NOTIȚE DE LECȚIE

PE

MANAGEMENT Ș I ORGANIZAȚIONAL
COMPORTAMENT

MBA I AN I
SEMESTRU(JNTUA-R15)

MR.P. PRATHAP KUMAR

ASISTENT UNIVERSITAR

DEPARTAMENTUL DE INFORMATICĂ Ș I ÎNDRUMARE

COLLEGE DE INGENIERIE CHADALAWADA RAMANAMMA
CHADALAWADA NAGAR, DRUMUL RENIGUNTA, TIRUPATI (A.P) - 517506

CREC, Departamentul de MBA. Pagina1

UNIVERSITATEA TEHNOLOGICĂ JAWAHARLAL NEHRU ANANTAPUR
Semestrul MBA – I Th C
44
(14E00101) MANAGEMENT Ș I COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
Obiectivul cursului este de a oferi o perspectivă de bază asupra teoriilor de management ș i
Practicile. Aceasta va constitui baza pentru a studia alte domenii funcț ionale ale managementului ș i pentru
Oferiț i studenț ilor cadrul conceptual ș i teoriile de bază
Comportamentul organizaț ional.

1. Rolul managementului – Concept – Semnificaț ie – Funcț ii – Principii de

Management - Modele de Management: Ştiinţific – Comportamental – Sisteme –
Contingentă
2. Luarea deciziilor ș i controlul - Proces - Tehnici. Planificarea - Proces -
Probleme –– Faceț i-l eficient. Control - Sistem de control – Control
Tehnici – Facerea controlului eficient
3. Comportamentul organizaț ional – Introducere în CO – Procesul de organizare –
Tipuri de departamentare – Facerea organizării eficiente - Înț elegerea individului
Comportament
Analiză
4. Dinamica grupurilor ș i motivaț ia - Beneficiile grupurilor - Tipuri de grupuri - Grup
Formare ș i Dezvoltare, Motivaț ie – Conceptul de Motivaț ie - Motivaț ional
Teoriile lui Maslow, Herzberg, David Mc Clelland ș i Porter ș i Lawler
[Link] ș i Cultura ș i Clima Organizaț ională: Teoria Trăsăturilor Conducerii
– Grila managerială – Leadership tranzacț ional vs. transformaț ional – Calităț ile unui bun lider
Lider,
Managementul schimbării – Managementul conflictelor
Referinț e:
Comportamentul organizaț ional, Stephen P. Robbins, Pearson Education.
Comportamentul Organizational, [Link], [Link]
Comportamentul Organizational, Mishra .M.N, Vikas
Comportamentul organizaț ional, Pierce Gardner, Cengage.
, Weihrich ș i Aryasri, Tata McGraw Hill.

Comportamentul Organizaț ional, Subbarao P, Editura Himalaya

Casă.
Comportamentul organizaț ional, Sarma, Editurile Jaico.
Management, Murugesan, Laxmi Publications
UNITATEA-I
 MANAGEMENT Ș I COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

-Companiile din aceeaș i industrie sunt afectate de aceeaș i mediu

factori. Unele companii atrag un număr de clienț i în timp ce alte companii îi resping.
Angajaț ii preferă să fie identificaț i cu anumite companii în timp ce ar prefera să fie ș omeri în
cazul altor companii. De ce companiile performează diferit atunci când operează sub
aceleaș i condiț ii de mediu, servesc acelaș i client ș i folosesc aceleaș i materii prime ș i
tehnologie ș i angajează oameni cu abilităț i similare? Răspunsul la această întrebare, invariabil, este
practicile de management. Astfel, 'Managementul' face o diferenț ă remarcabilă între companii
în ceea ce priveș te performanț a lor în termeni de productivitate, produse, vânzări, profitabilitate, servicii către

client, bunăstarea angajaț ilor etc.

Definiț ia managementului: - Mary Parker defineș te termenul management ca fiind „arta de a obț ine
lucruri făcute prin alț ii.

Ivancerich, Donnelly ș i Gibson definesc termenul management ca fiind „procesul desfăș urat de
una sau mai multe persoane pentru a coordona activităț ile altor persoane pentru a obț ine rezultate care nu sunt realizabile

de către o persoană care acț ionează singură.

John A. Pearce ș i Richard B. Robinson au inclus toate tipurile de resurse în definiț ia lor despre
management. Potrivit lor, „Managementul este procesul de optimizare a resurselor umane, materiale
ș i contribuț ia financiară pentru realizarea obiectivelor organizaț ionale.

Analiza definiț iilor de mai sus oferă următoarele aspecte ale managementului.

. Scopul managementului este de a formula strategii organizaț ionale eficiente (corecte) ș i

pentru a le atinge eficient (productiv) pe baza obiectivelor ș i scopurilor misiunilor.
. Managementul se ocupă atât de mediul intern, cât ș i de cel extern.
. Managementul se ocupă de toate tipurile de resurse, respectiv, umane, financiare, materiale
maș ini, tehnologie ș i cunoș tinț e tehnice.
. Funcț iile de management includ: planificarea, organizarea, dirijarea ș i controlul.
. Managerii ar trebui să deț ină abilităț i variate pentru a juca o varietate de roluri.
. Se aplică managerilor la toate nivelurile dintr-o organizaț ie.
. Managementul se aplică tuturor tipurilor de organizaț ii, adică atât celor cu profit, cât ș i celor non-profit.
organizaț ii orientate.
. Management vs. Administraț ie.
. Managementul este o artă ș i o ș tiinț ă pentru a crea un surplus.
. Managementul trebuie să fie o profesie pentru a atinge obiectivele în mod continuu cu un increment.
eficienț ă.

Managementul se ocupă de mediu intern ș i extern

Extern

Social Tehnic
Intern

Resurse umane

Managementul Organizaț iilor de Afaceri/ Neafaceri

Resurse materiale Maș ini ș i Tehnologie

Resurse financiare

Mediu
Politic
Economic

Mediu
Management: O ș tiinț ă sau o artă? Ar trebui să ș tim ce este ș tiinț a ș i ce este o artă înainte.

discutând dacă managementul este o ș tiinț ă sau o artă?

Ce este ș tiinț a? Ș tiinț a este un ansamblu de cuno ș tinț e dezvoltate în mod sistematic, pe baza

observa ț ie, măsurare ș i experimentare ș i formularea de concluzii pe baza datelor. The

Cunoa ș terea poate fi verificată prin rela ț ia cauză-efect. Cunoa ș terea oferă
principii, teorie ș i legi. Managementul îndeplineș te caracteristicile ș tiinț ei precum.

Ce este arta? Arta înț elege cum poate fi realizată o activitate anume. Arta poate fi dobândită.
prin efort con ș tient ș i practică. Managementul este realizarea lucrurilor prin ș i cu ajutorul altora

oameni. Ace ș tia trebuie să analizeze în mod continuu mediul ș i să formuleze planurile ș i
strategii. Trebuie să modifice strategiile în funcț ie de schimbările de mediu. Principiile de
managementul nu poate fi implementat ca învăț are, în lumea reală. Acestea trebuie aplicate după
efectuând modificările necesare pe baza situaț iilor din viaț a reală.

Natura managementului
Natura managementului

Management ca un proces continuu Management ca disciplină

Management ca o carieră Arta, la fel ca ș tiinț a

Orientat spre obiective Orientare

Managementul este o activitate umană Managementul semnifică autoritate

Managementul este universal Coordonarea este sufletul managementului

Managementul este dinamic Managementul este esenț ial o conducere

Activitate
Managementul este luarea deciziilor Managementul este o profesie
Domeniul managementului

Domeniul managementului

Punctul de vedere al activităț ii Domeniile Funcț ionale ale Managementului

Managementul este o abordare interdisciplinară Universalitatea managementului

Managementul modern este un agent al schimbării

Esenț ialul managementului
Funcț iile managementului

Aș a cum s-a menț ionat anterior, managementul este procesul de planificare, organizare, personal, direcț ionare ș i

controlul eforturilor membrilor organiza ț iei în utilizarea tuturor resurselor pentru a atinge
obiectivele, scopurile ș i misiunea organiza ț iei. Managementul este un proces în timp ce func ț ionează

activităț i sistematic.

Procesul de management:

Planificare Organizare

Personal

Directng Control
Planificare:

Planificarea constă în activităț ile implicate în alegerea căilor de acț iune pentru a atinge
obiectivele organizaț ionale.
Este decizia din avans ce să fac, când să fac, cum să fac ș i cine va face, pentru a
atinge aceste obiective.
Atât planurile pe termen lung, cât ș i cele pe termen scurt sunt necesare pentru a atinge obiectivele.

Organizare:

Organizarea implică gruparea locurilor de muncă într-un cadru pentru coordonare ș i direcț ie.
Organizaț iile formale pot fi reprezentate prin utilizarea unui grafic organizaț ional.

Organizaț iile sunt structurate pe baza produsului, funcț iei, geografie, clientului ș i
proiect.
Structura matricială a evoluat ca rezultat al medii complexe, pieț e ș i
tehnologie.

Personal

Staffing-ul este planificarea, organizarea, direcț ionarea ș i controlul achiziț iei, dezvoltării,
compensarea, integrarea ș i întreț inerea oamenilor cu scopul de a contribui la
obiective individuale, organizaț ionale ș i sociale.
Acest proces necesită îndeplinirea funcț iilor precum analiza locului de muncă, resursele umane
planificare, recrutare, selec ț ie, induc ț ie, plasare, formare, executare dezvoltare
wage and salary administration, leadership, teamwork, motivation, grievance procedure,
procedura disciplinară etc.

Regie

Funcț ia importantă a conducerii la orice nivel este de a coordona oamenii prin motivare,
comandând, conducând ș i activându-i.
Cooperarea doritoare ș i eficientă a angajaț ilor pentru atingerea obiectivelor organizaț ionale
obiectivele sunt posibile prin direcț ie.
Valorificarea la maximum a potenț ialităț ilor oamenilor este posibilă prin ș i comandă.
Astfel, direcț ia este o funcț ie managerială importantă în asigurarea contribuț iei angajaț ilor.
 Controlul:

După planificare, organizare, angajare ș i direcț ionare a diferitelor activităț i, performanț a

trebuie să fie verificat pentru a ș ti dacă activităț ile sunt desfăș urate în conformitate cu
planurile ș i obiectivele nu sunt.
Controlul implică de asemenea verificarea, validarea ș i compararea performanț ei reale cu
planurile, identificarea abaterilor, dacă este cazul, ș i corectarea abaterilor identificate.
Astfel, acț iunile ș i operaț iunile sunt ajustate la planuri ș i standarde predefinite prin
control.
Scopul controlului este de a asigura funcț ionarea eficientă a unei organizaț ii prin concentrarea
pe toate resursele - umane, materiale, financiare ș i maș ini.

Niveluri de management

Director General/ Preș edinte

Nivel superior

management

Director General/ Director General/

Preș edinte Vicepreș edinte

Nivel mediu
management Manager Manager Gestionaț i Manager Manager

Producț ie Finanț e Resurse umane Marketing Cercetare ș i

Dezvoltare

Nivel mai mic

management
Manager Manager Manager Manager

Programarea materialelor Calitate ș i control Asamblare

Managementul de vârf:-Managementul de vârf sunt executivii de nivel înalt ai companiei
inclusiv directorul general sau pre ș edinte, vicepre ș edinț ii, managerii generali, directorii de vârf

managerii companiei, etc. Managementul de vârf, în special directorul general sau

Preș edintele companiei este responsabil pentru gestionarea generală ș i performanț a acesteia.
companie. Managementul de vârf formulează obiective, politici ș i strategii la nivel corporativ
compania.

Managerii de nivel mediu: -Managerii de nivel mediu sunt responsabili pentru coordonarea...
activităț ile diverselor departamente. Managerii de nivel mediu includ managerii diverselor departamente,

departamentele de marketing, finanț e, resurse umane ș i cercetare ș i dezvoltare. Aceș ti manageri

sunt responsabili pentru succesul sau eș ecul departamentelor lor. Managerii de nivel mediu formulează
obiectivele, scopurile ș i strategiile departamentelor lor bazate pe cele ale organizaț iei.

Managerii de nivel inferior: -Managerii de nivel inferior sunt responsabili pentru munca operaț ională
personalul care lucrează cu ei. Managerii de nivel inferior sunt de asemenea numiț i primii-linie sau primii-linie sau juniori

managerii. Ei dirijează, conduc, motivează ș i coordonează activităț ile angajaț ilor operativi.
Aceș ti manageri supraveghează în principal performanț a operaț ională a muncii lor. Astfel, nivelul inferior
managerii sunt de asemenea numiț i „Supervizori”.

Principiile managementului: -

Henry Fayol ș i-a început cariera ca inginer minier în 1860 într-o companie de cărbune din Franț a.
În 1866, a fost numit manager al minelor de cărbune ș i a rămas în această funcț ie timp de 22 de ani.
ani. În 1888, când situaț ia financiară a companiei era critică, a fost numit ca
Director General.

Fayol a considerat că activităț ile afacerilor pot fi împărț ite în ș ase grupuri.

(1). Technical (2). Commercial (3). Financial

Securitate
Principiile de management ale lui Fayol: -În plus, Fayol a enumerat paisprezece principii de
management. Ele sunt:

1. Diviziunea muncii: -Cu cât mai mul ț i oameni se specializează, cu atât mai eficient pot performa.
munca lor. Acest principiu este întruchipat de linia de asamblare modernă.
2. Autoritate: -Managerii trebuie să dea ordine astfel încât să poată realiza lucrurile. În timp ce aceste...

autoritatea formală le oferă dreptul de a comanda, managerii nu vor impune întotdeauna

obedienț ă decât dacă au autoritate personală (cum ar fi experienț a relevantă) de asemenea.
3. Disciplina: - Membrii dintr-o organiza ț ie trebuie să respecte regulile ș i acordurile care
guverna organizaț ia. Pentru Fayol, disciplina rezultă dintr-o bună conducere la toate nivelurile
organizaț ia, acorduri corecte.
4. Unitatea comenzii: -Fiecare angajat trebuie să primească instruc ț iuni de la o singură persoană.

Fayol a crezut că atunci când un angajat raportează la mai mulț i manageri, apar conflicte în
instrucț iunile ș i confuzia autorităț ii ar duce în cele din urmă la rezultate.

5. Unitatea direc ț iei:- Acele opera ț iuni din cadrul organiza ț iei care au aceea ș i
obiectivele ar trebui să fie direcț ionate de un singur manager folosind un singur plan.

6. Subordonarea interesului individual fa ț ă de obiectivul comun:- În orice întreprindere,

interesele angajaț ilor nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor organizaț iei.
Ca întreg.
7. Remunera ț ie: -Compensarea pentru munca prestată ar trebui să fie corectă pentru ambele păr ț i, angaja ț i ș i

angajatori.
8. Centralizare: -Scăderea rolului subordona ț ilor în procesul decizional este
centralizarea, sporind rolurile lor este descentralizarea.
9. Ierarhia: -Liniile de autoritate dintr-o organiza ț ie sunt adesea reprezentate astăzi prin
cutiile ordonate ș i liniile organigramei care se desfăș oară în ordinea rangului de sus în jos
managementul la cel mai mic nivel al întreprinderii.
10. Ordine: - Materialele ș i oamenii ar trebui să fie în locul potrivit, la momentul potrivit. Oamenii în
în special, ar trebui să fie în locurile de muncă sau poziț iile în care sunt cele mai potrivite.

11. Echitate: - Managerul ar trebui să fie atât prietenos, cât ș i corect cu subordonaț ii săi.
 12. Stabilitatea personalului: - Un rate ridicat de fluctuaț ie a angajaț ilor subminează funcț ionarea eficientă

a unei organizaț ii.

13. Iniț iativa: -Subordonaț ii ar trebui să primească libertatea de a concepe ș i de a duce la bun sfârș it planurile lor.

planuri, chiar dacă unele greș eli pot apărea.

14. Spiritul de echipă: -Promovarea spiritului de echipă va oferi organizaț iei un sentiment de unitate.

Managementul ș tiinț ific al lui Taylor

Conceptul de management ș tiinț ific a fost introdus de Fredric Winslow Taylor în SUA în
începutul anilor 20thsecol.

Managementul ș tiinț ific se ocupă cu a ș ti exact ce vrei

bărbaț ii să facă ș i apoi să vadă că o fac în cel mai bun ș i mai ieftin mod.

Elemente ș i unelte ale managementului ș tiinț ific

1. Separarea planificării de executare: -Taylor a subliniat separarea planificării

aspect din realizarea efectivă a muncii. Înainte de managementul ș tiinț ific al lui Taylor, o muncă

obiș nuia să planifice cum trebuia să lucreze ș i ce instrumente erau necesare pentru asta. The
lucrătorul a fost pus sub supravegherea unui supraveghetor cunoscut în mod obiș nuit sub numele de ș ef de echipă.

2. Conducerea func ț ională: -Separarea planificării de execu ț ie a dus la dezvoltare

de sistem de supraveghere care ar putea realiza o planificare adecvată a muncii, pe lângă men ț inerea

supravegheri asupra muncitorilor.

3. Analiza postului: -Analiza postului este efectuată pentru a găsi cea mai bună modalitate de a face lucrurile.

Cea mai bună modalitate de a face o muncă este cea care necesită cele din urmă miș cări, prin urmare mai puț in

timp ș i cost. Cea mai bună modalitate de a face lucrul poate fi determinată prin luarea în considerare a timpului -

studiile oboselii datorate miș cării.

4. Standardizare:- În măsura în care este posibil, standardizarea ar trebui să fie men ț inută cu privire la

instrumente ș i unelte
producț ie cet.
 5. Selec ț ia ș i formarea ș tiinț ifică a lucrătorilor: - Taylor a sugerat că lucrătorii ar trebui să
să fie selecta ț i pe baze ș tiinț ifice ț inând cont de educa ț ia lor, experien ț a profesională,
aptitudine, forț ă fizică.
6. Stimuli financiare:- Stimuli financiare pot motiva lucrătorii să depună eforturi.
eforturi maxime. Dacă există prevederi pentru a câș tiga salarii mai mari prin depunerea de eforturi suplimentare,

angajaț ii vor fi motivaț i să câș tige mai mult.

7. Economie: - În timp ce aplicăm managementul ș tiinț ific, nu doar ș tiinț ific ș i tehnic
aspecte ar trebui luate în considerare, dar o atenț ie adecvată ar trebui acordată economiei ș i
profit. În acest scop, ar trebui adoptate tehnici de estimare ș i control al costurilor.
8. Revolu ț ia mentală: managementul ș tiinț ific depinde de cooperarea mutuală
între conducere ș i lucrători. Pentru această cooperare, ar trebui să existe o schimbare mentală
în ambele părț i de la conflict la cooperare.

Principiile managementului ș tiinț ific

1. Ştiinţă, dar nu regulă degetului: -Managementul ştiinţific a organizat cunoştinţele

ar trebui să fie aplicat, ceea ce va înlocui regula de bază. În timp ce utilizarea metodei ș tiinț ifice

denotă precizia în determinarea oricărui aspect al muncii.

2. Hormoni de grup: -Hormoni de grup sugerează că ar trebui să existe o dăruire ș i o primire reciprocă.

situaț ia ș i înț elegerea corectă astfel încât grupul în ansamblu să contribuie la maximum.
3. Cooperare: -managementul ș tiinț ific implică realizarea cooperării mai degrabă decât
individualism haotic. Managementul ș tiinț ific se bazează pe încredere mutuală, co-
opera ț iune ș i bunăvoin ț ă. Cooperarea între conducere ș i muncitori poate fi
dezvoltat prin înț elegere reciprocă ș i o schimbare în gândire.
4. Maximum output:- Managementul ș tiinț ific implică o cre ș tere continuă a produc ț iei
ș i productivitate în loc de producț ie restricț ionată fie de management, fie de muncitor.
5. Dezvoltarea lucrătorilor: -În managementul ș tiinț ific, to ț i lucrătorii ar trebui să fie dezvolta ț i

în cea mai mare măsură posibilă pentru prosperitatea lor ș i a companiei.

 Abordarea sistemică a managementului

Un sistem este un set de părț i interconectate, dar separate, care lucrează spre

un scop comun. Aranjamentul elementelor trebuie să fie ordonat ș i trebuie să existe un adecvat
comunicarea facilitând interacț iunea între elemente ș i în cele din urmă această interacț iune ar trebui
conduce pentru a atinge un obiectiv comun.

Concepte cheie ale Abordării Sistemice

1. Subsystem: - Sistemele sunt acele păr ț i care formează întregul sistem. Fiecare sistem în
un departament poate fi un subsistem al unui sistem ș i mai mare. Astfel, un departament este un subsistem al unei

fabrica, care este un subsistem al unei firme, care este un subsistem al industriei.

2. Sinergie: - Sinergia este o situa ț ie în care întregul este mai mare decât suma păr ț ilor sale
În termeni organizaț ionali, sinergia înseamnă că departamentele care interacț ionează cooperativ sunt
mai multă productivitate decât ar fi.
3. Sistem deschis:- Este un sistem care interac ț ionează cu mediul său. Toate organiza ț iile
interacț ionează cu mediul lor, dar măsura în care o fac variază.
4. Sistem închis: -Este un sistem care nu interac ț ionează cu mediul său.
5. Limita sistemului:- Este limita care separă fiecare sistem de mediu.
Este rigid într-un sistem închis, în timp ce este flexibil într-un sistem deschis.

Fluxuri: -Un sistem are fluxuri de informaț ii, materiale ș i energie. Acestea intră în sistem din
mediul ca intrări [Ca materiale brute].
UNITATEA-2
 Procesul de luare a deciziilor

Luarea deciziilor este procesul de alegere a celei mai bune soluț ii dintre alternativele disponibile.
o serie dată de circumstanț e.

Acum vom discuta semnificaț ia luării deciziilor pe baza acestei analize.

Decizia este procesul de alegere a celei mai bune opț iuni dintre alternativele disponibile cu un
scopul într-un set dat de circumstanț e.

Analizele acestor definiț ii prezintă următoarele fapte.

Identifică scopul sau obiectivul, pe baza căruia trebuie luată o decizie.

Analizaț i setul de circumstanț e, condiț ii sau realităț i fundamentale care stabilesc normele pentru
decizie- luare.
Decizia – luarea este un proces de identificare a problemelor, colectarea de informaț ii ș i date,
analizează-le ș i generează sau dezvoltă intrările necesare pentru dezvoltarea alternativelor
soluț ii.
Dezvoltaț i soluț ii alternative pentru a rezolva problema sau modalităț i de a face faț ă situaț iei.
Evaluează soluț iile alternative ș i alege cea mai bună soluț ie.
Implementaț i soluț ia aleasă.

Importanț a luării deciziilor

Managerii îș i îndeplinesc toate funcț iile ș i activităț ile prin luarea de decizii.
În plus, luarea deciziei la momentul potrivit valorează mult pentru organizaț ie, mai degrabă decât
a lua o decizie corectă la momentul greș it.
Managerii din lumea afacerilor, adesea nu reuș esc să ia o decizie la timpul potrivit ș i permit
concurenț ii să profite de oportunităț i.
Astfel, managerii trebuie să ia nu doar deciziile corecte, ci să le ia ș i la timpul potrivit.
Altfel, problemele rămân sau se amplifică ș i culmină într-o criză.
Procesul de luare a deciziilor ajută conducerea să procure datele necesare ș i
informaț ie.
Decizia contribuie, de asemenea, la formularea strategiilor ș i la implementarea acestora.
Procesul de luare a deciziilor

[Link] ș tientizarea problemei

[Link] problemei

[Link] solu ț iilor alternative

[Link] solu ț iilor alternative
[Link] ț ia celei mai bune solu ț ii
6. Implementarea deciziei

Procesul de luare a deciziilor

Identifică ș i defineș te problema

Revizuieș te
Dezvoltă soluț ii alternative

Evaluarea soluț iilor alternative

Revizuieș te

Condiț ii de certitudine Condiț ii de risc Condiț ii de incertitudine

Selectaț i alternativă

Revizuire
Implementa decizia

Evaluează ș i controlează
1. Con ș tientizarea problemei

În general, angajaț ii individuali identifică problemele în diferite domenii.

Indivizii, când au un 'simț intestinal' că ceva este în neregulă, ei identifică
problemă.
Senzibilizarea cu privire la o problemă apare de obicei angajaț ilor la nivelul de bază, cum ar fi vânzările.

oameni, operator de maș ini, asistenț i financiari, asistenț i de resurse umane etc.
Măsurile interne de performanț ă, cum ar fi nivelul de rotaț ie sau performanț a profitului.
2. Diagnosticarea problemei

După ce angajaț ii individuali devin conș tienț i de problemă ș i aceasta este comunicată către
managerii, managerii vor aduna informaț iile ș i vor defini problema.
Informaț iile pot fi explorate pentru a determina în detaliu faptele problemei.
Astfel de informaț ii pot fi adunate pe o bază verbală ș i informală.
Rationalizaț i informaț iile ș i stimulii relevanț i pentru problemă astfel încât să clasificaț i
situaț ie.
Acț ionează diplomatic pentru a stabili grupuri de colegi sau grupuri de sprijin politic pentru indivizi.
perspectivele asupra problemei.

3. Dezvoltarea solu ț iilor alternative

După ce problema este diagnosticată clar, tendinț a managerilor este aceea de a căuta
soluț ii gata făcute.
Prin căutarea în memorie în care managerii caută cunoscut, existent sau încercat
soluț ii.
Căutare pasivă care implică aș teptarea unor soluț ii posibile să fie oferite.
Acest proces de dezvoltare a solu ț iilor are loc prin discu ț ii, dezbateri,
consultări ș i sesiuni de brainstorming ș i prin împărtă ș irea în ț elepciunii de management
experienț ă.
4. Evaluarea solu ț iilor alternative
După ce soluț iile alternative sunt dezvoltate, soluț iile trebuie evaluate formal.
bazat pe punctele lor forte ș i slabe inerente ș i, de asemenea, pe baza mediului
ameninț ări ș i oportunităț i pentru implementări.
 Soluț iile trebuie să fie clasificate pe baza greutăț ii lor în termenii forț elor ș i
oportunităț i după eliminarea soluț iilor non-viabile în vederea slăbiciunilor lor ș i
ameninț ări de mediu pentru implementare.
5. Selecciónarea celei mai bune solu ț ii

După ce evaluarea formală ș i clasificarea sunt finalizate, managerii tind să re-evalueze

soluț ia bazată pe judecata managerială urmată de negocierea politică ca
evaluarea formală nu este criteriul predominant pentru a evalua fezabilitatea în practică.
Prin urmare, tehnicile pentru evaluarea soluț iilor includ de asemenea aspecte sociale ș i politice
proces.
6. Implementarea deciziei
Implementarea soluț iilor selectate face parte din procesul de decizie, deoarece
procesul poate fi necesar să fie reciclat din cauza impedimentelor în procesul de
implementare.
Managerii ar trebui să asigure sprijinul conducerii superioare pentru alocarea de
resurse; timp etc., în legătură cu implementarea deciziei.

Tipuri de decizii

Decizii Programate ș i Neprogramate

Decizii Majore ș i Minore
Decizii rutiniere ș i strategice
Politici ș i Decizii Operative
Decizii organizaț ionale ș i personale
Decizii Individuale ș i de Grup
Decizii pe termen lung, departamentale ș i non-economice
Criza ș i deciziile de cercetare
Deciziile privind problemele ș i oportunităț ile
Tehnici de luare a deciziilor

Decizia luată trebuie să fie exactă ș i să nu ducă la confuzie; deciziile luate trebuie, de asemenea,
fii ș tiinț ific ș i disponibil pentru acurateț e ș i verificare. Tehnicile importante care ajută
managerii în procesul decizional sunt cercetarea operaț ională ș i alte tehnici cantitative.

Analiza marginală
[Link] punctului de echilibru

[Link] opera ț ională

[Link] compara ț iei pereche

[Link] Câmpului de For ț ă

[Link] Financiară
[Link] ra ț iei
8. Brainstorming

Importanț a luării deciziilor

Importanț a luării deciziilor

Utilizarea mai bună a resurselor Întâmpinând Probleme ș i Provocări

Cresterea afacerii Îndeplinirea Obiectivelor

Creș te eficienț a Facilitează inovaț ia

Motivarea Angajaț ilor Management eficient

Nivele de Decizie

Toț i recunoaș tem că unele decizii sunt mai importante decât altele, fie în imediata lor
impact sau semnificaț ie pe termen lung. Ca un mijloc de a înț elege semnificaț ia unei decizii astfel
pentru a ș ti cât timp ș i resurse să alocăm, au fost stabilite trei niveluri de decizie
identificat
1. [Link] strategice sunt de cel mai înalt nivel. Aici o decizie se referă la direcț ia generală,
obiective pe termen lung, filozofii ș i valori. Aceste decizii sunt cele mai pu ț in structurate ș i cele mai

imaginative; ele sunt cele mai riscante ș i cu cele mai nesigure rezultate, parț ial pentru că ele
ajung atât de departe în viitor ș i parț ial pentru că sunt de o importanț ă atât de mare.

De exemplu: Deciziile despre ce să faci cu viaț a ta, ce să înveț i sau ce metode să foloseș ti pentru
dobândirea de cunoș tinț e (călătorie, muncă ș i ș coală) ar fi strategică. Fie că este vorba de a produce un preț scăzut

produse ș i câș tigă cotă de piaț ă sau produci un produs cu un preț ridicat pentru o piaț ă de niș ă ar fi o
decizie strategică.
2. Tactică. Deciziile tactice sprijină deciziile strategice. Ele tind să fie pe termen mediu,
semnificaț ie medie, cu consecinț e moderate.
De exemplu: Dacă decizia ta strategică ar fi să devii ranger de pădure, o decizie tactică ar fi
includeti unde să mergeț i la ș coală ș i ce cărț i să citiț i. Sau dacă compania dumneavoastră a decis să producă un
un produs cu un preț scăzut, o decizie tactică ar putea fi să construieș ti o nouă fabrică pentru a le produce la un cost redus

cost de producț ie.

3. Operaț ional. Acestea sunt decizii de zi cu zi, folosite pentru a susț ine deciziile tactice. Ele sunt adesea
făcute cu puț ină gândire ș i sunt structurate. Impactul lor este imediat, pe termen scurt, pe distanț e scurte,
ș i de obicei cu costuri reduse. Consecinț ele unei decizii operaț ionale greș ite vor fi minime, deș i
o serie de decizii operaț ionale proaste sau neglijente pot provoca daune. Deciziile operaț ionale pot fi
preprogramat, pre-făcut sau specificat clar în manualele de politici.

Planificare
Definirea planificării

Dintre cele cinci funcț ii de management - planificare, organizare, personalizare, conducere ș i control -
planificarea este cea mai fundamentală. Toate celelalte funcț ii derivă din planificare. Cu toate acestea, planificarea

nu primeș te întotdeauna atenț ia pe care o merită; când o primeș te, mulț i manageri descoperă că
procesul de planificare nu este la fel de uș or pe cât credeau că va fi - sau că chiar ș i cele mai bine puse la punct planuri pot

a merge prost.

Înainte ca un manager să poată aborda oricare dintre celelalte funcț ii, el sau ea trebuie mai întâi să elaboreze un plan.

Aplanis este un plan pentru atingerea obiectivelor care specifică alocările de resurse necesare,
programări, sarcini ș i alte acț iuni.
Obiectivele sunt un viitor dorit pe care organizaț ia încearcă să-l realizeze. Obiectivele sunt importante
deoarece o organizaț ie există pentru un scop, iar obiectivele definesc ș i afirmă acel scop. Obiectivele
specificaţi sfârşiturile viitoare; planurile specifică mijloacele de azi.

Cuvântul planificare încorporează ambele idei: înseamnă determinarea obiectivelor organizaț iei ș i
definirea mijloacelor pentru a le atinge. Planificarea le oferă managerilor ocazia de a se adapta la
mediul înconjurător în loc să reacț ionăm doar la el. Planificarea creș te posibilitatea de supravieț uire în
afacerea prin anticiparea activă ș i gestionarea riscurilor care pot apărea în viitor.

Pe scurt, planificarea este pregătirea pentru mâine, astăzi. Este activitatea care permite managerilor să
determină ce vor ș i cum vor realiza acest lucru.

Planificarea nu oferă doar direc ț ie ș i o unitate a scopului pentru organiza ț ii, ci de asemenea
răspunde la ș ase întrebări de bază în legătură cu orice activitate:

Ce trebuie realizat?

Care este termenul limită?

Unde se va face asta?

Cine va fi responsabil pentru asta?

Cum se va realiza?

Cât timp, energie ș i resurse sunt necesare pentru a atinge acest obiectiv?

Natura planificării

Natura planificării
Planificarea este orientată spre obiective
Planificarea este o funcț ie principală

Planificarea este persuasivă Planificarea este flexibilă

Planificarea este orientată spre obiective Planificarea este futuristică

Planificarea este orientată spre obiective Planificarea este un exerciț iu mental

Elementele planificării

Elementele planificării

Analiza de mediu ș i presupunerile

Obiective ș i Scopuri

Programe ș i Orare
Politici
Reguli ș i Reguli

Proceduri ș i Metode
Standarde

Buget

Obiectivele planificării

Reducerea incertitudinii

Aduceț i cooperare ș i coordonare

Economia în funcț iune

Anticipaț i contingenț ele imprevizibile

Atingerea obiectivelor prestabilite

Reducerea competiț iei

Etapele variate în procesul de planificare sunt următoarele:

1. Stabilirea obiectivelor:

Planurile sunt mijloacele de a atinge anumite scopuri sau obiective. Prin urmare, stabilirea
obiectivele organizaț ionale sau generale reprezintă primul pas în planificare. Stabilirea obiectivelor este cea mai importantă

parte crucială a planificării. Obiectivele organizaț ionale ar trebui să fie stabilite în domenii cheie ale operaț iunilor.
2. Dezvoltarea premiselor de planificare:

Înainte ca planurile să fie pregătite, presupunerile ș i condiț iile care stau la baza acestora trebuie să fie clare.

aceste presupuneri sunt numite premise de planificare ș i pot fi identificate prin

previziuni precise ale evenimentelor viitoare probabile.

3. Revizuirea limitărilor:

În practică, mai multe constrângeri sau limitări afectează capacitatea unei organizaț ii de a-ș i atinge obiectivele.

obiective. Aceste limitări restrictionează funcț ionarea fluidă a planurilor ș i trebuie anticipate
ș i asigurate.

4. Deciderea perioadei de planificare:

Odată ce obiectivele generale, premisele de planificare ș i limitele sunt stabilite, următorul pas este să decidem
perioada de planificare. Perioada de planificare ar trebui să fie suficient de lungă pentru a permite îndeplinirea

angajamentele implicate într-o decizie.

5. Formularea de politici ș i strategii:

După ce obiectivele sunt definite ș i premisele de planificare sunt identificate, conducerea poate formula politici

strategii ș i strategii pentru realizarea rezultatelor dorite. Responsabilitatea pentru stabilirea

politicile ș i strategiile sunt de obicei în sarcina managementului. Dar, subordonaț ii ar trebui consultaț i
întrucât acestea sunt pentru a implementa politicile ș i strategiile.

6. Pregătirea planurilor operaț ionale:

După formularea planurilor generale de operare, sunt pregătite planurile derivate sau de susț inere.
Sunt necesare mai multe planuri de medie ș i scurtă durată pentru a implementa politici ș i strategii.

7. Integrarea planurilor:

Planurile diferite trebuie să fie echilibrate corespunzător pentru a se susț ine reciproc. Revizuire ș i revizie
poate fi necesar înainte ca planul să fie pus în aplicare. În plus, diferitele planuri trebuie să fie
comunicat ș i explicat celor responsabili pentru punerea lor în aplicare.
Probleme în Planificare

Rigiditate

[Link] ț ionare gre ș ită

[Link] de timp

4. Lipsa informa ț iilor precise

5. Problemele schimbării

[Link]ă ț i interne

[Link] psihologică

b. Inflexibilitate în politică ș i proceduri

[Link] ț ii de Capital

[Link]ă ț i Externe

a. Clima Politică

b. Sindicate

c. Schimbări tehnologice

Control

Controlul este una dintre funcț iile de conducere, cum ar fi planificarea, organizarea, personalul ș i conducerea.

Este o funcț ie importantă deoarece ajută la verificarea erorilor ș i la luarea măsurilor corective astfel
că abaterile de la standarde sunt minimizate ș i obiectivele declarate ale organizaț iei sunt atinse în
într-o manieră dorită.

Potrivit conceptelor moderne, controlul este o acț iune prevăzătoare, în timp ce conceptul anterior de control
a fost folosit doar atunci când au fost detectate erori. Controlul în management înseamnă stabilirea standardelor,

măsurarea performanț ei reale ș i luarea de măsuri corective. Astfel, controlul cuprinde aceste trei
activităț i principale.
Definiț ie

ConformHenri Fayol,

Controlul unei întreprinderi constă în a se asigura că totul se desfăș oară conform

cu planul care a fost adoptat, ordinele care au fost date ș i principiile
care au fost stabilite. Obiectivul său este de a evidenț ia greș elile astfel încât acestea să poată fi corectate

ș i împiedicat să reapare.

ConformÎncălcarea EFL,

Controlul verifică performanț a actuală în raport cu standardele prestabilite conț inute în planuri,
cu scopul de a asigura un progres adecvat ș i o performanț ă satisfăcătoare.

ConformHarold Koontz,

Controlul este măsurarea ș i corectarea performanț ei pentru a ne asigura că

obiectivele întreprinderii ș i planurile concepute pentru a le atinge sunt realizate.

ConformStafford Beer

Managementul este profesia controlului.

Caracteristicile controlului

Controlul este un proces continuu

Controlul este un proces de management

Controlul este încorporat în fiecare nivel al ierarhiei organizaț ionale

Controlul este orientat spre viitor

Controlul este strâns legat de planificare

Controlul este un instrument pentru atingerea activităț ilor organizaț ionale

Controlul este un proces final

Elementele controlului
Cele patru elemente de bază într-un sistem de control —

Caracteristica sau condiț ia care trebuie controlată

(2)Senzorul
(3)Comparatorul

(4)Activatoarea

Tipuri de control

Tipuri de control

Control de avansare
Control concurent (Informaț ii ș i control în timp real)

Controlul ca un sistem de feedback

SAU

Clasificări sau Tipuri de Control

Controlul poate fi grupat în trei clasificări generale:

Natura fluxului de informaț ii conceput în sistem (control în circuit deschis sau în circuit închis)

(2) Tipul componentelor incluse în design (sisteme de control om sau maș ină)

(3) Relaț ia controlului cu procesul de decizie (control organizaț ional sau operaț ional).

Control cu buclă deschisă ș i închisă

Un sistem de iluminat stradal controlat de un dispozitiv de temporizare este un exemplu de sistem cu buclă deschisă. La

o anumită oră în fiecare seară, un dispozitiv mecanic închide circuitul ș i energia curge prin
linii electrice pentru a ilumina lămpile. Observaț i, totuș i, că mecanismul de temporizare este o unitate independentă

ș i nu măsoară funcț ia obiectivă a sistemului de iluminat.

Controlul Omului ș i al Maș inii

Elementele de control sunt uș or de identificat în sistemele de maș ini. De exemplu, caracteristica

a fi controlat ar putea fi o variabilă precum viteza sau temperatura, iar dispozitivul de detectare ar putea
fii un vitezometru sau un termometru. Există aș teptări de precizie deoarece caracteristica
este cuantificabil ș i standardul ș i variaț ia normală de aș teptat pot fi descrise exact
termeni.

Control organizaț ional ș i operaț ional

Conceptul de control organiza ț ional este implicit în teoria birocratică aMax Weber.
Asociate cu această teorie sunt concepte precum "domeniul de controlaproape de supraveghere
ș i "autoritate ierarhică".

control organizaț ional, abordarea utilizată în programul de revizuire ș i evaluare depinde de

motivul evaluării — adică, este pentru că sistemul nu este eficient (realizându-ș i
obiective)? Sistemul nu reuș eș te să atingă un standard de eficienț ă aș teptat? Este evaluarea
se desfăș oară din cauza unei defecț iuni sau a unei eș ecuri în operaț iuni? Este doar un audit periodic?
ș i procesul de revizuire?

Proces de control

Procesul de control implică colectarea cu atenț ie a informaț iilor despre un sistem, proces, persoană sau
un grup de oameni pentru a lua deciziile necesare cu privire la fiecare. Managerii stabilesc controlul

sisteme care constau din patru paș i cheie:

1. Stabili ț i standarde pentru a măsura performan ț a. În cadrul strategiei generale a unei organiza ț ii
plan, managerii definesc obiective pentru departamentele organizaț ionale în termeni specifici, operaț ionali

care includ standarde de performanț ă pentru a compara cu activităț ile organizaț iei.
2. Măsura ț i performan ț a actuală. Cele mai multe organiza ț ii pregătesc rapoarte formale de performan ț ă.

măsurători pe care managerii le revizuiesc regulat. Aceste măsurători ar trebui să fie legate de
standardele stabilite în primul pas al procesului de control. De exemplu, dacă creș terea vânzărilor este o
ț intă, organizaț ia ar trebui să aibă un mijloc de colectare ș i raportare a datelor de vânzări.

3. Compară performan ț a cu standardele. Acest pas compară activită ț ile reale cu

standardele de performan ț ă. Când managerii citesc rapoartele computerizate sau colindă prin
plante, ele identifică dacă performan ț a actuală îndepline ș te, depă ș eș te sau nu se ridică la standard.

standarde. De obicei, rapoartele de performan ț ă simplifică o astfel de compara ț ie prin plasarea

standardele de performanț ă pentru perioada de raportare alături de performanț a efectivă pentru

 aceeaș i perioadă ș i prin calcularea varianț ei - adică, diferenț a dintre fiecare valoare actuală
cantitatea ș i standardul asociat.
4. Ia măsuri corective. Când performan ț a se abate de la standarde, managerii trebuie să
determină ce modificări, dacă este cazul, sunt necesare ș i cum să le aplici. În productivitate
ș i un mediu centrat pe calitate, lucrătorii ș i managerii sunt adesea împuterniciț i să evalueze
munca lor proprie. După ce evaluatorul determină cauza sau cauzele abaterii, el sau ea
poate lua al patrulea pas - acț iune corectivă. Cea mai eficientă abordare poate fi prescrisă
prin politici sau poate fi mai bine lăsat la aprecierea ș i iniț iativa angajaț ilor.

Tehnici de control

10 Tipuri de Tehnici Tradiț ionale de Control

1. Supervizare ș i Observaț ie Directă

'Supervizare ș i Observare Directă' este cea mai veche tehnică de control. Supraveghetorul
se observă angaja ț ii ș i munca lor. Acest lucru îl aduce în contact direct cu
lucrători. Deci, multe probleme sunt rezolvate în timpul supravegherii.

2. Situaț ii financiare
Toate organizaț iile de afaceri întocmesc Contul de Profit ș i Pierdere. Acesta oferă un rezumat al veniturilor.

ș i cheltuieli pentru o perioadă specificată. De asemenea, ei pregătesc bilanț ul, care arată situaț ia financiară

poziț ia organizaț iei la sfârș itul perioadei specificate. Situaț iile financiare sunt folosite pentru
controlaț i organizaț ia.
3. Control bugetar
Abugeteste un dispozitiv de planificare ș i control. Controlul bugetar este o tehnică de management
control prin bugete. Este esenț a controlului financiar. Controlul bugetar se realizează pentru toate
aspecte ale unei afaceri, cum ar fi venitul, cheltuielile, producț ia, capitalul ș i venitul. Bugetar
controlul este efectuat de comitetul de buget.
4. Analiza punctului de echilibru

Analiza punctului de echilibru sau Punctul de echilibru este punctul fără profit, fără pierdere. De exemplu, când un

organizaț ia vinde 50K maș ini, va atinge pragul de rentabilitate. Asta înseamnă că orice vânzare sub acest punct va cauza

pierderi ș i orice vânzare deasupra acestui punct va aduce profituri.

5. Rentabilitatea investiț iei (ROI)

Investiț ia constă în active fixe ș i capital de lucru utilizat în afaceri. Profitul din investiț ie
este o recompensă pentru asumarea riscurilor. Dacă ROI-ul este mare, atunci performanț a financiară a unei afaceri este bună

ș i viceversa.
ROI este un instrument pentru îmbunătăț irea performanț ei financiare. Ajută afacerea să-ș i compare prezentul.

performan ț a cu cea a performan ț ei anilor anteriori. Ajută la desfă ș urarea comparării între firme
comparaț ii. De asemenea, arată zonele în care sunt necesare acț iuni corective.

6. Managementul prin Obiective (MBO)

MBOfacilitează planificarea ș i controlul. Trebuie să îndeplinească următoarele cerinț e:-

1. Obiectivele pentru indivizi sunt stabilite împreună de superior ș i subordonat.

[Link] periodică ș i feedback-ul regulat pentru a evalua performan ț a individuală.
3. Realizarea obiectivelor aduce recompense individului.

7. Audit de management
ManagementAuditul este o evaluare a managementului în ansamblu. Acesta examinează critic întreaga
procesul de management, adică planificare, organizare, direc ț ionare ș i control. Află despre
eficienț a managementului.
8. Sistem de Informaț ii de Management (SIM)
Pentru a controla organizaț ia în mod corespunzător, conducerea are nevoie de informaț ii precise. Ei
am nevoie de informaț ii despre funcț ionarea internă a organizaț iei ș i, de asemenea, despre aspectele externe

mediu..
9. Tehnicile PERT ș i CPM
Tehnica de Evaluare ș i Revizuire a Programelor (PERT) ș i Metoda Calei Critice (CPM)
tehnicile au fost dezvoltate în SUA la sfârș itul anilor '50. Orice program constă din diverse activităț i
ș i sub-activităț i. Finalizarea cu succes a oricărei activităț i depinde de realizarea lucrării într-un cadru dat

secvenț ă ș i într-un timp dat.

10. Auto-control
Autocontrolul înseamnă control auto-dirijat. O persoană are libertatea de a- ș i stabili propriile obiective,

evalueze propriul său performanț ă ș i să ia măsuri corective atunci când este necesar. Auto-controlul este
în special necesar pentru managerii de vârf deoarece nu le place controlul extern.
Importanț a controlului

Ajută la atingerea obiectivelor

Utilizarea eficientă a resurselor

Facilitează luarea deciziilor

Îmbunătăț eș te moralul angajaț ilor

Ajută la obț inerea unei coordonări mai bune

Ajută la o planificare mai bună

Ajută la stabilirea responsabilităț ii

Controlul motivează angajaț ii

Controlul facilitează delegarea

Facând controlul eficient

Feedback
Obiectiv
Adecvare
Raportare Prompt
Privind spre viitor
Subliniind Excepț iile
Motivatie
Sugeraț i acț iuni corective
Înț elegător ș i economic
UNITATEA-3
 Introducere în comportamentul organizaț ional

Ce este o organizaț ie? -O organizaț ie este o unitate socială coordonată conș tient, compusă
a două sau mai multor persoane care funcț ionează pe o bază relativ continuă pentru a atinge un scop comun
sau set de obiective.

Ce este comportamentul organiza ț ional?: - Comportamentul organiza ț ional este un domeniu de studiu care

investighează impactul pe care indivizii, grupurile ș i structura îl au asupra comportamentului în cadrul

organizaț ie, în scopul aplicării acestui cunoș tinț e pentru îmbunătăț irea unei organizaț ii
eficacitate.

Comportamentul organizaț ional:

Comportamentul oamenilor
Procesul de management
Procesele organizaț ionale ș i execuț ia muncii
Interacț iuni cu mediul extern de care organizaț ia face parte
Implicatii organizationale în ceea ce priveș te performanț a ș i eficienț a

De ce să studiem comportamentul organizaț ional? : -Comportamentul este, în general, previzibil, iar sistematic

studiul comportamentului este un mijloc de a face predicț ii rezonabil de exacte.

Studiul sistematic implică analizarea relaț iilor, încercând să se atribuie cauze ș i efecte, ș i
trasând concluzii pe baza dovezilor ș tiinț ifice.

Funcț ii de management:

Planificare
Organizare
Conducere
Control
Elemente ale Comportamentului Organizaț ional

Oameni

Individual
Grup

Mediu
Structură Organizaț ional
Guvern
Competiț ie Locuri de muncă Comportament
Presiuni sociale Relaț ii

Tehnologie

Maș ini
Hardware ș i software de computer

Rolurile de management:

A. Roluri Interumane
1. Leadership: angajare, formare, motivare, disciplinare.
2. Figură de stil: îndatoriri ceremoniale ș i simbolice.

3. Liaison: contactarea persoanelor pentru informa ț ii.

B. Roluri informa ț ionale

1. Monitor: colectarea informa ț iilor din mediu.
2. Diseminator: transmiterea informa ț iilor în cadrul organiza ț iei.
3. Purător de cuvânt: reprezentând organiza ț ia în fa ț a celor din afară.

C. Roluri decizionale
Antreprenor: ini ț ierea de noi proiecte pentru a îmbunătă ț i performan ț a.
2. Gestionarul deranjamentelor: corectarea ș i solu ț ionarea problemelor.

3. Alocarea resurselor: umane, fizice ș i financiare.

4. Negociator: negocierea avantajelor către obiectiv.
Competenț e de management

1. Abilită ț i tehnice: - Capacitatea de a aplica specializări sau expertiză.

2. Abilită ț i umane: - Capacitatea de a lucra cu, de a în ț elege ș i de a motiva alte persoane, atâ
individual ș i în grupuri.
3. Abilită ț i conceptuale: - Abilitatea mentală de a analiza ș i diagnostica situa ț ii complexe. Aceasta
includerea analizei relaț iilor, încercând să atribuie cauze examinării relaț iilor,
concluzii pe baza dovezilor ș tiinț ifice.

Discipline care contribuie la comportamentul organizaț ional

Psihologie
Percepț ie
Motivaț ie
Emoț ii
Personalitate
Instruire
Eficienț a conducerii
Satisfacț ia profesională

Decizia individuală
Evaluarea performanț ei
Măsurarea atitudinii
Selecț ia angajaț ilor
Proiectarea muncii

Stresul de muncă

Discipline care contribuie la comportamentul organizaț ional

1. Sociologie:
Dinamicile de grup
Echipe de lucru

Comunicare
Putere
Conflict
Comportamentul intergrup
 Teoria organizaț iei formale
Schimbarea organizaț ională

Cultura organizaț ională

2. Psihologia socială:
Schimbare comportamentală

Schimbarea atitudinii

Comunicare
Procese de grup
Luarea deciziilor în grup
3. Antropologie
Valori comparative
Atitudine comparativă
Analiză interculturală
Cultura organizaț ională
Mediul organizaț ional
4. Ș tiinț a politică:
Conflict
Putere
Politica intraorganizatională

Provocări ș i oportunităț i pentru comportamentul organizaț ional

. Răspunsul la globalizare
. Gestionarea diversităț ii forț ei de muncă

. Îmbunătăț irea calităț ii ș i productivităț ii

. Răspunzând la lipsa de muncitori
. Îmbunătăț irea serviciului clienț i
. Îmbunătăț irea abilităț ilor interumane

. Împuternicirea oamenilor
. Stimularea inovaț iei ș i a schimbării
. Ajutând angajaț ii să echilibreze conflictele între muncă ș i viaț ă

. Îmbunătăț irea comportamentului etic

 Concept de bază legat de organizaț ie
Următoarele concepte oferă o perspectivă asupra funcț ionării organizaț iilor.
1. Ierarhia organizatorică: -Ierarhia într-o afacere se referă la straturile de
managementul de la conducerea superioară până la managerii sau supraveghetorii celor mai de jos

în afacerile mici, de obicei, există câteva niveluri de ierarhie.

2. Autoritate ș i responsabilitate:- Autoritatea este puterea de a da ordine ș i de a folosi
discreț ia învestită în acel anumit post sau loc de muncă. Dacă persoana este îndepărtată din locul de muncă

el sau ea î ș i pierde autoritatea. Responsabilitatea este obliga ț ia de partea

subordonat pentru a finaliza sarcina dată.
3. Delegarea autorită ț ii: - Procesul de transferare a autorită ț ii de la nivelul superior la cel inferior

niveluri în organizaț ie se numeș te delegare.

Principiile organizării

1. Alinierea obiectivelor departamentale la obiectivele corporative: -Se va asigura că

obiectivele diferitelor departamente din organizaț ie sunt unificate ș i aliniate la
obiectivele corporative.

2. Opera ț iuni rentabile: -O organiza ț ie este considerată eficientă dacă poate atinge
obiective la cele mai scăzute costuri ș i cu consecinț e minime nedorite.
3. Numărul optim de subordona ț i: -În fiecare pozi ț ie managerială, există o limită la
numărul de persoane pe care un individ le poate gestiona eficient.

4. Specializare: -Activită ț ile similare sunt grupate împreună pentru a asigura o performan ț ă mai bună
munca ș i eficienț a la fiecare nivel.
5. Define autoritatea: -Rela ț iile de autoritate ș i responsabilitate care stau la baza fiecărei
pozi ț iile în organiza ț ie trebuie definite clar pentru a evita confuzia sau
interpreta greș it.
6. Fluxul autorită ț ii: - Acesta se referă la linia de autoritate de la conducerea de vârf într-o
întreprinderea la alte niveluri. Dacă acest lucru este clar, atunci termenii responsabilităț ii pot fi de asemenea

înț eles.
7. Gestiona ț i prin cazuri excep ț ionale: -O organiza ț ie ar trebui să fie pregătită în a ș a fel încât
atenț ia managerului este atrasă doar de problemele excepț ionale.
 8. Asigura ț i-vă că un angajat are un singur superior: -Fiecare subaltern ar trebui să aibă un singur superior.

Nu ar trebui să existe loc pentru conflicte de comandă.

9. O singură conducere ș i un singur plan: -Fiecare grup de activită ț i cu un obiectiv comun ar trebui să fie

gestionat de o singură persoană ș i un singur plan. Dacă este gestionat de persoane diferite, organizaț ia

poate pierde direcț ia.

10. Defineș te responsabilitatea: -Un superior este responsabil pentru omisiunile subordonaț ilor săi
iar în acelaș i timp, subordonaț ii trebuie să fie traș i la răspundere faț ă de superiorii lor pentru
performanț a muncii atribuite.
11. Atinge echilibrul: -Fiecare organizaț ie trebuie să fie una echilibrată. Există mai mulț i factori
cum ar fi descentralizarea autorităț ii, delegarea autorităț ii, departamentarea, domeniul de
controlul ș i altele, care trebuie echilibrate pentru a asigura eficienț a generală a
structură în îndeplinirea obiectivelor organizaț ionale.

Tipuri de organizaț ie
O organizaț ie poate fi clasată pe baza relaț iilor de autoritate sau pe baza aceasta
departamente.
Organizaț ia pe linii

Organizaț ia Liniei ș i a Personalului

Organizaț ii bazate pe relaț ii de autoritate Organizaț ie Funcț ională

Comitet de Organizare

Organizaț ia Matrice

1. Organiza ț ie pe linii: -Organiza ț ia pe linii, numită ș i organiza ț ie militară sau scalară. Este
se spune că este cel mai vechi ș i cel mai tradiț ional tip de organizaț ie, care este folosit pe scară largă chiar ș i

astăzi.
 Merite Dezavantaje

A. Stabileș te clar liniile directe de autoritate ș i A. Este probabil ca managerul de linie să fie copleș it.
responsabilitatea unui manager de linie cu toate sarcinile legate de o anumită secț iune

B. Este simplu de înț eles B. Nu există posibilitate de specializare

C. Fiecare secț iune a departamentului poate fi tratată ca o C. Există mai mult spaț iu pentru favoritism ș i
unitate pentru scopuri de control nepotism
D. Este flexibil D. Poate duce la o morală scăzută în organizaț ie
E. Facilitează decizii rapide ș i acț iuni promptă Instabilitatea este probabilă, din cauza lipsei de continuitate

2. Organiza ț ia Liniei ș i a Personalului: -Cuvântul „ personal” înseamnă un bă ț pentru sprijin. Personalul

membrii sunt numiț i special pentru a oferi sfaturi, a sugera sau a asista managerii de linie
în problemele lor de zi cu zi. Managerul de linie poate lua sprijinul managerilor lor de personal
pentru a obț ine o vedere de ansamblu a problemei aflate în discuț ie.

Merite Dezavantaje

A. Îmbunătăț eș te calitatea deciziilor A. Poate crea mai multă fricț iune sau conflict
între managerii de linie ș i cei de personal

B. Există o mai mare posibilitate de avansare B. Personal sugestii sunt rar

implementat
C. Acesta îi eliberează pe managerii de linie C. Este scump să ai atât personal, cât ș i linie
manageri

3. Organiza ț ia func ț ională: -Taylor a observat că un singur maistru era suprasolicitat

cu toate opera ț iunile, cum ar fi stabilirea sarcinilor, înregistrarea timpului, inspec ț ia calită ț ii,
locuri de muncă disciplinare ș i aș a mai departe.
 Merite Dezavantaje

A. Specializare planificată A. Control ineficiente, deoarece lucrătorii au mai mult decât

un ș ef
B. Separă activităț ile legate de planificare ș i B. Foarte costisitor

control
C. Facilitează producț ia pe scară largă prin C. Apeluri pentru mai multă coordonare

standardizare
D. Controlul disciplinar este bine definit D. Fără o autoritate clară de conducere

4. Organizarea Comitetului: -Un comitet este format atunci când două sau mai multe persoane sunt

numit să lucreze ca o echipă pentru a ajunge la o decizie cu privire la problemele care i-au fost trimise. Este

destinat să utilizeze cunoș tinț ele, abilităț ile ș i experienț ele tuturor părț ilor implicate.
În special, în organizaț iile mari, problemele sunt prea mari pentru a fi gestionate de un singur expert.

Merite Dezavantaje

A. Îngrămădeș te resursele organizaț ionale în termeni A. Responsabilitatea pentru decizii nu poate fi fixată asupra

de cunoș tinț e, abilităț i ș i experienț e o persoană anume

B. Reprezintă toate grupurile interesate ș i astfel, B. Necesită un grad înalt de coordonare
facilitează decizia de grup
C. Minimizează frica de prea multă autoritate C. Implică costuri mari în termeni de timp ș i
învestit într-o persoană bani
D. Motivează toate grupurile afectate sau implicate
a participa
5. Organizatia Matrice: -Aceasta este numita si organizatia de proiect. Este o combinatie a tuturor
relaț iile din organizaț ie - verticale, orizontale ș i diagonale. Este folosit în principal în
proiecte complexe. Oferă un grad ridicat de libertate opera ț ională, flexibilitate ș i
adaptabilitate atât pentru managerii de linie, cât ș i pentru managerii de personal în îndeplinirea rolurilor lor respective.

Merite Dezavantaje

A. Oferă libertate operaț ională ș i flexibilitate A. Necesită un grad mai mare de coordonare
B. Îș i propune să optimizeze utilizarea resurselor B. Îl încalcă principiul unităț ii de comandă
C. Se concentrează pe rezultatele finale C. Poate fi dificil să defineș ti autoritatea
D. Menț ine identitatea profesională D. Angajaț ii pot găsi frustrant să lucreze
 Departamentaț ie funcț ională

Organizaț ia produsului

Organizaț ii bazate pe departamente

Organizaț ie geografică, regională

Organizaț ia clientului

1. Departamentare func ț ională: -Aceasta este similară cu viziunea modernă a func ț ionalităț ii.

structura organizaț iilor. Marketingul, ingineria, producț ia ș i finanț ele sunt elementele de bază
func ț iile unei organiza ț ii de produc ț ie. A ș adar, departamentele sunt de asemenea denumite

în consecinț ă.

Merite Dezavantaje

A. Aici, fiecare funcț ie sau proces este concentrat A. Întârzie deciziile ș i implementarea
B. Specializarea îmbunătăț eș te calitatea deciziilor B. Necesită mai multă coordonare
C. Reduce sarcina asupra executivilor seniori C. Este costisitor în termeni de timp ș i resurse
D. Oferă un control mai bun D. S-ar putea să nu fie potrivit pentru organizaț iile mici
Nevoile de formare pot fi bine identificate pentru carieră
progresie
F. Este mai potrivit pentru mari ș i medii
organizaț ii

2. Organizarea produselor: -Aici, departamentele sunt bazate pe produsele fabricate

sau servicii prestate. Este comun în cazul organiza ț iilor specializate în diferite
produse sau servicii. Cum ar fi fabricarea, finanț area, vânzarea en-gros ș i altele.
 Merite Dezavantaje

A. Întăreș te facilităț ile de producț ie A. Număr adecvat de persoane calificate ș i profesionale

în funcț ie de produs sau în funcț ie de proces managerii s-ar putea să nu fie disponibili

B. Oferă oportunităț i de creș tere ș i diversificare B. Menț inerea serviciilor centrale poate să nu fie rentabilă

eficient
C. Asigură o mai bună îngrijire a clienț ilor C. Tinde să crească problemele de control pentru
conducerea de vârf
D. Toate facilităț ile sunt disponibile sub acelaș i acoperiș D. Organizaț ia poate totuș i să se dezintegreze cu
concentrare crescută asupra departamentelor

E. Managerii pot fi instruiț i pentru poziț ii superioare

3. Organizarea geografică, regională, teritorială: -Acesta este un tip specializat ulterior de

organizaț ie, care este folosită pentru a opera pe arii geografice vaste. Aici, organizaț ia este
împăr ț it în teritorii de regiuni utilizate frecvent pentru descentralizare
responsabilitate asupra anumitor domenii. Această metodă este folosită pe scară largă în vânzări ș i producț ie

funcț ii.

Merite Dezavantaje

A. Responsabilitatea este stabilită la nivelul teritoriului A. Este posibil ca pentru conducerea de vârf să fie dificil să

monitoriza ț i ș i controla ț i nivelul teritoriului

operaț iuni
B. Facilităț ile ș i resursele locale pot fi bine B. Aceasta poate implica duplicarea costurilor

utilizat
C. Managerii de nivel inferior pot fi făcuț i mai C. Poate fi dificil să găseș ti manageri competenț i
responsabil a merge în diferite locaț ii
D. Pregăteș te managerii pentru conducerea superioară

poziț ii

4. Organiza ț ia clientului: -Aici, toate activită ț ile întreprinderii sunt grupate pe

Baza profilului clienț ilor săi. Fiecare grup este gestionat de un ș ef de departament. Aceasta
tipul de organizaț ie răspunde diferitelor caracteristici ș i nevoi ale clienț ilor săi.
 Merite Dezavantaje

A. Se concentrează pe nevoile specifice ale indivizilor A. Acesta solicită programe de formare concentrate pentru a satisface

clienț i nevoilor specifice ale clienț ilor

B. Asigură o mai bună îngrijire a clienț ilor B. Poate fi foarte costisitor

C. Acesta dezvoltă un avantaj competitiv prin C. Schimbări frecvente în condiț iile de piaț ă
competenț ă de bază poate conduce la subutilizarea serviciilor
D. Este bazat pe nevoi în creș tere ș i diversificate D. Poate fi dificil să te specializezi în client.
al clienț ilor probleme dacă grupul de clienț i este mic
E. Cerinț ele clienț ilor continuă să se schimbe
iar astfel ș i grupurile de clienț i

Tendinț e moderne în designul structurii organizaț ionale

Organiza ț iile în vremurile recente s-au pregătit să se adapteze la cre ș terea

cerinț e din partea părț ilor interesate în ceea ce priveș te reacț ia, flexibilitate, agilitate, adaptabilitate etc.

În acest proces, ei urmează structuri organice care sunt mai agile, flexibile ș i
adaptabil la circumstanț ele în schimbare. Organizaț ii virtuale, organizaț ii celulare, echipă
structura, organizaț ia fără limite ș i organizaț iile cu piramida inversată.

1. Organizatie Virtuală: -Organiza ț ia virtuală facilitează competitivitatea în special

când aceste organizaț ii fac parte din economia globală. Aici, pot exista alianț e ș i
parteneriate cu alte organizaț ii aproape în întreaga lume. Este o organizaț ie flexibilă
structură care îndepărtează grani ț ele tradi ț ionale. Permite o reasignare u ș oară ș i
realocarea resurselor pentru a profita rapid de oportunită ț ile în schimbare la nivel global
pieț e.
2. Organizarea celulară: - Organizare structurată în jurul unită ț ilor / celulelor care completează
întreaga procese de asamblare se numesc organiza ț ii celulare. În modul modern
organizaț ii, organizaț iile celulare au înlocuit linia continuă sau liniară
procesele sistemelor de producț ie. În organizaț iile celulare, lucrătorii fabricează produsul total.
sau subansamble în echipe [celule].
3. Structura echipei: - O structură în care întreaga organiza ț ie este compusă din muncă.
grupurile sau echipele sunt cunoscute sub numele de structura echipei. Structurile echipelor sunt atât permanente, cât ș i

temporar prin natura sa, conform cerinț elor situaț iei. În structurile de echipă, găsim funcț ii transversale
 echipe destinate îmbunătă ț irii rela ț iilor laterale, rezolvării problemelor, completării speciale

proiecte ș i realizarea sarcinilor de rutină.

4. Organiza ț ie fără limite: -A ș a cum sugerează numele, o organiza ț ie fără limite
elimină limitele interne între subsisteme ș i limitele externe cu cele externe
mediu. Este o combinaț ie între echipe ș i structuri de reț ea cu adăugarea de
temporaritate. Acest tip de structură organizaț ională este caracterizat de echipe spontane
muncă ș i comunicare.
5. Piramida inversată:- Aceasta este o alternativă la lan ț ul de comandă tradi ț ional.
structură care se îngustează în partea de sus ș i se lăț eș te la bază. Include câteva niveluri de
management. De exemplu, persoanele de vânzări ș i personalul de suport pentru vânzări se află la vârf ca fiind cheia

decidenț ii pentru toate problemele legate de vânzări ș i relaț ionarea cu clienț ii.

Percepț ie
Percep ț ia (din latinescul perceptio, percipio) este procesul de ob ț inerecon ș tientizaresau
în ț elegeredinmediuprin organizare ș i interpretaresensibilinformaț ieTo ț i
percepț ia implică semnale însistem nervos, care la rândul său rezultă din stimularea fizică
ale organelor de simț . De exemplu, vederea implicăluminalovindretineal ochilor, mirosul este
mediat de mirosmoleculeș i auzul implicăvaluri de [Link]ț ia nu este pasivă
primirea acestor semnale, dar poate fi modelată prin învăț are, memorie ș iaș teptarePercepț ie
implică aceste efecte "de sus în jos", precum ș i procesul "de jos în sus" de procesare a stimulilor senzoriali

Percepț ia depinde de funcț ii complexe ale sistemului nervos, dar subiectiv pare
în principal fără efort deoarece acest proces se desfăș oară în afara conș tientizării conș tiente.

Natura Percepț iei

1. Proces intelectual

2. Proces cognitiv sau psihologic

3. Proces Subiectiv

[Link] ș tere Socială Co-Creată

[Link] ț at cultural

6. Autoîmplinire
 Procesul de Percepț ie

Expunere Atenț ie
Selectivitate/Selecț ie

Organizaț ie

Inferenț ă de categorizare
Interpretare

Factorii care influenț ează percepț ia

Caracteristici ale situaț iei

Caracteristicile Perceiver-ului
Nevoie ș i motive
Conceptul de sine
Credinț e
Experienț ă anterioară Percepț ie
Starea psihologică actuală
Aș teptări

Caracteristicile Țintei sau Percepute

Dimensiune
Intensitate
Frecvenț ă
Stare
Contrast
Tipuri
de sunet
b. Atingere

c. Gust

Învăț are

Învă ț area este achizi ț ionarea de noi informa ț ii sau modificarea celor existentecunoș tinț e, comportamente, abilităț i, valori, sau
preferinț eș i poate implica sintetizarea diferitelor tipuri deinformaț [Link] de a învăț a este
posedat de oameni, animale ș i unelemaș iniProgresul în timp tinde să urmezeînvăț are
curbe.

Joaca a fost abordată de mai mul ț i teoreticieni ca prima formă de învă ț are. Copiii se joacă,
experimentează cu lumea, învaț ă regulile ș i învaț ă să interacț [Link] de acord că joaca este
fundamental pentru dezvoltarea copiilor, deoarece ei îș i creează înț elesul mediului prin joacă.

Natura Învăț ării

Învăț area este Creș tere

Învăț area este ajustare

Învăț area este organizarea experienț ei
Învăț area implică dobândirea de cunoș tinț e ș i abilităț i
Învăț area implică schimbare
Învăț area este transferabilă
Caracteristicile învăț ării: - Învăț area are următoarele caracteristici.

1. Învă ț area implică schimbarea: -După cum s-a men ț ionat anterior, oamenii dobândesc informa ț ii noi care

este procesat în condiț ia lor. Acest proces produce cunoș tinț e noi. Această cunoș tinț ă
aduce schimbări în modelul lor existenț ial de comportament.
2. Schimbarea trebuie să fie relativ permanentă: -Când informa ț iile dobândite sunt convertite
în cunoș tinț ă ș i înț elepciune, oamenii îș i schimbă comportamentul mai mult sau mai puț in permanent.

3. Probleme comportamentale: -Schimbarea în cunoa ș tere ș i în ț elepciune ar trebui să producă

atitudini ș i valori diferite. Aceste atitudini ș i valori noi ar trebui să schimbe comportamentul.
Atunci doar se nume ș te învă ț are. Cu alte cuvinte, noile atitudini ș i valori nu
acompanied by change in behavior nu este numit învăț are.
4. Bazat pe experien ț ă: învă ț area se bazează pe experien ț ă. Experien ț a poate fi directă sau
indirect, personal sau prin observaț ie sau prin lectură.
Teorii ale învăț ării

Teorii ale învăț ării

Planificarea este orientată spre obiective

Planificarea este o funcț ie primară

Planificarea este persuasivă

Planificarea este flexibilă

Principiile învăț ării

Învăț area individuală în organizaț ii trebuie să fie modelată ș i gestionată în funcț ie de comportament

cerinț e într-o organizaț ie ca. Învăț area individuală este gestionată cu ajutorul
întărire ș i pedeapsă.

Legea efectului
2. Consolidare
3. Reinforcări pozitive ș i negative
4. Pedeapsă

Personalitate

Ce înseamnă personalitate? Oamenii folosesc termeni diferi ț i cum ar fi bun, popular, puternic, sincer,
slab, politicos, etc., pentru a denota personalitatea. Oamenii de ș tiinț ă comportamentali ș i oamenii obi ș nuiț i definesc

personalitate din perspective diferite.

Personalitatea lumii poate fi urmărită până la cuvintele latine „per sona” care sunt traduse ca "la
vorbi prin intermediul.” Potrivit lui Gordon Allport, personalitatea este “organizaț ia dinamică din cadrul

individul acestor sisteme psihologice care determină ajustările lui unice la

mediu.

Fred Luthans define termenul personalitate ca, „modul în care oamenii afectează pe alț ii ș i cum

ei înț eleg ș i se văd pe sine, precum ș i modelul lor de trăsături interioare ș i exterioare măsurabile
ș i intervenț ia persoană-situaț ie.

Robbins defineș te personalitatea ca, "totalitatea modurilor în care un individ reacț ionează la ș i
interacț ionează cu alț ii.
 Determinanț i ai personalităț ii

Determinanț ii personalităț ii

Biologic Cultural Familie ș i Situaț ional Fizic

Factori Factori Factorii sociali Factori Factori

Moș tenire Mediul de acasă

Creier Cei din Familie

Trăsături fizice Grupuri sociale

Componentele personalităț ii

Deș i există multe teorii diferite ale personalităț ii, primul pas este să înț elegem exact ce
este destinat de termenul personalitate. O definiț ie scurtă ar fi că personalitatea este alcătuită din
modele caracteristice de gânduri, sentimente ș i comportamente care fac o persoană unică. În plus
Proprietatea aceasta, personalitatea, apare din interiorul individului ș i rămâne relativ constantă pe parcursul vieț ii.

Unele dintre caracteristicile fundamentale ale personalităț ii includ:

Consistenț ă - Există, în general, un ordonare ș i o regularitate recognoscibile în comportamente.

În esenț ă, oamenii acț ionează în aceleaș i moduri sau moduri similare în diverse situaț ii.
Psihologic ș i fiziologic - Personalitatea este o construcț ie psihologică, dar cercetările
sugerează că este, de asemenea, influenț ată de procesele biologice ș i de nevoile acestora.

Comportamente ș i acț iuni de impact - Personalitatea nu influenț ează doar modul în care ne miș căm ș i
răspundem în mediul nostru; de asemenea, ne determină să acț ionăm într-un anumit mod.

Personalitatea se manifestă în mai mult decât doar comportament. Poate fi, de asemenea,
văzut în gândurile, sentimentele, relaț iile apropiate ș i alte interacț iuni sociale.
Tipuri de personalitate

[Link] de Sensing
[Link] Intuitivi
[Link] Empatici
4. Manageri care gândesc

5.Gânditori Intuitivi
[Link] de senza ț ie
7. Gânditorii senzoriali
8. Sim ț itori Intuitivi

Teorii ale personalităț ii

Există o serie de teorii diferite despre cum se dezvoltă personalitatea. Diferite ș coli de
gândirea în psihologie influenț ează multe dintre aceste teorii. Unele dintre aceste perspective majore asupra

personalitate include:

Teoriile tipurilor sunt perspectivele timpurii asupra personalităț ii. Aceste teorii sugerează că
există un număr limitat de "tipuri de personalitate" care sunt legate de influenț e biologice.

Teoriile trăsăturilora considerat personalitatea ca un rezultat al caracteristicilor interne care sunt genetice
bazat.

Teoriile psihodinamice ale personalităț ii sunt puternic influenț ate de munca luiSigmund
Freud,ș i subliniază influen ț a celorincon ș tientdespre personalitate. Psihodinamic
teoriile includ pe cele ale lui Sigmund Freudteoria stadiilor psihosexualeș i Erik Eriksonetapele
dezvoltare psihosocială.
Teorii comportamentalesugerează că personalitatea este un rezultat al interac ț iunii între
individualul ș i mediul. Teoreticienii comportamentali studiază observaț iile ș i măsurile
comportamente, respingând teoriile care iau în considerare gândurile ș i sentimentele interne.
Teoreticienii comportamentali includB. F. Skinnerș iJohn B. Watson.
 umanistteoriile subliniază importanț a voinț ei libere ș i a experienț ei individuale în
dezvoltarea personalităț ii. Teoreticienii umaniș ti includCarl Rogersiar Avraam
Maslow

Fereastra Johari

Fereastra Johari este o tehnică creată de Joseph Luft ș i Harrington Ingham în 1955.
Statele Unite, folosite pentru a ajuta oamenii să înț eleagă mai bine relaț ia lor cu sine ș i cu ceilalț i. Aceasta
este folosit în principal înautoadministraregrupuri ș i medii corporative ca unheuristicexerciț iu.

Când efectuează exerciț iul, subiecț ii primesc o listă de 56 de adjective ș i aleg cinci sau ș ase care
ei simt descrierea propriei personalităț i. Colegii subiectului primesc apoi aceeaș i listă, ș i
fiecare alege cinci sau ș ase adjective care descriu subiectul. Aceste adjective sunt apoi mapate pe o
grilă.

Un mecanism alternativ pentru determinarea feronului Johari al unei persoane este să se contureze scorurile

din Scala de Eficacitate Personală (PES). Scala cuprinde trei factori: Sin
Dezvăluire, Deschidere către Feedback ș i Perceptivitate. Scorul de Auto-Dezvăluire trebuie să fie trasat
orizontal, în timp ce scorul de Deschidere către Feedback trebuie să fie plotat vertical. Johari
Fereastra formată natural afiș ează dimensiunile zonelor Deschise, Ascunse, Punctul Orb ș i Necunoscute,
Fereastra Johari a visului. Dimensiunile ariilor din Fereastra Johari a visului pot fi
diferit de dimensiunile aceloraș i zone din fereastra Johari actuală. Fereastra Johari a Visului
Fereastra reprezintă ceea ce o persoană îș i doreș te ca personalitatea sa să fie. Persoana având
O fereastră Johari a visului identică cu fereastra Johari actuală poate avea o personalitate echilibrată.

Scorul de perceptivitate din PES indică cât de probabil este ca individul să atingă
Fereastra Johari a viselor. De exemplu, un scor MIC pe PES indică o posibilitate mai mică de
tranziț ie.
Deschis: Adjectivele care sunt selectate atât de participant, cât ș i de colegii săi sunt plasate în
cadranulDeschis. Acest cadran reprezintă trăsăturile subiectelor pe care atât ele, cât ș i colegii lor
sunt conș tienț i de.

Ascunse: Adjectivele selectate doar de subiecț i, dar nu de niciunul dintre colegii lor, sunt plasate în
quadrantulAscuns, reprezentând informaț ii despre ei despre care colegii lor nu sunt conș tienț i. Apoi este
în funcț ie de subiectul care decide să dezvăluie sau nu această informaț ie.

Punct Orb: Adjective care nu sunt selectate de subiecte, ci doar de colegii lor sunt plasate în
quadrantul Punctului Orb. Acestea reprezintă informaț ii de care subiectul nu este conș tient, dar alț ii
sunt ș i ei pot decide dacă ș i cum să informeze persoana despre aceste "zone oarbe".

Necunoscut: Adjectivele care nu au fost selectate de subiecț i sau colegii lor rămân în
quadrantulNecunoscut, reprezentând comportamentele sau motivele participantului care nu au fost
recunoscut de către oricine participă. Acest lucru poate fi din cauza că nu se aplică sau pentru că există

ignoranta colectiva a existenț ei acestor trăsături.

 Analiza tranzacț ională

(TA către adepț ii săi), este o abordare integrativă a teoriei depsihologieș ipsihoterapie.
Este descris ca integrativ deoarece are elemente de
psihanaliticumanistș icognitivabordări. TA a fost dezvoltată pentru prima dată de un canadian născut
SUApsihiatruEric Berne, începând cu sfârș itul anilor 1950.

Conform Asociaț iei Internaț ionale de Analiză Transacț ională, TA este o teorie de
personalitate ș i un sistematicpsihoterapiepentru creș tere personală ș i schimbare personală.

Componentele Analizei Transacț ionale

1. Stări Eului
a. Eul părintelui

Ego-ul părintelui îngrijitor

Ego-ul părintelui critic

b. Ego adult
c. Eul copil
Copil natural
Copil adaptabil
Copil rebel
2. Tipuri de tranzac ț ii
 a. Complementar
b. Tranzac ț ii non-complementare
c. Tranzac ț ii cu spânzurători

3. Pozi ț iile vie ț ii

Avantajele Analizei Tranzacț iilor

Eficien ț a Interpersonală
[Link] organiza ț ională
3. Rezolvarea Konflitului
Dezvoltarea executivă

Dezavantajele Analizei Tranzacț ionale

[Link] de în ț eles
2.Între ț ineț i psihologizarea amatorilor
[Link] de manipulare
4. Nu este sus ț inut de descoperirile ș tiinț ifice
UNITATEA-4
 Dinamicile de grup

Semnificaț ia ș i Definiț ia Grupului

Un grup este format din două sau mai multe persoane care interacț ionează între ele, conș tient pentru
realizarea anumitor obiective comune. Membrii independenț i sunt conș tienț i că
ei fac parte dintr-un grup. Grupul există în fiecare organizaț ie ș i influenț ează comportamentul
membrii lor.

Conform lui Stephen Robbin, „ un grup poate fi definit ca fiind două sau mai multe persoane,
interacț ionând ș i interdependenț i, care s-au reunit pentru a atinge obiective particulare.

Conform lui Marvin Shaw, „Un grup cuprinde două sau mai multe persoane care interacț ionează între ele.”

altul într-un mod în care fiecare persoană influenț ează ș i este influenț ată de celelalte persoane.

Natura grupului

Două sau mai multe persoane

2. Identitate colectivă
[Link] ț iune
[Link] comun pentru obiective

Motive pentru a te alătura grupului

a. Atrac ț ie personală
b. Activită ț i de grup
[Link] grupului

[Link] ș i afilieri sociale

[Link] ș i stima de sine
[Link]

Necesarul sau beneficiile formării unui grup

Securitate
2. Împuternicire prin împărtă ș irea resurselor
3. Devii un lider
 [Link]
[Link] obiectivelor

Status
[Link] de afiliere
[Link]
Tipuri de Grupi

Tipuri de grupuri

Grup formal Grup informal

Grup de comenzi Grup de lucru

Grup de interes Prietenie

Grupuri primare ș i grupuri secundare

Formarea ș i dezvoltarea grupului

Motivatie

Motivaț ia derivă din cuvântul motiv. „Un motiv este o stare interioară care energizează, activează
sau miș că ș i direcț ionează sau canalizează comportamentul către obiective.
Motivaț ia reprezintă o nevoie nesatisfăcută care creează o stare de tensiune sau dezechilibru,
cauzând individul să se deplaseze într-un model orientat spre obiectiv spre restabilirea unui stări de echilibru

prin satisfacerea nevoii.

Motivaț ia este un proces care începe cu o deficienț ă sau o nevoie fiziologică sau psihologică care
activează un comportament sau un impuls care este îndreptat spre un obiectiv sau „incentiv”. Astfel, procesul de

motivaț ia se află în semnificaț ia ș i relaț ia dintre nevoi, impulsuri ș i stimulente.

Procesul de bază al motivaț iei

Necesitate Conducere Obiective / Stimuli

[Deficienț ă] Deficienț ă cu direcț ie [Reducerea impulsurilor ș i împlinirea deficienț elor]

Cele trei faze de bază ale motivaț iei

Efort
[Link] ț ă
[Link] ț ie

Natura motivaț iei

Motivaț ia este un proces continuu

Motivaț ia este un concept psihologic
Întreaga persoană este motivată
Persoana frustrată nu reuș eș te să se motiveze
Obiectivele duc la motivaț ie
Conceptul de sine ca o forț ă unificatoare

Trăsăturile motivaț iei

Motivaț ia este un sentiment intern al individului

Motivaț ia se referă la întreaga persoană
Motivaț ie = valori anticipate x probabilitate percepută
Motivaț ia este dorinț a de a depune efort
 Motivaț ia implică

Tipuri de motivaț ie

1. Motiva ț ie pozitivă sau mecanism de atragere

2. Motiva ț ie negativă sau mecanism de împingere

Paș i în motivaț ie

1. Dimensionare
2. Pregătirea unui set de instrumente motivante

[Link] ș i aplicarea motivatoarelor

Feedback

Teorii ale motivaț iei: -Există mai multe abordări ș i teorii ale motivaț iei. Acestea
teoriile motivaț iei sunt clasificate pe larg în teorii ale conț inutului, teorii ale procesului ș i
teoria consolidării. Clasificarea teoriilor motivaț iei este prezentată mai jos
figura.

Teorii ale motivaț iei

Teorii

Teoriile conț inutului Teorii ale proceselor Teorii ale întăririi

Managementul ș tiinț ific Aș teptarea lui Vroom

Relaț ii umane * Porter ș i Lawler
Teoria abordării morcov ș i băț * echitatea lui Adam
Teoria X ș i teoria Y Evaluare cognitivă
Teoria Z Stabilirea obiectivelor

Ierarhia nevoilor lui Maslow

Modelul celor două factori ai lui Herzberg

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria nevoilor lui Mc Clelland

 Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor

Cele mai populare ș i importante teorii ale conț inutului în motivaț ie sunt teoria lui Maslow.
Conform lui Maslow, nevoile umane formează o ierarhie, începând de la bază cu
nevoile fiziologice crescând spre cea mai înaltă nevoie de auto-actualizare, după cum se arată mai jos. El spune
când un set de nevoi este satisfăcut, acestea nu mai funcț ionează ca motivaț ie, deoarece un om caută să satisfacă

nivelul următor superior.

Ierarhia nevoilor

1. Nevoile fiziologice
2. Nevoile de securitate / siguran ț ă

3. Nevoile sociale [Nevoile de afiliere sau acceptare]

4. Nevoi de stimă
5. Nevoile de auto-actualizare

Ierarhia nevoilor

Nevoie de

Autoactualizare
Nevoi de afilare sau acceptare
Nevoi fiziologice
 1. Nevoile fiziologice: - Acestea sunt necesită ț ile de bază ale vie ț ii umane - hrană, apă,
căldură, adăpost, somn ș i satisfacț ie sexuală. Maslow spune că până când aceste nevoi sunt
satisfăcut la nivelul cerut, omul nu vizează satisfacț ia următorului nivel superior
nevoile de nivel. În ceea ce priveș te organizarea muncii, aceste nevoi includ nevoile de bază
de exemplu salariu, alocaț ie, stimulente ș i beneficii.

2. Nevoile de securitate/siguran ț ă: - Acestea se referă la nevoia de a fi liber de pericole fizice sau de

sentimentul de pierdere a hranei, a locului de muncă sau a adăpostului. Când nevoile fiziologice sunt satisfăcute, omul

începe să se gândească la modul în care poate continua să satisfacă aceste nevoi fiziologice.
Aceste nevoi în ceea ce priveș te organizarea muncii includ: conformitate, planuri de securitate,
membri în sindicate, indemnizaț ie de concediere etc.

3. Nevoi sociale [Nevoi de afiliere sau acceptare]: - Când nevoile fiziologice ș i cele de securitate

nevoile sunt satisfăcute, aceste nevoi sociale ocupând mintea unui om. Acesta este exact
de ce caută asocierea cu alț i oameni ș i se străduieș te să fie acceptat de
nevoile sociale la locul de muncă includ: relaț ii umane, muncă formală ș i informală
grup.

4. Nevoile de stimă: - Aceste nevoi sunt puterea, prestigiul, statutul ș i încrederea în sine. Fiecare
omul are un sentiment de importanț ă ș i vrea ca ceilalț i să-l considere important. Aceste nevoi
îndrumă oamenii să î ș i propună ț inte înalte ș i să atingă ceva măre ț . Aceste nevoi pentru

angajaț ii includ: simboluri de statut, premii, promovări, titluri etc.

5. Nevoile de auto-actualizare: - Aceasta este cea mai înaltă nevoie din ierarhie. Acest lucru se referă la

dorinț a de a deveni ceea ce este capabil să devină. Omul încearcă să-ș i maximizeze potenț ialul
ș i să realizeze ceva, când această nevoie este activată în el.

Teoria X ș i Y a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor a propus două viziuni complet diferite asupra ființ elor umane. O viziune
este în esenț ă negativul ființ elor umane numit X ș i celălalt este în esenț ă pozitivul uman
ființ ele numite teoria Y.
Asumpț ii ale teoriei X: -Teoria X este un set tradiț ional de asumpț ii despre oameni.
presupunerile făcute de manageri sub teoria X includ

Persoana tipică nu îi place munca ș i o va evita, dacă este posibil.

Persoana tipică lipseș te de personalitate, are puț ină ambiț ie ș i caută securitate mai presus de toate
Cei mai mulț i oameni trebuie să fie constrânș i, controlaț i ș i ameninț aț i cu pedepse pentru a-i face să

muncă

Presupoziț iile teoriei Y: -Teoria Y implică o abordare mai pozitivă, umană ș i de susț inere
gestionarea oamenilor. Presupoziț iile lui Y includ

Oamenii văd munca ca fiind la fel de naturală ca odihna sau joaca

Oamenii vor exercita autodirecț ia ș i autocontrolul, dacă sunt angajaț i

obiective organizaț ionale
O persoană medie poate învăț a să accepte ș i/sau să caute responsabilitate
Oamenii nu sunt în mod inherent leneș i. Au ajuns astfel ca o consecinț ă a lor
experienț ă ș i
Oamenii au potenț ial. În condiț ii corespunzătoare, învaț ă să accepte ș i să caute
responsabilitate

Teoria celor două factori ai motivaț iei a lui Berzberg

Teoria lui Maslow a fost modificată de Herzberg ș i el a numit-o teoria celor două factori
motivaț ie. Potrivit lui, primele grupuri de nevoi sunt lucruri precum compania
politici, administrare ș i supraveghere.
 Teoria celor două factori ai motivaț iei

Grupa-2
Grupul-1

Politica companiei Realizare

Administraț ie Recunoaș tere

Supraveghere
Muncă provocatoare
Condiț ii de muncă

Relaț ii interumane
Avansare ș i creș tere
Salariu

Siguranț a locului de muncă ș i viaț a personală

Teoria nevoilor lui David McClelland

Davi Mclelland a dezvoltat o teorie a motiva ț iei care s-a concentrat în special pe nevoia de
realizări, putere ș i apartenenț ă. El susț ine că indivizii dobândesc anumite nevoi din
cultura unei societăț i prin învăț area din evenimentele pe care le experimentează, în special în primele etape ale vieț ii.

1. Necesitatea realizărilor: - Mclelland a definit ca „ comportament fa ț ă de competi ț ie cu un

„standard de excelenț ă”. El ș i asociaț ii săi au definit patru caracteristici ale indivizilor
cu o mare nevoie de realizare
O dorinț ă puternică de a-ș i asuma responsabilitatea personală pentru găsirea de soluț ii la probleme sau

efectuând o sarcină.
O tendinț ă de a stabili obiective de realizare moderat dificile ș i de a lua riscuri calculate.
 O dorinț ă puternică de feedback concret privind performanț a în sarcini, ș i
O preocupare unică pentru realizarea sarcinilor.
2. Nevoia de putere: -Nevoia de putere definită ca necesitatea de a controla mediu, pentru a
a influenț a comportamentul altora ș i a fi responsabil pentru ei.
O dorinț ă de a direcț iona ș i controla pe altcineva, ș i
O preocupare pentru menț inerea relaț iilor lider-urmaș .
3. Nevoia de afiliere: - Nevoia de afiliere este definită ca o „ atracț ie fa ț ă de altul
organism în ordinea de a se simț i reasumat de la celălalt că sinele este acceptabil.
O dorinț ă puternică de aprobat ș i asigurare din partea altora.
O tendinț ă de a se conforma dorinț elor ș i normelor altora atunci când este presat de oameni
al cărui leadership îl preț uiesc, ș i
Un interes sincer pentru sentimentele altora.
UNITATEA-5
 Conducere

Leadershipul este definit ca "procesul prin care un individ influenț ează alț i membri ai grupului".
în direcț ia atingerii unor obiective de grup sau organizaț ionale definite.

Conform lui Hollander, „Leadershipul este un proces de influenț ă între un lider ș i cei care
sunt urmăritori.

Conform lui Hamphill ș i Coons, „Leadershipul este comportamentul unui individ atunci când acesta este

dirijarea activităț ilor unui grup către un obiectiv comun.

Natura unui lider

Natura unui lider

Procesul de influenț ă Proces continu

Artă ș i Ș tiinț ă Situaț ie Echipată

Funcț ia de stimulare Relaț ional ș i emoț ional

Comunitate de Interese Relaț ie simbiotică

Calităț ile unui lider

[Link] ț ă
2. Fizic sănătos
3. Responsabilitate
4. De încredere
[Link] Entuziasmului
6.Încredere
7. Lucruri de făcut într-un mod sistematic
8. Nivel semnificativ de toleran ț ă
[Link]
10. Angajat pentru Excelenț ă
Eficienț a liderilor

Realizarea sarcinii
Dezvoltarea indivizilor
Formarea echipei
Fă viziunea tangibilă

Puterea liderului

Puterea de recompensă

Putere coercitivă
Puterea legitimă
Puterea expertului

Puterea de referinț ă

Stiluri de conducere

Stiluri de conducere: - conducerea este practicată prin stilurile sale, care pot fi pozitive sau negative.
stilul folosit de ofiț erii militari ș i managerii tradiț ionali este în mare parte negativ, pe când cel al
organizaț iile moderne ș i de înaltă tehnologie sunt pozitive.

[Link] de conducere autocrat/ dictator

[Link] de conducere democratic / participativ
[Link] de conducere birocratic
[Link] de leadership diplomatic
[Link] de conducere laissez-faire

Teorii ale unui Leadership

1. Teoria tradi ț ională

Teoria trăsăturilor

Teoria grupurilor ș i a schimbului

2. Teoria comportamentală
Teoria continuă
Cele patru sisteme ale lui Likert
 Grila managerială
Modelul de participare a liderului

3. Teorii de contingen ț ă/situaț ie

Teoria contingenț ei lui Fielder
Teoria obiectivului cailor

Abordarea ciclu de viaț ă/situaț ională a lui Hersey ș i Blanchard

4. Teorii moderne
Conducerea carismatică
Teoria liderului transformaț ional
Teoria trăsăturilor

Teoriile trăsăturilor de conducere au căutat trăsături de personalitate, sociale, fizice sau intelectuale.
lideri diferenț iaț i de non-lideri. Teoreticienii trăsăturilor se referă la oameni ca Mahatma Gandhi,
Indira Gandhi a fost o lideră carismatică, recunoscută pentru puterea ei de a inspira ș i de a mobiliza masele. A fost prima femeie prim-ministru al Indiei, având o influen ț ă semnificativă asupra politicii ș i economiei ț ării.

entuziasmat ș i curajos.
Teoriile trăsăturilor presupun că liderii sunt născuț i, nu făcuț i. Studiile de cercetare se concentrează pe

trăsături personale sau caracteristici care îi disting pe lideri de cei care îi urmează ș i un succes
lider de la un lider nesuccessful. O serie de studii de cercetare au fost realizate în ultimul
50 de ani. Constatările cumulative ale acestor studii concluzionează că unele trăsături cresc
probabilitatea de succes ca lider, dar mai degrabă trăsăturile garantează succesul.

Stodgill a clasificat aceste thaits în cinci categorii

Inteligen ț ă ș i învă ț ătură.

Trăsături fizice precum vârsta, înăl ț imea, greutatea, for ț a etc.
Personalitate caracterizată prin încredere în sine, onestitate, integritate, creativitate ș i imita ț ie.
Status social ș i experien ț ă.
- Orientare către sarcini.

Teoria Grilei Manageriale

Psihologii industriali Blake ș i Mounton au dezvoltat grila managerială bazându-se pe Ohio

Studiu de stat. Grila managerială identifică o gamă de comportamente de management bazate pe
moduri diferite în care stilurile orientate către producț ie/servicii ș i cele orientate către angajaț i interacț ionează între ele

altul.

Lider în tranzacț ie vs lider transformaț ional

Teoria leadershipului transformaț ional concepe astfel de dezvoltări două tipuri de politică
lideratul viz., tranzacț ional ș i transformaț ional sunt identificate. Lideratul tranzacț ional
implică o relaț ie de schimb între lideri ș i urmaș i. În timp ce transformator
lideratul se bazează pe lideri care schimbă valorile, credinț ele ș i nevoile urmaș ilor.

Caracteristicile liderilor transformaț ionali includ:

Se identifică ca agenț i ai schimbării

Curajos
Crede în oameni
Conducere bazată pe valori
Învăț ăcei pe viaț ă
Aveț i capacitatea de a face faț ă complexităț ii, ambiguităț ii ș i incertitudinii.
Viziuni.

Managementul schimbării

Schimbarea este legea naturii. Este un mod necesar de viaț ă în majoritatea organizaț iilor pentru supravieț uirea lor.

ș i creș tere. Deș i poate exista unele nemulț umiri în primele zile ale schimbării,
persoanele înva ț ă să facă fa ț ă schimbării ș i să se adapteze la situa ț iile în schimbare; prin urmare,

rezistenț a la schimbare ar fi un fenomen pe termen scurt.

Termenul „Schimbare organizaț ională” implică crearea unui dezechilibru în modelul existent sau
situaț ie. Ajustarea între oameni, tehnologie ș i structura organizatorică este stabilită atunci când un
organizaț ia funcț ionează de mult timp.

Resursa umană este un factor important în ajustările dintre indivizi, precum ș i între
organizaț ia ș i mediul, deoarece o organizaț ie este compusă în mare parte din oameni. Individual
membrii pot rezista fie individual, fie în grup.
Schimbarea poate fi atât reactivă, cât ș i proactivă. O schimbare proactivă trebuie să fie planificată în mod necesar.

a încerca să se pregătească pentru provocările viitoare anticipate. O schimbare reactivă poate fi o automatizare

răspuns sau un răspuns planificat la schimbările care au loc în mediu.

Motivele pentru rezistenț ă: -Unele dintre motivele importante pentru rezistenț a la schimbare sunt următoarele.

1. Motive economice

[Link] de reducere a locurilor de muncă

[Link]ă de retrogradare
[Link] de sarcina de lucru

2. Motive personale

[Link] formării
[Link] ș i monotonia
c. Fără participare la schimbare

3. Motive sociale

[Link] unei noi ajustări sociale

b. A lua schimbarea ca fiind impusă din exterior

[Link] considera ț ii

Principiile schimbării

Estimarea motivelor pentru posibila rezistenț ă la schimbare ș i pregătirea pentru a le reduce

temeri.
Conș tient de canalele de autoritate.
Pregătirea pentru toate întrebările ș i criticile.
Crearea interesului în ei, convingerea lor ș i pregătirea lor.
Menț inerea legăturii cu procesul de schimbare.

Abordări pentru schimbarea organizaț ională

Participarea angajaț ilor

Planificarea schimbării
 Protejarea intereselor angajaț ilor
Dinamica grupului
Precauț ii ș i introducere lentă
Miș care pozitivă
Împărtăș ind beneficiile schimbării
Instruire ș i dezvoltare
Planificarea ș i dezvoltarea carierei
Dezvoltarea organizaț ională

Tipuri de schimbare

Tipuri de Schimbare

Schimbare întâmplată Schimbare reactivă

Schimbare anticipativă Schimbare Planificată

Schimbare strategică Schimbare Orientată pe Procese

Schimbare orientată spre oameni Schimbare operaț ională

Schimbare direcț ională Schimbare fundamentală

Schimbare totală Schimbare transformaț ională

Schimbare structurală Schimbare recreativă

Schimbare evolutivă Schimbare Revoluț ionară

Procesul de schimbare

Procesul de schimbare

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Identificarea cauzelor problemelor

Gestionarea conflictelor

Organizaț iile pot fi considerate ca arene pentru desfăș urarea conflictelor, cu conflictul ca esenț ă a
ce este organizaț ia. În această modalitate de a gândi, conflictul nu este un produs secundar al operaț iunilor normale

sau o consecin ț ă neinten ț ionată ș i nedorită a activită ț ilor zilnice, dar modul în care
organizaț ia face alegeri pentru acț iuni viitoare, face modificări în relaț iile de putere ș i menț ine
însuș i flexibil ș i adaptabil.

Potrivit lui Joe Kelly, „Conflictul este definit ca opoziț ie sau dispute între persoane, grupuri
sau idei.

Conform lui Follette, "Conflictul este apariț ia diferenț elor, diferenț a de opinii, de
interese.
Natura conflictului

Natura unui conflict

Conflictele sunt naturale Conflictele nu sunt mari

Conflictele sunt multidimensionale Conflictele găsesc echilibrul

Conflictele sunt universale Conflictele sunt disruptive

Conflictele implică dezacord

Surse ale conflictelor

1. Schimbare Organiza ț ională

2. Ciocniri de personalitate

[Link] Diferite de Valori

4. Amenin ț ări la Adresa Statutului

5. Percep ț ii contrastante
6. Lipsa de încredere

7. Certuri interdepartamentale
8. Probleme legate de locul de muncă

Conflicte între locul de muncă ș i deț inătorul locului de muncă

Conflict între Job ș i Organizaț ie

Conflicte între titularul locului de muncă ș i organizaț ie

Alte Agende

Tipuri/Nivele de Conflicte

Conflict la nivel individual

Conflicte Intra-Individuale/Intra-Personale
i. Conflict din cauza frustrării
Agresiune
 Retrageri
Fixare
Compromis
ii. Conflict de obiective

iii. Conflict de rol

[Link] Inter-Individual/Inter-Personal
[Link] ț e personale
[Link] ț ă de Informa ț ii
[Link] rolurilor

[Link] ambiental
2. Conflict de Grup
a. Conflict Intra-grup
[Link] Inter-Group
3. Conflict la nivel organiza ț ional
Conflicte intraorganizationale
Conflicte orizontale
ii. Conflict vertical
iii. Conflict între linie ș i personal
b. Conflicte interorganiza ț ionale
[Link] externe
Tehnologie
Condiț ii de marketing
Schimbări sociale
Forț e politice
Globalizarea
Diversitatea forț ei de muncă

Schimbarea condiț iilor economice

For ț e interne
Schimbări în personalul managerial
Schimbare în personalul operativ
Schimbarea aș teptărilor angajaț ilor