Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 1

Clesiu Sabin Romulus

PARTEA 3

MANAGEMENTUL RISCULUI

Note de curs

Universitatea Creştină “Dimitrie Cantemir” Timişoara

2010
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 2

CUPRINS

Cap.1. Generalitati
1.1. Istoric
1.2. Definitia riscului
1.3 Risc vs. incertitudine

Cap. 2 Clasificarea riscurilor

Cap. 3 Managementul riscului in cadrul proiectelor

3.1. Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor
3.2. Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor
3.3.. Planificarea unui proiect in conditii de risc
3.4. Identificarea riscurilor
3.5. Riscul ca factor de analiza al proiectului. Elemente de referinta.
3.6. Mamagementul riscului conform metodologiei Ten Step

Cap.4. Analiza calitativa a riscului

4.1. Niveluri de risc
4.2. Livrabile
4.3. Activitati aditionale planificate
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 3

CAPITOLUL 1
GENERALITATI

1.1. Istoric

În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept tânăr şi în acelaşi timp unul din
puţinii termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial şi financiar şi nu derivat din
vocabularul militar, psihologic sau ştiinţific.
În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele naturii şi
mai puţin cu teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul de risc a câştigat
importanţă în rândul decidenţilor din lumea afacerilor. În acest context, economiştii
americani Harry M. Markovitz şi James Tobin, laureaţi ai premiului Nobel, au jucat rolul
de pionieri. Lucrările acestora s-au concentrat pe conceptele de portofolii eficiente
(portofoliul care asigură cel mai mare profit pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel
mai mic nivel de risc pentru un profit aşteptat).
Potrivit lui Luhmann, riscul este un concept care trebuie deosebit de pericol. În timp
ce riscul indică o pierdere posibilă viitoare datorită deciziei unui alt agent, pericolul se
relaţionează cu posibilitatea unei pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann
susţine că viitorul este total dependent de deciziile prezente. Această abordare are implicaţii
importante pentru analiza riscului.
În acest context, riscul este o problemă relaţionată cu procesul de luare a deciziilor.
Analiza este, deci, conectată cu problema generală de luare a deciziilor în condiţii de
incertitudine.

1.2. Definitia riscului

În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert, dar
posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare
şi ireversibile.
Alte definitii pentru risc:
– riscul este ameninţarea ca un eveniment sau o acţiune să afecteze negativ capacitatea unei
organizaţii de a-şi atinge obiectivele stabilite.
– posibilitatea de a pierde;
– incertitudinea care afectează rezultatul;
– dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;
– concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.
Avand in vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate
de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel
foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie.

1.3 Risc vs. incertitudine

În management se disting două concepte: riscul şi incertitudinea. Când o decizie este

luată în condiţii de risc, aceasta presupune o cunoaştere a riscului asumat, respectiv
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 4
cunoaşterea probabilităţii apariţiei riscului. În cazul unei decizii luate în condiţii de
incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, deşi acestea sunt asumate.

Decizia în condiţii de incertitudine se bazează mai mult pe intuiţie decât pe informaţii

fundamentate, deci putem spune că dacă se cunoaşte probabilitatea apariţiei unui eveniment
se pot face raţionamente mult mai corecte în condiţii de risc decât în condiţii de
incertitudine.
Legătura dintre risc şi incertitudine este prezentată schematic în figura 1.2.

Ignoranţă Informaţii
totală complete

Incertitudine Risc

Figura 1.2. Legătura dintre risc, incertitudine şi nivelul informaţiei

Se observă că nivelul informaţiilor poate varia de la o ignoranţă totală, respectiv

volumul informaţiilor zero, până la un set de informaţii complet, ceea ce determină nivelul
incertitudinii sau al riscului. Graniţa dintre incertitudine şi risc este reprezentată de linia
corespunzătoare nivelului minim de informaţii necesare abordării situaţiilor de risc.
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 5

CAPITOLUL 2
CLASIFICAREA RISCURILOR

În practică, există mai multe tipuri de riscuri clasificate după anumite criterii, şi anume:
 După probabilitatea apariţiei riscurile sunt:
- riscuri potenţiale, susceptibile să se producă dacă nu se instituie un control
eficient care să le prevină şi/sau să le corecteze;
- riscuri posibile, reprezentate de acele riscuri potenţiale pentru care
managementul nu a întreprins cele mai eficiente măsuri pentru a le elimina sau pentru a le diminua
impactul.
 După natura lor, riscurile sunt:
- riscuri strategice, referitoare la realizarea unor acţiuni greşite, legate de
organizare, de resurse, de mediu, de dotarea IT ş.a.
- riscuri informaţionale, referitoare la adoptarea unor sisteme nesigure sau
neperformante pentru prelucrarea informaţiilor şi pentru raportare;
- riscuri financiare, legate de pierderea unor resurse financiare sau acumularea
de pasive inacceptabile.
 După natura activităţilor/operaţiilor desfăşurate în cadrul entităţilor, riscurile
sunt:
- riscuri legislative;
- riscuri financiare;
- riscuri de funcţionare;
- riscuri comerciale;
- riscuri juridice;
- riscuri sociale;
- riscuri de imagine
- riscuri legate de mediu;
- riscuri ce privesc securitatea informaţiilor ş.a.
 După specificul entităţilor, riscurile sunt:
- riscuri generale, privind situaţia economică, organizarea şi atitudinea
conducerii ş.a.;
- riscuri legate de natura activităţilor/proceselor/operaţiilor specifice;
- riscuri privind conceperea şi funcţionarea sistemelor;
- riscuri referitoare la conceperea şi actualizarea procedurilor.
 Conform Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit public
intern, riscurile se clasifică astfel:
- riscuri de organizare, cum ar fi: neformalizarea procedurilor; lipsa unor
responsabilităţi precise; insuficienta organizare a resurselor umane; documentaţia insuficientă,
neactualizată;
- riscuri operaţionale, cum ar fi: neînregistrarea în evidenţele contabile;
arhivare necorespunzătoare a documentelor justificative; lipsa unui control asupra operaţiilor cu risc
ridicat;
- riscuri financiare, cum ar fi: plăţi nesecurizate, nedetectarea operaţiilor cu
risc financiar;
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 6
- alte riscuri, cum ar fi cele generate de schimbările legislative, structurale,
manageriale etc.
Desigur că, se mai pot realiza şi alte clasificări ale riscurilor, dar în activitatea practică a
organizaţiilor, elementele cele mai importante referitoare la riscuri rămân cele legate de:
- probabilitatea de apariţie a riscurilor;
- nivelul impactului, respectiv gravitatea consecinţelor şi durata acestora, în cazul
în care s-ar produce.
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 7

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN CADRUL PROIECTELOR

3.1. Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor

Asa cum am aratat riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice , pentru
fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare,
precum si magnitudinea acestora.
Managementul riscului se defineste drept:” totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care
este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii obiectivelor
descrise in cadrul proiectului”. Cuvantul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale proiectului,
poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc.
Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol component al
managementului global al unui proiect, datorita complexitatii sale situandu-se in categoria selecta a
stiintelor de granita ce necesita in general coroborarea informatii din mai multe domenii:
economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic.

3. 2 Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor

Datorita diversitatii de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investitii prezinta
anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme de risc intalnite in diverse domenii de
activitate.
Elementele de ordin general ale riscului intilnite in proiectele internationale sunt
Tehnic -; „ideea” sa nu fie corecta
Prognoza financiara
Colectivul de cercetare -; insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos in echipa
Referitoare la cost -; resurse insuficiente
Referitoare la beneficiu -; beneficii pe termen lung greu de evaluat initial
Implementarea defectuasa a tehnologiei la beneficiar -; procese de reorganizare mari , ce
impun riscuri pe masura.
Management defectuos
-; activitati gresite sau incompetente ale managerului de proiect

Analiza motivelor care determina aparitia riscurilor au condus la urmatoarele concluzii

generale
a) Motive ce determin aparitia riscurilor tehnice
• Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza
• Grupurile tinta descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se
regasesc printre cele formulate in mod expres ca fiind eligibile in programul de finantare
• Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata in cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internationale in vigoare
• Activitatile prevazute in cadrul proiectului se intind pe o perioada de timp mai mare decat
cea prevazuta in mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte
b) Motive ce determin aparitia riscurilor asupra prognozei financiare
• Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 8
• Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea intregului buget

• Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra

activitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia aprobarii
proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente
• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat,
generand astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale.
c) Motive ce determin aparitia riscurilor majore asumate la nivel general de catre managerul de
proiect, in ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent intalnite
putem evidentia:
• Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a institutiei
partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv)
• Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din
institutiile partenere in cadrul Consortiului
• Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii
conflictuale frecvente, fiind in generat greu de gestionat
d) Cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasa a tehnologiei
la beneficiar, ca principale motive “generatoare de probleme” in cadrul proiectului, ar putea fi:
• Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente
(acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare),in general acreditarea ideii “nu asta am
dori sa cumpar eu”
• Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar
conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrarea economica a
firmei
• Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi
cu cea prognozata in cadrul proiectului
e) Ultimul factor de risc prezentat in diagrama, este cel al managementului defectuos in
cadrul proiectului ,care in conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai
importanti si in acelasi timp periculosi factori de [Link] motive intalnite in derularea
proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate de:
• Manegerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona in
optime conditii intreaga desfasurare a etapelor proiectului
• Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile
preconizate in cererea de finantare
• Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze in mod eficient situatiile conflictuale in
cadrul Consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite in cadrul derularii proiectului
• Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major
sunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor ,
exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica
abordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale.
O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus , ne
poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate
activitatile incluse in cadrul unui proiect.
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 9

3.3.. Planificarea unui proiect in conditii de risc

Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate
activitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management
de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect. Modalitatile prin care acesta poate introduce
managementul riscului in definirea, organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze,
sunt urmatoarele:
• Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta activitate, trebuie sa
rezulte in mod evident atat obiectivele( deopotriva cele generale cat si cele particulare ale
proiectului), cat si constrangerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului
• Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din
perspectiva critica a managementului de risc, in scopul identificarii punctelor slabe ale proiectului.
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului
si al planificarii activitatilor proiectului
• Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului
precum si a planului de actine in ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de
responsabilitati in cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini
introduse in cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru.
• Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata in mod
sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul de [Link] cadrul acestei ultime faze
(care de fapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput
riscurile majore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina riscurile
majore ce vor aparea mai tarziu in cadrul derularii proiectulu.
Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul
investitiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.

3.4. Identificarea riscurilor

Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activităţii de management al
riscului. Acesta îşi propune să descopere toate sursele posibile de risc cu scopul eliminării sau
diminuării efectelor pe care acestea le pot produce. În urma procesului de identificare a riscului,
analiştii pot cuantifica aceste riscuri şi pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita
situaţiile în care managerul sau organizaţia este surprins(ă) de evenimente necunoscute.
In cadrul identificarii riscurilor sunt cunoscute in cadrul teoriei moderne, patru categorii majore
distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc
2. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente
3. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
 Chestionare
 Brainstorming
 Jurnale
 Modele comportamentale
 Diagrame
 Diagramele de flux
 Şedinţe periodice cu personalul implicat
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 10

3.5. Riscul ca factor de analiza al proiectului. Elemente de referinta.

A controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele.
Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii din
ce in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie ale
deciziei.
Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului
matematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care trebuie sa raspunda
intotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele:
• Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
• Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ?
• Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ?
• Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
• Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ?
• Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
• Alternativele decizionale acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dupa cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice
conducator de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul
de domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata.
In urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima forma
pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice,astfel realizand o analiza globala
managerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul proiectului
[Link] schema actului decizional de asumare a riscurilor
Analizand datele prelevate de la subiectii analizati, a reiesit urmatorul top al principalelor 10
riscuri majore:
1) Cerinte incomplete asupra proiectului
2) Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului
3) Resurse insuficiente
4) Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5) Insuficienta suportului executiv
6) Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului
7) Insuficienta planificare a activitatilor
8) Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect
9) Management defectuos
10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului

De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumarea

factorilor de risc calculati:

• Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
• Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie,
asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala a
individului spre acest capitol
• Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit,
datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte persoana
decidenta
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 11

3.6. Mamagementul riscului conform metodologiei Ten Step

Urmatorul proces este folosit pentru managementul riscului la proiecte de anvergura medie.

Inceputul proiectului

Rol Managementul Riscului (Proiecte Medii)

1 Managerul de Proiect Identificati riscurile posibile

Cand definiti proiectul, faceti o evaluare completa a riscurilor sale.

Evaluarea este facuta pe doua parti. Prima data cautati riscurile
inerente. Acestea sunt riscurile pe care le poate avea proiectul
dumneavoastra avand in vedere caracteristicile sale generale. De
exemplu, daca un proiect este estimat la 10.000 ore de efort, este
mult mai predispus la riscuri decat unul care presupune 1.000 de ore.
Un proiect care are 20 de persoane este mai predispus decat unul care
are 3 persoane. Un proiect care utilizeaza tehnologia avansata este
mai riscant decat unul care foloseste tehnologia cu care echipa se
descurca. Observati ca in aceste exemple, nu trebuie sa stiti
trasaturile specifice ale proiectului. Aceste riscuri inerente sunt
bazate pe caracteristicile proiectului -fara a lua in considerare
livrabilele specifice care sunt produse. Partea buna la aceste riscuri
este ca, din moment ce sunt aplicabile la orice proiect, pot fi
identificate pe o lista. Pentru informatii ajutatoare si exemple pentru
definirea riscurilor inerente, vezi 7.2.1. Factorii riscurilor inerente.

In al doilea rand, cautati riscuri care sunt specifice pentru proiectul

dumneavoastra. Aceste riscuri nu pot fi de obicei identificate dupa un
tipar din moment ce sunt specifice proiectului dumneavoastra si pot
sa nu fie aplicabile si altor proiecte. De exemplu, puteti identifica un
risc atunci cand un furnizor de chei da faliment sau cand, din cauza
conditiilor meteo nefavorabile, se intarzie transportul sau va ste greu
sa gasiti resurse cu o anumita calitate.

Sunt cateva moduri in care puteti realiza o evaluare a riscului.

Managerul de proiect poate crea initial o schita a riscurilor
proiectului bazata pe ceea ce stie deja si sa trimita schita sa circule
pentru adaugari, schimbari si comentarii. Alta tehnica este sa adnati
toti participantii cheie si sa discutati despre toate riscurile potentiale o
data. Aceasta este o alternativa mai buna din moment ce ii face pe
participanti sa se gandeasca la proiect in acelasi timp. Este mai
probabil sa sfarsiti prin a avea o lista mult mai mare a riscurilor reale.
Trebuie sa fiti atent cu nivelul de optimism in timpul evaluarii. Tineti
minte, incercati sa cautati potentiale riscuri. Este bine sa aveti
sceptici sau pesimisti in aceste sesiuni pentru a va asigura ca toate
potentialele riscuri sunt identificate.
2 Managerul de Proiect Analizati riscurile folositi tehnici cantitative

In primul pas al acestui proces ati identificat toate riscurile posibile.

Acest lucru probabil va va lasa cu multe riscuri pe care nu va puteti
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 12
concentra. De fapt, nu are sens sa va concentrati pe managementul
riscurilor care nu au un impact mare asupra proiectului. De aceea,
inainte de a privi problema indepartarii riscurilor, trebuie sa hotarati
care sunt riscurile asupra carora va veti concentra. Primul pas al
analizei riscurilor este analiza calitativa a acestora. Pentru mai multe
informatii privind analiza calitativa, vezi [Link].
3 Managerul de Proiect Creati un plan de raspuns pentru fiecare risc de nivel inalt

Intai trebuie sa va concentrati asupra formularii unui raspuns pentru

fiecare risc de nivel inalt pe care l-ati identificat pentru a va asigura
de managementul cu succes al riscului. Acest plan trebuie sa includa
activitati de management al riscului, la fel ca persoanele incluse,
datele limita si date periodice de monitorizare a progresului. Sunt
cinci mari raspunsuri pentru un risc-treceti peste, monitorizati-l,
evitati-l, mutati-l catre o a treia parte sau micsorati-i efetele. Pentru
mai multe informatii privind aceste alternative vezi 7.2
Managementul Riscurilor/ Tehnici.
4 Managerul de Proiect Evaluati riscurile de nivel mediu

Verificati toate riscurile de nivel mediu pentru a stabili daca impactul

este destul de puternic incat ar trebui sa aiba un plan de reactie creat
pentru ei de asemenea.
5 Managerul de Proiect Evaluati orice risc de nivel mic

Verificati elementele care prezinta un risc scazut si vedeti daca ar

trebui sa fie listate ca presupuneri. In acest fel puteti recunoaste ca
exista un potential pentru probleme, dar, din cauza ca riscul este mic,
presupuneti ca aceasta situatie nu va aparea. Pentru mai multe
informatii vezi 7.1.3 Presupuneri si Riscuri.
6 Managerul de Proiect Mutati activitatile planului de risc in planificarea proiectului

Mutati activitatile asociate cu planurile de management ale riscului in

planificarea proiectului. Mutandu-le ar trebui sa va asigurati ca
munca este completa si puteti pastra planificarea punctul de interes
pentru toate programarile de lucru si monitorizare.

Monitorizarea si controlul riscului

7 Managerul de Proiect Monitorizati planurile de risc actuale

Managerul de proiect trebuie sa monitorizeze Planul de Management

al riscului pentru a se asigura ca riscurile sunt monitorizate cu succes.
Noi planuri si activitati ipotriva riscului pot fi adaugate daca un risc
nu are un management cu succes.
8 Managerul de Proiect Cautati noi riscuri

Managerul de proiect are de asemenea nevoie de o evaluare periodica

a riscurilor in proiectul bazat pe circumstantele curente. Noi riscuri
pot aparea pe masura ce proiectul se desfasoara si unele riscuri care
nu au fost identificate la inceput pot dveni vizibile l un moment dat.
Este de asemenea posibil ca riscurile mici identificate initial sa
devina medii sau mari ulterior. Aceasta evaluare continua a riscurilor
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 13
tebuie sa fie facuta regulat sau la finalul unui stadiu important.

Planificarea replicii in caz de risc

5 Managerul de proiect Creati un plan de raspuns pentru fiecare risc de nivel inalt

Intai trebuie sa va concentrati asupra formularii unui raspuns pentru

fiecare risc de nivel inalt pe care l-ati identificat pentru a va asigura
de managementul cu succes al riscului. Acest plan trebuie sa includa
activitati de management al riscului, la fel ca persoanele incluse,
datele limita si date periodice de monitorizare a progresului. Sunt
cinci mari raspunsuri pentru un risc-treceti peste, monitorizati-l,
evitati-l, mutati-l catre o a treia parte sau micsorati-i efetele. Pentru
mai multe informatii privind aceste alternative vezi 7.2
Managementul Riscurilor/ Tehnici.
6 Managerul de proiect Creati un plan pentru riscurile ridicate

Createi un plan de documentatie a consecintelor proiectului daca

planul de management al riscului nu reuseste si riscul chiar
intervine. Cu alte cuvinte, identificati ce s-ar intampla cu proiectul
daca riscul curent devine o viitoare situatie dificila. Acest lucru il
ajuta pe managerul de proiect sa asigure ca efortul asociat cu planul
e management al riscului este proportional cu consecintele
potentiale. De exemplu, daca consecinta unui potential risc este ca
proiectul va trebui sa fie oprit, acest lucru ar trebui sa fie un
indicator puternic ca planul de management al riscului trebuie sa fie
agesiv si cuprinzator pentru a asigura ca se aplica un management
corespunzator riscului.
7 Managerul de proiect Evaluati riscurile de nivel mediu

Evaluati riscurile e nivel mediu pentru a stabili daca impactul este

destul de puternic incat ei trebuie sa aiba la randul lor un plan de
raspuns la risc.
8 Managerul de proiect Evaluati orice risc scazut

Priviti la orice risc scazut si vedeti daca ar trebui notate ca

presupuneri. In acest fel recunoasteti ca exista un potential pentru
probleme, dar din cauza ca riscul este scazut, „presupuneti" ca
conditia nu va aparea. Pentru mai multe informatii vezi 7.1.3
Presupuneri si Riscuri.
9 Managerul de proiect Mutati activitatile de planificare ale riscului catre planificarea
proiectului

Mutati activitatile de planificare ale riscului catre planificarea

proiectului. Mutarea acestor activitati in planificare asigura ca
munca este intr-adevar completa si pastreaza planificarea punctul de
interes al planificarii lurului si monitorizarii.
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 14

CAPITOLUL 4
ANALIZA CALITATIVA A RISCULUI

4.1. Niveluri de risc

Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea şi impactul
în analiza riscului există tehnica matricei probabilitate-impact, tehnică care combină
cele două componente ale riscului prezentând astfel o imagine de ansamblu a acestuia. În
figura 3.1 este prezentată o astfel de matrice care combină următoarele elemente:
 Probabilitatea – pe trei niveluri:
o Probabilitate mare
o Probabilitate medie
o Probabilitate scăzută
 Impactul – pe trei niveluri:
o Impact mare
o Impact mediu
o Impact scăzut
Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane.
Intersecţia fiecărui rând cu fiecare coloană reprezintă un anumit nivel al riscului. În cazul
unei astfel de matrice se pot identifica trei categorii de risc:
 Risc mare
 Risc mediu
 Risc scăzut

Risc Risc Risc

Mare
scăzut mediu mare
PROBABILITATE

Risc Risc Risc

Medie
scăzut mediu mediu

Risc Risc Risc

Scăzută
scăzut scăzut scăzut

Mare Mediu Scăzut

IMPACT

Figura 4.1. Matricea probabilitate-impact

Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 15

Bineînţeles, această matrice se poate desfăşura şi pe mai multe rânduri şi coloane,

pentru a evidenţia mai bine gradul de risc
Impactul poate fi exprimat pe o scară valorică de la 0 la 4, corespunzător pentru cinci
nivele de gravitate:
o 0 – apariţia unui eveniment cu impact zero nu are consecinţe asupra
riscului analizat, sau dacă sunt consecinţe acestea nu sunt notabile
o 1 – un eveniment cu impact de gradul 1 are consecinţe reduse
o 2 – impactul de gradul 2 se referă la consecinţe notabile care pot afecta
derularea unui proiect sau a unei activităţi
o 3 – consecinţele unui impact de gradul 3 sunt suficient de serioase şi
trebuie analizate în detaliu
o 4 – impactul de gradul 4 este corespunzător unei catastrofe.
Puteti sa acceptati mai multa precizie prin cresterea numarului de optiuni disponibile pentru
probabilitatea riscului. De exemplu, puteti crea o balanta cu cinci parti pentru probabilitatea de risc
asa cum urmeaza:

Probabilitate Low Impact Medium Impact High Impact

Nu foarte posibil Risc scazut Risc scazut Risc scazut
(<10%)
Putin posibil (<35%) Risc scazut Risc scazut Risc mediu
Poate sau nu poate sa Risc scazut Risc mediu Risc mediu/ ridicat
se intample (35% -
65%)
Destul de posibil Risc scazut Risc mediu/ ridicat Risc ridicat
(>65%)
Foarte posibil (>90%) Risc scazut Risc mediu/ ridicat Risc ridicat

In locul unui impact Ridicat/Mediu/Scazut, puteti sa fiti mai elaborati. De exemplu, puteti sa
dezvoltati din nou o balanta in cinci parti dupa cum urmeaza
(aceasta se aplica la fiecare risc):
1, impact scazut (sau nu) in privinta termenilor de cost si planificare
2, un impact potential 2%-4% in privinta costului sau planificarii
3, un impact potential 5%-7% in privinta bugetului sau planificarii
4, un impact potential 8%-10% in privinta bugetului si planificarii
5, un impact cu potential ridicat, de peste 10% in privinta bugetului si planificarii

Dupa ce creati aceasta balanta ca cea de mai sus, inca va trebui sa stabiliti cum sa analizati
informatia. De exemplu, puteti decide ca o balanta de nivelul 1 sau 2 poate fi ignorata, in timp ce
unui nivel 4 sau 5 ii trebuie aplicat managementul. Nivelul 3 ar reprezenta riscurile care trebuie sa
fie evaluate individual.
Exista si riscuri neprevazute care pot fi determinate cu ajutorul urmatoarei liste indicate de
metodologia Ten Step

Caracteristici Risc ridicat Risc scazut

Efort total de ore Proiect mare > 2500 ore Proiecte mici < 250 ore
Durata Mai mult de 12 luni Mai putin de 3 luni
Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 16
Marimea echipei Peste 25 de membrii Mai putin de 5
Numarul de clienti sau de Mai mult de trei Unul
organizatii de clienti
Continut/livrabilele proiectului Slab definit Bine definit
Beneficiul de afaceri Neclar (nu ar trebui inceput Bine definit
proiectul)
Cunostintele de afaceri ale Nici echipa de proiect nici Si echipa proiectului si clientul
echipei de proiect si clientilor clientul nu au cunostinte solide au cunostinte solide de afaceri
despre afaceri
Cereri Foarte complexe, greu de dfinit Easy for client to define
pentru client
Dependenta altor proiecte sau Dependente de trei sau mai Nu mai mult de o dependenta
echipe externe multe proiecte sau echipe pe un proiect sau o echipa
externe externe.
Sponsorizarea proiectelor Necunoscut (proiectul nu ar Identificata si entuziasta
trebui inceput)
Angajamentul clientilor Necunoscut, pasiv Pasionati
Schimbari cerute de Numar mare de schimbari Putine schimbari
procedurile, procesele si
politica existente
Structurile organizatiei Numar mare de schimbari Putine schimbari sau niciuna
Experienta managerului de Experienta putina pe proiecte Experienta similara pe multiple
proiect similare proiecte
Locatia fizica a echipei Echipa este dispersata Echipa este impreuna
Folosirea metodologiei formale Nu exista procese formale Metode standard folosite
Tehnologia Este folosita tehnologi Nu este necesara tehnologie
moderna pentru componente avansata
critice
Timpul de reactie Perioadele de raspuns foarte Timpul nomal de raspuns este
mici sunt critice acceptabil
Calitatea datelor Datele sunt de calitate slaba Datele sunt de calitate buna
Parteneriatul vanzatorilor Nu au mai lucrat cu vanzatorul Aveti o relatie buna cu
pana acum vanzatorul

4.2. Livrabile
In mod uzual se realizeaza urmatoarele livrabile
 Fisa de lucru a riscului neprevazut
 Lista de factori de risc
 Fisa de lucru a identificarii riscului
 Planul de management al riscului
 Verificarea riscului
 Formularul de prezentare a riscului
 Jurnalul de urmarire a risclui

4.3. Activitati aditionale planificate

Aceste activitati sunt adaugate la planificare pentru monitorizarea si managementul riscului.
Se presupune ca activitatile initiale de identificare a riscurilor sunt complete din faza de definire a
proiectului.

Marimea Informatiile necesare

Clesiu Sabin Romulus – Managementul riscului – Note de curs 17
Mic Nu sunt pasi de planificare aditionali pentru proiecte mici
Mediu/mare Activitate Efort Comentarii
Identificati si analizati Dechis Acest lucru ar putea sa fie un
toate riscurile de la exercitiu neinsemnat, sau poate fi
inceputul proiectului. substantial in functie de natura
Creati unplan de proiectului.
management al riscului
pentru toate riscurile
ridicate si pentru unele
medii in functie de
necesitate.
Adaugati toate activitatile Dechis Dupa Definirea Proiectului,
din planul de management adaugati activitatile la planificare
al riscului la planificarea impreuna cu datele de inceput si
proiectului. sfarsit. Oferiti resurse tuturor
activitatilor.
Revedeti stadiul planurilor 1-2 ore Saptamanal sau bi-saptamanal.
de management al Intotdeauna predati-l managerului
riscului. de proiect. Folositi acest timp pentru
a asigura ca progresul este facut in
toate planurile de management al
riscului si ca aveti sub control cu
succes toate riscurile viitoare.
Evaluati proiectul pentri 1 ora Lunar, faceti un pas inapoi si
noi riscuri. evaluati munca ramasa la proiect
pentru a stabili daca sunt riscuri noi
care au nevoie de management.