizarea maximă a
resurse etc.

2. Facilitează creș terea profesională:-

Datorită politicilor adecvate de resurse umane, angajaț ii sunt bine pregătiț i ș i acest lucru îi face pregătiț i pentru

promovări viitoare. Talentul lor poate fi utilizat nu doar în compania în care se află
sunt în prezent angajaț i, dar ș i în alte companii la care angajaț ii pot adera
viitorul.

3. Relaț ii mai bune între sindicat ș i conducere:-

Practicile sănătoase de gestionare a resurselor umane pot ajuta organizaț ia să menț ină o relaț ie co-ordială.

cu sindicatele. Membrii sindicatului încep să-ș i dea seama că compania este, de asemenea, interesată de

muncitorii ș i nu se vor opune lor, prin urmare ș ansele de a intra în grevă sunt
reducere semnificativă.

4. Ajută o persoană să lucreze într-o echipă/grup:

Practici eficiente de resurse umane învaț ă indivizii despre muncă în echipă ș i adaptare. Indivizii
sunt acum foarte confortabili în timp ce lucrează în echipă, astfel încât munca în echipă se îmbunătăț eș te.

5. Identifică persoana pentru viitor:-

Deoarece angajaț ii sunt constant instruiț i, ei sunt pregătiț i să îndeplinească cerinț ele locului de muncă.

Compania este, de asemenea, capabilă să identifice angajaț i potenț iali care pot fi promovaț i în
viitorul pentru locurile de muncă de nivel înalt. Astfel, unul dintre avantajele managementului resurselor umane este pregătirea oamenilor pentru

viitorul.

7
6. Atribuirea locurilor de muncă persoanei potrivite:-

Dacă sunt urmate metodele adecvate de recrutare ș i selecț ie, compania va fi capabilă să
selectaț i persoanele potrivite pentru locul de muncă potrivit. Când se întâmplă acest lucru, numărul persoanelor

părăsirea locului de muncă va scădea pe măsură ce angajaț ii vor fi mulț umiț i de locul lor de muncă, conducând la o scădere în

rotiț ia forț ei de muncă.

7. Îmbunătăț eș te economia:-
Practicile eficiente de resurse umane conduc la profituri mai mari ș i la o performanț ă mai bună a companiilor.

datorită acestui fapt, compania obț ine o ș ansă de a intra în afaceri noi ș i de a începe noi
dezvoltarea industrială avansează ș i economia se îmbunătăț eș te.

1.7 Importanț a managementului resurselor umane

Zece motive pentru care departamentul de resurse umane este important:

1. Valoarea capitalului uman: A avea o func ț ie de resurse umane în cadrul organiza ț iei este

important. Un personal de resurse umane intern sau un expert în resurse umane în echipă
poate creș te înț elegerea importanț ei capitalului uman pentru companie
concluzie. Pentru micile afaceri, în special, capitalul uman este esenț ial deoarece astfel
multe firme mai mici au angaja ț i care îndeplinesc sarcini interfunc ț ionale. Cu o
forț ă de muncă mai mică, dacă doar o persoană pleacă, lasă compania cu un gol uriaș pentru
umple ș i o ameninț are potenț ială la profitabilitatea companiei.

2. Rezolvarea Conflictelor: Conflictul la locul de muncă este inevitabil, având în vedere diversitatea de

personalităț i, stiluri de lucru, background-uri ș i niveluri de experienț ă între angajaț i. Un

manager de resurse umane sau o persoană angajată special pregătită pentru a gestiona angaja ț ii

problemele de rela ț ii pot identifica ș i rezolva conflictele între doi angaja ț i sau un
manager ș i angajat ș i restabilirea relaț iilor de lucru pozitive.
8
3. Controlul Bugetului: Resursele umane limitează cheltuielile excesive prin dezvoltare
metode pentru reducerea costurilor de gestionare a forț ei de muncă, care includ negocierea unor condiț ii mai bune

rate pentru beneficii precum acoperirea medicală. În plus, resursele umane se asigură
stabilirea salariului competitiv ș i realist pe baza studiului pie ț ei muncii,
tendin ț e de angajare ș i analiză a salariilor bazate pe func ț iile de muncă. Deoarece unele mici

afacerile au constrângeri bugetare, această func ț ie de resurse umane este deosebit de

de ajutor.

4. Formare ș i dezvoltare: Resursele umane efectuează evaluări ale nevoilor pentru

forț a de muncă actuală a organizaț iei pentru a determina tipul de instruire în abilităț i ș i angajat
dezvoltarea necesară pentru îmbunătă ț irea abilită ț ilor ș i calificărilor. Companiile din
phasele de început sau de creș tere pot beneficia de identificarea nevoilor de formare pentru angajaț ii existenț i

personal. Este mult mai ieftin decât costul angajării de personal suplimentar sau mai calificat
candidati. În plus, este o strategie care poate reduce, de asemenea, rata de fluctua ț ie ș i îmbunătă ț i

retenț ia angajaț ilor.

5. Satisfacț ia angajaț ilor: Specialiș tii în resurse umane sunt de obicei responsabili pentru
responsabilitatea de a determina nivelul de satisfacț ie a angajaț ilor - adesea o sarcină ambiguă
măsurare la cele mai bune. Cu sondaje pentru angajaț i, grupuri de focus ș i o
strategia interviului de ie ș ire, resursele umane determină ce stă la baza angajatului
insatisfacț ie ș i abordează aceste probleme pentru a motiva angajaț ii.

6. Îmbunătă ț irea performan ț ei: Resursele umane dezvoltă performan ț a

sisteme de management. Fără un angajat în resurse umane care să construiască un plan care
măsuri de performanț ă, angajaț ii pot ocupa locuri de muncă care nu sunt potrivite pentru abilităț ile lor

ș i expertiză. În plus, angajaț ii al căror performanț ă este sub aș teptările angajatorului

aș teptările pot continua pe lista de plată, creând astfel bani irosiț i pe joasă-
angajaț i performanț i.
7. Economii de costuri: Costul de angajare a lucrătorilor noi sau de înlocuire, inclusiv formarea ș i
timpul de pregătire poate fi exorbitant pentru angajatori, în special pentru micile afaceri. Cu un

un proces de recrutare ș i selecț ie bine construit, funcț ia de resurse umane poate

9
minimizează cheltuielile legate de publicarea anunț urilor de angajare, formarea angajaț ilor noi ș i

înscrierea noilor angajaț i în planurile de beneficii.

8. Susț inerea afacerii: Prin planificarea succesiunii pe care o dezvoltă resursele umane,
compania identifică angaja ț ii cu promisiunea ș i abilită ț ile necesare pentru
în cele din urmă să treacă în roluri de conducere în cadrul companiei. Acesta este un aspect important

funcț ia, deoarece poate garanta stabilitatea ș i succesul viitor al organizaț iei.

9. Imaginea corporativă: Afacerile doresc să fie cunoscute ca „ angajatorul de alegere.”

Angajatorii de alegere sunt companiile care primesc recunoaș tere pentru modul în care îș i tratează

angajaț i; ei sunt companiile pentru care oamenii vor să lucreze. A deveni un

angajator de alegere înseamnă că resursele umane echilibrează recrutarea celor mai calificaț i

candidati,_selectand cei mai potriviti candidati si retinand cei mai talenta ț i

angajaț i.

10. Fiabilitate: Resursele umane se asigură că for ț a de muncă îmbră ț iș ează compania
filozofie ș i principii de afaceri. Din perspectiva unei mici afaceri, crearea
un mediu de lucru coerent este imperativ. Prima oportunitate resursele umane
trebuie să îndeplinească acest lucru prin decizii de angajare în ț elepte care identifică dorin ț ele

trăsături profesionale, precum ș i programe de orientare ș i integrare.

10
1.8 Domeniul managementului resurselor umane

Principalele activităț i de management al resurselor umane includ planificarea resurselor umane, analiza posturilor, proiectarea posturilor, angajatul

angajare
mantenimiento, relaț ii industriale ș i perspectivele managementului resurselor umane.

Domeniul Managementului Resurselor Umane se extinde la:

Toate deciziile, strategiile, factorii, principiile, operaț iunile, practicile, funcț iile,
activităț i ș i metode legate de gestionarea oamenilor ca angajaț i în orice tip
de organizare.
Toate dimensiunile legate de oameni în relaț iile lor de muncă, ș i toate
dinamica care decurge din aceasta. Domeniul gestionării resurselor umane este într-adevăr vast. Toate activităț ile principale în

viaț a profesională a unui lucrător - de la momentul intrării sale într-o organizaț ie până la
el sau ea îl lasă intră sub incidenț a HRM. Societatea Americană pentru Formare
ș i Dezvoltare (ASTD) a efectuat un studiu destul de exhaustiv în acest domeniu ș i
au identificat nouă domenii largi de activitate ale managementului resurselor umane.

Acestea sunt date mai jos:

Planificarea resurselor umane
Designul Organizatiei si al Locului de Munca
Selecț ie ș i Personal
Instruire ș i Dezvoltare
Dezvoltare organizaț ională
Compensaț ie ș i Beneficii
Asistenț ă pentru angajaț i
Uniune/Relaț ii de muncă
Sistemul de Cercetare ș i Informaț ii despre Personal

a) Planificarea resurselor umane: Obiectivul planificării resurselor umane este de a asigura că...

Organizaț ia are persoanele potrivite la momentul potrivit ș i în locul potrivit.

pregăteș te un inventar al resurselor umane cu scopul de a evalua nevoile prezente ș i viitoare,
disponibilitatea ș i posibilele lipsuri în resursele umane.
Apoi, planificarea resurselor umane prezice cererea ș i oferta ș i identifică sursele de
selecț ie. Planificarea resurselor umane dezvoltă strategii atât pe termen lung, cât ș i pe termen scurt, pentru a răspunde

cerinț a de forț ă de muncă.

11
b) Proiectarea organizaț iei ș i a locului de muncă:

Aceasta este sarcina de a stabili structura organiza ț ională, autoritatea, rela ț ia ș i

responsabilităț i. Aceasta va însemna, de asemenea, definirea conț inutului muncii pentru fiecare poziț ie în

organizaț ia. Acest lucru se face prin „descrierea postului”. Un alt pas important este „Postul
specificaț ie. Specificaț ia locului de muncă identifică atributele persoanelor care vor fi cele mai potrivite.

adecvat pentru fiecare loc de muncă definit prin descrierea postului.

c) Selecț ia ș i angajarea:
Acesta este procesul de recrutare ș i selec ț ie a personalului. Acesta implică potrivirea
oamenii ș i a ș teptările lor în legătură cu specifica ț iile locului de muncă ș i parcursul profesional

disponibil în cadrul organizaț iei.

d) Training ș i dezvoltare: Aceasta implică o încercare organizată de a descoperi

nevoile de formare ale indivizilor pentru a îndeplini cunoș tinț ele ș i abilităț ile necesare nu
nu doar pentru a îndeplini sarcina curentă, ci ș i pentru a satisface nevoile viitoare ale organizaț iei.

e) Dezvoltarea organizaț ională: Acesta este un aspect important prin care „Synergetic
efectul este generat într-o organiza ț ie adică rela ț ii interumane ș i intergrupuri sănătoase
relaț ia în cadrul organizaț iei.

f) Compensaț ii ș i Beneficii: Aceasta este domeniul administrării salariilor ș i remunerării

unde salariile ș i compensaț iile sunt stabilite ș tiinț ific pentru a respecta corectitudinea ș i echitatea

criterii. În plus, măsurile de bunăstare a muncii sunt implicate, care includ beneficii ș i
servicii.

g) Asisten ț a angaja ț ilor: Fiecare angajat este unic în caracter, personalitate,

aș teptare ș i temperament. În general, fiecare dintre ei se confruntă cu probleme în fiecare
zi. Unele sunt personale, altele sunt oficiale. În cazul lor, el sau ea rămâne îngrijorat.
Astfel de îngrijorări trebuie eliminate pentru a-l face pe el sau pe ea mai productivă ș i fericită.

h) Rela ț ii Uniune-Muncă: Rela ț iile industriale ș i de muncă sănătoase sunt foarte

important pentru îmbunătăț irea păcii ș i a productivităț ii într-o organizaț ie. Aceasta este una dintre
domeniile managementului resurselor umane.

12
i) Sistemul de Cercetare ș i Informaț ii pentru Personal: Cunoș tinț e în ș tiinț a comportamentală

ș i psihologia industrială oferă o perspectivă mai bună asupra a ș teptărilor lucrătorilor,

aspira ț ii ș i comportament. Avansarea tehnologiei produsului ș i a produc ț iei
metodele au creat un mediu de lucru care este foarte diferit de trecut.
Globalizarea economiei a crescut competi ț ia de multe ori. Ș tiinț a de
ergonomia oferă idei mai bune pentru a face o muncă mai convenabilă de către un angajat.
Astfel, cercetarea continuă în domeniul resurselor umane este o cerinț ă inevitabilă. De asemenea, trebuie să

ave ț i grijă deosebită pentru îmbunătă ț irea schimbului de informa ț ii prin metode eficiente

sisteme de comunicare pe o bază continuă, în special în ceea ce priveș te moralul ș i motivaț ia.

Om
Resursă Designul
Personal Planificare
Cercetare ș i Organizaț ie
Informaț ii ș i Iov
SistemSistem

Selecț ie
Uniune/Muncă
r Relaț ii
&
Domeniu Personal
al
HRM

Angajat
Asistenț ă Instruire &
Dezvoltare

Compensaț ie Organizational
ș i Beneficii Dezvoltare

Fig.2 Domeniul HRM

13
1.9 Obiectivele managementului resurselor umane

1) Obiectivele sociale: caută să se asigure că organiza ț ia devine socială

responsabil faț ă de nevoile ș i provocările societăț ii, în timp ce se minimizează efectele negative

impactul unor astfel de cerinț e asupra organizaț iei. Eș ecul organizaț iilor de a folosi
resursele lor în beneficiul societăț ii în moduri etice pot duce la restricț ii.

2) Obiective organiza ț ionale: recunoa ș te rolul managementului resurselor umane în a aduce despre

eficacitatea organizaț ională. Se asigură că managementul resurselor umane nu este un departament de sine stătător,

ci mai degrabă un mijloc de a asista organizaț ia în îndeplinirea obiectivelor sale principale. Resursele Umane

departamentul există pentru a servi restul organizaț iei.

3) Obiective Func ț ionale: este să men ț ină contribu ț ia departamentului la un nivel

corespunzătoare nevoilor organizaț iei. Resursele umane trebuie ajustate pentru a se potrivi cu
cerinț ele organizaț iei. Valoarea departamentului nu ar trebui să devină prea costisitoare la

costul organizaț iei pe care o serveș te.

4) Obiectivele personalului: este de a asista angajaț ii în atingerea obiectivelor lor personale, la

cel puț in în măsura în care aceste scopuri îmbunătăț esc contribuț ia individului la organizaț ie.
Obiectivele personale ale angajaț ilor trebuie să fie îndeplinite dacă acestea urmează să fie menț inute, păstrate.

ș i motivaț i. Altfel, performanț a ș i satisfacț ia angajaț ilor pot scădea, oferind

creș tere a ratei de fluctuaț ie a angajaț ilor.

14
1.10 Provocări în Managementul Resurselor Umane:

Managerii de resurse umane de astăzi s-ar putea să găsească dificil din cauza schimbărilor rapide

mediul de afaceri ș i, prin urmare, ar trebui să îș i actualizeze cunoș tinț ele ș i abilităț ile prin

privind la nevoile ș i obiectivele organizaț iei.

1. Gestionarea Viziunii: Viziunea organizaț iei oferă direcț ia către afaceri

strategia ș i ajută managerii să evalueze practicile de management ș i să ia decizii.
Astfel, gestionarea viziunii devine parte integrantă a procesului de gestionare a oamenilor.
în vremurile care vor veni.

2. Mediul Intern: Crearea unui mediu care este receptiv la extern

schimbări, oferind satisfacț ie angajaț ilor ș i susț inând prin cultură ș i
sistemele sunt o sarcină provocatoare.

3. Schimbarea rela ț iilor industriale: atât lucrătorii, cât ș i managerii trebuie să fie

gestionat de aceeaș i filozofie HRM ș i aceasta va fi o sarcină dificilă pentru

managerii de mâine.

4. Construirea Capacită ț ii Organiza ț ionale: Chiar ș i în circumstan ț e adverse

angajaț ii trebuie să fie facuț i să trăiască într-o stare psihologică de pregătire continuă
schimbare.

5. Designul muncii ș i structura organizaț ională: În loc să depindă de străini

conceptele pe care trebuie să ne concentrăm pentru a în ț elege munca, tehnologia ș i oamenii

implicat în îndeplinirea sarcinilor.

6. Gestionarea unei forț e de muncă mari: Managementul unei forț e de muncă mari presupune

cea mai mare problemă este că muncitorii sunt conș tienț i de drepturile lor.

8. Satisfacț ia angajaț ilor: Managerii ar trebui să fie conș tienț i de tehnicile de motivare a acestora

angajaț i astfel încât nevoile lor de nivel superior să poată fi satisfăcute.

15
9. Tehnologie modernă: Va exista ș omaj din cauza tehnologiei moderne ș i
acest lucru ar putea fi corectat prin evaluarea nevoilor de resurse umane ș i găsirea unor alternative

angajare.

10. Sistem informaț ional computerizat: Acesta este revoluț ionar în deciziile de management
crearea ș i are un impact asupra coordonării în organizaț ie.

11. Gestionarea relaț iilor cu resursele umane: Deoarece forț a de muncă este compusă din persoane educate

ș i neavând educa ț ie, gestionarea rela ț iilor va fi o mare provocare. Una dintre a
provocările cu care se confruntă managerii HR sunt problemele de actualizare a setului de abilită ț i prin

formare ș i dezvoltare în fa ț a unei plecări ridicate. Companiile indiene sunt

recunoscând responsabilităț ile lor de a spori oportunitatea angajatului de a se dezvolta
abilită ț i ș i competen ț e pentru o performan ț ă completă în cadrul pozi ț iei ș i pentru carieră

înaintare.

16
1.11 Noi Tendinț e în Managementul Resurselor Umane

Chestionare de atitudine

Canale de comunicare mai bune

Schimbare în echilibrul între muncă ș i viaț ă

Reproiectarea locului de muncă

Extinderea locului de muncă

Abordări noi în ceea ce priveș te compensarea ș i recompensele

Planificarea carierei

Evaluarea performanț ei

Descentralizare

Descompunerea structurii ierarhice

Facilitarea Împuternicirii

Iniț ierea ș i facilitarea procesului de schimbare

Lărgirea bazei de cunoș tinț e

Dezvoltarea spiritului de echipă

Facilitarea dorinț elor angajaț ilor de auto-actualizare.

17
CAPITOLUL 2
Profilul companiei

CONSULTANȚA TATA
SERVICII

18
2.1 Informaț ii despre companie

TCS este mândru de moș tenirea sa ca parte a Grupului Tata, fondat de Jamsetji Tata în
1868 ș i una dintre cele mai respectate instituț ii din India astăzi. Misiunea lor reflectă
Angajamentul de lungă durată al Grupului Tata pentru a oferi excelenț ă: pentru a ajuta clienț ii

îș i ating obiectivele de afaceri prin furnizarea de consultanț ă inovatoare, de cea mai bună calitate, IT

solu ț ii ș i servicii ș i de a implica activ to ț i actorii într-un mod productiv,

relaț ie colaborativă ș i reciproc avantajoasă. TCS oferă de asemenea produs ș i
servicii de inginerie industrială, precum ș i consultan ț ă strategică ș i proiect
management. Compania este controlată de un conglomerat de textile ș i producț ie
Grupul Tata. Viziunea TCS este de a fi una dintre cele mai bune 10 companii globale până în anul

2010. Valorile TCS – integritate, conducerea schimbării, excelenț ă, respect pentru individ.
ș i cultivarea unui mediu de învăț are ș i împărtăș ire – ne va duce acolo.

În prezent, TCS are peste 62.000 de angajaț i ș i a generat venituri consolidate de

2,97 miliarde USD în anul 2005-2006. Compania are 169 de birouri în 35 de ț ări ș i
are 42 centre de livrare software în 11 ț ări. Braț ul nord-american al TCS a
peste 50 de birouri, care generează aproximativ 60 la sută din veniturile TCS.
TCS a fost una dintre primele companii indiene de software care a intrat în Africa de Sud. TCS, de asemenea

are o filială din ț egra în China numită Tata Information Technology

(Shanghai) Limitat. TCS are mai mult de 30 de ani de experienț ă pe pieț ele europene.
Serviciile sale sunt disponibile în mai multe ț ări europene, inclusiv în Regatul Unit, Franț a,
Germany, Italy, Hungary, Spain, Belgium, Netherlands, Sweden, Norway and Finland
ș i TCS este bine adaptat la dinamica pieț ei europene.
19
2.2 Fapte de bază

• Fondată în 1968 de grupul TATA

TCS House, Strada Raveline, Fort, Mumbai - 400 001, India
S. Rama Dorai
O MNC având 142 de birouri în 42 de ț ări din întreaga lume
Numărul total de angajaț i: - 1, 43,000

• Subsidiile străine cheie includ:- TCS Australia, TCS China, TCS Brazilia, TCS
Mexic, TCS SUA, TCS Marea Britanie, TCS Thailand

• Birouri regionale în: - Africa de Sud, Canada, Germania, Fran ț a, Hong Kong
Singapore, Emiratele Arabe Unite, Uruguay, Chile, Argentina

- 6,0 miliarde dolari

India
• Costul forț ei de muncă: - 52.12% din venituri (32.90 pe plan intern ș i 19.22 internaț ional)

în 2009 comparativ cu 51,47% în 2008.

• Listat pe NYSE, BSE, NSE
•Capitalizare totală de piaț ă = 15 miliarde $
$6 miliarde
•Raportul de productivitate a angajaț ilor = 6 miliarde de dolari / 143.000 = 2.1 milioane de dolari.

20
2.3 Istorie
1968 până în 2000

Tata Consultancy Services Limited a fost fondată în 1968 de o divizie a Tata Sons
Limitat. Primele sale contracte includeau servicii de cartele perforate pentru compania soră TISCO.

acum Tata Steel), lucrând la un Sistem de Reconciliere între Filiale pentru Centrala
Banca Indiană ș i furnizarea de servicii de birou pentru Fondul de Investiț ii din India

În 1975, TCS a livrat un depozit electronic ș i un sistem de tranzacț ionare numit SECOM.
pentru compania elveț iană SIS SegaInterSettle (în germană); de asemenea, a dezvoltat Sistemul X pentru

Sistemul de Depozitare Canadian a automatizat Bursa de Valori din Johannesburg.

asociat cu un partener elveț ian, TKS Teknosoft., pe care l-a achiziț ionat ulterior.

În 1980, TCS a înființ at primul centru din India dedicat cercetării ș i dezvoltării software.
centrul, Centrul de Cercetare, Dezvoltare ș i Design Tata (TRDDC) din Pune. În
1981, a înființ at primul centru de dezvoltare offshore dedicat clienț ilor din India, înființ at
pentru clienț ii Tandem. TCS mai târziu (1993) a colaborat cu o fabrică de software din Canada
Integrity Software corp., pe care TCS a achiziț ionat-o ulterior.

În anticiparea erorii Y2K ș i a lansării unei monede europene unificate (Euro),

Tata Consultancy Services a creat modelul de fabrică pentru conversia Y2K ș i
software-uri dezvoltate care au automatizat procesul de conversie ș i au permis terț ilor
dezvoltarea părț ilor ș i implementarea clientului. Spre sfârș itul anului 1999, TCS a decis să
oferirea Sistemului de Suport Decizional (DSS) pe piaț a internă sub conducerea Vicepreș edintelui Corporativ

Preș edinte ș i Ș ef de Transformare Subbulyer

21
2000 până în prezent

Pe 25 august 2004, TCS a devenit o companie listată la bursă.

În 2005, TCS a devenit prima companie de servicii IT din India care a intrat în
piaț a bioinformaticii. În 2006, a proiectat un sistem ERP pentru Calea Ferată Indiană
Corporatia de Catering ș i Turism. Până în 2008, activităț ile sale de afaceri electronice generau
peste 500 de milioane de dolari anual în venituri.

TCS a intrat pe piaț a întreprinderilor mici ș i mijlocii pentru prima dată în 2011, cu
ofertări bazate pe cloud. În ultima zi de tranzacț ionare din 2011, a depăș it RIL pentru a atinge
cea mai mare capitalizare de piaț ă a oricărei companii cu sediul în India. În anul fiscal 2011/12,
TCS a înregistrat venituri anuale de peste 10 miliarde de dolari americani pentru prima dată.

În mai 2013, TCS a primit un contract de ș ase ani în valoare de peste 1100 de crores pentru a oferi

servicii pentru Departamentul de Poș tă din India, În 2013, firma s-a mutat de la etajul 13
poziț ia a 10-a în Liga celor mai bune 10 companii globale de servicii IT ș i în
Iulie 2014, a devenit prima companie indiană cu o capitalizare de peste 5 lakh crore Rs
capitalizare.

În ianuarie 2015, TCS încheie parcursul de 23 de ani al RIL ca cea mai profitabilă firmă.

În ianuarie 2017, compania a anunț at un parteneriat cu Aurus. Inc., un lider global în

tehnologie de plată inovatoare, pentru a oferi soluț ii de plată pentru comercianț i folosind TCS
OmniStore, o primă platformă unificată de comerț în magazin

22
2.4 Consiliul de Administraț ie

(Aș ezat - Stânga la Dreapta) (Stând – Stânga la Dreapta)

A Mehta
V Kelkar
Director
Director

V Thyagarajan
Aarthi Subramanian
Director
Director Executiv

N G Subramaniam
N Chandrasekaran
Director operaț ional
Preș edinte
& Director Executiv

Rajesh Gopinathan
P Bhatt
Ș ef Executiv
Ofi ț er ș i Administrator Director

Director
R Sommer

C M Christensen Director

Director
Eu Hussain
Director

23
2.5 Produse ș i servicii

TCS ș i cele 67 de subsidiarii ale sale oferă o gamă largă de servicii legate de tehnologia informaț iei

produse ș i servicii, inclusiv dezvoltarea aplica ț iilor, procesele de afaceri

externalizare
procesarea plăț ilor, managementul software-ului ș i servicii de educaț ie tehnologică. The
produsele software stabilite ale firmei sunt TCS BaNCS ș i TCS Master Craft.

Linii de servicii

Serviciile TCS sunt în prezent organizate în următoarele linii de servicii (percentaj de

veniturile totale TCS în anul fiscal 2012-2013 generate de fiecare serviciu respectiv
linia este arătată între paranteze):

Dezvoltarea ș i întreț inerea aplicaț iilor (43,80%) valoare;

Soluț ii de leveraged al activelor (2.70%);

Servicii de asigurare (7.70%);

Externalizarea proceselor de afaceri (12,50%);

Consultanț ă (2,00%);

Servicii de inginerie ș i industriale (4,60%);

Soluț ii pentru întreprinderi (15,21%); ș i

Servicii de infrastructură IT (11,50%).

24
2.6 Operaț iuni

TCS are 289 birouri în 46 de ț ări ș i 147 de centre de livrare în 21 de ț ări. La

în aceeaș i dată, TCS avea un total de 58 de companii subsidiare.

2.7 Locaț ii

TCS are operaț iuni în următoarele locaț ii:

India: Ahmadabad, Bangalore, Baroda, Bhubaneswar, Chennai, Coimbatore

Delhi, Gandhinagar, Goa, Gurgaon, Guwahati, Hyderabad, Bhopal, Indore
Jamshedpur, Kochi, Kolkata, Lucknow, Mumbai, Nagpur, Noida, Nashik
Pune, Trivandrum ș i Patna

Africa: Africa de Sud, Maroc (închis)

Asia (excluzând India): Bahrain, China, Israel, UAE, Hong Kong, Indonezia
Japonia, Malaezia, Filipine, Arabia Saudită, Singapore, Coreea de Sud, Taiwan
Thailanda ș i Qatar

Oceania

Europa
Republica Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Norvegia, Portugalia
Spania, Suedia, Elveț ia ș i Regatul Unit.

25
 America de Nord: Canada, Mexic ș i Statele Unite.

America de Sud: Argentina, Brazilia, Chile, Columbia, Ecuador, Peru ș i

Uruguay.

Campusul Tata Consultancy Services din Lucknow

Tata Consultancy Services pe Grosvenor Square, Londra

2.8 TCS BPS

TCS BPS (Servicii de Procesare a Afacerilor) este al treilea cel mai mare furnizor de servicii IT externe din India.

companie (după capgemini). Divizia BPS a avut venituri de 1,44 miliarde de dolari SUA în
Anul financiar 2012-13, care a reprezentat 12,5% din venitul total al TCS. TCS BPS are mai mult de

45.000 de angajaț i care deservesc peste 225 de milioane de clienț i în 11 ț ări.

rata de abandon în divizia BPS în anul financiar 2012-13 a fost de 19,5%.

În 2006, TCS a câș tigat un contract de 35 de milioane de dolari de la Eli Lilly and Company pentru a oferi

gestionarea datelor, bio-statistică ș i servicii de redactare medicală. În 2007, a câș tigat un premiu major

contract pe mai mulț i ani de la marele farmacutic elveț ian Hoffmann-La Roche pentru a furniza

gestionarea datelor, biostatistica, programarea clinică ș i suportul pentru siguran ț a medicamentelor

eforturile globale de dezvoltare farmacologică ale Hoffmann-La Roche.

Firma a deschis de asemenea o facilitate de externalizare a proceselor de afaceri în Filipine.

26
2.9 TCS - REALIZĂRI

[Link] este "al doilea cel mai mare angajator" după Coal India Limited.

A obț inut "primul proiect software din ț ară", Reconcilierii Inter-Branches

Sistemul (IBRS) pentru Banca Centrală a Indiei.

3. Este cel mai mare furnizor de tehnologie a informaț iei din Asia ș i al doilea cel mai mare
furnizor de servicii de BPO (externalizarea proceselor de afaceri) în India

În 1981, TCS a înființ at „primul centru de cercetare ș i dezvoltare software din India”
Centrul de Cercetare, Dezvoltare ș i Design Tata (TRDDC) din Pune.

5. TCS este "76-a cea mai de încredere marcă" conform Raportului de Încredere în Mărci,

2011

TCS are una dintre cele mai "scăzute rate de rotaț ie a personalului" din industria IT indiană

7. În 2008, TCS a dezvoltat un produs numit mKrishi; a câș tigat Wall Street
Premiul pentru Inovaț ie în Tehnologie al Jurnalului în categoria Wireless. (MKrishi este o

un serviciu care ar permite fermierilor din India să primească date utile la un preț accesibil

dispozitiv mobil

27
2.10 Tata Research Development and Design Centre

Articol principal: Centrul de Cercetare, Dezvoltare ș i Design Tata

TCS a înfiin ț at primul centru de cercetare în software din India, Tata Research
Centrul de Dezvoltare ș i Design, în Pune, India în 1981. TRDDC se ocupă cu cercetarea
în ingineria software-ului, ingineria proceselor ș i cercetarea sistemelor. Cercetătorii de la
TRDDC a dezvoltat de asemenea MasterCraft (acum un pachet de digitizare ș i optimizare
tools) Software de dezvoltare bazat pe modele care poate crea automat cod pe baza
pe un model de software ș i rescrie codul în funcț ie de nevoile utilizatorului. Cercetare la
TRDDC a dus, de asemenea, la dezvoltarea lui Sujal, un purificator de apă la costuri reduse care

poate fi fabricat folosind resurse disponibile local. TCS a desfăș urat mii de
aceste filtre în dezastrul tsunami din Oceanul Indian din 2004 ca parte a activităț ilor sale de ajutor.
Acest produs a fost comercializat în India ca Tata swach, un sistem de filtrare a apei la un cost redus

2.11 Structura Organizaț ională

Tabela 2 Structura Organizatorică

28
2.12 Aspecte de performanț ă

Fig 3: Trendul venitului Fig 4: Metri de Client

354K

Fig 5: Tendinț e de câș tiguri (venit operaț ional) Fig 6: Metricile angajaț ilor

Fig 7: Câș tig pe acț iune Fig 8: Utilizarea numerarului

Fig 9: Flux de numerar din activităț i operative Fig 10: Plăț ile către acț ionari

29
2.13 Competitorii TCS

INFOSYS TECHNOLOGIES LIMITED

IBM
HEWLETT PACKARD
WIPRO
HCL
TECH MAHINDRA
MPHASIS
MINDTREE

Fig 11 Lana de valoare a serviciilor IT

30
 2.14 Analiza S.W.O.T. a TCS
Analiza SWOT este un instrument organizat pentru evaluarea pozi ț iei strategice a unei
afacerea prin identificarea punctelor sale forte, slăbiciunilor, oportunită ț ilor ș i amenin ț ărilor. SWOT
oferă o modalitate simplă de a analiza rezultatele revizuirii de marketing. Intern
punctele forte ș i slăbiciunile sunt reduse pe măsură ce sunt comunicate către oportunităț ile externe
ș i ameninț ări. (Jobbers; 2007)

Analizează strategia completă a companiei pe baza politicilor ș i a afacerii

metoda pe care o urmăresc. Aceasta ilustrează avantajele ș i dezavantajele companiilor
din perspectiva companiilor.

PUTERE Oportunităț i

Acoperire universală extinsă Expansiune în serviciile IT la nivel mondial

Prezentare economică puternică Concentrează-te pe segmentul IMM

Abilităț i de gestionare a resurselor umane Extinderea manevrelor în ț ări precum

Sistem de lab inovator china
Fama fondatorului Concentrează-te pe afaceri de înaltă clasă ș i

consultanț ă

SLĂBICIUNE AMENINȚĂRI

Dependen ț ă excesivă de SUA Creș terea costurilor cu angajaț ii

piaț ă Competitie puternica din strainatate

Costuri ridicate de angajare companii precum Accenture, IBM etc.
Cercetare ș i dezvoltare scăzută Fuzionarea pe pieț ele finale
Prezen ț ă minimă în economii Recunoș tinț ă pentru monedă

ca Japonia ș i China Cre ș terea concuren ț ei din partea celor cu costuri scăzute

Ne diversificat salariu.
 A. PUNCTE FORTE:

Popularitatea ș i accesibilitatea pe pieț ele globale au făcut din TCS o companie de renume ș i

firmă cunoscută pe piaț a globală IT. TCS a deschis filiale în întreaga

lume care poate fi considerată ca fiind principalul punct forte pentru TCS. TCS a lămurit
ș i prezentări economice puternice în întreaga lume, ceea ce îi face pe clien ț ii săi un
încrederea financiară în companie. Baza interna ț ională a TCS, India este
cunoscută pentru angajaț ii săi calificaț i în domeniul IT, ceea ce a făcut ca TCS să fie foarte puternică în

Resurse umane. TCS este, de asemenea, priceput în abilităț ile de management, la fel ca ș i consiliul său de administraț ie.

sunt din ț ări străine pentru a adopta strategiile din toate părț ile
lume. TCS dispune de o infrastructură foarte bună ș i laboratoare inovatoare cu toate cele mai recente

tehnologii care ajută angajaț ii TCS să actualizeze cele mai recente tehnologii ș i să facă
cercetare în diverse domenii. Faima fondatorului este, de asemenea, o forț ă suplimentară pentru
TCS.

B. SLĂBICIUNE:

Excesul de expunere pe pieț ele serviciilor financiare care trebuie de obicei menț inut
confidenț ialitatea este considerată principala slăbiciune a TCS. TCS, de asemenea, lipseș te de eficienț ă

echipa de consultanț ă care arată o reflecț ie puternică a declinului în ciclul de creș tere al
TCS, fiind o companie care lucrează la proiecte de externalizare, are de obicei nevoie de un foarte

o echipă de consultan ț i bună ș i eficientă care ac ț ionează ca o punte între clien ț i ș i

companie. TCS lipseș te cu adevărat în acest sens.

C. OPORTUNITĂ ȚI:

TCS, fiind o firmă IT în rapidă expansiune, este foarte interesată să-ș i stabilească ș i să-ș i extindă

afaceri în aproape toate colț urile lumii, direct din India, China, America Latină
ț ările, Asia-Pacific ș i altele care au deschis o mare oportunitate de afaceri pentru

32
TCS. Concentrarea pe segmentele SMB reprezintă de asemenea o foarte bună oportunitate de afaceri

pentru TCS. Extinderea filialelor globale pentru a evita ț ări precum China, Asia-Pacific va
extinde oportunităț ile de afaceri ale TCS în viitor. TCS are o oportunitate foarte bună
în afaceri ș i consultanț ă de înaltă calitate în viitor, dacă îș i corectează slăbiciunile în
serviciu de consultanț ă.

D. AMENIN ȚĂRI:

Cre ș terea ș i dezvoltarea rapidă în India ș i alte zone globale, Un comun

cererea pentru angajaț i apare, ceea ce duce la creș terea costurilor pentru angajaț i. TCS
trebuie să facă faț ă unei competiț ii foarte mari din partea companiilor externe bine stabilite, cum ar fi

IBM, Accenture ș i altele. Fuziunea completă în pieț ele finale este de asemenea cea mai mare
ameninț are pentru TCS. Avantajul asupra rupiei rămâne întotdeauna cea mai mare ameninț are pentru toată IT-ul

companiile în general. Creș terea competiț iei din partea salariilor mici este o altă ameninț are.
firmile indiene similare precum Wipro, Infosys sunt de asemenea în plină fază de captare a pieț ei globale
piaț ele. TCS trebuie să facă faț ă unei război reci împotriva ameninț ărilor cu care se confruntă compania. Pe măsură ce

toț i competitorii TCS sunt la fel de puternici ș i eficienț i încât TCS nu poate ignora
cel suplu.

Planuri de viitor

Divizia TCS UK ș i subsidiarele sale se concentrează pe piaț a de asigurări în BPO,

Afacerea Diligenta cu perla a confirmat planurile lor de viitor de a intra în
Industria de asigurări. TCS planifică să se extindă ș i mai mult la nivel global pentru a
capturaț i pieț e noi precum China, Filipine, Asia-Pacific, America de Sud, Mexic
ș i Europa de Est. TCS a investit aproximativ 500 de milioane INR în India pentru a
dezvolte infrastructura sa internă în India. TCS a investit aproximativ 150
miliard pentru a efectua cercetări asupra tehnologiei de generaț ie următoare ș i wireless

Ne consolidăm gama de produse pentru a poziț iona compania pentru viitor,

(Dl. Ramadorai, CEO). Ca CEO al TCS, a spus că TCS a investit o sumă respectabilă
suma de bani pentru a-ș i întări gama de produse

33
CAPITOLUL 3
CERCETARE
METODOLOGIE

34
3.1 Obiectivul studiului

Obiectivul principal al studiului este de a observa metoda sau politicile de resurse umane
sau practicile utilizate în Tata Consultancy Services Limited.

3.2 Sursa datelor

Studiul se bazează în principal pe date secundare. Sursele de date includ:-

Cărț i
Reviste
Articole de cercetare

Ziare
Wikipedia
Jurnale de cercetare
Site-ul companiei([Link])

3.3 Compania aleasă pentru studiu

Tata Consultancy Services Limited

3.4 Limitarea studiului

Studiul este limitat doar la Tata Consultancy Services Limited.

Cercetarea este restricț ionată la o singură companie. Aș adar, nu poate fi aplicată la
fiecare companie
Cercetarea se realizează pe baza datelor secundare. Aș adar, nu oferă
ceva nou

35
CAPITOLUL 4
Analiză ș i Prezentare

36
4.1 Managementul resurselor umane în TCS

TCS a dezvoltat o legătură indisolubilă cu practici HR solide într-un mediu

care sfidează rolurile ș i responsabilităț ile tradiț ionale. Grupul TCS-HR funcț ionează cu
experț i tehnici pentru a crea o sinergie care este invidiabilă. Figura 1 ilustrează rolul lui
HR, care evident este cea a unui facilitator. Aș a că, fie că este vorba despre recrutare sau chiar despre carieră

dezvoltare, resursele umane sunt catalizatorul care iniț iază ș i instituț ionalizează procesele. Pentru

gestionaț i toate funcț iile pentru peste

140000 de angajaț i este o sarcină herculeană, dar fluiditatea operaț iunilor este fascinantă.

Fig 12 Grupul HR în TCS

Vicepreș edinte
Resurse Umane

Ș ef Regional HR Ș eful
Ș ef Departament Resurse Umane Performanț ă
Vest, Nord Ș eful MATC
Sursa celulei Management
Sud Proces

Proces Proprietarii proceselor

Proprietari/Filială Proprietarii proceselor Proprietarii proceselor (Comparare
Executivi evaluare

Structura de resurse umane, care permite flexibilitate ș i împuternicire, este soluț ia.
Principala resursă pentru orice companie este cea umană. Ș i pentru a gestiona acea companie
ar trebui să execute funcț ia de bază aș a cum este dat mai jos:

• Politica ș i procesul de recrutare

• Formare ș i dezvoltare
• Compensaț ia ș i Structura Salariului
Managementul performanț ei
Păstrarea talentelor

37
 Fig 13 Rolul resurselor umane în TCS

Modelul de personalizare TCS este unic în felul său; este o combinaț ie între etnocentric ș i
model policentric. TCS a împărț it întreaga sa operaț iune în 5 geografii, cum ar fi India,
America de Nord, America Latină, Europa, APAC, Africa - Orientul Mijlociu.
În afară de operaț iunile din America Latină, toate operaț iunile sunt conduse de ț ara de origine.
naț ionali. Cu toate acestea, operaț iunea din America Latină este condusă de un naț ional dintr-o a treia ț ară. În

în majoritatea ț ărilor vorbitoare de engleză, managerul de ț ară este din ț ara sa natală.
Operaț iunea sa din Australia, în perioada 2006-2008, a fost condusă de un Naț ional al Ț ării Gazdă
• Cu toate acestea, toate poziț iile de resurse umane sunt ocupate de cetăț enii ț ării gazdă.

• TCS intenț ionează să gestioneze un raport de (80:20) între angajaț ii locali ș i expatriaț i în

loca ț ia sa din străinătate. În plus, în economiile emergente precum China ș i Japonia,

Argentina etc. se concentrează pe recrutarea de oameni locali pentru a conduce operaț iunile unde
se confruntă cu provocări dificile în ceea ce prive ș te achizi ț ia de clien ț i din cauza diferen ț elor culturale uria ș e

barieră ș i lipsă de cunoș tinț e locale.

În prezent, 30% dintre angajaț ii TCS Japonia sunt angajaț i local.

38
Fig 14

39
4.2 Procesul de recrutare

• TCS participă la plasarea în campus în diverse universităț i din SUA ș i de asemenea organizează cariere

târg la acele locuri.

Între timp, angajarea laterală se face la cerere.
Locuri de muncă publicate pe site aplicaț i online selectarea aplicaț iilor chemat pentru
interviu Poate fi un interviu telefonic sau faț ă în faț ă sau ambele Dacă este considerat eligibil,

ofertă de muncă verificare alăturare

În majoritatea ț ărilor în care î ș i desfă ș oară activitatea, TCS a adoptat o abordare indirectă.

procesul de recrutare prin intermediul site-ului său unde cineva îș i poate trimite CV-ul. Cu toate acestea, este

începerea treptată a procesului de recrutare pe campus în locuri precum Regatul Unit, Australia, SUA

etc.
Cu toate acestea, TCS caută acei candida ț i care au un record academic excelent.
a trece înseamnă a avea cel puț in 65% din notă sau CGPA echivalent în toate importante
nivelul carierei academice.
Politica TCS privind recrutarea pe campus este destinată angajării resurselor atât pentru domeniul tehnic

dar ș i rol managerial.

În TCS, raportul angajaț ilor începători la angajaț ii lateral este de 60:40. Aș adar, este evident că un
un număr mare de angajaț i TCS este format din absolvenț i proaspeț i. Din acest motiv, TCS are o bază robustă

program de formare ș i dezvoltare la nivel mondial pentru a valorifica poten ț ialul celor proaspăt

recruț i.
La 31 martie 2009, femeile constituiau 30% din forț a de muncă a companiei (28% ca)
la 31 martie 2008), totuș i în TCS SUA procentul femeilor în forț a de muncă este de
aproximativ 35%, uș or mai mare decât proporț ia globală.
În ultimul an financiar, au fost adăugări nete pe parcursul anului de 1.479 non-indieni.
na ț ionali ș i TCS se concentrează pe adăugarea la for ț a sa de muncă globală de cuno ș tinț e ș i

integrarea acestor profesioni ș ti în for ț a de muncă. În acela ș i timp, un talent puternic

iniț iativa de localizare era condusă de Ramadorai, deoarece numărul celor non-indieni
angajaț ii au crescut rapid pentru a ajunge la peste 10.000 la sfârș itul anului 2008-09, inclusiv
1.200 de oameni în China ș i peste 6.000 de oameni în America Latină, creând o
organizaț ie globală multinacională ș i multiculturală.

40
 Fig 15 Procesul de recrutare

4.3 Dezvoltarea resurselor umane în 2017

Compania răspunde nevoilor în evoluț ie ale erei digitale prin valorificarea

Tehnologii digitale pentru a amplifica scala, calitatea ș i experien ț a talentului nostru
Acurarea, angajarea talentelor ș i programele de dezvoltare a talentelor.

În anul fiscal 2017, TCS a angajat 78.912 de angaja ț i în întreaga lume. Compania
platformele de integrare oferă angaja ț ilor noi o integrare consistentă, de clasă mondială

experienț ă. Iniț iativele noastre de diversitate arată progrese bune. Compania a

angajaț i din 130 de naț ionalităț i ș i este unul dintre cei mai mari angajatori de femei, care
constituie 34,7% din for ț a noastră de muncă globală. Compania avea 387.223 de angaja ț i

în 55 de ț ări, la 31 martie 2017.

Platforma de Învăț are Digitală TCS ajută Compania să reînvăț ească forț a de muncă globală
rapid ș i la scară largă. Diversele platforme de angajare a angajaț ilor ale Companiei ș i
iniț iativele au dus la un mediu de lucru vibrant, productiv ș i plăcut.
abordare structurată pentru dezvoltarea carierei, dezvoltarea leadership-ului, locuri de muncă interne

41
rotiri ș i mentoratul ajută angaja ț ii să î ș i dezvolte carierele ș i să î ș i realizeze
potenț ial.

Programe precum Fit4life, Safety First, Programul de Asistenț ă pentru Angajaț i ș i Purpose4Life
fac parte din experienț a totală a angajaț ilor, ajutând la promovarea bunăstării individuale
în timp ce echilibrează nevoile de muncă, familie ș i societate. PULSE, compania
sondaj de satisfac ț ie a angaja ț ilor, oferă informa ț ii esen ț iale despre nevoile
forț a de muncă ș i formează baza îmbunătăț irii politicilor ș i programelor organizaț ionale.

Prin toate aceste ini ț iative, Compania continuă să rămână lider în industrie
standard de referin ț ă pentru Reten ț ia Talentelor. Rata de abandon în exerci ț iul financiar 2017 a fost redusă la 10,5% în IT

Servicii ș i la 11,5% într-un mod general.

42
CAPITOLUL 5
REZULTATE

43
5.1 Concluzie

Având în vedere TCS în contextul managementului resurselor umane, compania face

bun în practicarea celor ș apte practici ale lui Pfeffer ș i compania depune eforturi uriaș e în
oferind diverse metode ș i procese pentru creș terea organizaț iei.

TCS lucrează foarte bine pentru a oferi satisfacț ie în muncă angajaț ilor săi, dar ar trebui să fie
dornici de a înț elege faptul că ofiț erii seniori nu sunt foarte mulț umiț i de continuarea
treabă. Ar trebui să se aibă grijă ca doar candidaț ii selectivi capabili pentru poziț ie să
trebuie să fie oferită slujba. TCS trebuie să facă regulile stricte pentru utilizarea
utilizarea limbii ca limbă regională este încă practicată. Salariul trebuie să fie mai mare pentru

încurajează angaja ț ii să lucreze fără îngrijorări ș i importan ț a formării trebuie să fie

livrat în mod eficient. Tratamentul fiecărui TCS ar trebui să fie acelaș i ș i angajaț ii
ar trebui să se vorbească despre importanț a partajării informaț iilor.

5.2 Recomandare

Prima ș i cea mai importantă recomandare pentru TCS este să îș i schimbe declaraț ia de viziune.
în opinia noastră umilă, este pe termen scurt. TCS trebuie să aibă o viziune care să-i arate
calităț i de conducere ș i gândire pe termen lung. Adaptează-te la recesiune, dar nu ignora
un nou ecosistem. Cel mai probabil, economia se va înrăutăț i înainte de a se îmbunătăț i din nou în
sfârș itul anului 2009. Toț i furnizorii de servicii vor simț i acest lucru, deș i nu în mod egal; reacț ia furnizorilor

în acest moment critic va stabili peisajul furnizorilor pentru anii următori. Pe baza
situaț ia actuală, strategii TCS pot adapta poziț ionarea ș i direcț ia lor, plătind
focalizare deosebită asupra următoarelor probleme pentru a asigura succesul pe termen lung al pieț ei:

44
Aș teptaț i-vă să vedeț i peisajul continuând să se consolideze. Clienț ii vor căuta să reducă
costurile ș i concentrează-te pe mai puț ine relaț ii cu furnizorii pe măsură ce economia se înrăutăț eș te. TCS

ar trebui să profitț i de această oportunitate pentru a-ț i îmbunătăț i poziț ionarea pe piaț ă.

Asigura ț i-vă că marketingul articulează propozi ț ia dvs. de valoare pentru to ț i păr ț ile interesate

îngrijorat. Într-o recesiune, marketingul poate funcț iona ca un factor de diferenț iere.

Furnizorii de servicii, precum TCS, trebuie să creeze propuneri de valoare specifice destinate

direct către părț ile interesate relevante—ș i în noul ecosistem tehnologic, aceste
părț ile interesate relevante trebuie să includă executivi de afaceri, nu doar personal IT

Nu te lăsa influenț at doar de presiunea pe termen scurt a acț ionarilor. Recesiunea

este pe agenda tuturor în acest moment, dar acei furnizori care iau o
viziunea pe termen lung va folosi acest timp pentru a se pregăti pentru schimbările fundamentale în

dinamica industriei care va aparea. Acei furnizori pregătiț i pentru noul

ecosistemul va fi cel care va înflori odată ce norii negri ai economiei
tulburările s-au ridicat.

Nu pune toate ouăle într-un singur coș .

TCS trebuie să ofere servicii diverse pentru a se abț ine de la a fi prea dependentă ș i

creș terea expunerii la vulnerabilităț ile câtorva sectoare (BFSI) /geografii

(SUA).

Oferiț i servicii mai sofisticate în lanț ul valoric (a treia etapă în IT)

Este necesară o acț iune din partea ADM (Dezvoltarea aplicaț iilor ș i
mentenanț ă) la servicii cu valoare adăugată, BPO la consultanț ă ș i pachet
Implementare, etc.

TCS ar trebui să îș i schimbe concentrarea de la avantajul costurilor reduse la servicii de înaltă calitate

comandând un premium fiind pionier în industrie

45
Consolidarea ș i achiziț iile strategice sunt esenț iale pentru creș terea viitoare a
venituri. Considerăm că o mare val de consolidare în industria IT a început doar
a început.
Fuziunea HP-EDS (una dintre cele mai mari fuziuni din această industrie) este
mărturie în acest sens. TCS ar trebui să se pregătească pentru astfel de oportunităț i care sunt

potrivit strategic pentru ei

46
 BIBLIOGRAFIE

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
LG-angajaț ii se opun TCS/articol/[Link]
URL not translatable
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
yServicesTCSanunț ă extinderea Modelului de Livrare a Reț elei Globale
cuuncentrenouî[Link]
Serviciul de Ș tiri Indo-Asian.

Studiu de caz al clientului, Tata Consultancy Services.

47
48
49