INTRODUCERE 5
Capitolul 1 TEORIA ŞI ANALIZA CONFLICTELOR 7
1.1. Definirea conflictului şi a tipurilor de conflicte 8
1.2. Identificarea generatorilor de conflict. 12
1.3. Prezentarea conflictului organizaţional şi a cauzelor acestuia. 15
1.3.1. Cauzele conflictului organizaţional 15
1.3.2. Dinamica conflictelor 18
1.3.3. Escaladarea conflictului 19
1.3.4. Condiţii care favorizează conflictele 20
1.3.5. Procesul conflictual 21
1.4. Stiluri şi metode de management al conflictelor 21
Capitolul 2 NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAŢII 33
2.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor 33
2.2. Etapele (fazele) negocierii 38
2.2.1. Pregătirea şi planificare a unei negocieri 39
2.2.2. Principiile negocierii 43
2.2.3. Persuasiunea 44
2.2.4. Compromisul-comportament de ultimă rezistenţă 45
2.2.5. Încheierea negocierii 45
Capitolul 3 MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII 47
3.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor 47
3.2. Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri 51
3.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei 53
3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor 56
CONCLUZII 59
BIBLIOGRAFIE 61
SCURT GLOSAR 63
SUDIU DE CAZ – STATEGII ŞI TACTICI DE MEDIERE 65
Extras din disertație
INTRODUCERE
Problematica conflictelor organizaţionale în special si problematica comunicării si a
comportamentului organizaţional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem
managerial. Acest demers ştiinţific şi-a propus o dureroasă privire comparativă între
managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele şi modalităţile de soluţionare a conflictelor
pentru aceştia, şi încă rudimentarul management autohton (cu referire aproape exclusiv la
managementul public), unde funcţia managerială a comunicării nu este încă recunoscută la
nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă. În managementul public autohton, acolo
unde motivaţia materială nu este acordată în funcţie de nevoile resurselor umane, recunoscute
de către doctrinari atât în ştiinţele manageriale cât şi în psihologie, acolo unde nevoile
existenţiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajaţii vor trăi într-o stare permanent
conflictuală intrapersonală, ce va genera conflicte interpersonale şi/sau conflicte de grup.
O organizaţie în care comunicarea informală este supradezvoltată tocmai datorită comunicării
formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncţionale şi va avea dificultăţi de gestionare a
acestora. Antidotul managementului prin "zvonistică" (o altă anomalie a managementului
autohton) îl constituie lidership-ul participativ, consultarea şi informarea resurselor umane cu
privire la sistemul decizional fiind o altă modalitate de a preveni şi/sau gestiona stările
conflictuale în ţi dintre angajaţi.
În lucrarea de faţă mi-am propus şi o analiză atentă a surselor de conflicte organizaţionale:
insuficienţa resurselor (mai ales în societatea de consum pe care o parcurgem, în care nevoile
sunt supradezvoltate) şi sentimentul apartenenţei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului
de echipă, dar generator de conflicte în momentul în care fiecare angajat, membru al grupului
consideră ca este superior, împreună cu întregul grup, cu cel puţin 50% nivelului eficacităţii
mediei pe profesie şi celorlalte grupuri de apartenenţă din organizaţie. Evident că
interrelaţionarea dintre aceste grupuri organizaţionale va genera conflicte. De asemenea, a
fost analizată influenţa malefică a diferenţelor de status/putere/cultură asupra
comportamentului organizaţional. Recrutarea de resurse umane ale căror competenţe
personale depăşesc competenţele profesionale enunţate de fişa postului (supracalificate
pentru postul respectiv) nu face altceva decât să genereze conflicte de status între respectivele
resurse umane şi cele aflate pe poziţii ierarhice superioare.
Diferenţele de cultură organizaţională sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice
organizaţie. În managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura
organizaţională este încă o necunoscută haotică (organizaţiile fiind mult prea puţin
preocupate să-şi creeze o imagine şi să se identifice prin acea imagine în faţa publicului
ţintă). Astfel elementele de cultură organizaţională ar trebui să "sufere" de transparenţă, să fie
cunoscute, în formă scrisă, de către resursele umane încă de la momentul
recrutării/selecţionării acestora.
Schimbările de mare amploare şi diversitate din lumea contemporană au afectat şi România,
aducând profunde modificări de natură politică, diplomatică, socială, financiară, economică,
tehnică şi tehnologică, religioasă, informaţională, juridică, ecologică, militară etc.
Aceste modificări structurale au determinat creşterea frecvenţei şi intensităţii unor situaţii
deosebite, pe care unii autori le consideră crize sociale, diplomatice, financiare, economice,
culturale, militare, juridice sau pur şi simplu crize, conflicte de nivel personal, organizaţional,
zonal, regional sau strategic.
Schimbările organizaţionale sunt considerate surse de conflicte funcţionale/benefice pentru
organizaţia de apartenenţă. Lucrarea de faţă demonstrează că schimbările organizaţionale se
pot transforma şi în conflicte disfuncţionale atunci când sunt factori generatori de stres
(maladia resurselor umane astăzi).
Acest demers ştiinţific, şi-a propus, în fine, să se constituie într-o "provocare" pe marginea
problematicii conflictelor organizaţionale şi a comunicării/comportamentului instituţionalizat
în mileniul trei.
Importanţa temei alese rezultă din complexitatea fenomenelor sociale care se desfăşoară în
societatea contemporană.
Conflictele se manifestă, de cele mai multe ori, de la nivelul organizaţiei, al societăţii, până la
nivel zonal. Conflictul înseamnă manifestarea unor dificultăţi (economice, politice, sociale
etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în
societate.
Conflictul ca parte firească a procesului de comunicare presupune unele aspecte negative:
creşte motivaţia pentru schimbare; ajută la identificarea problemelor şi a soluţiilor; creşte
coeziunea grupului după soluţionarea comună a conflictului; creşte capacitatea de adaptare la
realitate; oferă posibilitatea cunoaşterii şi dezvoltării unor deprinderi; dezvoltă creativitatea.
Conflictul face parte din existenţa noastră într-o măsură mai mare decât ne place să acceptăm:
„Conflictul este o parte inevitabilă a mediului…” .
Mediul social, atât de eterogen, diferenţiat şi imprevizibil, dar de care fiinţa umană are atâta
nevoie în edificarea sa individuală şi socială, se dovedeşte a fi principala sursă de tensiuni şi
conflicte, întrucât vine să-i nege propriile valori, aspiraţii şi idealuri, obligând-o să lupte
permanent pentru satisfacerea, apărarea şi promovarea acestora.
CAPITOLUL I
CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE
Componentă inerentă a naturii vieţii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social
atât aspecte negative cât şi pozitive. Ele pot genera atât haos cât şi progres, atât dezbinare cât
şi coeziune.
"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin,
fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească "pacea" şi "armonia"; toate obiectivele
organizaţionale sunt atinse la nivel maximal şi toată lumea este mulţumită. Acest "ideal" îşi
are originea într-o concepţie de tip "ideologic", care ia în considerare un singur tip de
"raţionalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să guverneze) funcţionarea unei
societăţi. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăţilor totalitare, care considerau ca
acceptabilă doar singură concepţie despre "lume şi viaţă". Orice opinie contrară este
considerată ca "iraţională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele.
Faţeta managerială a totalitarismului este ideea, promovată pe la începutul secolului nostru de
părinţii "managementului ştiinţific", după care există "o singură cale optimă" (după expresia,
deja consacrată, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de
conducere.
Ca urmare, conflictul la nivel organizaţional (dar şi social), este privit ca ceva "rău",
dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin
"erodarea" funcţiei manageriale de coordonare, influenţează negativ productivitatea
indivizilor şi a grupurilor, afectând grav eficienţa organizaţională.
Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale (şi despre societate) a devenit tot mai evident
faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele
organizaţiei, că acesta nu trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" şi că "factorul
uman" (individual şi grupal) are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic.
Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea"
socială şi organizaţională să fie rezultanta "concilierii" unor poziţii şi puncte de vedere
extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, că nu mai
poate fi vorba de o unică şi omniprezentă "raţionalitate", conflictul apărând ca inevitabil, iar
negocierea ca o activitate managerială esenţială. Diferenţelor individuale şi culturale sunt,
acum, considerate ca fireşti şi necesare evoluţiei oricărei societăţi şi, ca un corolar,
descentralizarea administraţiei devine o prioritate.