A

RAPORT DE FORMARE DE VARĂ

PE
RECRUTARE Ș I SELECȚIE
LA
GBTL LIMITATĂ
Trimis la Universitatea Maharishi Dayanand, Rohtak, parț ial
Împlinire pentru
Licenț ă în administrarea afacerilor

SUB ÎNDUMNAREA LUI: SUBMISĂ DE:

Vikram Singh Dorinta

INSTITUTUL TEHNOLOGIC DE TEXTILE Ș I Ș TIINȚE

BHIWANI, HARYANA
(Aprobat de A.I.C.T.E Guvernul Indiei ș i Afiliat la Universitatea M.D, ROHTAK)
Sesiune (2020-2023)
 DECLARAȚIE

Eu, CHAHAT student al Institutului Tehnologic de Textile ș i Ș tiinț e,

Bhiwani, Haryana, studiază în BBA - Semestrul V, Număr de înmatriculare universitar

prin prezenta trimite un Raport de Formare de Vară cu titlul

O STUDIU PRIVIND RECRUTAREA Ș I SELECTIA 2022 ÎN GBTL LIMITED
Scris ș i trimis de mine către UNIVERSITATEA M.D., ROHTAK în parte
Îndeplinirea cerin ț ei pentru ob ț inerea diplomei de licen ț ă în afaceri
Administraț ie.
Declar solemn că, în măsura în care îmi permite cunoș tinț ele, lucrarea efectuată de mine este

originalul ș i lucrarea nu con ț ine nicio parte din vreo lucrare care a fost
înaintat pentru orice diplomă fie în această Universitate, fie în orice alta
Universitate/Universitate considerată.

CHAHAT
 RECUNOȘ TINȚĂ

Recunoș tinț a este o artă, cineva poate scrie strofe furtunoase fără a avea un cuvânt de spus,

iar pe de altă parte, se poate face o simplă exprimare de recunoș tinț ă

Profitez de ocazia pentru a-mi exprima recunoș tinț a faț ă de toț i cei care, într-un fel sau altul

modul în care m-a ajutat să finalizez acest proiect provocator în GBTL LTD, Bhiwani. Nu
cantitatea de exprimare scrisă este suficientă pentru a arăta cel mai profund sentiment de recunoș tinț ă pentru

ei.

Sunt extrem de recunoscător ș i îmi exprim recunoș tinț a faț ă de Dr. Bhanwar Singh ș i faț ă de meu

membru al facultăț ii, Institutul Tehnologic de Textile ș i Ș tiinț e, Bhiwani pentru

sfaturi valoroase, îndrumare, timp pre ț ios ș i suport pentru finalizarea acestuia
proiect în prezent.

Sunt foarte recunoscător lui VIKRAM SINGH (Manager HR) pentru ajutorul lor nesfâr ș it.

sprijin ș i îndrumare pe baza căruia am dobândit un nou domeniu de

cunoș tinț e.
Un special ș i apreciativ "Mul ț umesc" este adresat tuturor angaja ț ilor GBTL LTD,
Bhiwani, pentru sprijinul lor pozitiv.
De asemenea, recunosc cu un profund sentiment de respect, gratitudinea mea faț ă de...

părinț ii ș i membrii familiei mele, care m-au susț inut întotdeauna moral de asemenea
îndelung economic.
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, recunoș tinț a se îndreaptă către toț i prietenii mei care, direct sau indirect

m-a ajutat să finalizez acest raport de proiect.

CHAHAT
 PREFAȚĂ

Ca parte a BBA, programele de internship au o mare importanț ă în care poziț iile formale sunt
asumat de un student într-o organizaț ie, cu scopul principal de a obț ine experienț ă practică
experienț ă într-o ocupaț ie particulară.

Am efectuat stagiul meu de practică la Grasim Bhiwani Textile Limited (GBTL) Haryana. Grasim Bhiwani
textile limited este o divizie a Grasim Industries Limited, care a fost o companie pilot a Aditya Birla
Grup, dar acum deț inut de Donear Group. Cifră de afaceri anuală a Grasim Bhiwani textile este
$100mn în piaț a internă ș i internaț ională. Grasim Bhiwani se ocupă cu poliester, rayon,
Inul ș i diverse tipuri de amestecuri în diferite fibre. Au furnizori de servicii cu normă întreagă pentru
mărci mari precum Louis Philippe, Allen Solly, Vanheusen, Arrow, Arvind ș i multe alte mărci.

În timpul celor 45 de zile de stagiu, mi-au fost atribuite sarcini ș i responsabilită ț i în domeniul resurselor umane.

Departament. Am fost oferit ocazii să înț eleg procesele de dobândire a talentelor noi pentru
compania, gestionând datele angajaț ilor existenț i, asigurând condiț ii de muncă sigure ș i
metodologii pentru adaptarea unui sistem adecvat de soluț ionare a plângerilor cu referire la angajaț i.
 CUPRINS-I
Nr. Crt. DATE PERSONALE Pagina. Nr.
CERTIFICAT
DECLARAȚIE
RECOGNOSCERE
TABELUL CONTENUTULUI

PREFATA
1 INTRODUCERE
Profilul Proiectului

Profilul industriilor

Profilul companiei
2. REVIEW OF LITERATURE
3. OBIECTIV Ș I METODOLOGIE DE CERCETARE
Obiectivul studiului
Metodologia de cercetare
Domeniul de studiu

Colectarea datelor
Limitarea studiului
4. ANALIZA Ș I INTERPRETAREA DATELOR
5. CONCLUZIE Ș I RECOMANDARE
DESCOPERIRE
CONCLUZIE
RECOMANDĂRI Ș I SUGESTII
6. BIBLIOGRAFIE
7. ANEXĂ
 CUPRINS-II
ANALIZA Ș I INTERPRETAREA DATELOR
Nr. crt. Detalii Tabel ș i diagramă Pagina nr.
Nu.
1. Surse utilizate în recrutare ș i 4.1
selecț ie
2. Surse externe utilizate în 4.2
recrutare
3. Sursa de informaț ii despre locul de muncă 4.3
vacanț ă
4. Percepț ia angajaț ilor despre 4.4
procesul de recrutare
5. Afiș area procesului de selecț ie 4.5
6. Percepț ia angajaț ilor faț ă de 4.6
procesul de selecț ie
7. Formele de interviu pentru angajaț i 4.7
prefer
8. Procesul de recrutare utilizat pentru 4.8
diferite grade de angajaț i
9. Practicile de resurse umane ale companiei 4.9
10. Contract semnat în timp ce foloseam 4.10
organizaț ie
11. Politica de resurse umane a companiei 4.11
 CAPITOLUL - 1
INTRODUCERE
1.1 PROFILUL PROIECTULUI

INTRODUCERE

Recrutare ș i Selecț ie:

Recrutarea este procesul de atragere a indivizilor într-un interval de timp corespunzător, în număr suficient ș i

cu o calificare adecvată, pentru a aplica pentru locuri de muncă în cadrul unei organizaț ii. Procesul de căutare

candidati potentiali cu abilită ț i ș i experien ț ă multidimensionale care se potrivesc organiza ț iei

strategiile fundamentale pentru creș terea organizaț iei, aceasta necesită o abordare mai cuprinzătoare
perspectivă strategică recrutare. Organiza ț iile necesită serviciile unui număr mare de
personal, acest personal ocupă diversele poziț ii create pentru procesul de organizare.
Fiecare poziț ie din organizaț ie are anumite contribuț ii specifice pentru a atinge obiectivele organizaț iei.
obiective. Procesul de recrutare al organizaț iei trebuie să fie suficient de puternic pentru a atrage ș i
selectaț i candidaț ii potenț iali cu specificaț iile corecte ale locului de muncă. Procesul de recrutare începe cu

planificarea resurselor umane ș i se încheie cu selecț ia numărului necesar de candidaț i,

atât personalul HR, cât ș i managerii de operare au responsabilităț i în proces.

Persoana potrivită pentru locul de muncă potrivit este principiul de bază în recrutare ș i selecț ie. Fiecare

organizaț ia ar trebui să acorde atenț ie selecț iei personalului său, în special managerilor săi.
forț a de muncă operativă este la fel de importantă ș i esenț ială pentru funcț ionarea ordonată a unei întreprinderi.
Fiecare organizaț ie/unitate de afaceri are nevoie de forț ă de muncă pentru a desfăș ura diferite activităț i de afaceri

linistit ș i eficient ș i pentru această recrutare ș i selecț ie a candidaț ilor potriviț i este esenț ial.
Managementul resurselor umane într-o organizaț ie nu va fi posibil dacă persoanele nepotrivite sunt
selectat ș i angajare într-o unitate de afaceri.
RECRUTARE

Recrutarea înseamnă a estima locurile de muncă disponibile ș i a lua măsuri adecvate pentru
selectarea ș i numirea lor. Recrutarea este înț eleasă ca procesul de căutare ș i
obț inerea de candidaț i pentru locurile de muncă, din rândul cărora pot fi selectaț i oamenii potriviț i.

O definiț ie formală afirmă: "Este procesul de identificare ș i atragere a candidaț ilor capabili pentru
ocuparea forț ei de muncă. Procesul începe atunci când sunt căutaț i noi angajaț i ș i se încheie când aceș tia sunt selectaț i.

sunt trimise. Rezultatul este un grup de candidaț i din care sunt selectaț i noi angajaț i.
asta, posturile disponibile sunt făcute cunoscute pe scară largă ș i candidaț ii potriviț i sunt încurajaț i să
trimite aplicaț ii pentru a avea un bazin de candidaț i eligibili pentru selecț ia ș tiinț ifică.

În recrutare, informaț iile sunt colectate de la candidaț ii interesaț i. Pentru aceasta, diferite surse sunt utilizate.

cum ar fi anunț urile în ziare, schimburile de locuri de muncă, promovarea internă, etc. sunt folosite. În

recrutare, se creează un grup de candidaț i eligibili ș i interesaț i pentru selecț ia celor mai potriviț i
candida ț i. Recrutarea reprezintă primul contact pe care o companie îl face cu poten ț iali
angajaț i

Definiț ie:

Potrivit lui EDWIN FLIPPO, "Recrutarea este procesul de căutare a persoanelor poten ț iale"
angajaț i ș i stimulându-i să aplice pentru locuri de muncă în organizaț ie.

Nevoie de recrutare

Necesitatea recrutării poate fi din cauza următoarelor motive / situaț ii:

a) Posturi vacante din cauza promovărilor, transferurilor, pensionării, încetării activităț ii, dizabilităț ii permanente, decesului

ș i rotaț ia forț ei de muncă.

b) Crearea de noi locuri de muncă datorită creș terii, extinderii ș i diversificării afacerii
activităț ile unei întreprinderi. În plus, sunt posibile noi locuri de muncă datorită specificaț iei locului de muncă.
Scopul ș i importanț a recrutării:

1. Determinaț i cerinț ele actuale ș i viitoare ale organizaț iei în legătură cu acesta
activităț i de planificare a personalului ș i de analiză a locurilor de muncă.

2. Creș te numărul candidaț ilor pentru locurile de muncă cu costuri minime.

3. Ajutaț i la creș terea ratei de succes a procesului de selecț ie prin reducerea numărului de vizibili
candida ț i la locuri de muncă subcalifica ț i sau supracalifica ț i. 4. Ajuta ț i la reducerea probabilită ț ii ca locul de muncă

candidaț ii, odată recrutaț i ș i selectaț i, vor părăsi organizaț ia doar după o scurtă perioadă de
timp.
5. Îndepliniț i obligaț iile legale ș i sociale ale organizaț iei privind compunerea activităț ii sale
forț ă.
6. Începeț i identificarea ș i pregătirea candidaț ilor potenț iali care vor fi candidaț i potriviț i.
7. Creș te eficienț a organizaț ională ș i individuală pe termen scurt ș i pe termen lung
8. Evaluează eficacitatea diferitelor tehnici ș i surse de recrutare pentru toate tipurile de locuri de muncă
solicitanț i.
9. Recrutarea este o funcț ie pozitivă prin care se face publicitate locurilor de muncă disponibile în
organizaț ia ș i candidaț ii interesaț i sunt încurajaț i să trimită aplicaț ii în scopul
selecț ie.

Procesul de recrutare:
Recrutarea se referă la procesul de identificare ș i atragere a celor în căutarea unui loc de muncă pentru a construi un grup de

candidati calificati pentru locuri de muncă. Procesul cuprinde cinci etape interrelaț ionate, ș i anume.

1. Planificare.
2. Dezvoltarea strategiei.
3. Căutare.
4. Screening.
5. Evaluare ș i control.
ETAPA 1: PLANIFICAREA RECRUTĂRII:
Prima etapă în procesul de recrutare este planificarea. Planificarea implică tranziț ia la probabil.
locuri de muncă disponibile ș i informaț ii despre natura acestor locuri de muncă într-un set de obiective sau ț inte care

Numerele

Numărul de contact: Organizaț ie, aproape întotdeauna, planifică să atragă mai mulț i solicitanț i decât vor.
angajare. Unii dintre cei contactaț i nu vor fi interesaț i, necalificaț i sau ambele. De fiecare dată când are loc o recrutare

Se contemplă un program, o sarcină este să estimăm numărul de candidaț i necesari pentru a umple toate
posturi vacante cu persoane calificate.

Tipuri de contacte: Se referă în esenț ă la tipurile de persoane care trebuie informate despre locul de muncă

deschideri. Tipul de oameni depinde de sarcinile ș i responsabilită ț ile implicate ș i de

calificările ș i experienț a aș teptate. Aceste detalii sunt disponibile prin descrierea postului ș i
specificaț ia postului.

ETAPA 2: DEZVOLTAREA STRATEGIEI:

Când se estimează ce tipuri de recrutare ș i câte sunt necesare, atunci cineva are
concentrează-te pe (1). Angajarea angajaț ilor sau achiziț ia acestora. (2). Sofisticarea tehnologică a recrutării ș i

dispozitive de selecț ie. (3). Distribuț ia geografică a pieț elor muncii care cuprinde cautătorii de locuri de muncă. (4).

Surse de recrutare. (5). Secvenț ierea activităț ilor în procesul de recrutare.

Faci sau cumperi:

Organiza ț ia trebuie să decidă dacă să angajeze angaja ț i mai pu ț in califica ț i ș i să investească în formare ș i

programe educaț ionale, sau pot angaja forț ă de muncă calificată ș i profesioniș ti. Esenț ial, acesta este,
decizia de a "face" sau de a "cumpăra". Organiza ț iile care angajează persoane calificate ș i profesioni ș ti vor trebui să

plătiț i mai mult pentru aceș ti angajaț i.

Sofisticare Tehnologică:
A doua decizie în dezvoltarea strategiei se referă la metodele utilizate în recrutare ș i
selecț ie. Această decizie este influenț ată în principal de tehnologia disponibilă. Apariț ia
computerele au făcut posibil ca angajatorii să scaneze candida ț ii na ț ionali ș i interna ț ionali
calificare. Deș i impersonale, calculatoarele au oferit angajatorilor ș i căutătorilor de muncă o gamă mai largă

domeniul opț iunilor în etapa de screening iniț ial.

ETAPA 3: CĂUTARE:
Odată ce un plan ș i o strategie de recrutare sunt elaborate, procesul de căutare poate începe. Căutare

implică două etape

A) Activarea sursei ș i
B) Vânzare.

PASUL 4: SELECȚIE:
Verificarea aplicaț iilor poate fi considerată o parte integrantă a procesului de recrutare, deș i
multe persoane îl consideră primul pas în procesul de selecț ie. Chiar ș i definiț ia despre recrutare, noi
citat la începutul acestui capitol, exclude screeningul din sfera sa. Cu toate acestea, avem
inclus screeningul în recrutare pentru motive valide. Procesul de selecț ie va începe după
aplica ț iile au fost analizate ș i selec ț ionate. Angajarea profesorilor într-o universitate este
situa ț ie atipică. Cererea primită ca răspuns la anun ț uri este filtrată ș i doar
candidatul eligibili sunt chema ț i pentru un interviu. O comisie de selec ț ie formată din Vice
cancelar, Registrator ș i exper ț i în domeniu desfă ș oară interviul. Aici, procesul de recrutare
se extinde până la examinarea solicitărilor. Procesul de selecț ie începe doar mai târziu.

Scopul screening-ului
Scopul screening-ului este de a elimina din procesul de recrutare, încă dintr-o etapă timpurie, pe cei
candidatul care sunt vizibil necalificaț i pentru locul de muncă. O filtrare eficientă poate salva o mare parte din

timp ș i bani.
În procesul de selecț ie, specificaț iile clare ale postului sunt nepreț uite. Este atât o bună practică, cât ș i o necesitate legală.

calificarea acelui applicant este evaluată pe baza cuno ș tinț elor, abilită ț ilor, capacită ț ilor ș i
interesul necesar pentru a face munca.
ETAPA 5: EVALUARE Ș I CONTROL:
Evaluarea ș i controlul sunt necesare, deoarece se suportă costuri considerabile în procesul de recrutare.
Costurile în general suportate sunt: -
1. Salarii pentru recruț i.
2. Management ș i timpul profesional petrecut în pregătirea descrierii postului, specificaț iilor postului,
publicitate, legătură cu agenț ia ș i aș a mai departe.

3. Costul publicităț ii sau al altor metode de recrutare, adică tarifele agenț iei.
4. Cheltuieli pentru recrutare ș i cheltuieli administrative.
5. Costurile orelor suplimentare ș i ale externalizării în timp ce posturile rămân neocupate.

6. Costul recrutării candidaț ilor necorespunzători pentru procesul de selecț ie.

Surse de recrutare
SURSE DE RECRUTARE MANAGERIALĂ:
SURSE INTERNE SURSE EXTERNE
1 Promoț ie 1 Recrutare în campus
2 Transferuri 2 Publicitate în presă
3 Notificare internă 3 Servicii de consultanț ă în management

4 Pensionare Delegaț ia de personal sau transferul de la

o întreprindere către alta
5 fost angajaț i 5 Intrări directe, scrisori, discuț ii

Sursele de recrutare pot fi împărț ite în mod general în surse interne ș i externe:

1) RECRUTARE INTERNA:

Recrutarea internă caută candidaț i pentru poziț ii din cadrul companiei. Diversele
sursele interne includ:

Promoț ii ș i Transferuri:

Promovarea este un mijloc eficient folosind publicarea locurilor de muncă ș i dosarele de personal. Publicarea locurilor de muncă
impune notificarea pozi ț iilor vacante prin postarea anun ț urilor, circularea publica ț iilor sau
anunț ând la întâlnirile de personal ș i invitând angajaț ii să aplice. Dosarele personale ajută
descoperiț i angajaț i care fac joburi sub calificările lor educaț ionale sau abilităț ile
niveluri. Promotiile au multe avantaje, cum ar fi faptul că sunt o bună relaț ie publică, cresc moralul,
încurajează persoanele competente care sunt ambiț ioase, îmbunătăț eș te probabilitatea de a obț ine rezultate bune
selec ț ie, deoarece informa ț iile despre performan ț a individului sunt u ș or disponibile, este
mai ieftin decât a ie ș i afară pentru a recruta, cei ale ș i intern sunt familiariza ț i cu
organizaț ie astfel reducând timpul ș i energia de orientare ș i acț ionează de asemenea ca o formare
dispozitiv pentru dezvoltarea managerilor de nivel mediu ș i superior.

Recomandările angajaț ilor

Angajaț ii pot dezvolta bune perspective pentru familiile ș i prietenii lor prin a-i familiariza.
cu avantajele unui loc de muncă cu compania, oferindu-le introducerea ș i
încurajându-i să aplice. Aceasta este o metodă foarte eficientă, deoarece mulț i oameni calificaț i pot
poate fi atins la un cost foarte scăzut pentru companie. Celelalte avantaje sunt că
angajaț ii ar aduce doar acele recomandări pe care consideră că ar putea să se integreze în
organizaț ie bazată pe propria experienț ă. În acest fel, organizaț ia poate de asemenea să îndeplinească
obligaț ii sociale ș i a crea bunăvoinț ă.

Fost angajaț i:

Acestea includ angajaț i pensionaț i care sunt dispuș i să lucreze cu normă parț ială, indivizi
care au părăsit locul de muncă ș i sunt dispuș i să se întoarcă pentru compensaț ii mai mari. Chiar ș i concediaț i
angajaț ii sunt luaț i din nou. Avantajul aici este că oamenii sunt deja
cunoscuț i organizaț iei ș i nu este nevoie să aflăm performanț a lor anterioară ș i
cercetător.

Persoanele aflate în întreț inerea angajaț ilor decedaț i:

De obicei, băncile urmează această politică. Dacă un angajat moare, soț ul/soț ia sau fiul sau fiica acestuia
este recrutat în locul lor. Aceasta este de obicei o modalitate eficientă de a îndeplini obligaț ia socială ș i
creează bunăvoinț ă.

Retrageri:

Când conducerea se confruntă cu o problemă, care poate fi rezolvată doar de un manager

cine a intrat în concediu lung, s-ar putea decide să rechemăm acea persoană după
problema este rezolvată, concediul său poate fi extins.

Pensionări

Uneori, managementul poate să nu găsească candidaț i potriviț i în locul celui care a avut
pensionat, după un serviciu meritoriu. În aceste circumstanț e, conducerea poate decide să
contactaț i managerii pensionaț i cu noua extensie.
 2) RECRUTARE EXTERNĂ:

Recrutarea externă caută candidaț i pentru poziț ii din surse externe companiei.
Au depăș it metodele interne. Diferitele surse externe includ

Asociaț ii profesionale sau de comerț :

Multe asociaț ii oferă servicii de plasare membrilor săi. Acesta constă în compilarea ofertelor de muncă.
listele căutătorilor ș i oferirea accesului membrilor în timpul convenț iilor regionale sau naț ionale.
De asemenea, publica ț iile acestor asocia ț ii con ț in anun ț uri clasificate de la
angajatorii interesaț i de recrutarea membrilor lor.
Acestea sunt în mod deosebit utile pentru atragerea persoanelor foarte educate, experimentate sau calificate
personal.

Anunț uri:

Este o metodă populară de căutare a recru ț ilor, deoarece mul ț i recrutorii preferă anun ț urile.
datorită ajungerii lor largi. Anunț urile de angajare descriu beneficii ale locului de muncă, identifică angajatorul ș i
spune celor interesaț i cum să aplice. Ziarul este cel mai comun mediu, dar pentru cei foarte
recruț i specializaț i, anunț urile pot fi plasate în jurnale profesionale sau de afaceri.
Anunț urile trebuie să conț ină informaț ii corecte, cum ar fi conț inutul muncii, condiț iile de muncă,
loca ț ia locului de muncă
aspecte, etc.

Recrutări în campus:

Colegiile, universităț ile, laboratoarele de cercetare, terenurile de sport ș i institutele sunt teren fertil
pentru recrutori, în special institutele. Recrutarea în campus devine globală cu
companii precum HLL, Citibank, HCL-HP, ANZ Grind lays, L&T, Motorola ș i Reliance
căutând pieț e globale. Unele companii recrutează un anumit număr de candidaț i din
aceste institute în fiecare an. Recrutarea pe campus este atât de dorită încât fiecare colegiu;
departamentul sau institutul universitar va avea un ofiț er de plasare pentru a gestiona recrutarea
funcț ii.
Cu toate acestea, este adesea un proces costisitor, chiar dacă procesul de recrutare produce oferte de muncă.
ș i acceptări în cele din urmă.

Vizite fără programare, Scrisori ș i Discuț ii:

Cea mai comună ș i cea mai puț in costisitoare abordare pentru candidaț i este aplicarea directă, în
cand candidaț ii la locuri de muncă trimit scrisori de aplicaț ie sau CV-uri nesolicitate. Aplicaț ii directe
poate oferi, de asemenea, un bazin de potenț iali angajaț i pentru a satisface nevoile viitoare. Din partea angajaț ilor
punct de vedere, vizitele fără programare sunt preferabile, deoarece sunt lipsite de neplăcerile asociate cu altele
metode de recrutare. În timp ce aplicaț iile directe sunt deosebit de eficiente în ocuparea poziț iilor de început
nivel ș i locuri de muncă necalificate, unele organizaț ii compilează piscine de potenț iali angajaț i
din aplica ț ii directe pentru pozi ț ii specializate. Scrierile sunt cele care trimit în scris
întrebări. Ace ș ti ș omeri sunt ruga ț i să completeze formulare de aplicare pentru a continua
procesare. Discursurile implică întâlnirea candidaț ilor pentru locuri de muncă cu recrutorul (într-un mod adecvat)
data) pentru discuț ii detaliate. Nu este necesară depunerea unei aplicaț ii la recomandator.

Consultanț i

Ei sunt în această profesie pentru recrutarea ș i selectarea personalului managerial ș i executiv.

personal. Sunt utili deoarece au contacte la nivel naț ional ș i aduc profesionalism.
procesul de angajare. De asemenea, păstrează anonime angajatorul ș i angajatul poten ț iali.
Cu toate acestea, costul poate fi un factor descurajator.

Vânătorii de capete:

Sunt utile în cazul candidaț ilor specializaț i ș i calificaț i care lucrează într-o anumită companie. Un
agentul este trimis să reprezinte compania de recrutare ș i se face o ofertă candidatului. Aceasta
este o sursă utilă atunci când ambele companii implicate sunt în acela ș i domeniu, iar
angajatul este reticent să accepte oferta deoarece se teme că compania sa îl testează
loialitate.

Radio, Televiziune ș i Internet:

Radio ș i televiziunea sunt folosite pentru a ajunge la anumite tipuri de candidaț i pentru locuri de muncă, cum ar fi cei calificaț i.
lucrători. Radio ș i televiziunea sunt folosite, dar cu măsură, ș i asta, de către guvern
departamente doar. Cu toate acestea, nu există nimic în mod inerent disperat în utilizarea radioului ș i
televiziune. Depinde de ceea ce se spune ș i cum este livrat. Internetul devine o
opț iune populară pentru recrutare astăzi. Există site-uri specializate precum [Link].

SELECȚIE

Procesul de selec ț ie este un proces de luare a deciziilor. Această etapă constă într-un număr de
activită ț i. Un candidat care nu reu ș eș te să se califice pentru un anumit pas nu este eligibil pentru
apărând pentru pasul următor. Selectarea angajaț ilor este procesul de a alege oamenii potriviț i
pe locul de muncă potrivit. Este o procedură de potrivire a cerinț elor organizaț ionale cu abilităț ile
ș i calificările persoanelor. Selectarea eficientă poate fi realizată doar unde există eficienț ă.
potrivirea. Prin selectarea celui mai bun candidat pentru locul de muncă necesar, organiza ț ia va ob ț ine
performanț a de calitate a angajaț ilor. Mai mult, organizaț ia se va confrunta cu mai puț in absentism ș i
problemele de rota ț ie a angaja ț ilor. Prin selectarea candidatului potrivit pentru locul de muncă necesar,
organizaț ia va economisi de asemenea timp ș i bani. Se realizează o selecț ie corectă a candidaț ilor
în timpul procedurii de selecț ie. Toț i candidaț ii potenț iali care aplică pentru locul de muncă dat sunt
testat.
Diferenț a între recrutare ș i selecț ie:
Recrutarea este identificarea ș i încurajarea angajaț ilor potenț iali să aplice pentru un loc de muncă ș i
Selecț ia înseamnă alegerea candidatului potrivit din grupa de solicitanț i.

PROCES DE SELECȚIE

Selecț ia este un proces lung, care începe cu interviul preliminar al candidaț ilor
ș i terminând cu contractul de muncă.

1. Test preliminar
2. Test de selecț ie
3. Interviu de angajare
4. Referinț ă ș i fundal
5. Analiză
6. Decizia de selecț ie
7. Examinare fizică
8. Ofertă de muncă
9. Contract de muncă

Pas-1

INTERVIU PRELIMINAR:

Cererile primite de la candidaț i vor fi supuse examinării pentru a elimina

candidati necalificati. Aceasta este de obicei urmată de un interviu preliminar, scopul
care este mai mult sau mai puț in aceeaș i cu examinarea cererii, adică, eliminarea celor necalificaț i
candidati. Verificarea permite specialistilor HR sa elimine candidatii necalificati pe baza
pe informaț iile furnizate în formularele lor de aplicare. Interviul preliminar, pe de altă parte
mână, ajută la respingerea inadecvaț ilor dintr-un motiv, care nu a apărut în formularele de aplicaț ie.

Pas-2

TEST DE SELECȚIE:

Candidatii care trec de screening si de interviul preliminar sunt chemati pentru teste.
Diferite tipuri de teste pot fi administrate, în funcț ie de locul de muncă ș i de companie.
În general, testele sunt folosite pentru a determina capacitatea, aptitudinea ș i personalitatea solicitantului.
Următoarele sunt tipurile de teste efectuate:

1. Test de abilitate
2. Test de aptitudini
3. Test de inteligenț ă
4. Test de interese
5. Test de personalitate
6. Test proiectiv
7. Test de cunoș tinț e generale
Test de percepț ie
Testul poligraf
11. Test medical

Pas-3

INTERVIU:

Următorul pas în procesul de selec ț ie este un interviu. Interviul este formal, aprofundat.
conversaț ie desfăș urată pentru a evalua acceptabilitatea solicitanului. Se consideră că este
dispozitiv de selecț ie excelent. Este un schimb faț ă în faț ă de puncte de vedere, idei ș i opinii între
candidaț ii ș i intervievatorii. Practic, interviul nu este altceva decât un examen oral
candidatelor. Interviul poate fi adaptat pentru necalificaț i, calificaț i, manageriali ș i profesionisti
angajaț i.

Interviurile pot fi de diferite tipuri. Există interviuri utilizate de companii.

Următoarele sunt diferitele tipuri de interviuri:

1. Interviu informal
2. Interviu formal
3. Interviu nondirectiv
4. Interviu în profunzime
5. Interviu de stres
6. Interviu de grup
7. Interviu panel
8. Interviu secvenț ial
9. Interviu structurat
10. Interviu nestructurat
11. Interviu mixt
12. Interviu telefonic
Pasul-4

VERIFICARE REFERINȚĂ:

Mulț i angajatori solicită numele, adresele ș i numerele de telefon ale referinț elor pentru
scopul verificării informaț iilor ș i, poate, obț inerea unor informaț ii suplimentare de fundamentare
pe un candidat. De ș i sunt enumerate pe formularul de aplicare, referin ț ele nu sunt de obicei
verificat până când un solicitant a ajuns cu succes la a patra etapă a unui proces secven ț ial
procesul de selec ț ie. Atunci când pia ț a muncii este foarte stransă, organiza ț iile uneori angajează
candidaț ii înainte de a verifica referinț ele.

Pasul-5

DECIZIA DE SELECȚIE:

După obț inerea informaț iilor prin paș ii anteriori, decizia de selecț ie - cea mai
critice faț ă de toate etapele - trebuie să fie făcute. Celelalte etape din procesul de selecț ie au fost
a fost folosit pentru a restrânge numărul candidaț ilor. Decizia finală trebuie luată din grup
al indivizilor care trec testele, interviurile ș i verificările de referinț ă.

Punctul de vedere al managerului de linie va fi luat în considerare în general în selecț ia finală deoarece
el/ea care este responsabil/ă pentru performanț a noului angajat.
Managerul HR joacă un rol crucial în selecț ia finală.

PASUL 6

EXAMEN FIZIC:

După decizia de selecț ie ș i înainte ca oferta de muncă să fie făcută, candidatul este obligat să
a avea un test de aptitudini fizice. O ofertă de muncă este, adesea, condiț ionată de faptul că candidatul este
declarat apt după examinarea fizică. Rezultatele testului de aptitudine medicală sunt
înregistrate într-o declaraț ie ș i sunt păstrate în dosarele de personal. Există mai multe
obiectivele din spatele unui test fizic.

În mod evident, un motiv pentru un test fizic este de a detecta dacă individul poartă vreo
boală infec ț ioasă. În al doilea rând, testul ajută la determinarea dacă un solicitant este
în formă fizică pentru a efectua munca. În al treilea rând, informaț iile despre examinarea fizică pot fi
folosit pentru a determina dacă există anumite capacităț i fizice, care diferă persoanele de succes
ș i angajaț i mai puț in de succes. În cele din urmă, o astfel de examinare va proteja angajatorul
din cererile de compensaț ie a muncitorilor care nu sunt valide deoarece rănile sau boala au fost
prezent când angajatul a fost angajat.
PASUL 7:

OFERTĂ DE LOC DE MUNCĂ:

Următorul pas în procesul de selecț ie este oferta de muncă pentru acei aplicanț i care au trecut toate
obstacolele anterioare. Oferta de muncă este făcută printr-o scrisoare de numire. O astfel de scrisoare
în general conț ine o dată până la care numitul trebuie să se prezinte la datorie. Numitul trebuie să
să i se acorde un timp rezonabil pentru a raportare. Acest lucru este deosebit de necesar atunci când el sau ea este
deja angajat, caz în care persoana numită este obligată să obț ină o eliberare
certificat de la angajatorul anterior.

Compania ar putea de asemenea să dorească ca individul să amâne data raportării la serviciu. Dacă
prima sarcină a noului angajat la aderarea la companie este să meargă în companie până la poate un...
săptămâna înainte ca un astfel de antrenament să înceapă.

PASUL 8:

CONTRACT DE MUNCĂ

Există de asemenea o necesitate de a pregăti un contract de muncă. Informaț iile de bază pe care
ar trebui să fie inclus într-un contract de muncă scris ș i va varia în funcț ie de nivelul de
jobul, dar următoarea listă de verificare prezintă titlurile tipice:

1. Titlul muncii
2. Îndatoriri, inclusiv o interpretare precum "Angajatul va îndeplini astfel de îndatoriri ș i va fi"
responsabil faț ă de o astfel de persoană, aș a cum compania poate, din când în când, să indice.
3. Data la care începe angajarea continuă ș i baza pentru calcularea vechimii.
4. Rata de plată, indemnizaț ia, orele suplimentare ș i ratele pentru schimburi, metoda de plată.
5. Orele de lucru includând pauza de prânz, orele suplimentare ș i aranjamentele de schimb.
6. Aranjamentele de vacanț ă:
7. Zile de concediu plătite pe an.
8. Sărbători legale.
9. Termeni speciali referitori la drepturile asupra brevetelor ș i designurilor, informaț ii confidenț iale ș i
restricț ii asupra comerț ului după încetarea contractului de muncă.
Dezavantajul contractelor este că este aproape imposibil să le impui. Un determinat.
angajatul este obligat să părăsească organizaț ia, contract sau fără contract.

PASUL 9

CONCLUZIA PROCESULUI DE SELECTIE:

Spre deosebire de percepț ia populară, procesul de selecț ie nu se va încheia cu executarea

contract de muncă. Există un alt pas - unul mai sensibil care liniș teș te pe cei care
candidaț ii care nu au fost selectaț i, nu din cauza unor deficienț e grave în...
personalitate, ci pentru că profilul lor nu corespundea cerinț elor organizaț iei.

PASUL 10

EVALUAREA PROGRAMULUI DE SELECȚIE:

Testul amplu al eficacităț ii procesului de selecț ie este calitatea personalului

angajat. O organizaț ie trebuie să aibă personal competent ș i dedicat.

Diferenț a dintre Recrutare ș i Selecț ie:

1. Recrutarea este procesul de căutare a candidaț ilor potenț iali ș i de motivare

să aplice pentru un loc de muncă în organizaț ie. Pe de altă parte, selecț ia este un proces de alegere a celor mai
candidaț i potriviț i din aceș tia, care sunt interesaț i ș i de asemenea calificaț i pentru locul de muncă.

2. În procesul de recrutare, locurile disponibile sunt finalizate, acestea fiind făcute publice.
ș i aplica ț iile sunt colectate de la candida ț ii interesa ț i. În procesul de selec ț ie,
aplica ț iile disponibile sunt examinate. Teste, interviu ș i examen medical sunt
efectuate pentru a selecta cel mai potrivit candidat.

3. În recrutare, scopul este de a atrage un număr maxim de candidaț i potriviț i ș i interesaț i.

candidati prin aplicatii. În procesul de selec ț ie, scopul este ca cei mai buni
candidatul dintre cei calificaț i ș i interesaț i de numire.

4. Recrutarea este prioritară selecț iei. Aceasta creează o bază potrivită pentru selecț ia efectivă. Selecț ia este
alături de recrutare. Este vorba despre candidaț i disponibili/interesaț i.

5. Recrutarea este funcț ia pozitivă în care candidaț ii interesaț i sunt încurajaț i să

trimite aplicaț ia. Selecț ia este o funcț ie negativă în care candidaț ii necorespunzători sunt
eliminat ș i cel mai bun este selectat.

6. Recrutarea este un proces scurt. În recrutare, se face publicitate la locurile vacante ș i

aplica ț iile sunt colectate din diverse surse. Selec ț ia este un proces îndelungat.
implică examinarea aplica ț iilor, sus ț inerea de teste, organizarea interviurilor ș i a evaluărilor medicale
examinare

7. Recrutarea nu este costisitoare. Cheltuielile sunt necesare în principal pentru publicarea posturilor.
Selectarea este o activitate costisitoare, deoarece sunt necesare cheltuieli pentru testarea candidaț ilor ș i conducere.
interviuri.
1.2 PROFILUL INDUSTRIEI

INDUSTRIA TEXTILĂ

Industria textilă indiană este una dintre cele mai mari din lume, având o masivă materie primă ș i
baza de producț ie textilă. Economia noastră este în mare măsură dependentă de producț ia textilă ș i
comerț ul, pe lângă alte industrii majore. Aproximativ 27% din veniturile din schimburile valutare sunt pe
raportul de export al textilelor ș i îmbrăcămintei singure. Sectorul textilelor ș i îmbrăcămintei contribuie

aproximativ 14% din producț ia industrială ș i 3% din produsul intern brut al ț ării.
Aproximativ 8% din totalul veniturilor din accize este contribuit de industria textilă. Atât de mult
astfel, industria textilă reprezintă aproximativ 21% din totalul angajărilor generate în
economia. Aproape 35 de milioane de oameni sunt angaja ț i direct în fabricarea textilelor
activită ț i. Angajare indirectă inclusiv for ț a de muncă angajată în materiile prime agricole de bază
producț ia de material, cum ar fi bumbacul ș i comerț ul asociat. Textilele sunt cea mai mare industrie unică din India

( ș i printre cele mai mari din lume), reprezentând aproximativ 20% din totalul industrial
producț ie. Oferă locuri de muncă directe pentru aproximativ 20 de milioane de oameni. Textile ș i îmbrăcăminte

exporturile reprezintă o treime din valoarea totală a exporturilor din ț ară. Există 1.227
măcelării textile cu o capacitate de tors de aproximativ 29 de milioane de fusuri. În timp ce firele sunt în cea mai mare parte

produse în mori, ț esăturile sunt produse în sectorul de ț esut cu putere ș i în cel de ț esut manual de asemenea.
Industria textilă indiană continuă să fie predominant bazată pe bumbac, cu aproximativ 65% din materie primă.
materialele consumate fiind bumbac. Producț ia anuală de ț esături din bumbac era de aproximativ 12,8 miliarde m

(aproximativ 42 de miliarde ft). Fabricarea produselor din in (1,1 milioane de tone metrice) se clasifica următoare.

importanț a ț esutului de bumbac. Industria textilă este una dintre cele mai vechi industrii din India ș i are o forț ă deosebită

prezen ț a în economia na ț ională în măsura în care contribuie cu aproximativ 14 la sută din

valoarea adăugată în manufactură reprezintă aproximativ o treime din câș tigurile noastre brute din exporturi ș i

oferă locuri de muncă profitabile pentru milioane de oameni. Ace ș tia includ cultivatorii de bumbac ș i jute,

meș teș ugari ș i ț esători care sunt implicaț i în organizat, precum ș i în activităț i descentralizate ș i de acasă

sectoare răspândite în întreaga ț ară. Industria textilelor din India este una dintre cele mai mari economii.
În 2000/01, industriile textile ș i de îmbrăcăminte reprezentau aproximativ 4 procente din PIB, 14 procente
din producț ia industrială, 18 la sută din angajarea industrială ș i 27 la sută din veniturile din export
(Hashim). Industria textilă din India este de asemenea semnificativă într-un context global, ocupând locul doi după China.

în producț ia atât de fire de bumbac, cât ș i de ț esături ș i pe locul cinci în producț ia de fibre sintetice
şi fire. Sectorul Textil din India se află pe locul doi după Agricultură. Textilele sunt printre cele mai vechi din India

industrile ș i are o prezenț ă formidabilă în economia naț ională în măsura în care contribuie la
aproximativ 14 la sută din valoarea adăugată a producț iei reprezintă aproximativ o treime din produsul nostru intern brut

exportă câ ș tiguri ș i oferă locuri de muncă profitabile pentru milioane de oameni. Industria textilă

ocupă un loc unic în ț ara noastră. Una dintre cele mai timpurii care au apărut în India, ea
reprezintă 14% din totalul produc ț iei industriale, contribuie cu aproape 30% din total
exporturi ș i este al doilea cel mai mare generator de locuri de muncă după agricultură. Industria textilă este

oferind una dintre cele mai de bază nevoi ale oamenilor ș i are importanț ă; menț inându-se susț inut
creș tere pentru îmbunătăț irea calităț ii vieț ii. Are o poziț ie unică ca o industrie autosuficientă, din
producț ia de materii prime până la livrarea produselor finite, cu o valoare adăugată substanț ială
în fiecare etapă a procesării; este o contribuț ie majoră la economia ț ării. Această lucrare se ocupă
cu structura, creș terea ș i dimensiunea industriei textile din India, rolul industriei textile în economie,
avantajele cheie ale industriei, industria textilă export ș i scenariul global ș i puterea
slăbiciuni, oportunităț i ș i ameninț ări ale industriei textile din India.
ISTORIA INDUSTRIEI TEXTILE

Sondajele ș i studiile arheologice au descoperit că oamenii din civilizaț ie ș tiau să ț ese.

ș i răsucirea bumbacului acum patru mii de ani. Referire la ț esut ș i răsucire
materialele se găsesc în literatura vedică. A existat comerț cu textile în India în timpul începuturilor
secole. O ț esătură imprimată pe bloc ș i vopsită prin rezistenț ă, a cărei origine este din Gujarat, a fost găsită în

mormintele lui Foster, Egipt. Aceasta dovedeș te că exportul indian de ț esături din bumbac în Egipt sau în Nil
Civilizaț ia în timpul medieval era într-o mare măsură. O cantitate mare de mătase din nordul Indiei a fost
a fost tranzacț ionat prin ruta mătăsii în China către ț ările occidentale. Mătăsurile indiene erau adesea
schimbat cu ț ările occidentale pentru condimentele lor în sistemul de troc. La sfârș itul secolului XVII
ș i 18-lea secol au existat exporturi mari de bumbac indian către ț ările occidentale pentru a satisface
nevoia industriilor europene în timpul revoluț iei industriale.

UTILIZĂRILE TEXTILELOR

Textilele au o varietate de utilizări, cele mai comune fiind pentru îmbrăcăminte ș i pentru
contenitoare precum sacoș e ș i coș uri. În gospodărie, ele sunt utilizate în covoare, tapiț erie
mobilier, jaluzele, prosoape, huse pentru mese, paturi ș i alte suprafeț e plate, ș i în
art. În locul de muncă, ele sunt folosite în procese industriale ș i ș tiinț ifice, cum ar fi filtrarea.
Utilizările diverse includ steaguri, rucsaci, corturi, plase, batiste, cârpe de cură ț at,
dispozitivele de transport, cum ar fi baloanele, zmeiele, pânzele ș i paraș utele textile sunt de asemenea folosite pentru

oferi întăriri în materialele compozite, cum ar fi fibra de sticlă ș i geotextilele industriale. Folosind
textile, copiii pot învăț a să coase ș i să coasă ș i să facă colaje ș i jucării. Textilele folosite pentru
scopuri industriale ș i alese pentru caracteristici altele decât aspectul lor, sunt comun
numite textile tehnice. Textilele tehnice includ structuri textile pentru automotive
aplica ț ii, textile medicale de exemplu implanturi, geotextile, întărirea terasamentelor, agro
textile pentru protecț ia culturilor, îmbrăcăminte de protecț ie, de exemplu, împotriva căldurii ș i radiaț iilor pentru pompieri

îmbrăcăminte, împotriva metalului topit pentru sudori, protecț ie împotriva stingerilor ș i veste antiglonț . În toate acestea

aplicaț iile trebuie să îndeplinească cerinț e de performanț ă stricte. Ț esute din fire acoperite cu
fire de nanofir de oxid de zinc, fabrica de laborator a demonstrat că este capabilă de "auto-alimentare Nano"

sisteme" folosind vibraț ii create de acț iuni zilnice, cum ar fi vântul sau miș cările corpului.
MINISTERUL TEXTILELOR Ș I ORGANIZAȚIEI

Guvernul Indiei a adoptat politica naț ională a ț esăturilor în 2000. Funcț iile principale ale
ministerul textilului elaborează politici ș i coordonarea fibrelor artificiale, bumbac, in, mătase,
industria lânii, descentralizarea sectorului de război de ț esut, promovarea exporturilor, planificare &

analiza economică, finanț e ș i promovarea utilizării tehnologiei informaț iei. Consiliile consultative
pentru minister include Consiliul Naț ional al Mătăsii din India, Consiliul Naț ional al Meș teș ugurilor din India, întreaga India

Plăci de putere, Comitet de consultan ț ă sub Rezervarea articolelor pentru ț esături manuale
Consiliul de Produc ț ie ș i Coordonare al Asocia ț iei de Cercetare a Textilelor. Există mai multe
unităț i din sectorul public ș i asociaț ii de cercetare în domeniul textil din întreaga ț ară.

EVOLUȚIA INDUSTRIEI

Partea de ț esătură împletită a industriei textile a crescut din revoluț ia industrială din secolul al XVIII-lea
pe măsură ce producț ia în masă de fir ș i ț esături a devenit o industrie principală. În 1734, în Bury, Lancashire, John

Kay a inventat fusul zburător - unul dintre primele dintr-o serie de invenț ii asociate cu bumbacul
industria ț esăturilor. Zborul shuttle-ului a crescut lăț imea ț esăturii de bumbac ș i viteza de producț ie a unei
ț esător singur la un război de ț esut. Rezistenț a muncitorilor la ameninț area percepută asupra locurilor de muncă a întârziat răspândirea pe scară largă

introducerea acestei tehnologii, chiar dacă rata mai mare de producț ie a generat o cerere crescută
pentru bumbac ț esut.

În 1761, canalul Ducelui de Bridgewater a conectat Manchester cu câmpurile de cărbune din Worsley ș i în
1762; Matthew Boulton a deschis fabrica de inginerie Soho Foundry în Hands worth, Birmingham. El
parteneriatul cu inginerul scoț ian James Watt a dus, în 1775, la producț ia comercială a
o ma ș ină cu aburi Watt mai eficientă care utiliza un condensator separat. În 1764, James Hargreaves este
creditat ca inventor al jenny-ului de tors, care a multiplicat capacitatea de producț ie a firului tors.
muncitor singur - iniț ial de opt ori ș i ulterior mult mai mult. Alț ii dau credit invenț iei lui Thomas
Vârfuri. Tulburări industriale ș i un e ș ec în a patenta inven ț ia până în 1770 l-au for ț at pe Hargreaves să părăsească

Blackburn, dar lipsa sa de protecț ie a ideii a permis conceptului să fie exploatat de alț ii. Ca un
rezultatul, erau peste 20.000 de Jenny-uri de tors folosite până la moartea sa. De asemenea, în 1764, Thorp Mill,
prima moară de bumbac acț ionată de apă din lume a fost construită la Royton, Lancashire, ș i a fost folosită pentru
cardarea bumbacului. Odată cu procesul de filare ș i ț esut, acum mecanizat, fabricile de bumbac au apărut peste tot
nord-vestul Angliei. Cadrele de tricotat inventate în 1589 pentru mătase au devenit viabile când în 1759,
Jedediah Strutt a introdus un accesoriu pentru cadru care a produs ceea ce a devenit cunoscut sub numele de Derby
Rib, care a produs o cusătură tricotată ș i una pe dos. Aceasta a permis fabricarea ciorapilor din mătase ș i mai târziu în
bumbac. În 1768, Hammond a modificat cadrul pentru ciorapi pentru a ț ese lucrări deschise sau plasă tricotate în lat.

trecând peste bucle, folosind o bară mobilă de stimulare - acest lucru a dus în 1781 la plasă pătrată a lui Thomas Frost. Bumbac

fusesc prea aspru pentru dantelă, dar până în 1805 Houldsworth's din Manchester producea 300 fiabile
număraț i firul de bumbac.

DIMENSIUNEA PIAȚEI

Industria textilă din India a contribuit cu 7% la producț ia industrială (prin valoare) în 2018-19. Textilele indiene
ș i industria îmbrăcămintei a contribuit cu 2% la PIB, 12% la veniturile din export ș i a deț inut 5% din comerț ul global
în textile ș i îmbrăcăminte în 2018-19. Cota exporturilor de textile ș i îmbrăcăminte ale Indiei în comerț ul mercantil
livrările au fost de 11% în 2019-20. Industria textilă are aproximativ 4,5 milioane de muncitori angajaț i, inclusiv

35.22 lakh de lucrători la ț esut manual din întreaga ț ară. Se aș teaptă ca producț ia de bumbac să ajungă la 37.10
milioni de baloturi ș i consumul este aș teptat să atingă 114 milioane de baloturi în FY21 - o creș tere de 13% faț ă de
Anul precedent. Piaț a de textile ș i îmbrăcăminte internă a fost estimată la aproximativ 100 de miliarde de dolari în anul fiscal 2019.

Producț ia de bumbac brut în India este estimată să fi atins 35,4 milioane de baloturi în anul fiscal 2020. În timpul
În FY19, producț ia de fibră în India s-a situat la 1,44 milioane de tone (MT) ș i a ajuns la 2,40 MT în FY21 (până la

Ianuarie 2021), în timp ce producț ia de fire s-a situat la 4.762 milioane kg în aceeaș i perioadă. Exporturi
de textile (RMG pentru toate textilele, fir de bumbac/produc ț ii textile/produs de ț esuturi manuale, sintetice

firete/fabricate./confeț ii, meserii excl. covoare lucrate manual, covoare ș i producț ia de iută, inclusiv pardoseli)
se ridica la 2,99 miliarde USD, începând cu iunie 2021. În iulie 2021, exporturile de fire/dintr-o ț esătură/din componente de bumbac,

Produsele ț esute manual din India au crescut cu 50,86% în iunie 2021 faț ă de iunie 2019.
 1.3 Profilul Companiei

INTRODUCERE

GBTL are o prezenț ă globală în ț esături din poliester, viscoză ș i amestecuri.

Compania este încântată să fie un furnizor principal de îmbrăcăminte formală în timp ce se extinde în

segmente cauzale ș i semi-cauzale. Oferă soluț ii de modă prin menț inerea sustenabilităț ii ș i
responsabilitate socială la esenț ă.
GBTL integrează R&D, filare, vopsire, ț esut ș i finisare, oferind o verticală
sistem de producț ie – totul sub acelaș i acoperiș pentru a satisface nevoile rapide ș i exigente ale modei

industrie.
DETALIILE SOCIETĂȚII
GBTL Ltd - cunoscut anterior sub numele de Grasim Bhiwani Textiles a fost o subsidiară a Grasim Industries.

A fost preluat de promotorii grupului Donear în anul 2017. Moara

fost cunoscută sub numele de „Punjab Cotton Mills”, a fost înființ ată în 1938 ș i preluată de Grasim
Industries Ltd în 1964 ș i a fost redenumită Bhiwani Textiles Mills (BTM) în 2000-2001,
Grasim suiting a fost lansat când Gwalior suiting a fost vândut. Gwalior încă se bucură de o amintire ridicată

valoare în comerț În octombrie 2007, 'Bhiwani Textiles Mills' a devenit o companie separată cu numele de
Grasim Bhiwani Textile Limited. Compania are o gamă de produse RMG, adică gata de utilizare.
A fabricat articole de îmbrăcăminte cu designuri ș i calităț i exclusive, Grasim are o prezenț ă puternică în domeniul ț esăturilor.

firele sintetice, firele de lână ș i este bine cunoscut pentru costumul său brand GRASIM ș i
GRAVIERA realizată din diferite amestecuri de poliester ș i viscoză. Grasim Industries Ltd a început
operaț iune în 1948 în Gwalior cu o mică unitate de ț esut din rayon folosind rayon importat. În 1950
Grasim ș i-a concentrat rapid atenț ia pe producț ia de rayon, o fibră de celuloză creată de om. Din 10
Din iulie 2017, Grasim Bhiwani Textiles Ltd. a cedat interesul său grupului Donear. GBTL
are o prezenț ă puternică în fabricarea ț esăturii din poliesters ș i viscoză ș i se adresează pieț ei
sub mărcile Grasim ș i Graviera. GBTL vinde ț esături atât pe piaț a internă, cât ș i pe cea
piaț a internaț ională în întreaga lume.
Divizia Domestic OTC operează în îmbrăcămintea formală pentru bărbaț i din piaț a de desfacere internă (OTC).

piaț a de ț esături oferind costume gata de cusut.

Divizia Mărci ș i Retaileri se adresează clien ț ilor atât na ț ionali, cât ș i interna ț ionali prin
furnizând ț esătură ș i de asemenea acț ionând ca Furnizor de Servicii Complete prin oferirea unei soluț ii unice de ț esătură la

îmbrăcăminte.

Capacitate de filare
Nr. DE SPINDURI 39.648
CAPACITATE DE PRODUCȚ IE
• BTM 12,30 MT PE ZI
ELEGANT 09.65 MT PE ZI
Țesut
NUMĂRUL DE RĂZBOI 140
CAPACITATE DE PRODUCȚ IE: 12.81 LAC METRI PM

PRODUSE
Un portofoliu de peste 10.000 de produse
Crearea ț esăturilor pentru a se potrivi diverselor stiluri ale designerilor

Crearea a suficient material pentru a înfăș ura lumea într-o îmbrăț iș are plină de dragoste, 18 milioane de metri anual.

Director General al GBTL

Domnul Ankit Arun Jogani este înregistrat la Ministerul Afacerilor Corporative (MCA). DIN-ul său este 09103541
ș i deț inând un mandat activ de director în 1 companie. Din 12 martie 2021, prima companie ANKIT ARUN
JOGANI a fost numit Director la GBTL LIMITED, iar cea mai recentă funcț ie de conducere este la GBTL.
LIMITAT. Capitalul total subscris al tuturor companiilor unde ANKIT ARUN JOGANI de ț ine activ
directoria este de Rs₹20,05,00,000.00 (₹20.05 Cr.). Compania utilizează facilităț i de producț ie puternice
compus din vopsirea fibrelor, filarea firului, ț esutul, procesarea ș i plierea cu tehnologie de ultimă genera ț ie

ma ș ini, procese ș i mediu profesional. Compania are, de asemenea, o prezen ț ă puternică în

international market catering to the fabric need of international brands. The company has strong Design
ș i echipa de dezvoltare care conceptualizează ș i dezvoltă designuri conform standardelor de modă ș i pieț ei
Nevoi. Compania are, de asemenea, gama sa de produse de îmbrăcăminte gata făcute RMG cu un design exclusiv.

ș i calităț i. Compania utilizează instalaț ii de producț ie solide, care includ vopsirea fibrelor, firul
Filare, ț esut, prelucrare ș i pliere cu maș ini de ultimă generaț ie, procese ș i profesioniș ti
mediu.
Compania are, de asemenea, o prezenț ă puternică pe piaț a internaț ională, satisfăcând nevoile de ț esătură ale internaț ionalilor.

mărci. Compania are o echipă puternică de Design ș i Dezvoltare care conceptualizează ș i dezvoltă
designuri conform standardelor de modă ș i nevoilor pieț ei. Compania are, de asemenea, gama sa de produse RMG
Îmbrăcăminte gata făcută cu un design ș i calităț i exclusive.
Director ș i Manager

GBTL Limited este o societate publică înființ ată la 11 septembrie 2007. Este clasificată ca fiind o companie non-guvernamentală.

este înregistrată la Registrul Companiilor, Mumbai. Capitalul social autorizat este de 250.000.000 Rs ș i
capitalul social plătit este de 200.500.000 Rs. Este implicat în filarea, ț eserea ș i finisarea textilelor.
Ultima Adunare Generală Anuală (AGA) raportată a GBTL Limited, conform înregistrărilor noastre, a avut loc pe
27 decembrie 2020. De asemenea, conform înregistrărilor noastre, ultima sa balanț ă contabilă a fost pregătită pentru perioada care se încheie la

31 martie 2020
GBTL Limited are cinci directori ș i 2 persoane cheie raportate în management - Uma Rajendra Agarwal.
Rahul Rajendra Agarwal, Debashis Poddar, Sandeep Sharma, Suresh Saraf, Medha Pattanayak, Ankit
Arun Jogani.
Numărul de identificare corporativă GBTL este (CIN) U17120MH2007PLC173993 ș i înregistrarea sa
173993
Donear House, Etajul 8, Teren nr. A-50, Drumul nr. 1, MIDC, Andheri (E), Mumbai, Oraș ul Mumbai, MH
400093 IN

VIZIUNE Ș I MISIUNE

VIZIUNE

A fi o companie profitabilă care oferă soluț ii de îmbrăcăminte durabilă prin inovaț ia produselor,
proiectaț i ș i livraț i valoare superioară pentru toț i părț ile interesate.

MISIUNE

❖A oferi leadership prin excelenț ă operaț ională în calitate, cost ș i servicii.

❖Pentru a livra produse inovatoare prin producț ie internă ș i externalizare puternică
cu viteză.
STRATEGIILE GBTL

Strategiile sunt esen ț iale pentru a atinge obiectivele. Fiecare companie trebuie să aibă strategii stabilite prin care să...

îș i atinge obiectivul. B.T.M. are, de asemenea, strategii bine definite, care sunt implementate în toate cele trei
niveluri.

Strategiile sunt:
Fabricatie de clasa mondiala
2. Centrul de Management Birla
3. Cercuri de calitate

4. 5-S (o practică de curăț enie)

5. Managementul Calităț ii Totale (TQM)
6. Management participativ

Producț ie de clasă mondială (WCM)

Pentru a încânta clienț ii, angajaț ii ș i părț ile interesate ș i a deveni un competitor de succes în
piaț a globală, Grupul Aditya Birla a evoluat ș i promovat această metodologie de vârf a WCM pentru
susț ine excelenț a în performanț a companiei. Aceasta este multidimensională, adică eliminarea deș eurilor, 5-
S, JIT, TPM Sistem ș i fluxuri de numerar.

BMC (Centrul de Management Birla)

Filozofia din spatele logo-ului său: Filozofia BMC este frumos surprinsă în simbolul său. Logo-ul are
a fost conceput pentru a reflecta conceptul de dinamica grupului ș i sinergia grupului, ș ase persoane simbolice, una fiind întunecată

albastru ș i cinci este albastru deschis denotă un grup, toate fuzionând energiile ș i cunoș tinț ele lor pentru a forma un puternic

nucleu

Cercuri de calitate

Calitatea este cuvântul corespunzător al subsidiarei. Controalele ș i contracarările nu impun verificările sale. Face parte din total.

sistem de fabricaț ie. Calitatea este primul parametru. Din nou, pentru a menț ine o calitate superioară a
produse diverse practici de management ș i fiind purtători de cuvânt ai echipei de conducere. Conducerea de vârf
în vederea formării de întâlniri ale Cercurilor de Calitate care să crească implicarea ș i responsabilitatea acestora

zone de lucru individuale. După finalizarea Proiectului, premiile prin recunoaș tere sunt acordate tuturor
membri ai echipei cercurilor de calitate.

• 5-S (o gestionare a curăț eniei)

Producătorii de management de calitate bună pot prospera doar într-o atmosferă curată ș i serenă, aș a că vârful

managementul de la GBTL a implementat tehnica 5-S (legată de mediul de lucru):

✓Seiton Sistematizarea articolelor necesare.

✓Seiri Sortarea obiectelor inutile.

✓Seison Măturarea locului de muncă ș i a maș inilor.

✓Seiketsu Dezinfectare.
Disciplina Auto-discipline

TQM (Managementul Calităț ii Totale)

Astăzi, executivul consideră că îmbunătăț irea calităț ii produselor ș i serviciilor este cea mai mare prioritate a sa. Cele mai multe

clienț ii, fie că sunt interni sau externi, nu vor mai accepta performanț e de calitate medie. Dacă
compania vrea să rămână. Nu au de ales decât să adopte TQM.

ANALIZA SWOT A GBTL

Puncte forte:
GBTL este o firmă composite în Haryana
•GBTL este o firmă financiar sănătoasă

•Mediul de lucru este paș nic (principiul Uniunii este puterea este respectat)
•Facilităț i oferite angajaț ilor ș i angajatorilor la timp ș i actualizate
Slăbiciuni:
Structura salariului de bază nu este actualizată, sunt necesare unele manipulări.
•Nu sunt suficiente facilităț i oferite angajatorilor ș i angajaț ilor
Oportunităț i
• Oferind lui Grasim ș ansa de a produce ș i vinde produsul său, furnizându-le for ț ă de muncă, ma ș ini,

bani
În viitorul apropiat, vor începe să producă îmbrăcăminte gata făcută.

Ameninț ări:
GBTl face ameninț ări din partea concurenț ilor săi, cum ar fi Vimal, Ocm, Siyaram, Raymond.

• GBTL operează pe pieț ele externe precum Filipine, Malaezia, Canada, Mexic, America.
 CAPITOLUL - 2
REVIEW DE LITERATURĂ
RECENZIE A LITERATURII:

Gamage (2014) a subliniat că un proces de recrutare sistematic implică identificarea locurilor vacante,
analiza locului de muncă

Lucrarea lui Silzer ș i colab. (2010) s-a concentrat în mare măsură pe gestionarea talentelor ș i prin intermediul lor

au avut succes în rezolvarea unor probleme precum dacă talentul este ceva ce poț i
te naș ti cu sau este ceva ce poate fi dobândit prin dezvoltare. Conform acestuia
a fost o provocare esenț ială în proiectarea sistemelor de talent, confruntând organizaț ia ș i între seniori
management. Singura soluț ie pentru a rezolva problema atingerii unui management eficient al talentelor
a fost prin adoptarea tehnicilor de recrutare complet executabile. Indiferent de un plan practic bine conturat

plan de recrutare ș i selecț ie, precum ș i implicarea unei echipe de management foarte bine calificate
companiile care urmează procese de recrutare pot întâmpina obstacole semnificative în implementare.
Cuvântul desfăș urat de descris a menț ionat că obiectivul principal al strategiilor de talent de succes este să

creează atât un caz, cât ș i un plan pentru dezvoltarea strategiilor de talent într-un mediu dinamic
ș i o economie extrem de intensivă în care dobândirea, desfăș urarea ș i păstrarea resurselor umane
capital - talentul care contează, formează avantajele competitive ș i succesul multor companii.

Aș a cum au discutat Jackson ș i colab. (2009), abordările de gestionare a resurselor umane în orice afacere
organizaț iile sunt dezvoltate pentru a îndeplini obiectivele corporative ș i materializarea planurilor strategice

prin instruirea ș i dezvoltarea personalului pentru a atinge scopul final de a îmbunătăț i

performanț a organizaț ională, precum ș i profiturile. Natura recrutării ș i selecț iei pentru o
compania care urmează o abordare de management al resurselor umane este influenț ată de starea pieț ei muncii ș i

forț a lor în interiorul acestuia. În plus, este necesar ca astfel de companii să monitorizeze modul în care statul

piaț a muncii se conectează cu potenț ialii recruț i prin proiecț ia unei imagini care va avea
un efect asupra ș i întărirea aș teptărilor solicitanț ilor.

Preț ul (2007) defineș te recrutarea ș i selecț ia ca fiind procesul de recuperare ș i atragere a capabililor
aplicaț ii în scopul angajării. El afirmă că procesul de recrutare nu este un
proces simplu de selecț ie, în timp ce necesită decizii de management ș i planificare largă în
ordine de a numi cea mai adecvată forț ă de muncă. Există o competiț ie între afaceri
întreprinderi pentru recrutarea celor mai potenț iali lucrători pe calea creării
inovaț ii, cu luarea deciziilor în management ș i angajatorii care încearcă să angajeze doar cei mai buni

candidaț ii care ar fi cei mai potriviț i pentru cultura corporativă ș i etica specifică companiei
Aceasta ar reflecta faptul că managementul ar scurta în mod deosebit candidaț ii capabili.
care sunt bine pregătiț i cu cerinț ele postului pentru care aplică, inclusiv
muncă în echipă. Deoarece deț inerea calităț ilor de a fi un jucător de echipă ar fi esenț ială în orice

poziț ie de conducere

Jones et al. (2006) au sugerat că exemplele de politici de recrutare în domeniul sănătăț ii, afaceri sau
sectorul industrial poate oferi perspective asupra proceselor implicate în stabilirea recrutării
politici ș i definirea obiectivelor manageriale.

Conform lui Korsten (2003) ș i lui Jones et al. (2006), teoriile de management al resurselor umane

subliniaț i tehnicile de recrutare ș i selecț ie ș i conturaț i beneficiile interviurilor,

evaluari si examinari psihometrice ca proces de selectie a angajatilor. Ei au declarat de asemenea
procesul de recrutare poate fi intern sau extern sau poate fi desfăș urat online. De obicei,
acest proces se bazează pe nivelurile politicilor de recrutare. anunț uri de muncă ș i detalii, publicitate,
procesul de aplicare pentru un loc de muncă ș i interviuri, evaluare, luarea deciziilor, selecț ie formală ș i

antrenament.

Taher et al. (2000) au efectuat un studiu pentru a critica activităț ile cu valoare adăugată ș i cele fără valoare într-un

procesul de recrutare ș i selecț ie. Planificarea strategică a forț ei de muncă a unei companii, formarea ș i
program de dezvoltare, evaluarea performanț ei, sistemul de recompensă ș i relaț iile industriale, a fost

de asemenea, este corect conturat în studiu. Acest studiu a fost bazat pe faptul că HR eficient
planificarea este o esenț ă a succesului organizaț ional, care curge natural în recrutarea angajaț ilor
ș i selecț ie (Taher et al. 2000). Prin urmare, cererea mai degrabă decât oferta trebuie să fie principala concentrare

al procesului de recrutare ș i selecț ie ș i trebuie pus un accent mai mare pe planificare,

supravegherea ș i controlul mai degrabă decât medierea Extinzând acest principiu, o abordare realistă faț ă de

procesul de recrutare ș i selecț ie a fost demonstrat, iar studiul a constatat că o organizaț ie este
eficient doar atunci când comenzile depăș esc preț ul implicat în determinarea procesului de din
realizarea sau produsul. Cu alte cuvinte, activităț i cu valoare adăugată ș i activităț i fără valoare adăugată asociate cu un

procesul de recrutare ș i selecț ie al companiei impactează sufletul său în crearea unui mediu motivat ș i calificat

forț a de muncă din ț ară (Taber et al. 2000). Astfel, studiul a identificat timpul de aș teptare,
timpul de inspecț ie ș i timpul de depunere ca sarcini fără valoare adiț ională ș i costul publicităț ii ca
numai activitatea cu valoare adăugată în întregul proces. Taher et al. (2000) au investigat recrutarea
ș i secț iunea de selecț ie a Universităț ii Deschise din Bangladesh.

Lucrările lui Bratton ș i Gold (1999) sugerează că organizaț iile dezvoltă acum modele de
tipul de angajaț i pe care doresc să-i recruteze ș i să recunoască cât de mult corespund candidaț ii cerinț elor lor

modele prin metode fiabile ș i valide de selecț ie. Cu toate acestea, cercetătorii au
de asemenea, s-a observat că astfel de modele, în mare parte derivate din cadrele de competenț ă, promovează puterea în

companii prin generarea cunoș tinț elor adecvate împotriva cărora căutătorii de locuri de muncă pot fi
evaluat. Cu toate acestea, recrutarea ș i selecț ia sunt de asemenea etapele iniț iale ale unui dialog printre

aplicaț ii ș i compania care formează relaț ia de angajare (Bratton & Gold 1999).
Această relaț ie fiind esenț a dezvoltării forț ei de muncă a unei companii, eș ecul de a
recunoaș te importanț a determinării aș teptărilor în timpul recrutării ș i selecț iei poate
duce la pierderea căutătorilor de locuri de muncă de înaltă calitate ș i la etapa iniț ială a angajării
relaț ia atât de scăzută încât să facă realizarea rezultatelor dorite în managementul resurselor umane extrem de

dificile. În opinia lui Bratton ș i Gold (1999), practicile de recrutare ș i selecț ie sunt
caracteristicile esenț iale ale unui dialog condus de ideea de încărcare a proceselor "front-end" pentru
dezvolta relaț ia socială între solicitanț i ș i o organizaț ie. În această relaț ie, ambele
părț ile iau decizii pe parcursul recrutării ș i selecț iei ș i ar fi esenț ial pentru o
compania să îș i dea seama că candidaț ii de înaltă calitate, atraș i de viziunea organizaț iei, ar putea
fi pierdut la orice nivel, cu excepț ia cazului în care sunt furnizate aplicaț ii pentru o organizare realistă, precum ș i pentru muncă

descriere

Hiltrop (1996) a reuș it să demonstreze relaț ia dintre practicile HRM,

HRM-strategii organizaț ionale, precum ș i performanț a organizaț ională. El a realizat
cercetare asupra managerilor de resurse umane ș i oficialilor companiei din 319 companii din Europa cu privire la HR

practici ș i politici ale companiilor lor respective ș i au descoperit că securitatea locului de muncă,
programe de formare ș i dezvoltare. recrutare ș i selecț ie, lucru în echipă, angajat
participare, ș i în cele din urmă,
planificarea personalului este una dintre cele mai esenț iale practici. De fapt, rolul principal al resurselor umane este

pentru a dezvolta, controla, gestiona, incita ș i a obț ine angajamentul angajaț ilor. Constatările
de muncă a arătat, de asemenea, că angajarea selectivă are un impact pozitiv asupra performanț ei organizaț ionale,

ș i, la rândul său, oferă o perspectivă practică substanț ială pentru executivii ș i oficialii implicaț i.
În plus, recrutarea ș i selecț ia rămân o arie de interes substanț ial.
tehnici de recrutare ș i selecț ie pentru decizii eficiente de angajare, companii cu performanț e ridicate
sunt cei mai susceptibili să petreacă mai mult timp oferind instruire, în special pe comunicare ș i echipă

abilităț ile de muncă. Mai mult, descoperirea că există o conexiune pozitivă între firmă
performanț ele ș i instruirea sunt coerente cu perspectiva capitalului uman.
 CAPITOLUL 3.
OBIECTIVE Ș I METODOLOGIA DE CERCETARE
 3.1 OBIECTIVELE STUDIULUI

Fiecare sarcină este abordată cu un obiectiv. Fără un obiectiv, sarcina devine inutilă.

fără sens.

Obiectivele principale pentru desfăș urarea acestui proiect sunt:

A cunoaș te percepț ia angajaț ilor cu privire la recrutare ș i selecț ie

proces.

Pentru a cunoaș te procesul de recrutare urmat în GBTL.

Pentru a cunoaș te procesul de selecț ie urmat în GBTL.

Pentru a revizui politicile de resurse umane referitoare la recrutare ș i selecț ie

Pentru a vă familiariza cu cultura de lucru, principalele etichete ș i practicile resurselor umane

Departament.

Pentru a acumula experienț ă în gestionarea uș oară ș i manipularea unui număr mare de

angajaț i, datele lor ș i nemulț umirile lor comune.

 3.2METODOLOGIA DE CERCETARE

Cercetare
Cercetarea este definită ca o activitate umană bazată pe aplicarea intelectuală în
investigarea materiei. Scopul principal al cercetării aplicate este descoperirea,
interpretare ș i dezvoltarea metodelor ș i sistemelor pentru avansarea omenirii
cuno ș tinț e în diverse probleme ș tiinț ifice ale lumii noastre ș i ale universului.
Cercetarea poate folosi metoda ș tiinț ifică, dar nu este obligatorie.

Cercetarea ș tiinț ifică se bazează pe aplicarea metodei ș tiinț ifice, o exploatare a

curiozitate. Această cercetare oferă informaț ii ș tiinț ifice ș i teorii pentru explicaț ie
a naturii ș i proprietăț ilor lumii din jurul nostru. Face aplicaț ii practice
posibil. Cercetarea istorică este încorporată în metoda istorică. Cercetarea ș tiinț ifică poate
a fi subdivizate în diferite clasificări în funcț ie de domeniul academic ș i aplicaț ie
discipline.

CARACTERISTICILE CERCETĂRII

1. Se urmează o abordare sistematică în cercetare. Reguli ș i proceduri sunt o parte integrantă

partea de cercetare care stabileș te obiectivul unui proces de cercetare. Cercetătorii trebuie să exerseze

etica ș i codul de conduită în timp ce fac observaț ii sau trag concluzii.

2. Cercetarea se bazează pe raț ionament logic ș i implică atât raț ionamentul inductiv, cât ș i pe cel deductiv.

metode.
3. Datele sau cunoș tinț ele derivate sunt în timp real, observaț ii actuale în natură.
setări.
4. Există o analiză aprofundată a tuturor datelor colectate din cercetare astfel încât să nu existe
anomalii asociate cu acesta.
5. Cercetarea creează un drum pentru generarea de noi întrebări. Mai multe oportunităț i de cercetare

poate fi generat din cercetări existente.

6. Cercetarea este de natură analitică. Aceasta foloseș te toate datele disponibile astfel încât să existe
fără ambiguitate în inferenț ă.
7. Precizia este unul dintre caracteristicile importante ale cercetării, informaț iile care sunt obț inute
în timpul desfăș urării cercetării, aceasta ar trebui să fie precisă ș i adevărată în natura sa. De exemplu,

cercetare desfăș urată într-un mediu controlat, cum ar fi un laborator.

Aici se măsoară precizia instrumentelor utilizate, calibrărilor ș i rezultatelor finale.
experiment.
Aici acurateț ea este măsurată în funcț ie de instrumentele utilizate, calibrarea ș i rezultatul final al

experiment.

Paș ii în desfăș urarea cercetării

Cercetarea este adesea realizată folosind structura modelului clepsidră de cercetare.

modelul clepsidrei începe cu un spectru larg pentru cercetare, concentrându-se pe ceea ce este necesar

informaț ii prin metoda proiectului (ca gâtul clepsydrei), apoi

extinde cercetarea sub forma de discuț ie ș i rezultate. Paș ii principali în desfăș urarea
cercetările sunt:

Identificarea problemei de cercetare

Revizuirea literaturii

Specificarea scopului cercetării

Determinarea întrebărilor specifice de cercetare

Specificarea unui cadru conceptual, uneori incluzând un set de ipoteze

Alegerea unei metodologii (pentru colectarea datelor)
Colectarea datelor
Verificarea datelor
 Analizând ș i interpretând datele
Raportarea ș i evaluarea cercetării
Comunicarea constatărilor cercetării ș i, posibil, recomandărilor.

Paș ii reprezintă în general procesul general; cu toate acestea, ar trebui să fie priviț i ca o
un proces iterativ în continuă schimbare mai degrabă decât un set fix de paș i. Cele mai multe cercetări încep cu

o declaraț ie generală a problemei, sau mai degrabă, scopul de a se angaja în studiu. Ce

revizuirea literaturii identifică defecte sau lacune în cercetările anterioare, ceea ce oferă

justificare pentru studiu. Adesea, se efectuează o revizuire a literaturii într-un anumit domeniu de studiu
înainte ca o întrebare de cercetare să fie identificată. O lacună în literatura actuală, aș a cum a fost identificată de o

cercetător, apoi generează o întrebare de cercetare. Întrebarea de cercetare poate fi paralelă cu

ipoteza. Ipoteza este supoziț ia care trebuie testată. Cercetătorii colectează
date pentru a testa ipoteza. Cercetătorii) apoi analizează ș i interpretează datele printr-o
varietate de metode statistice, angajându-se în ceea ce este cunoscut sub numele de cercetare empirie.

rezultatele analizei de date în respingerea sau ne-respingerea ipotezei nule sunt apoi
raportate ș i evaluate. La final, cercetătorul poate discuta despre direc ț ii pentru continuarea
cercetare. Cu toate acestea, unii cercetători pledează pentru abordarea inversă: începând cu
articularea constatărilor ș i discutarea acestora, trecând "sus" la identificarea unei cercetări
problema care apare în concluziile ș i revizuirea literaturii. Abordarea inversă este
justificat de natura tranzacț ională a demersului de cercetare, unde investigaț ia de cercetare,
întrebările de cercetare, metoda de cercetare, literatura de cercetare relevantă ș i aș a mai departe nu sunt complet

cunoscut până când descoperirile au fost pe deplin dezvăluite ș i interpretate.

TIPURI DE CERCETARE

Următoarele sunt tipurile de cercetare:

Cercetare de bază: Cercetarea de bază este desfăș urată în principal pentru a îmbunătăț i cunoș tinț ele. Acest lucru acoperă

aspecte fundamentale ale cercetării. Principala motivaț ie a acestei cercetări este cunoaș terea
expansiune. Este o cercetare non-comercială ș i nu facilitează crearea sau inventarea
orice. De exemplu, un experiment este un bun exemplu de cercetare de bază.
Cercetare aplicată: Cercetarea aplicată se concentrează pe analizarea ș i rezolvarea problemelor din via ț a reală.

probleme. Acest tip de cercetare se referă la un studiu care ajută la rezolvarea problemelor practice folosind

metode ș tiinț ifice. Această cercetare joacă un rol important în rezolvarea problemelor care impactează

bunăstarea generală a oamenilor. De exemplu, găsirea unei cure specifice pentru o boală.

Cercetare orientată spre probleme: A ș a cum sugerează numele, cercetarea orientată spre probleme este

realizate pentru a înț elege natura exactă a problemei pentru a găsi soluț ii relevante.
Termenul "problemă" se referă la a avea probleme sau două gânduri în timp ce se iau decizii.
De exemplu, venitul unei companii auto a scăzut cu 12% în anul trecut. Următoarele
ar putea fi cauzele probabile: Nu există o producț ie optimă, calitate slabă a unui produs,
fără publicitate, condiț ii economice etc.

Cercetare în rezolvarea problemelor: Acest tip de cercetare este efectuat de companii pentru a

în ț eleg ș i rezolvă propriile probleme. Cercetarea în solu ț ionarea problemelor folose ș te aplicat.

cercetare pentru a găsi soluț ii la problemele existente.

Cercetare calitativă: Cercetarea calitativă este un proces care are legătură cu investigarea, care ajută

înț elegere aprofundată a problemelor sau chestiunilor în mediile lor naturale. Aceasta este o non
metoda de cercetare statistică. Este foarte dependentă de experienț a cercetătorilor
ș i întrebările folosite pentru a explora eș antionul. Dimensiunea eș antionului este de obicei restricț ionată la 6-10

persoane într-un eș antion. Întrebările deschise sunt adresate într-o manieră în care o întrebare conduce

în altă parte. Scopul întrebărilor deschise este de a aduna cât mai multe informaț ii
cât mai posibil din mostra.
Următoarele sunt metodele utilizate pentru cercetarea calitativă:

Interviu unul la unul

2. Grupuri de discuț ie
3. Cercetare etnografică
4. Analiza conț inutului/ textului

Cercetare cantitativă: Cercetarea calitativă este o modalitate structurată de a colecta date ș i

analizându-l pentru a trasa concluzii. Spre deosebire de cercetarea calitativă, această metodă de cercetare utilizează

metode computaț ionale, statistice ș i similare pentru a colecta ș i analiza date. Cantitativ
datele sunt tot despre numere. Implică o populaț ie mai mare, deoarece sunt mai mulț i oameni
înseamnă mai multe date. În acest mod, mai multe date pot fi analizate pentru a obț ine rezultate exacte.

Acest tip de metodă de cercetare folose ș te întrebări închise pentru că, în cantitativ
cercetare, cercetătorii caută de obicei să măsoare amploarea ș i să colecteze
date statistice infailibile.
Sondajele online, chestionarele ș i sondajele sunt unelte preferate de colectare a datelor folosite în

cercetare cantitativă. Există diverse metode de desfăș urare a sondajelor sau chestionarelor.
În ultimele timpuri, sondajele ș i chestionarele online au câ ș tigat popularitate.
respondentii pot primi aceste sondaje pe telefoane mobile, e-mailuri sau pot folosi pur ș i simplu
internet pentru a accesa sondaje.

SCOPUL CERCETĂRII

Scopul cercetării este de a informa ac ț iunea. Astfel, studiul tău ar trebui să caute să
contextualizează-ț i descoperirile în cadrul corpului mai mare de cercetare. Cercetarea trebuie să fie întotdeauna de

calitate înaltă pentru a produce cunoș tinț e care sunt aplicabile în afara cercetării
setare. În plus, rezultatele studiului dumneavoastră pot avea implicaț ii pentru politică ș i
implementarea proiectului viitor.

O problemă care adesea împiedică progresul în sănătatea globală este traducerea lentă a
cercetarea în practică. Adesea, există o deconectare între cei care efectuează cercetări
ș i cei care sunt pozi ț ionaț i să implementeze rezultatele cercetării. Fundamentul
problema este că „produc ț ia de dovezi este organizată institu ț ional cu un nivel ridicat
mecanisme centralizate, în timp ce aplicarea acelei ș tiinț e este foarte descentralizată.
Această distanț ă socială prevalează deoarece oamenii de ș tiinț ă sunt mai orientaț i spre internaț ional

audienț elor altor oameni de ș tiinț ă pentru care publică decât necesităț ilor practicienilor,
factorii de decizie politici sau publicul local.

Astfel, ca cercetători, este imperativ să facem paș i pentru a depăș i această barieră. Publicarea
studiul tău poate fi un prim pas pentru a face cercetarea ta cunoscută la nivel global

comunitate. Alte măsuri proactive pot fi luate pentru a încuraja adoptarea dovezilor -
interven ț ii bazate pe dovezi. De exemplu, po ț i prezenta rezultatele cercetărilor tale la diverse

locaț ii, cum ar fi Conferinț a Globală de Sănătate ș i Inovaț ie Unite for Sight. În plus,
poț i trimite rezultatele studiului tău oficialilor locali, decidenț ilor politici ș i comunităț ii
lideri.

METODE DE CERCETARE:

Metodele de cercetare pot fi înț elese ca acele metode/tehnici care sunt folosite pentru
conducerea cercetării. Toate acele metode care sunt utilizate de cercetător în timpul
cursul de studiu al problemei sale de cercetare este denumit metode de cercetare. Menț inând în
din perspectiva cercetării, metodele de cercetare pot fi împărț ite în următoarele trei grupe:

În primul grup includem acele metode care se ocupă cu

colecț ie de date
Cea de-a doua grupă constă în tehnicile statistice care sunt folosite pentru
stabilirea unor relaț ii între date ș i ceea ce este necunoscut.
Grupul trei constă în metodele care sunt utilizate pentru a evalua acurateț ea
rezultatele obț inute.
3.3 DOMENIUL DE STUDIU

Acest studiu a fost realizat la GBTL LTD. (Anterior cunoscut sub numele de Grasim Bhiwani

Textile Limited). Această organizaț ie particulară a fost aleasă pentru studiu deoarece are
unităț i integrate atât în amonte, cât ș i în aval în sectorul textilelor.
În mod special, studiul este realizat în departamentul de resurse umane unde se depun eforturi pentru a

studiaț i despre practicile utilizate frecvent cât mai mult posibil.

3.4 COLECTAREA DATELOR

Există mai multe modalităț i de a colecta datele corespunzătoare, care diferă considerabil în
contextul banilor, costului, timpului ș i altor surse la dispoziț ia cercetătorului.

Există două tipuri de date:

Date primare
Date secundare

DATE DE BAZĂ

Datele primare sunt acele date care sunt colectate proaspete ș i pentru prima dată, iar astfel
se întâmplă să fie original în caracter ș i este cunoscut ș i sub denumirea de cercetare de prima mână. În cazul
în cercetarea descriptivă, cercetătorul efectuează un sondaj, fie că este vorba de un sondaj simplu sau de un recensământ

sondaj, astfel datele primare se obț in fie prin

Observaț ie
• Comunicare directă cu respondentul
• Interviu personal
DATE SECUNDARE:

Datele secundare sunt cele care au fost deja colectate de altcineva ș i au

deja a fost supus unui proces statistic.
Datele secundare au fost alese pentru îndeplinirea obiectivelor studiului de faț ă.
date secundare constând în registrele angajaț ilor, informaț ii de management lunare
Sistem, portaluri de locuri de muncă, documente care conț in politici ș i practici generale ale companiei

au fost colectate prin vizitarea personală a companiei. Alte date secundare relevante care
nu sunt disponibile în documentele colectate din interac ț iuni personale cu
angajaț i. În afară de toate acestea, diverse materiale relevante disponibile în bibliotecă au fost
referit de cercetător pentru a suplimenta datele ulterior.

3.5 LIMITĂRILE STUDIULUI

Constrângeri de timp:

Durata antrenamentului nu a fost suficientă pentru a acoperi temeinic fiecare aspect.

activitate care este desfăș urată de departament în detaliu.

O gamă vastă de activităț i:

Deoarece departamentul de resurse umane are multe responsabilită ț i ș i pentru a le îndeplini, trebuie să

a desfăș ura mai multe activităț i diverse la momente diferite, conform cerinț elor momentului.
Astfel, a fost destul de imposibil să asist sau să înț eleg toate aceste activităț i.

Resurse limitate:
Resursele disponibile pentru analiza gestionării capitalului de lucru nu au fost suficiente
deoarece în principal raportul anual a fost furnizat de companie, care nu a dezvăluit
aspectele detaliate ale problemelor financiare în companie. Cu toate acestea, în ciuda acestor

limitări toate eforturile au fost depuse pentru a face raportul corect, autentic ș i îndeplinind
obiectivele studiului.
 CAPITOLUL -4.
ANALIZA Ș I INTERPRETAREA DATELOR
 ANALIZA Ș I INTERPRETAREA DATELOR

4.1. Sursele utilizate în recrutare ș i selecț ie:

4.1. Ce surse preferi pentru recrutare ș i selecț ie?

a. Intern
b. Extern
c. Ambele

Tabel: 4.1
Opț iuni Intern Extern Amândouă Total
Respondenti 24 18 08 50
% de responden ț i 48 36 16 100%

Diagrama 4.1

16%
Intern
48%
Extern
36% Ambele

Date primare sau chestionar

4.1 Interpretare:
S-a constatat că aproximativ 16% din recrutare ș i selecț ie se realizează atât intern, cât ș i
surse externe, în timp ce sursele interne sunt folosite mai mult decât sursele externe. Angajaț ii
sunt angajati în mare parte din surse interne. Aceasta promovează loialitatea ș i poate chiar îmbunătăț i angajaț ii

moralul, deoarece serveș te ca o recompensă pentru angajaț ii existenț i.

4.2. Surse externe utilizate în recrutare:

4.2. Care dintre următoarele surse externe sunt utilizate pentru recrutare dintre următoarele?
Interviuri pe campus
b. Agenț ii de ocupare a forț ei de muncă

c. Bancă de date

d. altele
Tabel: 4.2
Opț iuni Campus Banca de Date privind Angajarea altul Total
Interviuri Agenț ii
Respondentii 10 33 05 02 50
procent 20 66 10 04 100%
respondenti

Diagrama 4.2
4%

10% 20% Interviuri de campus

Agenț ii de ocupare a forț ei de muncă

Bancă de date

66% Altele

Date primare sau chestionar

Interpretare:
S-a constatat că 66% dintre angajaț i sunt recrutaț i prin agenț iile de ocupare a forț ei de muncă ș i 20% din
angajaț ii sunt selectaț i prin recrutare pe campus urmată de o bază de date cu 10% ș i 0,4% din
respondentii spun ca alte agenț ii de ocupare a forț ei de muncă sunt sursa principală de recrutare externă.
4.3. Sursa de informaț ii despre locurile de muncă:

4.3. Cum ai aflat despre vacantă de muncă în organizaț ie?

ziar
b. Postere
c. Interviuri în campus
d. Prieteni
e. Referinț ă
Tabel: 4.3
Opț iuni Postere de ziar Campus Prieteni Referinț ă Total
interviuri

Răspunsuri 12 19 6 10 3 50
% din 24 38 12 20 6 100%
respondenti

Grafic: 4.3

20% Ziar
24%
Postere

12% Interviuri pe campus

Prieteni
Referinț ă
38%

Date Primare Sau Chestionar

4.3 Interpretare:
Din tabela de mai sus, 24% dintre respondenț i au aflat despre locul de muncă disponibil prin
ziare, 38% prin afiș e, 12% prin interviuri pe campus ș i 20% prin prieteni.
ș i 6% prin referinț e.
4.4. Percepț ia angajaț ilor despre procesul de recrutare:

4.4. Eș ti mulț umit de procesul de recrutare?

a. Da
b. Nu.
Tabel: 4.4
Opț iune Da Nu Total
Respondenti 35 15 50
% din respondenț i 80 20 100%

Graf: 4.4

20%

Da
80%

Date primare sau chestionar

4.4 Interpretare:
S-a constatat că 80% dintre angajaț i sunt mulț umiț i de procesul de recrutare adoptat de GBTL Ltd.
Cu toate acestea, unii dintre respondenț i au considerat că ar trebui să fie unele schimbări în recrutarea existentă.

procesul organizaț iei.

4.5 Afiș area procesului de selecț ie

4.5. Care a fost procesul de selecț ie?

a. Test scris + Discuț ie de grup + Interviu personal + Interviu tehnic
b. Test scris + Interviu personal + Interviu tehnic
c. Interviu personal + Interviu tehnic
d. Interviu tehnic + Grup
discuț ie e Interviu general

Tabel: 4.5
Opț iune Test scris Scris Personal Tehnic General Total
+ Grup test + interviu + interviu interviu
discuț ie + Personal Tehnic Grup
Personal interviu + interviu discuț ie
interviu + Tehnic
Tehnic interviu
interviu
Respondenti 14 18 9 6 3 50
% 28 36 18 12 06 100%
respondenti
 Diagrama: 4.5
Test scris + Discuț ie de grup +
Interviu personal + Tehnic
6% interviu

12% Test scris + Interviu personal +

28% Interviu tehnic

Interviu personal + Tehnic

interviu
18%

Interviu tehnic + Grup

discuț ie

36% Interviu general

Date Primare Sau Chestionar

4.5 Interpretare:
S-a constatat că 28% sunt selecta ț i prin. Test scris + Discu ț ie de grup + Interviu personal
interviu + interviu tehnic. Totu ș i, 36% prin testul scris + interviu personal +
Interviul tehnic este folosit în mare parte pentru procesul de selecț ie, 18% prin interviul personal +
Interviu tehnic, 12% prin Interviu tehnic + Discuț ie de grup, 6% prin General
interviu.
4.6. Percepț ia angajaț ilor asupra procesului de selecț ie:

4.6. Ce factori aț i luat în considerare pentru selecț ie

proces? o Inteligenț ă
b. Experienț ă
c. Program de formare
d. Performanț a la locul de muncă

e. Alte
Tabelul 4.6
Opț iune Inteligen ț ă. Experien ț ă. Instruire. Loc de muncă Altul Total
program Performan ț ă
Respondenti 14 22 08 03 03 50
% din 28 44 16 06 06 100%
respondent

DIAGRAMA: 4.6

6%
Inteligenț ă
16% 28%
Experienț ă
Program de instruire
Performanț a profesională

44% Altele

Date primare sau chestionar

4.6 Interpretare;
S-a constatat că aproximativ 28% dintre angajaț i sunt selectaț i prin inteligenț ă, 44% prin experienț ă,
16% prin programul de formare, 6% prin performanț a profesională ș i 6% prin alte selecț ii. Aș a că, noi
se concluzionează că inteligen ț a ș i experien ț a sunt cele mai frecvent utilizate pentru selec ț ia angaja ț ilor
proces.
4.7. Forma de interviu pe care o preferă angajatul:

4.7. Ce formă de interviu ai preferat?

a. Interviu personal
b. Interviu telefonic
c.. Conferinț e video

4.7
Opț iune Personal Telefonic Video Total
interviu interviu Conferinț ă
Respondentii 35 10 05 50
% din respondenț i 70 20 10 100%

Diagramă: 4.7

10%

20% Interviu personal

Interviu telefonic
Videoconferinț ă

70%

Date primare sau chestionar

4.7 Interpretare :
S-a constatat că 70% dintre respondenț i preferă interviul personal, iar 20% dintre respondenț i preferă interviul telefonic.

interviul 105 al respondenț ilor preferă conferinț ele video. Aș adar, concluzionăm că în mare parte oamenii preferă

interviu personal.
4.8. Procesul de recrutare folosit pentru diferitele grade de angajaț i:

4.8. Îș i urmează compania un proces de recrutare diferit pentru diferitele niveluri de angajare?
a. Da
b. Nu

Tabel: 4.8
Opț iuni Da Nu Total
Respondents 50 0 50
% dintre respondenț i 100 0 100%

Diagrama: 4.8
0

Da
Nu

100%

Date primare sau chestionar

4.8. Interpretare:
S-a constatat că pentru diferite grade de angajare se adoptă un proces de recrutare diferit.
De exemplu, pentru recrutarea trainerilor la GBTL Ltd., cunoș tinț ele teoretice sunt considerate mai importante ș i pentru

Cunoș tinț ele tehnice ale dezvoltatorilor sunt apreciate.

4.9. Practici HR ale companiei:

4.9. Cum evaluaț i practicile HR ale companiei?

Excelent
b. Bun
C Peste Medie
d. Medie
Sub medie
Tabel: 4.9
Nr. crt. Opț iuni Respondenti % din respondenț i
1 Excelent 17 34%
2 Bine 08 16%

3 Peste medie 12 24%

4 Medie 08 16%
5 Sub medie 5 10%
Total 50

Grafica: 4.9

16% Excelent

34% Bine
Peste medie
24% Medie

16% Sub medie

Date primare sau chestionar

4.9. Interpretare:
34% dintre angajaț i consideră că departamentul de resurse umane este excelent, iar 16% spun că este bun.
24% spun că este peste medie, iar 16% dintre angajaț i spun că este medie. 10% sunt sub medie.
4.10. Contract semnat la aderarea la organizaț ie:

4.10. Există vreun contract semnat de angajaț i la aderarea la organizaț ie?

a. Da
b. Nu

Tabel: 4.10
Nr. Crt. Opț iuni Respondenti % din respondenț i
1 Da 45 90%
2 Nu 05 10%
Total 50

Grafic: 4.10

10%

Da
Nu

90%

Date primare sau chestionar

[Link]:
Graficul de mai sus arată că aproape 10% dintre angajaț i au spus nu, iar 90% au spus da că trebuie să semneze un contract în timp ce

alăturându-se organizaț iei. Angajaț ii trebuie să prezinte unul dintre certificatele lor originale la momentul
se alătură ș i nu pot părăsi această companie înainte de un an. Dacă angajaț ii sunt de acord cu aceste condiț ii
atunci sunt mutaț i la următoarea rundă de interviuri.
4.11. Politica de resurse umane a companiei:

4.11. Eș ti confortabil cu politicile de resurse umane ale companiei?

a. Da
b. Nu

Tabel: 4.11
Nr. crt. Opț iuni Respondentii % din respondenț i
1 Da 40 90%
2 Nu 10 10%
Total 50

Diagramă: 4.11

10%

Da
Nu

90%

Date primare sau chestionar

4.11. Interpretare:
S-a constatat că 10% dintre angajaț i nu erau confortabili cu politicile companiei ș i 90% dintre angajaț i
lucrează cu bucurie cu practicile actuale de resurse umane ale companiei. Unii dintre angajaț i nu au fost
confortabil cu politica, deoarece consideră că există un risc în a-ș i trimite documentele originale companiei.
 CAPITOLUL - 5
CONCLUZIE Ș I RECOMANDĂRI
 5.1 Concluzii

Datele colectate sunt analizate, iar observaț iile generale au demonstrat că GBTL Ltd. are
a făcut o treabă remarcabilă în departamentul său de resurse umane.

Cei mai mulț i dintre respondenț i au aflat despre vacantă doar prin intermediul afiș elor.

Angajaț ii au afirmat că politica de recrutare a companiei este excelentă

3. Procesul de interviu al organizaț iei este satisfăcător. Crează mai multă conș tientizare despre
Locul de muncă printre candidaț i.

4. În procesul de selecț ie a lucrătorilor, compania recrutează sau acordă mai multă importanț ă

Persoana experimentată.

5. Majoritatea respondenț ilor sunt selectaț i prin test scris, interviu personal
Ș i interviul tehnic.

[Link]ț ia utilizează atât surse interne, cât ș i externe

7. Procesul de interviu în timpul recrutării ș i selecț iei nu este satisfăcător.

[Link]ț ia acordă mai multă importanț ă resurselor interne în recrutare ș i selecț ie

Proces

9. Organizarea obț inerii de surse externe de la agenț iile de angajare

10. Forma majoră de interviu din organizaț ie este interviul personal.

 5.2 CONCLUZIE

Studiul realizat la GBTL LTD a fost rodnic din multe puncte de vedere, deoarece au fost desfăș urate diverse activităț i ș i

practici au fost dezvăluite ș i diferenț a dintre principiile ș i tacticile formale din manuale
angajată în practica actuală este de asemenea observată. În revizuire, acest studiu a fost excelent ș i
experienț ă recompensatoare.

Pe lângă practicile HR, au fost învăț ate ș i alte coduri importante la locul de muncă, care includ
construirea reț elelor, gestionarea timpului, respectarea termenelor etc. Practicile realizate la
organizaț iile sunt destul de holiste în abordarea lor ș i sunt, de asemenea, orientate spre rezultate.

Departamentul de resurse umane, având o echipă formată doar din doi membri, este el însuș i un exemplu grozav de forț ă de muncă

managementul ș i utilizarea eficientă a timpului ș i resurselor.

Timpul ș i resursele care sunt folosite în activităț i diverse, cum ar fi recrutarea, instruirea,
menț inerea registrelor este minimizată prin metode ingenioase. Pe frontul interactiv, atât membrii
echipa este destul de fermecătoare ș i adoptă o manieră foarte amicală în timp ce interacț ionează cu angajaț ii ș i

intervievatii.
Atmosfera de la GBTL a fost întotdeauna primitoare, ceea ce a făcut ca toată lumea să se simtă ca acasă.

Barierile interculturale sunt abordate efectiv printr-un mediu prietenos ș i ajutător.

Deș i dimensiunea mai mică a echipei este gestionată destul de eficient ș i toate practicile sunt
efectuate cu mare precizie ș i eficienț ă. Se poate observa că acestea sunt aceleaș i.
practici care fac sau desfac orice organizaț ie.
Percep această oportunitate ca pe o mare piatră de hotar în dezvoltarea carierei mele. Mă voi strădui să folosesc

am dobândit abilităț i ș i cunoș tinț e în cel mai bun mod posibil, ș i voi continua să lucrez la acestea
îmbunătă ț ire, pentru a atinge obiectivele de carieră dorite. Această practică m-a ajutat să
creș te încrederea ș i conș tientizarea pentru a mă face capabil să lucrez într-o firmă. Aceasta
studiul m-a ajutat să-mi îmbunătăț esc cunoș tinț ele practice.
 5.3 RECOMANDĂRI

După ce am studiat diferitele aspecte legate de companie, există câteva recomandări care
poate fi de ajutor pentru problemele cu care se confruntă compania:

O îmbunătăț ire crucială care poate spori eficienț a resurselor umane

Departamentul este adăugarea de personal HR ș i astfel extinderea dimensiunii echipei.
Sistemele, software-urile, tehnologia folosite în practici nu sunt cele mai recente ș i pot fi
modernizat.
Mai mult accent ar trebui să fie pus pe dezvoltarea membrilor echipei de resurse umane
ceea ce, la rândul său, poate ajuta întreaga organizaț ie prin diverse activităț i
Manualele realizate pentru angajaț i ar trebui să aibă un aspect atrăgător, un finisaj lucios ar trebui să i se acorde.

pentru ca angajatul să nu se plictisească în timp ce îl parcurge

Regulile de compensa ț ie ar trebui trimise noilor angaja ț i în emailul de bun venit.
companie, astfel încât întrebările să poată fi clarificate de departamentul de operaț iuni

Creează un blog despre cariere pentru compania ta

Fii cu adevărat pregătit să îț i intervievezi candidaț ii

Păstrează-ț i finaliș tii aproape dacă nu sunt selecț ionaț i

Verificaț i proactiv cu solicitanț ii anteriori

Chestionaț i candidaț ii pentru a obț ine sugestii pentru a îmbunătăț i procesul de recrutare

.
 BIBLIOGRAFIE

Referinț ă la o carte:
R.S. Dwivedi, Gestionarea resurselor umane
Managementul personalului, 2ndediț ie.
K. Ashwathapa, Resurse umane ș i management personal.
Practici HR ale GBTL

Referinț ă la site-uri web:

[Link].
Link not translatable
[Link]
industries-ltd-diveste- grasim-bhiwani-textile-ltd
 Anexă

4.1. Ce surse preferi pentru recrutare ș i selecț ie?

a. Intern
b. Extern
c. Ambele

4.2. Care dintre următoarele surse externe sunt folosite pentru recrutare dintre cele enumerate?
a. Interviuri de campus
b. Agenț ii de ocupare a forț ei de muncă

c. Banca de date

d. altele

4.3. Cum ai aflat de vacanț a de muncă în organizaț ie?

ziar
b. Plakate
c. Interviuri în campus
d. Prieteni
e. Referinț ă

4.4. Eș ti mulț umit de procesul de recrutare?

a. Da
b. Nu.

4.5. Care a fost procesul de selecț ie?

a. Test scris + Discuț ie de grup + Interviu personal + Interviu tehnic
b. Test scris + Interviu personal + Interviu tehnic
c. Interviu personal + Interviu tehnic
d. Interviu tehnic + Discuț ie de grup
interviu general
4.6. Ce factori ai luat în considerare pentru procesul de selecț ie?

inteligenț ă
b. Experienț ă
c. Program de formare
Performanț a la locul de muncă

e. Alte

4.7. Ce formă de interviu ai preferat?

a. Interviu personal
b. Interviu telefonic
[Link]ț e video

4.8. Compania dumneavoastră urmează un proces de recrutare diferit pentru diferite grade de angajare?
a. Da
b. Nu

4.9. Cum evaluaț i practicile HR ale companiei?

Excelent
b. Bun
C Peste medie
d. Medie
Sub medie

[Link]ă vreun contract semnat de angajaț i când se alătură organizaț iei?

a. Da
b. Nu

4.11.Eș ti confortabil cu politicile de resurse umane ale companiei?

a. Da
b. Nu