PLAN

I Prezentarea companiei
A- Istoric
B- Întreprinderea

Analiză strategică
A- Segmentare Strategic: Domeniul de Activitate
Strategia companiei

A.1- Definiția DAS

A.2- DAS-ul companiei
A.3- Gradul de maturitate al DAS-ului companiei ( Matrice A.D
Mic
Criterii studiate
Starea sectorului

B- Mediul du DAS

B.1- Prezentarea pieței și a produselor

a- Industria mondial al jucăriilor

b- La situație în Franța
c- Les produse LEGO

B.2 - Sinteză: diagnosticarea situației

a- Structură concurențial al DAS

L’ANALIZA CELOR 5 (+1) FORȚE ALE COMPETIȚIEI
b- Oportunități și amenințări
c- Les factori cheie de succes ai LEGO
d- Les avantajele competitive ale LEGO

C- Forțe şi slăbiciunile Lego : Analiza companiei

III- Recomandări
A- Creare noi puncte de vânzareLEGO

B- Scădere costurile de producție

C - Comunicare în cadrul companiei

D- Le Licențiere

E- La Diversificare

1
2
 Conform informațiilor prezente în enunțul exercițiului, noi
am dedus că analiza trebuie să se concentreze asupra activității principale a
întreprinderea, producția de jucării. Prin urmare, nu am făcut acest lucru în mod deliberat
nu a studiat multiplele activități conexe LEGO (parcuri de distracții,
îmbrăcăminte, etc.).

Obiectivul nostru de lucru s-a desfășurat în două părți.

În primul rând, am dorit să colectăm informații despre companie
și pe DAS-ul studiat pentru a putea să ne bazăm pe informații
precise și concrete. Aceasta a prezentat câteva dificultăți deoarece cazul se
se desfășoară în 1995 și majoritatea informațiilor găsite erau
anacronice deci ineficiente în cadrul analizei noastre.
Într-o a doua etapă, am dorit să ne susținem analiza pe niște
instrumente de strategie. Acesta avea ca ambiție să ne plaseze într-o
analiză și un ax de reflecție strategică, ceea ce este nou pentru noi.
Am reamintit definițiile termenilor și am rezumat succint
descrie instrumentele de analiză utilizate.

Analiza noastră va urma planul unui diagnostic strategic clasic,

care va fi decompus așa cum indică schema de mai jos.

Diagnosticul strategic

Lanț de valoare Segmentare strategică 5 forț e de Porter

Meserie Interne IndustrieExterne

Întreprindere Mediu

Forț e Oportunităț i
Competenț e / Resurse Viziune strategică

Capacităț i strategice de Situaț ia mediului

întreprinderea de la companie

Orientări strategice
posibile 37

3
I Prezentarea companiei

A-Historic

Povestea companiei LEGO începe la Billund, Danemarca, în 1932

unde Ole Kirk Kristiansen începe să producă jucării din lemn.
În anii care urmează, familia Kirk Kristiansen își transformă
atelier mic într-o mare companie de succes, cu un efectiv actual
de aproximativ 9.000 angajați. Producția produselor LEGO este asigurată
în fabricile sale din Danemarca, Elveția, Statele Unite, Republica
Ceho, din Ungaria și Coreea. Nepotul fondatorului, Kjeld Kirk
Kristiansen, este acționarul principal și Președinte Director General.

Cu un grup de angajați - inclusiv fiul său Godtfred, pe atunci în vârstă de

12 ani – Ole Kirk Kristiansen începe să producă produse din lemn
în atelierul său: jucării, dar și scări sau mese de
reparare, printre altele. Cu toate acestea, el consideră că jucăriile sale prezintă
perspective comerciale bune, deoarece copiii au nevoi
nelimitate în acest domeniu.

Două zile mai târziu, Ole Kirk Kristiansen atârnă un panou în

atelierul său, panou care poartă sloganul său: „Numai cel mai bun este suficient”
un principiu care ghidează compania LEGO și astăzi.
În 1934, Ole Kirk Kristiansen dă același nume – LEGO – produsului său.
companie și jucăriile pe care le fabrică. Cuvântul LEGO este o
asocierea primelor două litere ale cuvintelor din expresia daneză
LEg GOdt”, care înseamnă “Joacă bine” în franceză.

După cel de-al doilea război mondial, numeroase noi materii

primele apar, dintre care plasticele. Ole Kirk Kristiansen ia
rapid conștienți de potențialul lor, și în 1947, el cumpără prima
maș ină de turnare prin injecț ie a companiei, adăugând astfel niș te
jucării din plastic lângă cele din lemn. De acum înainte oferta LEGO
inclus atât jucăriile din plastic cât și jucăriile din lemn.

În 1949, fabrica LEGO lansează pe piața daneză "cărămizile la

legătură automată” din plastic. Cărămidă are patru sau opt
este pe partea de sus și este goală. Este bineînțeles strămoșul
revoluționar cărămidă de construcție LEGO.

Începând cu 1950, Godtfred Kirk Kristiansen, fiul lui Ole Kirk

Kristiansen devine director general adjunct al companiei. La această
epoca, atelierul de origine a fost deja înlocuit de o mică fabrică, și
efectivul s-a extins, numărând acum 140 de angajați. Pe parcursul
ani, societatea își creează, puțin peste tot în Danemarca, o rețea de
détaillants cărora le vinde jucăriile LEGO.

În 1954, Godtfred Kirk Kristiansen dezvoltă conceptul de bază.

La brique LEGO se transformă în „sistem ludic LEGO”.

4
 În 1958, compania face cea mai mare descoperire, cu invenția
noul sistem de cuplare a cărămizilor LEGO. Cilindrii sunt
adăugate în interiorul cărămizii goale, oferind astfel o stabilitate
structură îmbunătățită. Acest lucru permite o aproape infinitate de posibilități de
combinație. Un brevet pentru acest nou sistem de cuplare este depus
a fost atribuit în același an. Înainte de a deceda în 1958, Ole Kirk
Kristiansen are o mare satisfacție să vadă invenția care îi încununează
succesul eforturilor unei întreaga vie și pune bazele reușitei
viitorul companiei. Este înlocuit în funcțiile de director
general de către fiul său Godtfred Kirk Kristiansen.

Începând cu 1960, compania LEGO nu mai produce decât cărămizi

LEGO. În 1979, Godtfred Kirk Kristiansen devine președinte al companiei,
iar fiul său, Kjeld Kirk Kristiansen, preia funcția de director general. În
1995, anul în care a decedat Godtfred Kirk Kristiansen, LEGO a atins
statut de lider mondial incontestabil în domeniul jucăriilor
construcț ie.

Astăzi, LEGO își vinde produsele pe întreaga planetă și

compania se numără printre cei mai buni și cei mai mari producători de
jucării. Următorul pas important în evoluția companiei LEGO
sera 2005. În acest an, marca LEGO trebuie să devină, pentru
familii cu copii, marca percepută ca fiind cea mai puternică dintre toate.
Pasul cel mai mare, dar cel mai bun. Totuși, de câțiva ani,
Lego o duce rău. Industriașul danez pierde bani și cote de piață
în mai multe țări. Caz extrem, Franța, unde compania a pierdut
jumătate din cifra sa de afaceri în ultimele trei ani.
Lego lasă de dorit, chiar îi plictisește pe copii.

Lego a îmbătrânit. Iar conturile sale au ajuns în roșu în 1998,

cu pierderi de 250 de milioane de franci (38 de milioane de euro). Kjeld
Kirk Kristiansen ia atunci o decizie grea aducând un
manager de afaceri recunoscut într-o companie unde se acordă prioritate
vechi fideli: Poul Plougmann, care a corectat conturile celuilalt
fleuron industrial danez, Bang & Olufsen, specialist în design hi-fi,
devine nr. 2 de Lego. În program, din primăvara anului 1999, un Fitness
Program radical: 1.000 de angajaț i (din 10.000) ai acestei companii încă
foarte paternaliste sunt concediate, fabricile sunt închise, structura
grupul este ușurat - din cele 29 de filiale de vânzare aproape autonome, nu există niciuna
subsiste că 6. După decade de creștere, Lego încasează
apariția jocurilor video, moda licențelor în lume
jucărie... Compania de familie încearcă să se adapteze pentru a nu se lăsa
distanțer de către giganții americani Hasbro (Pokémon, Action Man...) și
Mattel (Barbie...). Dar problemele persistă. În 2000, conturile
au fost astfel afectate de 800 de milioane de franci (122 de milioane de euro) de
pierderi. Cifra de afaceri a scăzut cu 5%. La începutul anului 2001, un nou plan
este anunțat cu 500 de reduceri de posturi și închiderea a două
uzine, în Elveția și în Statele Unite, și cea a două alte unități pe an
proxima. Producătorul danez se clatină. Și se gândește la reduceri de
costuri posibile, în special prin subcontractarea unei părți din producția sa
în China.

5
Pentru a-și concretiza obiectivul din 2005, eforturile lor vor fi axate pe
misiunea lor cea mai importantă: a stimula imaginația și creativitatea
copiii, și să îi încurajeze să exploreze, să experimenteze și să își exprime
o lume care este a lor - o lume fără limite.

B-Compania

În 1995, această companie angaja 9000 de salariați în 50 de societăți

implantate pe toate continentele. Grupul Lego A/S reprezintă 23 din 50
societăți ale grupului. Celelalte 27 sunt legate de casa mamă din Elveția,
când conturile nu sunt publicate. În 1995, cifra de afaceri de
Lego A/S grupul reprezenta aproximativ 630 de milioane de euro față de 700
milioane de euro în 1994 și 620 de milioane de euro în 1993 (cf. schemă).
rezultatele după impozite ale grupului Lego A/S au fost de 29,27 milioane de euro
în 1995, așa cum indică schema care urmează. Un număr important de
brevetele deținute de marca Lego au căzut recent în
domeniu public.

Compania Lego A/S a generat întotdeauna rezultate pozitive.

Este, așadar, o afacere care, până în prezent, a fost întotdeauna profitabilă.
În plus, foarte puțin îndatorată, este o întreprindere care beneficiază de o
autonomie financiară reală.

II Analiză Strategică
A-Segmentare Strategică: Domeniul de Activitate
Strategia de afaceri

A.1- Definiția DAS

Strategia constă în identificarea factorilor cheie de succes

o piață particulară pentru a obține un avantaj față de
concurenți. Acest lucru revine, în general, la identificarea de
noi oportunități sau de a crea noi piețe și de a determina
ce produse sau servicii ar trebui să fie oferite unor clienți specifici.

Aceste diferite orientări trebuie să răspundă așteptărilor

merge tot în timp ce îndeplinește obiectivele generale ale organizației,
cum ar fi profitabilitatea pe termen lung, creșterea pieței sau
eficiența. Astfel, în timp ce strategia de afaceri implică
decizii care implică organizația în ansamblu, deciziile de
strategia concurențială sunt perti-
nentes la nivelul unui domeniu de activitate strategic.

Un domeniu de activitate strategic - sau unitate de afaceri strategică

(SBU) sau segment strategic - este o sub-parte a
organizaț ia căreia este posibil să aloci sau să retragi

6
resurse în mod independent ș i care corespunde unei
combinarea specifică a factorilor cheie de succes.

Existenta unui DAS se bazează pe 3 axe :

NEVOIA de satisfăcut

La CLIENTELE vizată

La TECHNOLOGIE d’appui

Denumirea segmentului strategic nu trebuie confundată

cu cea de segmentare a marketingului: în timp ce în marketing se segmentează
clientelă pentru a defini perechi produse/cliensi (se obține astfel un
segmente de piață), segmentarea strategică constă în a subdiviza
întreprinderea în funcț ie de combinaț ii specifice de pieț e,
concurenț i ș i tehnologii.

La acest nivel de strategie, deciziile strategice sunt bazate pe

modul de a răspunde nevoilor clienț ilor, în general de
mod de a obț ine un avantaj competitiv pentru organizaț ie. Este
prin urmare, este esențial să identificăm clar care sunt nevoile
clienți sau utilizatori, și cine sunt concurenții pentru fiecare
domeniu de activitate strategic. Confuziile sunt frecvente, deoarece
subdiviziunile organizației nu sunt întotdeauna definite în funcție
segmente strategice.

A distinge :
•Segmentare de marketing (orientată spre cerere)
•Segmente strategice (orientate pe ofertă)

Strategia pe domeniul de activitate sau strategie

concurenţială constă în identificarea factorilor cheie de succes pe un
piață particulară.

A.2- DAS-ul companiei

DAS-ul companiei este piața jucăriilor de construcție pentru

copii (5-12 ani).

7
 A.3- Gradul de maturitate al DAS-ului companiei (Matricea
A.D Little

Criterii studiate Starea sectorului

Rata de creș tere a stagnării, piaț a în faza de saturare
cererea odată cu apariția unor substituți și
creșterea numărului de concurenți
Potencial de Jucăriile vor constitui întotdeauna o parte
industria importanța achizițiilor familiilor Piață
foarte dinamic
Lăț imea gamelor Important, în perpetuă inovație
de produse produse imuabile și altele care se
renovează rapid (inovații
minore sau de rupere) .
Numărul de Piaț ă concentrată, apariț ie recentă de
concurenț i câțiva concurenți puternici, deja prezenți
pe piața jucăriilor (K’nex, Ritvik,
Construx )
Stabilitate a părț ilor de Stabil
piaț ă

Comportament Bine cunoscut pentru companii ș i stabil

de achiziț ie a
consumatori

Bariere la intrare Importante:

Tehnologii Stabil, procese de fabricaț ie cunoscute dar

costisitor (procese de injecție plastică)

Sectorul jucăriilor pare să fie într-o fază de creștere-maturitate.

8
 B-Mediul DAS

B.1- Prezentarea pieței și a produselor

Industria mondială a jucăriilor

Piața mondială a jucăriilor este estimată la aproape 40 de miliarde

de euro. Produse în mare parte în Asia, jucăriile sunt concepute pentru
majoritatea în Statele Unite și sunt destinate în principal celor 130 de milioane
d'enfants occidentaux (în Franța, bugetul mediu anual pentru jucării
atins aproape 250 de euro pe copil).

Jucăriile sunt produse foarte internaț ionale, deoarece gusturile

copii, nivelati de vaste campanii publicitare relayate
prin filme cu buget mare și seriale TV americane și japoneze,
variază foarte puțin de la o țară la alta.

Cei 10 cei mai mari producători la nivel mondial controlează astfel 70% din
piața totală, avându-i în frunte pe americanii Mattel (5,5 miliarde de euro
de cifre de afaceri) și Hasbro (4,2 miliarde), și japonezul Bandai (2,5
miliarde). Așadar, este vorba despre o piață concentrată.

Singurul european prezent în acest clasament este danezul.

Lego (1 miliard de euro venituri).

America de Nord, Europa de Vest și Asia de Sud-Est

absorbent fiecare aproximativ o treime din piața mondială.

Munca reprezintă în medie 60 % din costul unui

jucării, chiar ș i 70% pentru pluș uri sau păpuș i. Aceasta este motivul pentru
nici Mattel, nici Hasbro, care realizează 2/3 din vânzările lor la
internacional (în special în Europa), nu dețin nici măcar o fabrică în
Statele Unite. De exemplu, păpușile Barbie (Mattel) sunt concepute la Los
Angeles, vândute cu o rată de una la fiecare 2 secunde în lume
întreg (peste 3 milioane de exemplare în Franța în fiecare an),
dar sunt toate fabricate în Asia.

Pe de altă parte, graț ie utilizării proceselor de injecț ie

plastice foarte perfecț ionate ș i la o marcă universală
recunoscut, 90 % din producț ia de Lego este realizată în Europa ș i
în Statele Unite.

Cu peste 1200 de firme de jucării înregistrate, Hong Kong nu mai este,

ca în trecut, un centru de producție, ci mai degrabă o platformă
de réexportare a articolelor provenite din China continentală, pentru un
volum reprezentând un sfert din piața mondială, adică aproape de 10 ori
producție franceză. Fabricile chinezești (există oficial mai multe de
2000) exportă de asemenea fără a trece prin Hong Kong (grupurile
americanii dețin propriile lor instalații.

9
 În total, un jucărie din două din lume este fabricată în
Chine, prin muncitoare în vârstă - oficial încă - de peste 17
rspuns și plătite aproximativ 60 de euro net pe lună, pentru săptămâni de 54
ore. Ar exista astfel aproape 1 milion de persoane angajate de
industria jocurilor din China.

În ultimii ani, fabricile părăsesc Hong Kong și regiunea

Shenzhen, unde salariile muncitorilor depășesc acum 150 de euro
lunare, pentru a se stabili în provincia Guangdong, unde se găsește
o forță de muncă la mai puțin de 0,25 euro pe oră. Pe de altă parte, China
este o pepinieră de noi concurenți: foști subcontractori
hongkongezi ai multinaționalelor americane, cum ar fi V Tech (jucării
electronice), Playmates (jucării sub licență de tipul Țestoaselor Ninja sau
Star Trek) sau Manley (plușuri, mașini mici), au luat...
independență și produc acum pentru propriul lor cont, cu un
nivel de calitate comparabil cu cel al occidentalilor (ei figurează
toate cele trei în primele 15 mărci mondiale). Alte
producătorii chinezi îi vor imita probabil în
emancipare.

Situația în Franța

În Franța, marile lanțuri de distribuție controlează 60 până la 70 % din

piața jucăriilor (chiar dacă aceasta reprezintă doar 1 la 2 % din
cifra de afaceri

Îngrijorați de a optimiza rentabilitatea rafturilor lor,

hipermarketurile caută să limiteze numărul de referințe de pe raft: ele
realizează 50 până la 70 % din vânzările lor cu doar 150 până la 200 de produse.

Pentru a fi referențiat în centrele de achiziții, trebuie deci să fii

cunoscut, ceea ce trece necesar prin publicitatea la televizor de care
impactul asupra vânzărilor este uriaș: televiziunea trebuie să reprezinte la
minus 10% din cifra de afaceri a unei mărci.

Smoby a dedicat astfel 600000 de euro în 1993 pentru

sponsorizarea emisiunii „Prețul Corect” pe TF1. Cu toate acestea, nu este
o picătură de apă în comparație cu bugetul publicitar al Hasbro
Franța, care depășește 22 de milioane de euro (dintre care 95 % la televizor) sau la
celui de Mattel, care atinge 15 milioane (dintre care 90% în spoturi publicitare la televizor).

În 1995, bugetul publicitar mondial al Hasbro a fost

de altfel, crescut la 380 milioane de euro, adică cu peste 15 % din vânzările sale,
sau echivalentul cifrei de afaceri cumulate a primelor 5
companiile franceze din sector. O astfel de bulimie publicitară impune
o bază financiară din ce în ce mai vastă, ceea ce duce la
concentrare crescândă: Mattel, după ce a încercat în zadar
d'cumpăra Hasbro în 1996 pentru mai mult de 4,8 miliarde de euro, a achiziționat
numărul trei american, Tyco (mașini miniature Matchbox), precum și
Fisher Price.

10
 De partea sa, Hasbro a cumpărat Playskool, Atari, Microprose și
Kenner Parker. Această concentrare este de altfel încurajată de
concurenț ă din ce în ce mai feroce cu producătorii de console
de jocuri video (Sony, Nintendo, Sega), care încearcă să deturneze
copii din jucării clasice folosind mijloace publicitare toate
de asemenea colosali.

Începând de acum, pentru a exista pe piața globală, se estimează că un

fabricant de jucării generaliste trebuie să depășească 300 de milioane de euro
cifră de afaceri.

În afară de comerțul cu amănuntul generalist, de câteva

magazine de cartier în declin și vânzarea prin
corespondență, jucăriile sunt difuzate prin lanțul american
Toys "R" Us, care deține aproape 1000 de magazine, dintre care o treime în
Franța, cum ar fi cel de La Défense, deschis în 1992 cu 6 700 de metri
cărți și peste 18000 de referințe.

Era atunci cel mai mare din lume. La fel ca și

hipermarketuri, Toys "R" Us - care deține deja 30 % din distribuție
de jucării în Statele Unite ș i intenț ionează să ajungă rapid la acest procent
pénétrarea în Europa - îndeamnă furnizorii să dezvolte publicitatea
televizată, nu pentru a reduce referințele sale (abundența face parte din ea
strategii), dar pentru a limita numărul de vânzători și serviciul la sa
clientelă tânără, deja larg condiț ionată de campanii
publicitare.

La cererea producătorilor spanioli și portughezi,

Comunitatea Europeană a stabilit în 1994 cote de import.
pe unele jucării provenite din China (în special pluș uri).

Cu toate acestea, industriile europene nu prezintă un front

uni, deoarece britanicii și olandezii - care au făcut deja alegerea
de subcontractare în Asia - se opun cotelor.

În total, jumătate dintre companiile franceze din sector au dispărut

în ultimele quince ani: mai mult de 80% din jucării sunt
importuri (era 66% în 1990), dintre care 60% din Asia.

Costul forț ei de muncă în Europa este de 30 până la 40 de ori mai mare

mai mare decât în China, iar companiile realizează 70 până la 80 % din venitul lor
cifre de afaceri în ultimul trimestru al anului, cu
fluctuații lunare care pot atinge 600 %.

Pentru a rezista în fața asiaticilor, companiile europene

mizează pe reacț ie ș i inovaț ie: ele sunt capabile să livreze
în 15 zile un produs complex pe care nu l-au în stoc. Țările
asiaticii, ei, nu pot răspunde decât la comenzi prevăzute de
dată lungă, deoarece sunt obligați să folosească transportul maritim, mai degrabă
aerian, pentru a nu anula beneficiile costurilor lor de producție
(cu barca, transportul revine la aproximativ 20% din costul total și durează
patru săptămâni).

11
 Supraviețuirea întreprinderilor europene trece de asemenea prin
renouvellement continu des gammes: „Pentru a seduce pe
consumator, trebuie să schimbăm în fiecare an între 25 % și 35 % din
gamă » explică Dany Breuil, P-DG al Smoby.

De asemenea, datorită utilizării uneltelor industriale automatizate,

principalmente din plasturgie (injectie, suflare, extruzie,
rotomoulaj), cheltuielile cu personalul nu reprezintă în medie decât 25
% din cifra de afaceri a producătorilor europeni (adică 150000 de euro CA
prin angajat), în timp ce investițiile lor industriale sunt de mai multe ori mai mari
mai mari (o unitate de rotomoulare costă peste 3 milioane)
d'euros) și că sunt certificate ISO 9001.

Produsele LEGO

Jucăriile LEGO

În 1963, Godtfred Kirk Kristiansen a definit 10 caracteristici

fundamentale pentru jucăriile companiei LEGO, o listă practic
neschimbată astăzi :
- Posibilități de joc nelimitate
- Jocuri atât pentru fete, cât și pentru băieți
- Jocuri fascinante pentru toate vârstele
- Jocuri pentru toate sezoanele
- Ore de joc fără sfârșit
Jocuri care stimulează imaginația, creativitatea, dezvoltarea personală
O valoare ludică multiplicată cu fiecare nou produs
- Produse întotdeauna moderne
O siguranță și o calitate fără cusur.

De cinci decenii, aderarea la aceste caracteristici le-a

permis de vinde mai mult de 320 de miliarde de cărămizi LEGO în toată
țări, adică o medie de 52 de cărămizi LEGO pentru fiecare dintre cei 6 miliarde
d’êtres humains pe planetă.

Jucăriile LEGO includ următoarele game de produse:

LEGO BABY, LEGO DUPLO, LEGO SCALA, LEGO Belville, LEGO
CREATOR, LEGO TECHNIC și LEGO MINDSTORMS.

B.2- Sinteză: diagnosticarea situației

a- Structura concurenț ială a DAS

Modelul celor 5 forț e concurenț iale de Porter

12
 Mediu
Rolul
Participanț i puteri
publicuri

Ameninț ări noi

participanț i

Concurenț i
din sector
Furnizori Clienț i
Rivalitate între
firmelor
existente

Menace de produse sau

servicii substituibile

Substituț i
58

• Analiza celor 5 forțe ale concurenței, din perspectiva companiei

ANALIZA celor 5 (+1) FORȚE ALE

CONCURENȚĂ

•Ea constă în determinarea forțelor care structurează dinamica

concurențială într-o industrie.
1- Potenț i de intrare:

• Barierele de la intrare sunt toți factorii care impun

noi intrări ale costurilor structurale și durabile superioare
către cele ale organizațiilor deja existente.

•Barriere financiare:
economii de scară
intensitate capitalistică

costuri de transfer
- avantaje de costuri independente de mărime
intensitate capitalistică
(numeroși concurenți)
- costuri de investiție importante

13
•Bariere de resurse și competențe:

tehnologie (brevete)
resurse rare

Barieră comerciale:

acces la rețelele de distribuție

cote
reputație
imagine de marcă

2- Furnizori:

Relație în amonte

Puterea furnizorilor:

• Este deosebit de ridicat când:

- ei sunt concentrați (monopson)
- costuri de transfer ridicate, sau fără substitute pentru produsele lor

imagine de marcă puternică

integrare în aval

- clienți numeroși și dispersați

3- Clienț i/Distributori:

Relație în aval

Puterea clienților:
• Este deosebit de ridicat când:
- sunt concentrați, volume
- furnizori numeroși și dispersați
aprovisionări de substituție
- cost de transfer redus și previzibil
- integrare către amonte

4- Produse de substituț ie:

Un substitut este un produs sau un serviciu care va lua în timp o mare

parte de piață sau chiar totalitatea.
Este un produs care poate îndeplini aceeași funcție pentru consumator.
că produsul din sector, deși provine dintr-o tehnologie
diferentă.

Amenințarea substituților:

Produs de substituție
înlocuiește
Substituții indirecte
îi face pe ceilalți superflui

14
•Substituție generică
nevoi diferite, dar bugetul nu este extensibil

5- Intensitate concurenț ială:

Companiile din centrul modelului desfășoară acțiuni pentru a îmbunătăți

poziția lor.

6-Mediul:

Mediul socio-economic, cultural și politic poate influența

compania și trebuie să fie luată în considerare pentru a stabili strategia sa.

PENTRU D.A.S. AL ÎNTREPRINDERII

1- Potenț iali participanț i:

Barierele la intrare sunt toți factorii care impun noilor

entranții generează costuri mai mari decât cele ale companiilor deja existente.

•Bariere comerciale:

Accesul la rețelele de distribuție: dificil (trebuie să te faci referit)

reputație
costuri de comunicare ridicate

•Bariere financiare:
economii de scară

intensitate capitalistică (concurenți foarte puternici)

•Bariere de resurse și competențe:

slăbiciuni : acces facil la materia primă și puține brevete

2- Furnizori:

Volumul de achiziții este important. Produsul este puțin diferențiat.

( plastic ) .
Ei sunt cei care au puterea de negociere asupra furnizorilor.

3- Clienț i/Distribuitori:

15
Sunt concentrați: occidentali, buget de jucărie important
Distribuitori puternici
presiune asupra prețurilor și calității produselor
Numeroase substitutive și copii
renouvellement de gamme
Sezonalitate
Puterea clienților este importantă

Produse de substituț ie:

Produs de substituție
copiază asiatice ( dispariția brevetelor pe cărămidă )

Substituție indirecte
Importantă și periculoasă
jocuri video

5- Intensitate concurenț ială:

În sector, intensitatea concurenței este foarte mare: concurență

oligopolistic între companii foarte puternice, beneficiind de resurse
importanți și de o bună imagine de marcă, datorită bugetelor de
comunicare colosală.

6-Mediul:

CE: cote de importare (1994) pentru anumite jucării provenind din China

Dar puțin eficient (în Franța, 80% din jucării sunt importate) puțin de
putere

Concluzie asupra celor 5 forț e

Compania simte, așadar, numeroase presiuni.

distribuitorii sunt exigenți și dețin puterea de negociere. Des
produse de substituție se dezvoltă și concurenții sunt agresivi
și puternici.

16
TABEL RECAPITULATIV PRIVIND CELE 5 FORȚE ALE
CONCURENȚĂ

Forț ele lui Porter Starea sectorului

Ameninț are ș i presiune a Slăbiciuni: Furnizorii sunt

furnizori în principal, producători de materii
primii interveniți pentru producție
de produse finite.
Principalul risc constă în întârzierea de
livrare

Ameninț ări ș i presiune de Forte: Piața internațională cu de

clienț i distribuitori mari, foarte puternici și
concentrați, ca principali clienți.
Presiunea se exercită asupra prețurilor, calitatea
produse, caracteristicile lor inovatoare și
în legătură cu termenul de livrare, care sunt așadar
factori esențiali în momentul
negociere.

Ameninț area produselor de Puncte forte: Mulți concurenți și

substituț ie apariție foarte rapidă a produselor de
substituție. Amenințarea apariției produselor
similare mai ieftine, un număr
important de brevete LEGO fiind expirate
în domeniul public. Pericolul jocurilor-
videoclipuri.

Ameninț ări noi Forte: Apariția de noi concurenți

participanț i puternici și agresivi precum Construcs sau
K’nex, hotărâți să își facă un loc
pe piața „cuburilor din plastic”.

Rivalitate între Foarte puternică: Rivalitatea a fost accentuată cu

concurenț i încetinirea creșterii. Acestea
concurenții dețin o forță de lovitura
important.
Conform lui Francesco Ciccolella: « cursa către
inovația este lansată.

17
18
 b- Oportunităț i ș i ameninț ări

Oportunităț i Ameninț ări

Piață dinamică Intrarea unor mari concurenți pe
piață (Mattel cu o forță de
frappe importantă)
Cibile deschise la noutăți și Concentrarea marilor de la
curioasă distribuție Presiune asupra
lansare de noutăți, prețurile
și termenii de livrare.
Produse de substituție agresive

c- Factorii cheie ai succesului LEGO

Acestea sunt elementele strategice pe care o companie trebuie să le stăpânească pentru a

depăși concurența.

Renommée ( parc de distracții )

Foarte bună notorietate și imagine de marcă ( Relația cu clienții :
fideli de la o generație la alta).
Prezență pe toate continentele
Produse de calitate
Imagine a unui joc educativ și inteligent are preferința pentru
părinți
Producție nedelocalizată întărește imaginea de marcă a companiei.
Experiență mare în producția de produse
Implantare puternică și bună cunoaștere a circuitelor de distribuție

Avantajele competitive ale LEGO

Acestea sunt domeniile în care o companie depășește ...

concurenți.

Stăpânirea tehnologiei
Un singur produs de gestionat concentrarea cunoștințelor, know-how
și energiile companiei.
Forte pătrundere pe piață

19
 C- Forț ele ș i slăbiciunile Lego: Analiză de
întreprinderea

FORȚE SLĂBICIUNI
Companie Strategie proastă
5-lea mondial al jucăriilor (după Mattel, Prețuri prea mari în comparație cu
Nintendo, Hasbro, Sega concurență
Prezent în 138 de țări în 50
companiile Lego. La societate :
Experiență pe piața jucăriilor scădere a CA : 620 milioane de euro în
( prezentă de mai bine de 50 de ani ) 93, 700 de milioane de euro în 94, și
Companie internațională, prezentă pe 630 de milioane de euro în 95.
toate continentele. diminarea ratei de marjă
Innovant: crearea cărămizii la beneficiar (= rezultat net pe CA
combinatii nelimitate. H.T.) : 0,1 în 93 și 0,04 în 95.
Întreprindere rentabilă, rezultate pozitive : trebuie să negociezi cu cei mari
1993: 63 milioane de euro negociere mai dificilă
1995, 29 milioane de euro. că cu magazinele mici. De
Atinge o piață mare: mai mulți copii, concentrarea acestora
occidentali și japonezi suprafațe mari își cresc
Beneficiază de o autonomie financiară deoarece puterea de negociere.
foarte puțin îndatorată
Concurența :
Produs Playmobil
o bună imagine de marcă în materie de jocurile video
calitate confruntat cu mari concurenți de
cunoscuți de copii tot mai activi (Tyco, Mécano și
cărămizi atemporale Mattel).
les copie: cărămida nu mai este
Diversificarea produselor : protejată de un brevet (Mega Bloks
lego primo (1-3 ani) vinde-ți cărămizile la un preț inferior
duplo (2-6 ani) de 40%)
scala (fete 5-10 ani) produsul nu este potrivit pentru
sistem (3-12 ani) copii (se plictisesc)
tehnică (7-16 ani)
Piața :
Prezența LEGO : piața în declin pentru că
parcuri de distracții copiii sunt mai atrași de jocuri
videoclipuri despre jucării tradiționale

Distribuție și comunicare :

edicie și difuzare a unei reviste plătite

LEGOWORLDCLUB
* beneficiază de o bună rețea de distribuție :
GMS-urile
prezentă în marile lanțuri de distribuție

20
magazine mari specializate și
hipermarketuri.
*investiții publicitare importante

III- Recomandări
A se elibera de presiunea distribuitorilor (puncte de vânzare)
transformarea produsului într-unul esențial pentru distributori prin dezvoltare
vizibilitatea pentru țintă, în timp ce se diferențiază de concurenți
comunicare

Reducerea costurilor de producție (externalizarea de la

producț ie

Răsprocirea produsului și a imaginii sale puțin „prafuite”

Dezvoltarea licențierii și consolidarea prezenței mărcii
diversificare

A-Crearea de puncte de vânzare Lego

Compania ar putea crea propriile sale rețele de magazine care

ar comercializa produsele sale. Astfel, i-ar permite să
comercializa mai ușor inovațiile sale și a ocoli presiunea
distributori.

B-Bătaia costurilor de producț ie

Dezvoltarea unei părți a producției în Asia ar permite companiei

de a-și reduce costurile de producție. Astfel, și-ar diminua prețurile de
vânzări mai mari decât cele ale concurenței, menținând în același timp o
imagine bună de marcă. Calitatea produselor ar rămâne la fel de ridicată
deoarece am văzut foste subcontractori din Hong Kong
multinaționale americane (V Tech Playmates, Manley) produce
jucării cu un nivel de calitate comparabil cu cel al occidentalilor

C-La Comunicare

Obiectivele generale ale unei strategii de comunicare

se exprimă în termeni de cotă de piață, de rentabilitate și de cifră
de afaceri.
Compania Lego se confruntă cu noi concurenți,
cifra de afaceri a scăzut în 1995 cu 70 de milioane de euro și rezultatele sale
nu încetează să scadă.

21
 Lego ar trebui să pună în aplicare o politică de comunicare,
mai degrabă orientată spre mediul extern. Într-adevăr, comunicarea media
ar putea fi prea costisitoare și se pare că nu stârnește
pulsii reale de cumpărare.
În plus, notorietatea companiei fiind importantă, utilizarea
de medii ca vectori de comunicare nu pare
special adaptată.

Prin urmare, putem propune Lego să-și crească bugetele de

comunicare și de întărire a fidelizării clienților săi.
Afacerea ar putea, de exemplu, să comunice „pe teren” în
punând standuri în mari magazine care oferă
demonstrații.
Ea ar putea, de asemenea, să ofere jucării din gama sa unor
companii de transport (aeriene sau feroviare) pentru ca copiii
se pot familiariza cu ele în timpul călătoriilor. În aceeași
optica ar putea oferi produse pentru clasele materne.
Ne cunoscând bugetul Lego pentru comunicare, noi
am încercat să propunem forme de comunicare având un cost
relativ slab.

Fidelizarea ar trebui să fie, de asemenea, un ax major al comunicării

pentru companie, fidelizarea unui client fiind mai puțin costisitoare decât recrutarea
un prospect
Această fidelizare s-ar putea realiza prin intermediul creării de
magazine Lego. Aceste magazine ar servi ca locuri de promovare pentru
produse și ar permite de asemenea promovarea imaginii companiei de
modalitate controlată, punând în evidență criterii precum calitatea și
securitate, valorile pe care Lego le revendică pentru calificarea acestora
produse.
Fidelizarea ar putea fi realizată și prin intermediul unui Club Lego care
ar putea crește frecvența de cumpărare și să mențină activii săi
consumatori.

Concurența pe piața jucăriilor fiind tot mai mare

important, mai ales cu venirea unor noi concurenți, Lego,
deja având o bună imagine de marcă, trebuie să își întărească politica
de comunicare cu acțiuni publicitare și acțiuni de
fidelificarea pentru a permite o creștere reală a cifrei sale
într-o primă etapă, apoi o îmbunătățire a rezultatelor sale
ulterior.

Licenț iere D-Le

D.1- Definiție

Licențierea este acțiunea de a produce produse sub licență în

dar d’engendrat vânzări puternice atingând o țintă mai largă. Toate
ocaziile sunt bune pentru a justifica prezența pe produsele unei

22
marcă altă decât cea a fabricantului sau a distribuitorului. Schimbul de
Licențierea se efectuează prin plata redevențelor (8 până la 15%).
Mărci puternice se integrează mult mai ușor.
Licențierea trebuie să aibă caracteristicile coerenței cu
produs și ținta, și a durabilității. Dar o licență poate fi de asemenea un
metodă de a segmenta o ofertă în funcție de vârstă.

Această acțiune este foarte benefică pentru Lego, care are o țintă
decomandată în funcție de jucăriile sale. Este interesul major al
debanaliza oferta.
Licențierea la Lego este foarte prezentă, deoarece există un
departamentul drepturilor derivate ale grupului, licențierea Lego, creat în 1995. Acest
ultimul a luat în special decizia de a prelua în interior
concepția și fabricarea gamelor sale multimedia prin intermediul filialei
Lego-Media. El încearcă să găsească partenerii potriviți, corespunzând la
imaginea companiei, produsele sale și publicul țintă.

D.2- Caracteristici
.
Licențierea se construiește pe criterii simple, creativitatea,
calitate, valoarea adăugată, prețul și pe un parteneriat global. Într-adevăr
acesta este complementar deoarece este întreținut pe tot parcursul anului și
se face ziua pentru marile ocazii. Produsele sub Licență pot
raportează enorm grupului datorită accesoriilor și la
îmbrăcăminte. Licența permite vânzarea către distribuitori care
evită un risc. Într-adevăr, un suport mediatic printr-o licență evită
flop
Licențele permit de asemenea unor mărci corespunzătoare la
piețele sezoniere de a vinde produse sub numele lor pe parcursul întregului an.
Proiectul în jurul Lego de adaptare a unei serii animate ar permite astfel
de a ușura ușor sezonalitatea vânzărilor de produse.

Piața licențelor este o piață în plină expansiune: 81% din

mame de copii mari între 4 și 5 ani declară că dețin niște
obiecte licențiate. Obiectivul va fi ca Lego să atragă tinerii părinți
care stabilesc o legătură de schimb cu copiii lor prin achiziționarea acestor
produse.

E-La Diversificare

În fața concurenței care nu încetează să crească pe piața de

jucărie și are actori din ce în ce mai puternici, una dintre posibilitățile pentru
de la companie ar fi să diversifice activitățile.
O politică de diversificare orizontală ar fi judicioasă. Aceasta care
ar consta în a se implica într-o producție de bunuri care nu se încadrează
în linia activității companiei (cărămidă de construcție).

Piața jocurilor video este în plină expansiune: LEGO ar putea

a crea o gamă multimedia. Cu toate acestea, ar fi înțelept, în loc de
concepe această gamă intern, a efectua parteneriate cu

23
companii specializate în jocuri video, cum ar fi Nintendo.
Acest lucru ar permite LEGO să beneficieze de experiența unor companii
specializate.

LEGO poate, de asemenea, să își mențină politica de construcție a parcurilor de

atracții. Acest lucru i-ar permite să-și îmbunătățească imaginea de marcă și
mai ales notorietatea sa. ( Totuși, s-a putut observa că aceste parcuri n
nu erau rentabile pentru companie. LEGO ar trebui să fie atent
de a nu investi în mod irositor).

De asemenea, pentru a extinde marca și pentru ca tinerii să nu mai vadă

LEGO ca o marcă dedicată exclusiv copiilor mici, noi
propunem să lansăm o gamă de jocuri inteligente pentru cei mai
grands(10-14 ani). Aceste jocuri ar putea fi folosite și în colegii
ca suport pentru cursul de tehnologie.

În plus, marca început să fie amenințată de obsolescență, așa că

ar fi interesant să lansăm produse derivate sub marca Lego precum
îmbrăcăminte sau produse de papetărie, pentru a încerca să întinerească
marca.

În sfârșit, LEGO ar trebui să se diversifice fără a cădea în capcana

dilutie a mărcii și menținerea unei coerențe între diferitele
produse.

24
CONCLUZIE

Compania se află în 1995 la un punct de cotitură important. Noi

concurenții ajung pe piață și produsele de substituție se
multiplient. Moda este acum licențierea și multimedia - între
altceva – și compania trebuie să se adapteze la o piață în continuă schimbare.
Alegerile strategice pe care le-a făcut în această perioadă i-au
conduse la situația sa actuală.

25