STRATEGII ZERO DEFECTE

Zero defecte: Orice bătălie împotriva risipirii trebuie să înceapă prin prevenirea defectelor ș i
defecte, atât în produsele și serviciile oferite, cât și în fiecare dintre procesele interne.
În această căutare a îmbunătățirii continue a calității sunt incluși atât clienții
externi cât și interni. Numai atunci când clienții interni sunt pe deplin satisfăcuți vom putea
obținerea satisfacției totale a consumatorilor. Pe de altă parte, căutarea calității nu se
reduce a genera produse lipsită de defecte, de asemenea, trebuie să fie generate corect la
În primul rând, obținerea calității după numeroase și succesive ajustări este generator de mai mari
costuri.

Aceste realizări în domeniul calității conduc la o creștere sistematică a nivelurilor de

productivitate și, în consecință, la reducerea costurilor, ceea ce permite realizarea unei mai mari
cota de piață crescând beneficiile, așa cum a afirmat Deming în ceea ce el
a denumit reacția în lanț de calitate.

Când se vorbește despre calitate, se face referire la toate și fiecare dintre activitățile, procesele,
produse și servicii. Calitate în informație, calitate în controale, calitate în
angajarea personalului, calitate în întreținerea mașinilor, calitate în gestionare
crediticia, etc. Doar cu calitate în fiecare fază a procesului, se va obține un produs sau serviciu sau
serviciu final liber de defecte și erori.

Atacarea nivelurilor de eșec implică implementarea Managementului Total al Calității (TQM), un sistem care
implică conștientizarea și instruirea personalului, Controlul Statistic al Proceselor,
Cercuri de control al calității, poka yoke, etc.

PHILIP B. CROSBY (1926–2001) - Creator al conceptului de zero defecte.

Este un american, născut în Virginia. A început să lucreze într-o fabrică de producție în

linia în care a decis că obiectivul său va fi să învețe un tip de administrație în care se previne
problemele ar fi mai profitabile decât a fi bun în a le rezolva.

În 1979, în același an în care a publicat bestsellerul său „Calitatea nu costă”, a fondat

Phillip Crosby Associates Inc. (PCA), care în decursul următorilor zece ani a transformat-o într-o
organizație cu 300 de angajați în întreaga lume și cu 80 de milioane de dolari profit.
PCA a învățat conducerea cum să stabilească o cultură preventivă pentru a face lucrurile bine și la
Prima. General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox și sute de corporații din jurul
Lumea a venit la PCA pentru a înțelege conceptul de Management al Calității.

Philip Crosby a murit în august 2001, lăsând în urmă mari învățăminte care pot fi sintetizate în
două principii:

A face bine din prima

Un singur obiectiv: Zero defecte

Conform lui Crosby, companiile cheltuie un 20% din veniturile lor pentru a face lucrurile greșit și a fi nevoite să.
a le repeta. În cazul companiilor de servicii, aceasta presupune aproximativ 35% din cheltuielile lor
operațiuni.

Calitatea, conform acestui nord-american, este pur și simplu „respectarea cerințelor”

pe care compania o stabilește pe baza directă a nevoilor clientului. De asemenea,
susține că conducerea superioară este responsabilă pentru calitate și își bazează strategia de îmbunătățire pe
crearea unui grup de specialiști în calitate în cadrul companiei. Scopul său este de a oferi
personal de unelte pentru îmbunătățirea calității, în toate domeniile afacerii.

Procesul de îmbunătățire a calității propus se bazează pe patru „principii absolute”

 Calitatea se definește ca respectarea cerințelor
Sistemul pentru a obține calitate este prevenția
Standardul de realizare este "zero defecte"
Măsurile calității nu sunt indice, ci prețul neîndeplinirii.

CELE CICIA PAȘ I SPRE „ZERO DEFECTE” AL LUI CROSBY

În anii '60, Philip Crosby a propus un program de paisprezece pași destinat să atingă obiectivul
de „zero defecte”. Programul lui Crosby propunea posibilitatea de a atinge perfecțiunea
prin stimularea angajaților de către conducerea organizației, oferindu-le un
greutatea mare asupra relațiilor umane la locul de muncă.

Acești paisprezece pași sunt următorii:

1. Compromisul conducerii superioare: Conducerea superioară trebuie să definească și să se angajeze într-o

politica de îmbunătățire a calității.
2. Echipe de îmbunătățire a calității: Vor fi formate echipe de îmbunătățire prin intermediul
reprezentanți ai fiecărui departament.
3.Măsuri de calitate: Trebuie să se adune date și statistici pentru a analiza tendințele și
problemele în funcționarea unei organizații.
[Link] calității: Este costul de a face lucrurile greșit și de a nu le face bine.
prima
5. A avea conștientizare asupra calității: Se va instrui întreaga organizație învățând despre cost.
de la fără calitate cu scopul de a evita acest lucru.
[Link] corectivă: Se vor întreprinde măsuri corective asupra posibilelor abateri.
[Link] fără defecte: Se va defini un program de acțiune cu scopul de
prevenirea erorilor în viitor.
8. Capacitatea de formare a supervizorului: Direcția va primi pregătire cu privire la cum să elaboreze și
executa programul de îmbunătățire.
[Link] zero defecte: Se consideră data în care organizația experimentează un
schimbare reală în funcționarea sa.
[Link] obiectivelor: Se stabilesc obiectivele pentru a reduce erorile.
[Link] cauzei erorii: Se elimină ceea ce împiedică îndeplinirea programului de
acțiune eroare zero.
[Link]ștere: Se vor stabili recompense pentru cei care își îndeplinesc obiectivele.
stabilite.
[Link] de calitate: Se intenționează să se unească toți angajații prin comunicare
14. A începe din nou: Îmbunătățirea calității este un ciclu continuu care nu se termină niciodată.

CONSIDERAȚII SPECIALE PENTRU A ATINGE ZERO DEFECTE ÎN

COMPANII

1. Zero defecte: avantajele ș i dezavantajele

Ca urmare a controlului asupra procesului de producție, aceasta trebuie să aibă în vedere în totalitate
moment cu un excelent control al calității. Pentru aceasta, este preferabil să opriți mașina înainte de
că defectul să se producă.

Valoarea anticipației are repercusiuni psihologice singulare. Să vedem: Producția unui

obiect defectuos se referă la ceva ce nu poate fi făcut bine din cauza lipsei sau incapacităților proprii.
În astfel de cazuri, se observă manifestări importante de vinovăție cu o scădere sensibilă
de la stima de sine. Adică, obiectul a fost deteriorat și va costa mult (economic și
psihologic) să-l repari. Dar când este posibil să anticipezi greșeala, defectul, și să eviți că
se produce, lucrătorul iese din situație foarte întărit: nu doar că a evitat răul, ci și că în plus
a putut repara și construi în mod eficient un produs țintă care materializează o astfel de realizare.
compania le convine să încurajeze grija față de produs, deoarece astfel nu există risipă de materiale,
dar nu numai aspectul economic este important. Psihologic, producția de „zero
defectele” cresc încrederea în sine a angajatului și a companiei, ceea ce transmite
o imagine de o îngrijorare sinceră și de responsabilitate pentru ceea ce produce.

Este evident că imaginea pe care angajatul o are despre companie nu este aceeași dacă instituția
produci în orice fel și în același timp vinzi produsele defectuoase pe piață, cu
înșelăciune implicită față de consumatorul public, care dacă are grijă de acest proces de producție până la
ultimele consecințe, arătându-se atunci o preocupare pentru propria muncă și pentru
integranții din mediul social. În concluzie, cât de mândru se poate simți un lucrător de ceea ce
produce? Acest orgoliu nu va avea, evident, repercusiuni asupra calității lucrărilor sale și asupra lui
compromis profesional? Am putea spune mai mult, un angajat care simte o mândrie deosebită pentru ceea ce
are, care are suficientă stimă de sine pentru că face lucrurile bine, pentru că simte că are
capacitatea de a le face și pentru că are imaginea că compania în care lucrează se
se preocupă ca el, pentru o calitate determinată a produsului, este un muncitor care lucrează mult
mai fericit, este un muncitor care se simte mai împlinit în munca sa, este un operator care
va avea nivele mai bune de sănătate mentală.

Aceasta este o față a problemei; să vedem cealaltă; care ne poate arăta aspecte negative.
producția de zero defecte transformă lucrătorul aproape într-un zeu: nu se poate înșela, trebuie
a face totul într-un mod perfect. Bineînțeles, asta este imposibil – și lucrătorul știe – așa că
trebuie să-și extremizeze starea de alertă, atenția, concentrarea, dacă vrea să atingă un standard înalt
de „zero defecte”. Această stare de tensiune nu poate fi menținută fără un cost psihologic, așa că nu
vor înceta să apară diverse simptome ale acestui exces de tensiune: în mintea lor, în corpul lor, în
relațiile cu mediul în care trăiește; depresie, boli psicosomatice, agresivitate,
etc. Un sistem atât de solicitat de "trebuie să fie" poate genera, de exemplu, un număr ridicat de
complicații pentru persoanele.

2. La des-especialización

Pentru Henry Ford, dacă individul este supus mașinii, trebuie - ca un robot - să realizeze ceea ce
mașina încă nu poate face. De aceea, cu cât lucrătorul este mai specializat, când
cu cât face mai puține lucruri diferite, cu atât va putea realiza mai bine sarcinile specifice pe care le are alocate
rapid de fiecare dată. Ford se preocupă să măsoare timpii individuali. ÎmpWorkerul este automat,
mașina îi cere performanța. Dacă dă greș, mașina va anunța incapacitatea sa și muncitorul va fi
sido umilit... de mașină și de sistemul de producție. În sistemul japonez se pornește de la
că muncitorul va realiza mai multe funcții, se va abandona specializarea pentru a putea realiza
multiple sarcini, și altele care nu fac parte din procesul de producție propriu-zis. Sistemul de asamblare în
U arată alternativele polifuncționalității și flexibilității, unde famosa problemă de
rotirea muncitorilor în fabricile occidentale a fost depășită, folosindu-se ca nucleu
sistemul japonez: a devenit obstacolul în adevăratul instrument de
supranare. Aceasta are consecințe practice importante; pe de o parte, în fața produsului care se
este elaborând, fabricând, participarea muncitorului este mult mai mare: nu este același lucru să strângi
tuercas toată ziua, care realizează diverse sarcini și "văd" schițele de "ceva" care începe să aibă
forma produsului. Dacă produsul îi oferă subiectului o imagine totalizată și totalizatoare a ceea ce
că el este, așadar un produs mai elaborat, își îmbunătățește imaginea de sine ca creator.

Carlos Marx sublinia că într-o fabrică, munca are o conștientizare imediată că el singur,
ca muncitor, nu poate construi întregul produs, ci este necesar de ceilalți
angajații companiei pentru a produce ceva. Situația nu se schimbă în Japonia, deși gradul de
elaborarea produsului de către fiecare lucrător este redusă și, deși sunt necesari și alți muncitori
pentru a completa produsul, participarea fiecăruia în proces are, totuși, un alt
estatus. Cel puțin asta este ceea ce compania vrea să creadă.
Muncitorul despecializat este mai ușor de înlocuit, deși ar trebui să vedem dacă
polifuncționalitate nu ar fi un tip particular de super-specializare... care ar întări din nou ceea ce
"superyoico", "deber ser"... cu consecințele deja menționate.
Dar polifuncționalitatea generează, de asemenea, ca muncitorul să fie util în multe locuri din companie,
în multe momente ale producției. Muncitorul nu lucrează întotdeauna în același loc, are
nevoia și posibilitatea de a se deplasa, de a face lucruri diferite, de a ocupa diverse posturi;
În cele din urmă, este probabil ca munca mea să nu fie atât de plictisitoare după toate. Această polivalență
requiere la o formare adecvată și sistematică, iar în acest domeniu este remarcabil ceea ce
japonezii investesc anual, așa cum vom vedea mai târziu.

3. Unificarea sarcinilor
Producție, planificare descentralizată și repararea utilajelor, asociate cu funcția de
control de calitate care a fost deja analizat. Pare excesiv ca muncitorul să poată realiza toate acestea
funcții comune. În afară de faptul că îi permite companiei să elimine diverse departamente (Control
de calitate, Întreținere, Planificare, etc.), există o delegare semnificativă a funcțiilor. Dar
mai mult: faptul că lucrătorul trebuie să își repare propria mașinărie o transformă în a sa
mașinărie, adică, lucrătorul pune mult din el. Simte că instrumentul de muncă îi
aparține, ci cel puțin în utilizare, ceea ce crește grijile pe care le are el însuși
poate avea cu instrumentul; mai ales într-un sistem superioic în care mașina trebuie
funcționa foarte bine pentru a produce "zero defecte". Acum, adăugarea funcțiilor de planificare se referă la
la alte niveluri de integrare a muncii: muncitorii trebuie să discute între ei diverse
normativități, proiecte, forme de organizare a muncii, adică, opinia muncitorilor contează.
Lucrătorul are ceva de spus despre munca sa și, mai ales, despre cea mai bună modalitate de a o desfășura.
Compania, la rândul ei, valorifică potențialul creativ enorm al angajaților săi și în măsura în care
de la posibilităților utilizează în beneficiul producției astfel de inițiative. Muncitorul încetează să mai fie
simplu forță de muncă pentru a se constitui într-un subiect gânditor, care știe și care îi pasă
procesul de producție și care are mult de oferit; experiența personală de lucru este
utilizată la maximum, compania se debarasează de întreaga serie de instanțe și transmite idea de
care se ocupă cu ființe umane, se bazează pe oamenii săi. Se rupe disocierea între gândire și
executa. Coriat citează cuvintele unui antreprenor japonez în Europa: "Voi veți pierde"
pentru că înfrângerea este în mintea lor: sunt profund convinși că organizațiile
rentabile, competitive, sunt acelea în care, pe de o parte, sus, sunt cei care gândesc, și
pe de altă parte, în umbră, cei care execută
Este fără îndoială că dacă lucrătorul este coresponsabil de planificare, gradul său de angajament, ...
atitudinea pozitivă față de companie crește. Nu trebuie doar să propună idei, ci și ca ideile
trebuie să-și dea roadele, ceea ce presupune un grad ridicat de implicare a lucrătorului în
producție, care nu poate să nu fie simțită ca fiind proprie; aceasta este ceea ce japonezii
profită de sistemul său.
Acum bine, dacă este adevărat că muncitorul este invitat și stimulat la nivel individual și grupal să
a participa la planificare, ar trebui să ne gândim la ce niveluri de planificare poate avea o voce.
Pentru că este indiscutabil că plantele industriale atât de tehnificate și mecanizate nu au apărut ca
efectul unui consens realizat între lucrători și companie; există decizii importante, astfel
vezi cele mai relevante, care provin din straturile superioare ale firmei unde inginerii
sunt cei care decid. De fapt, este CONDUCEREA SUPERIOARĂ cea care proiectează sistemul pentru ca
funcționează. Deși participarea lucrătorilor este un element de remarcat și recunoscut, trebuie să
a sublinia pentru a evita neînțelegerile, că fabricile nipone sunt foarte departe de alte modele
autogestionate sau chiar congestionate, în care s-ar putea vedea o anumită "socializare" de
mijloacele de producție.
4. Eficacitatea prin totalitate
Taylor și Ford au pus accentul pe producția individuală; dedicarea lucrătorului la o
sola funcție se bazează pe principiul că un domeniu mai profund al funcției crește
productivitatea lucrătorului. Din acest motiv, introducerea măsurării timpilor, controalelor și
standarde care sunt difuzate, plantează interesul ca fiecare să concureze la rândul său cu
în plus pentru a ridica standardele de producție. Deși s-a crezut în acel moment că aceasta
postura a dus la un sistem mai rațional și produsiv, așa cum a putut demonstra Elton Mayo că într-un
contextul grupal standardele răspund la acorduri tactice și explicite între membrii
echipă, astfel încât presiunile asupra indivizilor izolați nu introduc modificări în
producție; dimpotrivă, generează răspunsuri de grup de respingere.
Astfel, Mayo și-a dat seama că factorul de grup era esențial pentru a reuși să crească
productivitate. Ohno, spune:
Sportul ne poate sugera multe lucruri. Dacă am trasa linii pe un teren de fotbal care
delimitează riguros zona de activitate, acest lucru i-ar lua mult interes jocului. El
señalizarea se aplică de asemenea la fabrică. Nu pentru că au fost delimitate strict
responsabilitățile fiecăruia, lucrurile decurg forțat bine". Și mai departe, "Există
să căutăm eficiența fiecărui operator în fiecare dintre liniile de producție,
apoi cea a operatorilor în calitate de grup și în final cea a setului de linii, adică de
întreaga fabrică. Trebuie să căutăm eficiența părților, dar și a întregului
Aluzând la diviziunea de-a lungul paralelei 38 a celor două Corei, Ohno reflectează asupra necorespunzătoarei
delimitați zonele de lucru pentru fiecare muncitor. Este adevărat că pentru aceasta se bazează pe 'timpul
compartit" (sarcinile atribuite sunt compatibile și în mod constant recompartibile evitând
timpuri moarte) și în Kan-Ban, dar și „grupismul japonez” deschid noi forme de
cooperarea între lucrători. Această linie introdusă în psihologia industrială de către
școlile de dinamică a grupurilor și de psihologie organizațională au fost puțin considerate în
occident, în special în lumea a treia, care în foarte multe cazuri continuă să opereze cu
structura Tayloriană de început de secol, în ciuda faptului că s-a dovedit deja ineficacitatea ei și
ineficiență. Multe anacronisme persistă încă în producția industrială.

5. Învă ț are
Un manager al unei companii îmi relata o anecdotă referitoare la industrialii japonezi. Ciert
Într-o zi, o delegație mexicană vizitează o fabrică japoneză X și printre toate subiectele discutate
cineva solicită să i se ofere politicile de concediere ale menționatei companii. Deși se cere
Cu premură, raportul întârzie să ajungă. După scurt timp, japonezii se scuză și explică:
Sigur că le avem, dar a trecut atât de mult timp de când nu le mai folosim încât deja nu știm unde.
suntă. "Dar cum - interoghează un antreprenor columbian - ce fac cu muncitorii care nu
se supun normelor..."? "Veți vedea, când un lucrător nu își îndeplinește bine funcțiile, atunci
îi oferim instruire; și dacă nu vrea să lucreze, îi oferim instruire; dacă se arată apatic și distant față de ai săi
colegii, îl pregătim; dacă face multe greșeli, îl pregătim..." "Bine, dar este că
atunci nu conced că nimeni?" "Permite-mi să răspund japonezul - când un copil al tău nu
Merge foarte bine la școală, cu siguranță nu îl dai afară din casă.
Adică, formarea configurează "îngrijirea", oarecum paternă, pe care compania o păstrează pentru angajații săi.
lucrători; manifestă de asemenea interesul particular pe care compania îl are pentru ca lucrătorul să
super, își îmbunătățește munca și se răsplătește pe sine. Este evident că pentru companie
trainigul vă oferă un dividend economic foarte mare, dar de asemenea arată o altă față:
investește în oamenii săi, o face permanent și în profunzime; stimulare și exigență constantă pentru
lucrător. Este binecunoscut că sistemul japonez necesită investiția unei părți enorme din
bugetul fiecărei companii pentru formare și astfel reușește să transmită imaginea că
compania crede în om, în posibilitățile sale, în angajamentul său, în fidelitatea sa. Bineînțeles,
formarea în sine nu este suficientă dacă nu este legată de gestionarea situației
contractual, salarial, pe care se bazează.

SURSELE TIPICE DE DEFECTE ÎN PRODUCȚIE

Procesări omise, erori de procesare, erori de pornire, componente

lipsuri, componente greșite și erori de ajustare. Un bun design al procesului împiedică ca
defectele apar în general. Japonezii numesc acest lucru un sistem de control al calității
zero (defecte) / ZQC.
ZQC este alcătuit din următoarele procese:

[Link]ția la sursă: Verificarea factorilor care pot cauza erori, și nu defectul

rezultante.
2. Inspecție 100%: Utilizarea auto-inspecției 100% în care operatorul își supraveghează
munca proprie, sau în care dispozitivele poka-yoke (împotriva defectelor) de cost redus, verifică
căutând automat erori sau situații de operare defectuoase.
[Link]țiune imediată: Opriți operațiunile instantaneu atunci când se comite o eroare
reiniciați operațiunile doar atunci când eroarea nu a fost corectată. Feedback-ul se
obține prin verificări succesive, în care persoana care rămâne în cadrul
procesul returnează imediat informații operatorului furnizor pentru a opri
producție și corectarea erorii.

ZQC se bazează pe faptul că oamenii tind să facă greșeli din neatenție.

Erorile pot rezulta din uitare, înțelegere proastă, erori de identificare, lipsă de
abilitate, distragere, lipsa normelor sau functionare defectuoasa a echipamentului.