MODULUL 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 1

MODULUL 3–MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

INTRODUCERE

Provocarea pentru afaceri astăzi este să-și satisfacă clienții printr-o experiență excepțională.
performanța proceselor lor. Calitatea și performanța ar trebui să fie preocuparea tuturor.
Cunoașterea modului de a evalua dacă procesul funcționează bine și când să acționezi sunt cheia
abilitățile pe care trebuie să le aibă managerii.

Calitatea bună se răsplătește cu profituri mai mari. Serviciile și produsele de înaltă calitate pot fi prețuite
mai mari și generează un randament mai mare. Calitatea slabă erodează capacitatea firmei de a concura în
piață și crește costurile de producție a serviciului sau produsului său.
În acest modul, abordăm mai întâi costurile calității și apoi ne concentrăm pe Calitate Totală
Managementul și Six Sigma, două filozofii și instrumente de susținere pe care multe companii le folosesc
îmbrățișează pentru a evalua și a îmbunătăți calitatea și performanța

REZULTATELE ÎNVĂȚĂRII

După citirea acestui modul, cursantul ar trebui să fie capabil să:

[Link] the four major costs of quality.

2. Explicați principiile de bază ale programelor TQM.
[Link]ți principiile de bază ale programelor Six Sigma.
4. Descrie cum se construiesc diagramele de control și cum se folosesc pentru a determina dacă un proces
este în afara controlului statistic
5. Descrie cum să determinăm dacă un proces este capabil să producă un serviciu sau
produs conform specificațiilor.

TIMP

Timpul alocat pentru acest modul este de trei ore.

DESCRIEREA ÎNVĂȚĂTORULUI

Participanții din acest modul sunt 3rdAnul studenților BSA.

MGT6 – MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 2

CONȚINUTUL MODULELOR:

Obținerea calității în toate domeniile unei afaceri este o sarcină dificilă. Pentru a face lucrurile și mai...
dificil, consumatorii își schimbă percepțiile asupra calității. În general, succesul unei afaceri depinde
în ceea ce privește acuratețea percepțiilor sale asupra așteptărilor consumatorilor și capacitatea sa de a umple lacuna
între acele așteptări și capacitățile de operare.

LECTIA 3.1: Costurile calităț ii

Multe companii cheltuiesc timp, efort și resurse semnificative pe sisteme, formare și

schimbări organizaționale pentru a îmbunătăți calitatea și performanța proceselor lor. Lacunele reflectă
clienți potențiali nemulțumiți și costuri suplimentare pentru firmă. Cei mai mulți experți estimează că
costurile calității variază de la 20 la 30 la sută din vânzările brute. Aceste costuri pot fi defalcate în
patru categorii principale:
[Link] de prevenire sunt asociate cu prevenirea defectelor înainte de a apărea. Ele
includerea costurilor pentru reproiectarea procesului pentru a elimina cauzele performanței slabe,
redesenarea serviciului sau produsului pentru a-l face mai simplu de produs, instruirea angajaților în
metode de îmbunătățire continuă și colaborarea cu furnizorii pentru a crește calitatea
articole achiziționate sau servicii contractate.
Costurile de evaluare sunt suportate atunci când firma evaluează nivelul de performanță al său.
procese. Pe măsură ce costurile prevenirii cresc și performanța se îmbunătățește, evaluarea
costurile scad deoarece sunt necesare mai puține resurse pentru inspecțiile de calitate și
cercetare ulterioară pentru cauzele oricăror probleme care sunt detectate.
Costurile interne de e ș ec rezultă din defecte care sunt descoperite în timpul produc ț iei unui
serviciu sau produs. Defectele se încadrează în două categorii principale: (1) refacere, care este generată dacă
unele aspecte ale unui serviciu trebuie efectuate din nou sau dacă un obiect defectuos trebuie redirecționat
la unele operațiuni anterioare pentru a corecta defectul; și (2) deșeuri, care sunt suportate dacă o
articolul defect este necorespunzător pentru procesare ulterioară.
Costurile de eșec extern apar atunci când un defect este descoperit după ce clientul primește produsul.
serviciu sau produs. Clienții nemulțumiți discută despre servicii sau produse proaste cu
prietenii, care la rândul lor spun altora. Costurile externe ale eșecului includ de asemenea servicii de garanție și
costuri de litigare. O garanție este o garanție scrisă că producătorul va înlocui sau repara
piese defecte sau a efectua serviciul la satisfacția clientului.

LECTIA 3.2: Managementul calităț ii totale

Managementul calității totale (TQM) este o filozofie care subliniază trei principii pentru
atingerea unor niveluri ridicate de performanță și calitate a procesului. Aceste principii sunt legate de (1)
satisfacția clientului, (2) implicarea angajaților și (3) îmbunătățirea continuă în
performanță. Aceste principii sunt incluse în Roata TQM, care este prezentată mai jos.

MGT6–MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3–MANAGEMENTUL CALITĂȚI TOTALE 3

Figura 1. Roata TQM (Krajewski, Ritzman ș i Malhotra 2016)

Satisfacț ia clienț ilor

Clienții, interni sau externi, sunt satisfăcuți atunci când așteptările lor cu privire la un serviciu
sau produsul a fost îndeplinit sau depășit. Adesea, clienții folosesc termenul general calitate pentru a descrie
nivelul lor de satisfacție cu un serviciu sau produs. Calitatea are multiple dimensiuni în mintea
clientul. Una sau mai multe dintre următoarele cinci definiții se aplică în orice moment.
[Link] cu Specificațiile - În acest caz, o eșec al procesului ar fi eșecul procesului
incapacitatea de a îndeplini anumite standarde de performanță anunțate sau implicite. Conformitatea cu
specificațiile pot fi legate de calitate consistentă, livrare la timp sau viteză de livrare.
[Link] - O altă modalitate prin care clienții definesc calitatea este prin valoare, sau cât de bine serviciul sau ...
produsul își îndeplinește scopul intenționat la un preț pe care clienții sunt dispuși să plătească. Cât de mult
valorea unui serviciu sau produs în mintea clientului depinde de percepția clientului
așteptări înainte de a-l cumpăra.
3. Fitness pentru utilizare - Atunci când evaluăm cât de bine un serviciu sau un produs î ș i îndepline ș te scopul destinat

scop, clientul poate lua în considerare conveniența unui serviciu, mecanica

caracteristici ale unui produs sau alte aspecte precum aspectul, stilul, durabilitatea, fiabilitatea,
meșteșug, și utilitate.
[Link] - Adesea, suportul pentru serviciul sau produsul oferit de companie este la fel de important
clientilor, la fel de important ca și calitatea serviciului sau a produsului în sine. Suport bun după vânzare
a fost realizat poate reduce consecințele eșecurilor de calitate.
5. Impresii psihologice - Oamenii adesea evaluează calitatea unui serviciu sau a unui produs
pe baza impresiilor psihologice: atmosferă, imagine sau estetică

Implicarea Angajaț ilor

Unul dintre elementele importante ale TQM este implicarea angajaților. Un program pentru angajați
implicarea include schimbarea culturii organizaționale și încurajarea muncii în echipă.

MGT6–MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 4

1. Schimbarea culturală - Una dintre principalele provocări în dezvoltarea culturii corecte pentru TQM
este de a defini clientul pentru fiecare angajat. În general, clienții sunt interni sau externi.
Clienții externi sunt persoanele sau firmele care cumpără serviciul sau produsul.
[Link] interni sunt angajati în firmă care se bazează pe rezultatele altora
angajați.
În TQM, toată lumea din organizație trebuie să împărtășească părerea că controlul calității este un scop în sine.
însuși. Erorile sau defectele ar trebui să fie identificate și corectate la sursă, nu transmise mai departe la
un client intern sau extern. Această filozofie se numește calitate la sursă.
[Link] - O modalitate de a obține implicarea angajaților este utilizarea echipelor, care sunt
grupuri mici de oameni care au un scop comun, își stabilesc propriile obiective de performanță
și abordări, și se trag la răspundere pentru succes. Cele trei abordări la
munca în echipă este folosită cel mai adesea:

3.
a. Echipe de rezolvare a problemelor - Introduse pentru prima dată în anii 1920, echipele de rezolvare a problemelor,

numite și cercuri de calitate, au devenit populare la sfârșitul anilor 1970 după japonezi
le-au folosit cu succes. Echipele de soluționare a problemelor sunt grupuri mici de supraveghetori
și angajații care se întâlnesc pentru a identifica, analiza și rezolva problemele de proces și calitate

probleme.
[Link] cu scop special abordează probleme de o importanță deosebită pentru conducere,
muncă sau ambele. Practic, această abordare le oferă lucrătorilor o voce în deciziile de nivel înalt
decizii.
[Link] autogestionate - Abordarea echipelor autogestionate ia în considerare lucrătorii

participare la cel mai înalt nivel: Un mic grup de angajați colaborează pentru a
produc o parte majoră, sau uneori tot, dintr-un serviciu sau produs. Membrii învață
toate sarcinile implicate în operațiune, se rotește de la un loc de muncă la altul și preia
obligatii manageriale precum programarea muncii si a vacantei, comandarea de aprovizionari, si
angajare.

Îmbunătăț ire continuă

Îmbunătățirea continuă, bazată pe un concept japonez numit kaizen, este filosofia
de a căuta în mod constant modalități de a îmbunătăți procesele. Îmbunătățirea continuă implică identificarea
benchmark-uri de practici excelente și insuflarea unui sentiment de apartenență a angajaților în proces.
Focalizarea proiectelor de îmbunătățire continuă este de a reduce deșeul. Ideea nu este să aștepți până când
o problemă masivă apare înainte de a acționa.
Cele mai multe firme implicate activ în îmbunătățirea continuă își instruiesc echipele de lucru să folosească
ciclul planificare-executare-studiu-acțiune pentru soluționarea problemelor. Ciclul cuprinde următorii pași:
[Link]. Echipa selectează un proces (o activitate, metodă, mașină sau politică) care necesită
îmbunătățire. Echipa apoi documentează procesul selectat, de obicei prin analizarea
datele corelate; stabilește obiective calitative pentru îmbunătățire; și discută diverse modalități de
atinge obiectivele.
[Link]. Echipa implementează planul și monitorizează progresul. Datele sunt colectate continuu.
pentru a măsura îmbunătățirile în proces.
3. Studiu. Echipa analizează datele colectate în timpul pasului de a face pentru a afla cât de aproape
rezultatele corespund obiectivelor stabilite în pasul planului.

MGT6–MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3–MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 5

[Link]. Dacă rezultatele sunt de succes, echipa documentează procesul revizuit pentru ca acesta
devine procedura standard pentru toți cei care o pot folosi.

Six Sigma
Six Sigma, care se bazează în mare parte pe principiile TQM, este un sistem cuprinzător și flexibil
sistem pentru atingerea, menținerea și maximizarea succesului în afaceri prin minimizarea defectelor și
variabilitate în procese. Este determinată de o înțelegere apropiată a nevoilor clienților; disciplina
utilizarea faptelor, datelor și analizei statistice; și atenția diligentă la gestionarea, îmbunătățirea și
reinventarea proceselor de afaceri. Six Sigma este o abordare riguroasă pentru a alinia procesele cu acestea
măsuri de performanță țintă cu variabilitate scăzută.
Modelul de Îmbunătățire Six Sigma se bazează însă în mare măsură pe procese statistice.
control. Pașii următori constituie modelul:
[Link]ți. Determinați caracteristicile rezultatului procesului care sunt critice pentru client.
satisfacție și identificarea oricăror lacune între aceste caracteristici și procesul
capabilități. Obțineți o imagine de ansamblu a procesului actual documentându-l folosind diagrame de flux și
grafice de proces
2.Măsura. Calculează munca pe care procesul o face care afectează diferența. Selectează ce să
măsurați, identificați sursele de date și pregătiți un plan de colectare a datelor
3. Analiza. Folosi ț i datele despre măsuri pentru a efectua analiza proceselor, aplicând instrumente precum
Graficele Pareto, diagramele de dispersie și diagramele cauză-efect și statistica
instrumente de control al proceselor (SPC) în acest capitol pentru a determina unde sunt necesare îmbunătățiri

necesar.
4.Îmbunătă ț eș [Link]ă sau redesenează metodele existente pentru a îndeplini noile obiective de performan ț ă.
Implementați modificările.
[Link]. Monitoriza ț i procesul pentru a vă asigura că nivelurile ridicate de performan ț ă sunt men ț inute.
Încă o dată, instrumentele de analiză a datelor, cum ar fi graficile Pareto, graficele cu bare, diagramele dispersie, ca
Bine, deoarece instrumentele de control al procesului statistic pot fi utilizate pentru a controla procesul.

LECTIA 3.3: Evaluarea acceptării

Samplingul de acceptare, care este aplicarea tehnicilor statistice pentru a determina dacă un
cantitatea de material de la un furnizor ar trebui să fie acceptată sau respinsă în funcție de inspecție sau test
unui sau mai multor probe, limitează riscul cumpărătorului de a respinge materiale de bună calitate (și
întârzierea inutilă a producției de bunuri sau servicii) sau acceptarea de materiale de calitate proastă
(și provocând timp de nefuncționare din cauza materialelor defecte sau livrând produse de proastă calitate clienților).
În raport cu specificațiile pentru materialul pe care cumpărătorul îl achiziționează, cumpărătorul specifică un
nivelul de calitate acceptabil (AQL), care este o afirmație a proporției de articole defecte (externe
specificațiile pe care cumpărătorul le va accepta într-o livrare. de bază procedură este
direct
1. Un eșantion aleatoriu este luat dintr-o cantitate mare de articole și testat sau măsurat în raport cu
la specificațiile sau măsurile de calitate de interes.
[Link]ă eșantionul trece testul (număr mic de defecte), întreaga cantitate de articole este
acceptat.

MGT6–ADMINISTRAREA OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 6

[Link]ă eșantionul nu trece testul, fie (a) întreaga cantitate de articole este supusă unui control de 100 la sută
inspecția și toate articolele defecte reparate sau înlocuite sau (b) întreaga cantitate este returnată
către furnizor.

Figura 2. Interfaț a dintre Samplingul de Acceptare ș i Abordările Performanț ei Procesului (Krajewski, Ritzman ș i
Malhotra 2016)

LECTIA 3.4: Controlul Statistic al Proceselor (CSP)

Controlul procesului statistic (CPS) este aplicarea tehnicilor statistice pentru a determina
dacă un proces furnizează ceea ce doresc clienții. În SPC, se folosesc instrumente numite diagrame de control
în principal pentru a detecta servicii sau produse defecte sau pentru a indica faptul că procesul s-a schimbat și
acele servicii sau produse se vor abate de la specificațiile lor de proiectare, decât dacă se iau măsuri
a corecta situația.
Performanța poate fi evaluată în două moduri. Un mod este de a măsura variabilele—adică,
caracteristici ale serviciului sau produsului, cum ar fi greutatea, lungimea, volumul sau timpul, care pot fi măsurate.
Avantajul utilizării variabilelor de performanță este că, dacă un serviciu sau produs nu își îndeplinește
specificațiile de performanță, inspectorul știe cu cât. Dezavantajul este că un astfel de
măsurările implică de obicei echipamente speciale, abilități ale angajaților, proceduri riguroase și
timp și efort. O altă modalitate de a evalua performanța este să măsori atributelor; serviciu sau produs
caracteristici care pot fi numărate rapid pentru o performanță acceptabilă. Această metodă permite
inspectorii să facă o decizie simplă de tip „da/nu” cu privire la faptul că un serviciu sau un produs îndeplinește
specificații. Atributele sunt adesea folosite atunci când specificațiile de performanță sunt complexe și
măsurarea variabilelor este dificilă sau costisitoare.
Cea mai amănunțită abordare a inspecției este de a inspecta fiecare serviciu sau produs la fiecare
etapa procesului pentru calitate. Această metodă, numită inspecție completă, este folosită atunci când
costurile de a transmite defecte unui client intern sau extern depășesc costurile de inspecție. Pe
pe de altă parte, un plan de eșantionare specifică o dimensiune a eșantionului, care este o cantitate de elemente selectate aleatoriu

MGT6–MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULE 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 7

observațiile rezultatelor procesului, timpul dintre mostre successive și regulile de decizie care
determină când ar trebui să se ia măsuri.

Grafice de control
Pentru a determina dacă variațiile observate sunt anormale, putem măsura și reprezenta grafic
măsură de performanță preluată din eșantion pe un diagramă ordonată în timp numită diagramă de control. O
diagrama de control are o valoare nominală sau o linie centrală, care poate fi media istorică a procesului sau
o țintă pe care managerii ar dori ca procesul să o atingă și două limite de control bazate pe
distribuția de eșantionare a măsurii calității. Limitele de control sunt folosite pentru a judeca dacă este necesară acțiunea
este necesar. Valoarea mai mare reprezintă limita superioară de control (UCL), iar valoarea mai mică
reprezintă limita de control inferior (LCL). Managerii sau angajații responsabili de evaluarea a
procesul poate utiliza grafice de control în următorul mod:
1. Faceți un eșantion aleatoriu din proces și calculați o performanță a unei variabile sau a unui atribut
măsură.
2. Dacă statistica se încadrează în afara limitelor de control ale graficului sau prezintă un comportament neobișnuit, caută ..
o cauză asignabilă
3. Elimină cauza dacă degradează performanța; încorporează cauza dacă îmbunătățește.
performanță. Reconstruiți graficul de control cu date noi.
4. Repetați procedura periodic.

Uneori, problemele cu un proces pot fi detectate chiar dacă limitele de control au fost
nu a fost depășit. În figura de mai jos, Diagrama (a) arată un proces care este sub control statistic.
Nu este necesară nicio acțiune. Cu toate acestea, graficul (b) arată un model numit o cursă sau o secvență de
observații cu o anumită caracteristică. O regulă tipică este să se ia măsuri remediale atunci când cinci sau
mai multe observații arată o tendință descendentă sau ascendentă, chiar dacă punctele nu au depășit încă
limitele de control. Aici, nouă observații secvențiale sunt sub medie și arată o tendință descrescătoare
tendință. Graficul (c) arată că procesul suferă o schimbare bruscă de la modelul său normal. Ultimul
patru observații sunt neobișnuite: Prima scade aproape de LCL, următoarele două cresc spre UCL,
și al patrulea rămâne deasupra valorii nominale. În cele din urmă, graficul (d) indică faptul că procesul a decurs
în afara controlului de două ori deoarece două rezultate ale probelor au fost în afara limitelor de control.

Figura 3. Exemple de Grafice de Control (Krajewski, Ritzman ș i Malhotra 2016)

MGT6–MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 8

Tipuri de Grafice de Control

Graficele de control pentru variabile sunt utilizate pentru a monitoriza media și variația procesului.
distribuție.
a. Un grafic de intervale, sau grafic R, este folosit pentru a monitoriza variabilitatea procesului. Pentru a calcula

intervalul unui set de date de eșantion, analistul scade cel mai mic din cel mai mare
măsurarea în fiecare mostră. Dacă vreuna dintre intervale depășește limitele de control,
variabilitatea procesului nu este sub control.
b. Un grafic X-bar este folosit pentru a vedea dacă procesul generează output,
mediu, în conformitate cu o valoare țintă stabilită de conducere pentru proces sau
dacă este performanța sa actuală, în raport cu media performanței
măsura este consistentă cu performanțele sale anterioare.
2. Graficele de control pentru atribute sunt:
a. Graficul p este folosit pentru a controla proporția defectelor generate de
proces.
b. Graficele c sunt folosite pentru a controla numărul de defecte atunci când există mai mult de unul.
un defect poate fi prezent într-un serviciu sau produs.

LECTIA 3.5: Standardele internaț ionale de documentaț ie a calităț ii

Organizaț ia Internaț ională de Standardizare a conceput o familie de standarde numită

ISO 9000 pentru companiile care desfășoară activități în Uniunea Europeană. Ulterior, ISO 14000 a fost
conceput pentru sisteme de management de mediu și ISO 26000 pentru îndrumarea privind aspectele sociale
responsabilitate.
Standarde ISO 9001 abordează managementul calității prin specificarea a ceea ce face firma pentru a
îndeplini cerințele de calitate ale clientului și cerințele legale aplicabile, în timp ce
vizând să îmbunătățească satisfacția clienților și să atingă o îmbunătățire continuă a sa
performanță în urmărirea acestor obiective.
Standardele ISO 14000 abordează managementul mediului prin specificarea a ceea ce firma
de a minimiza efectele dăunătoare asupra mediului cauzate de activitățile sale, și de a
a realiza îmbunătățirea continuă a performanței sale de mediu. Documentația
standardele cer companiilor participante să țină evidența utilizării materiei lor prime și
generarea, tratarea și eliminarea deșeurilor periculoase.
3. Ghidurile ISO 26000, conform Organizației Internaționale de Standardizare,
oferi orientări armonizate, relevante la nivel global, privind responsabilitatea socială pentru sectorul privat și
organizații din sectorul public bazate pe consensul internațional între experți. Cei șapte
subiectele de bază ale responsabilității sociale acoperite în linii directoare sunt (1) drepturile omului, (2)
labor practices, (3) the environment, (4) fair operating practices, (5) consumer issues, (6)
implicarea comunității și dezvoltarea, și (7) organizația. În acest fel,
comunitatea internațională încurajează comportamentul etic în afaceri între companii
și consumatori.

MGT6–MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3 - MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 9

În august 1987, Congresul SUA a semnat în lege Legea Națională a Calității Malcolm Baldrige.
Legea de îmbunătățire, creând Premiul Național pentru Calitate Malcolm Baldrige, care acum este intitulat
Programul de Excelenț ă în Performanț ă Baldrige([Link]). Numele este dat pentru regretatul
secretar de commerce, care a fost un susținător puternic al îmbunătățirii calității ca mijloc de reducere
deficitul comercial, premiul promovează, recunoaște și publică strategii de calitate și
realizări. Cele șapte criterii majore pentru premiu sunt următoarele:
[Link]. Descrie modul în care acțiunile liderilor seniori ghidează și susțin organizația.
și cum comunică cu forța de muncă și încurajează performanța ridicată.
[Link] strategică. Descrie cum organiza ț ia î ș i stabile ș te strategia pentru a aborda
provocările sale strategice, să valorifice avantajele strategice și rezumă
obiectivele strategice cheie ale organizației și scopurile lor asociate.
3. Focus pe client. Descrie modul în care organizația își determină serviciul sau produsul
ofertelor și mecanismelor pentru a susține utilizarea acestora de către clienți.
4.Măsurare, Analiză ș i Managementul Cuno ș tinț elor. Descrie cum
organizația măsoară, analizează, revizuiește și îmbunătățește performanța sa prin utilizarea
de date și informații la toate nivelurile organizației.
[Link] pe forța de muncă. Descrie modul în care organizația implică, compensă și recompensează
angajații săi și cum sunt pregătiți pentru a atinge performanțe ridicate.
[Link] pe operațiuni. Descrie cum organizația își proiectează sistemele de lucru și
determină procesele sale cheie pentru a livra valoare clienților, pregătindu-se pentru potențiale
urgențe și a realiza succesul organizațional și durabilitatea.
[Link] performanța și îmbunătățirea organizației în cinci categorii:
produse și procese, orientare către clienți, orientare către forța de muncă, leadership și guvernanță
și financiare și de piață.

MATERIALE DE CITIT ONLINE:

Citiți articolul de la ISixSigma despre „Ghidul complet pentru înțelegerea controlului”

Grafice la[Link]
grafice/
Citiți articolul de la ISixSigma despre „Costul calității: Nu doar costurile eșecului” la
[Link]
costuri-de-eșec/
Citiți articolul de la Smartsheet despre „Managementul Calității Totale” la
[Link]

TESTEAZĂ-ȚI CUNOȘ TINȚELE:

REFERINȚE MODULE:

MGT6–MANAGEMENTUL OPERAȚIUNILOR ȘI TQM

 MODULUL 3 – MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE 10

Stevenson, William (2018), Managementul proiectelor; procesul managerial 7thed.

Stevenson, William (2018), Managementul Operațiunilor 13thEditie
Zani, Rosliza (2018), Managementul operațiunilor
Krajewski, Lee J. (2016) Managementul operaț iunilor: sustenabilitate ș i managementul lanț ului de aprovizionare
12thed.
Verma, A.P. (2016). Inginerie Industrială ș i Management

MGT6–MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR ȘI TQM