UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRÂNCUŞI” DIN TÂRGU JIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ALE EDUCAȚIEI, DREPT ȘI

ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

Lucrare de licență

Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. Vasile Sorin Purec

Absolvent:
Ghiliuc Nicoleta Loredana

TÂRGU JIU
2024
UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRÂNCUŞI” DIN TÂRGU JIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ALE EDUCAȚIEI, DREPT ȘI

ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

Lucrare de licență
LIDER FORMAL ŞI LIDER
INFORMAL ÎN ORGANIZAŢII

Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. Vasile Sorin Purec

Absolvent:
Ghiliuc Nicoleta Loredana

TÂRGU JIU
2024
Cuprins
Introducere ...........................................................................................................................3

Capitolul 1. Delimitări conceptuale ale temei ......................................................................3

1.1. Definirea liderului formal şi a liderului informal ..........................................................3

[Link] ale liderului formal şi informal ...........................................................................6

1.2.1. Teoriile personologice .........................................................................................7

1.2.2. Teoriile comportamentiste ...................................................................................9

1.2.3. Teoriile contingenţei ......................................................................................... 10

1.2.4. Teoriile cognitive .............................................................................................. 12

1.2.5. Teoriile interacţiunii sociale .............................................................................. 15

[Link]ţele şi suprapunerile dintre liderul formal şi cel informal ................................. 16

Capitolul 2. Interacțiunea și dinamica dintre liderul formal și liderul informal .............18

2.1. Caracteristici şi atribuţii ale liderului ..........................................................................18

2.2. Impactul liderului formal/informal asupra organizaţiei şi a membrilor ....................... 18

2.3. Dinamica relațiilor liderului informal cu liderul formal și cu membrii organizației ..... 18

2.4. Conflictul și colaboarea între cele două tipuri de lideri ............................................... 18

2.5. Rolul sociologiei în înţelegerea dinamicilor liderului în organizaţii ............................ 18

Capitolul 3. Studiu de caz.................................................................................................. 18

Concluzii...................................................................................................................... 18

Bibliografie .................................................................................................................. 19
 Introducere

Capitolul 1. Delimitări conceptuale ale temei

1.1. Definirea liderului formal şi a liderului informal

Funcția de conducere reprezintă ansamblul acțiunilor prin care conducerea

influențează personalul pentru atingerea obiectivelor stabilite. În cadrul acestei funcții, se
abordează aspecte legate de motivare, gestionarea grupurilor și rezolvarea conflictelor,
precum și direcționarea activităților către scopurile organizaționale.1
Conducerea este atât o artă, cât și o știință a orientării altora pentru a realiza ceea ce
se dorește, este procesul prin care managerii își influențează colaboratorii pentru a atinge
obiectivele stabilite. În același timp, funcția de lider implică și trăsături speciale ale unor
indivizi de a influența pe alții fără a apela la metode coercitive.
În trecut, se credea că liderii de excepție sunt pur și simplu înzestrați cu capacitatea
de a inspira pe alții. În zilele noastre, se acceptă că oricine poate deveni lider, dacă are
circumstanțe favorabile. Se consideră că eficacitatea conducerii depinde mai mult de alegerea
corectă a stilului de management pentru o situație particulară decât de prezența unor trăsături
de personalitate.
În cadrul tutuor organizaţiilor, se disting elemente esenţiale pentru funcţionarea
acestora, precum: individul, grupul, mediul organizaţional. Aproape fiecare individ dintr-o
organizaţie este parte a unui sau mai multor grupuri, deoarece nevoile sociale stimulează
formarea unor grupuri informale care pot dezvolta ierarhii şi lideri proprii. Acest aspect este
extrem de semnificativ, deoarece presiunile grupului pot influenţa în mod considerabil
comportamentul individual al membrilor şi performanţa acestora în muncă. În aceste condiţii
apar liderii formali şi informali. 2
Organizaţia informală coexistă în interiorul celei formale şi reflectă practic viața
interioară a organizației. Aceasta se dezvoltă pe baza grupurilor care se formează spontan în
organizație, criteriile fiind uneori neprofesionale. Apariția acestui tip de organizație informală
este determinată atât de interesele și preocupările comune ale membrilor săi, cât și de
similitudinea sau comunitatea profesiei respective, nivelul de pregătire și instruire, dar și de

1
Adriana Prodan, Managementul de succes: motivaţie şi comportament, Iaşi, Editura Polirom, 1999, p. 67.
2
Kenneth Blanchard, Marc, Muchnick, Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din
prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes, Curtea Veche, Bucureşti, 2004, p. 67.

3
nemulțumirile comune față de autoritate. Datorită naturii lor subiective, organizațiile
informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile și tind să rămână mici, păstrându-se
în limitele relațiilor personale.
Organizarea informală este complementară cu cea oficială, cele două forme de
structuri existând și evoluând împreună. Atunci când discutăm despre conducerea în cadrul
organizațiilor publice sau private, trebuie să avem în vedere două tipuri de leadership:
 Leadership-ul formal se referă la persoanele care ocupă funcții de conducere în
organizații și la dreptul legitim al acestora de a influența persoanele din subordine în
virtutea poziției ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizației.
 Leadership-ul informal, spre deosebire de cel formal, nu se referă la dreptul de a
influența pe alții oferit de poziția ocupată în structura formală, ci la calitățile
intrinseci ale liderului de a exercita influență în cadrul unui grup informal.
Termenul ,,lider" este preluat din limba engleză și, în sens larg, cuprinde orice
persoană care îndeplinește oficial sau își asumă spontan funcții de conducere în cadrul unui
grup. Conceptul de lider este atribuit în psihologia socială atât șefului formal, cât și celui
informal. 3
În orice colectiv se disting două tipuri de lideri care au capacitatea de a influența alte
persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaționale:
 Liderul formal, denumit și manager, șef, conducător, deține un post managerial cu
funcții, obligații și drepturi stabilite oficial.
 Liderul informal, simplu numit lider, nu are dreptul sau obligația de a conduce, dar
obține recunoașterea prin intermediul căreia își câștigă influența asupra acțiunilor
membrilor grupului său. 4
Ambele tipuri de influență pot contribui la performanța organizațională, mai ales
atunci când există situații în care liderul formal își exercită influența și ca lider informal.
Liderul sau conducătorul este un produs al grupului, iar procesul care duce la nașterea sa este
relativ simplu: grupul în cauză este un sistem aflat într-o stare de tensiune, iar tensiunile care
acționează asupra sa duc la apariția unor nevoi în grup, care la rândul lor determină apariția
unui lider care să arate drumul spre mulţumirea acestora. Liderul este practic persoana care
permite grupului să-și rezolve nevoile dominante la un moment dat. În funcție de natura
psihologică a grupului, se poate anticipa și tipul de lider al acestuia.

3
Marian Năstase, Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, Bucureşti, Editura ASE, 2003, p. 89.
4
Emilian Radu, Gabriela Tigu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura ASE, 2003, p. 42.

4
 Liderul sau conducătorul este persoana cea mai influentă dintr-un colectiv. Acesta se
caracterizează prin puterea pe care o exercită asupra grupului, fiind ,,polul” în jurul căruia se
grupează membrii colectivului. 5
Liderul este simultan reprezentantul și purtătorul de cuvânt al grupului său. El nu
poate fi impus grupului din exterior, ci este o figură care se ridică spontan și dinamic, având o
personalitate puternică ce atrage simpatia celorlalți membri ai grupului.
Liderul informal este o prezenţă constantă în toate organizaţiile, deoarece din fiecare
grup se distinge o persoană căreia colectivul îi recunoaşte o poziţie superioară.
Liderul formal este cel care deține poziții de conducere recunoscute oficial în cadrul
organizației. Organizația formalizează acest tip de leadership prin stabilirea organigramelor,
care reflectă ierarhia oficială a tuturor angajaților. 6
Indiferent de tipul de lider, există anumite trăsături definitorii pe care acesta trebuie
să le aibă pentru a-și asigura autoritatea în fața subordonaților.
Liderul informal, de obicei, este un membru respectat al grupului care:
 Ajută grupul să-și atingă scopurile, facilitând satisfacerea nevoilor membrilor
grupului:
 Întruchipează valorile grupului, fiind practic personificarea aspirațiilor și valorilor
membrilor.
 Este reprezentantul grupului în interacțiunea cu liderii formali, facilitând
comunicarea și dialogul între membrii grupului și conducerea oficială.
 Servește ca mediator al conflictelor din cadrul grupului, contribuind la rezolvarea și
gestionarea acestora pentru menținerea coeziunii și eficienței grupului.
În afară de liderii formali și informali, există și alte tipuri de lideri: lideri autoritari,
liberali.
 Autocratul absolut ia decizii individual și le transmite subordonaților, instituind un
climat de intimidare și reducând la minim comunicarea cu aceștia.
 Autoritarul benevol încearcă să convingă subalternii să accepte deciziile luate. Deși
climatul este sever, ostilitatea nu este evidentă, creându-se o aparentă armonie.
Totuși, subalternii nu sunt consultați în procesul decizional.

5
Adriana Prodan, op. cit., p. 67
6
Emilian Radu, Gabriela Tigu, [Link]., p. 42.

5
  Consultantul se diferențiază radical de primele două tipuri prin consultarea
subalternilor înainte de a lua deciziile. Astfel, creează un climat favorabil, motivând
angajații.
 Participativul se caracterizează prin integrarea grupului în procesul decizional.

1.2. Teorii ale liderului formal şi informal

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase, la fel sunt şi încercările de a le
sistematiza. Hartog şi Koopman împart teoriile conducerii în patru categorii distincte (Figura
nr.1.1):
 Teorii personologice – până la sfârşitul anilor '40 ai secolului trecut;
 Teorii comportamentiste şi ale stilului de conducere- de la sfârşitul anilor '40 până la
sfârşitul anilor '60.
 Teoriile contingenţei – de la sfârşitul anilor '60 până la începutul anilor '80.
 Teoriile ,,noii conduceri” – de la începutul anilor 80 până în prezent,
În final, se conturează două mari categorii de teorii şi modele ale conducerii: cele
tradiţionale (clasice) şi cele actuale (moderne). 7

Teorii personologice
Teoria conducerii carismatice
Teoria trăsăturilor

Teorii comportamentale
Teoria celor două dimensiuni comportamentale
Teoria continuumului comportamental

Teoria contingenţei
Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere
Teoria maturităţii suborrdonaţilor

Teoria ,,noii conduceri"

Figura nr. 1.1. Clasificarea teoriilor conducerii

7
Mielu Zlate, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p. 15.

6
 Sursa: Mielu Zlate, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p. 15.

1.2.1. Teoriile personologice

Ideile fundamentale ale teoriilor personologice sunt:

 Liderii sunt oameni cu calități înnăscute, nu dobândite;
 Conducerea se fundamentează pe anumite trăsături sau caracteristici de personalitate,
pe care liderii le posedă în mod natural și care îi diferențiază de cei care nu conduc,
mai ales de subordonați;
 Se concentrează pe individul care deține rolul de lider și nu pe acțiunile de conducere
în sine;
 Indică necesitatea unei selecții atente a liderilor în practică - adică a persoanelor care
deja au acele calități și trăsături asociate cu succesul sau eficiența în conducere și nu a
formării liderilor.
Există două teorii personologice specifice: teoria conducerii carismatice și teoria
trăsăturilor .
Teoria trăsăturilor continuă să fie subiectul unor numerose volume. ,,Dacă ştim cine
sunt oamenii mari, atunci putem studia personalitatea şi comportamentul acestora, pentru a
identifica trăsăturile de lider”. 8
Această afirmaţie este credibilă, dar poate fi un subiect de dezbatere. În toate cărţile
care au început să identifice calităţile de lider, se observă puţine corelaţii. Fiinţa umană este
atât de complexă şi neexplorată încât este riscant să încercăm să o dezasamblăm în părţi şi să
le analizăm separat.
În anul 1948, Ralph M. Stogdill a realizat o sinteză a datelor de cercetare provenite
din 124 de lucrări publicate până la acea dată, referitoare la persoanele care ocupau deja
poziții de conducere sau care au fost alese ca lideri de către colegi, camarazi sau subordonați.
În cazul acestor persoane, care puteau fi considerate lideri, au fost analizați 27 de
factori, printre care:
 Factori fizici și constituționali, cum ar fi vârsta cronologică, talia, greutatea,
calitățile fizice, energia, sănătatea, aspectul exterior;
 Factori psihologici, precum inteligența, maniera de comunicare, nivelul de
instruire, cunoștințele, temperamentul, caracterul, inițiativa, perseverența,
ambiția, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, controlul de sine etc.

8
Raymond Boudon, Tratat de sociologie, Bucureşti, Editura Humanitas, 1990, p. 45.

7
  Factori psihosociali, inclusiv sociabilitatea, diplomația, popularitatea, prestigiul,
capacitatea de cooperare, capacitatea de a influența;
 Factori sociologici, cum ar fi nivelul socioeconomic, statutul social, mobilitatea
socială.9
Bazându-se pe această analiză, Stogdill a concluzionat că cinci factori par să aibă un
rol important în dezvoltarea leadership-ului:
 Ignoră influența mediului social asupra activității de conducere. Este posibil ca
indivizii talentați, cu trăsături favorabile, chiar înnăscute, să nu-și poată demonstra
sau valorifica potențialul din cauza unui mediu nefavorabil în care se află.
 Tinde să fie retrospectivă, identificând mai întâi conducătorii și apoi studiindu-
le activitatea pentru a vedea dacă dispun sau nu de trăsăturile care i-au transformat în
lideri.
 Consideră că experiențele timpurii de viață determină dezvoltarea unor
persoane ca lideri, în timp ce cercetările au demonstrat că învățarea și pregătirea au o
influență semnificativă.
 Nu face distincția între emergența conducerii și eficacitatea conducerii,
sugerând că trăsăturile care transformă un individ în lider sunt aceleași care conduc
la performanțe înalte într-un rol de conducere.10
Contribuțiile esențiale ale teoriei trăsăturilor includ:
 Întărirea unei credințe empirice cotidiene: Conducerea, fiind exercitată de o
persoană, inevitabil depinde de însușirile și trăsăturile acelei persoane.
 Deschiderea problemei a ceea ce înseamnă a fi un bun lider.
 Prefigurarea schimbării metodologiei de cercetare a trăsăturilor de personalitate,
subliniind necesitatea corelării acestora.
 Producerea unor efecte colaterale semnificative: reorientarea cercetărilor către
alți factori care ar putea explica succesul în conducere, cum ar fi factorii
situaționali și comportamentali.
 Inițierea discuției despre liderii specializați în anumite domenii, care duce la
individualizarea listei de trăsături necesare.
Liderii industriali ar trebui să posede următoarele trăsături:
 Abilitatea de a gândi clar, precis, rapid, fără echivoc, cu o minte flexibilă și
receptivă.

9
Tom Burns, George Stalker, Managementul Inovării, Oxford: Oxford University Press, 2001, p. 24.
10
Idem.

8
  Cunoștințe tehnice adecvate domeniului de activitate.
 Integritatea, inclusiv capacitatea de a-și recunoaște propriile imperfecțiuni.
 Perspicacitatea, adică capacitatea de a evalua corect și profund situațiile.
 Inițiativa.
 Capacitatea de comunicare.
 Inteligența.
 Entuziasmul.
Orientarea modernă consideră că, deși există un potențial înnăscut, acesta poate fi
cultivat și dezvoltat; prin urmare, este posibilă formarea și dezvoltarea trăsăturilor necesare
activității de conducere.

1.2.2. Teoriile comportamentiste

Ideile fundamentale ale teoriilor comportamentale sunt următoarele.

 În activitatea liderului, importanța nu o are neapărat ceea ce este și cum este
liderul, ci mai degrabă ce anume face el în calitate de lider.
 Este necesar să se dezvolte instrumente care să permită diagnosticarea
diferitelor comportamente ale liderului.
 Ulterior, comportamentele identificate trebuie să fie grupate și clasificate în
funcție de similitudinile dintre ele.
 Categoriile comportamentale obținute trebuie să fie corelate cu diverse criterii
de evaluare a eficienței activității de conducere, cum ar fi productivitatea,
absenteismul, satisfacția, fluctuația, moralul personalului etc.11
Teoria celor două dimensiuni comportamentale- în unele moduri, şcoala
comportamentală continuă să deţină puterea. Conform acestei teorii, liderul adoptă anumite
comportamente pentru că ocupă poziția de lider, modificându-și comportamentul odată ce este
investit în funcție.
Teoria permite selecția liderilor pe baza comportamentului lor. Acest lucru devine cu
atât mai periculos cu cât unii oameni își schimbă comportamentul odată ce devin șefi. De
aceea, în multe organizații se utilizează procedura de angajare pe perioadă de probă.
Teoria continuumului comportamental își are originea într-o serie de investigații
efectuate de Rensis Likert între 1949 și 1961. Interesul său s-a axat pe studiul

11
Peter M. Blau, Organizaţii formale: o abordare comparativă, Stanford, Presa Universitară, 2003, p. 4.

9
comportamentului liderilor din grupuri caracterizate fie prin productivitate ridicată, fie prin
productivitate scăzută.12
Likert a observat că în grupurile cu productivitate ridicată, liderii se concentrau pe
angajați, adoptând un stil de conducere participativ. În contrast, în grupurile cu productivitate
scăzută, liderii erau centrați pe producție, adoptând un stil de conducere autoritar. Între aceste
două stiluri s-au identificat și alte două: stilul de conducere consultativ, apropiat de cel
participativ, și stilul de conducere autoritar binevoitor, mai apropiat de cel autoritar strict
(Figura nr. 1.1.).
Astfel, succesul organizațional a fost asociat cu atenția acordată oamenilor și
relațiilor dintre ei, încurajând participarea, în timp ce lipsa de succes organizațional a fost
asociată cu direcționarea puternică a oamenilor și cu supravegherea strictă.
În cadrul acestei teorii, Bowers și Seashore au dezvoltat un instrument de investigare
cunoscut sub numele de Scala celor Patru Factori (Four-Factor Scale). Analiza rezultatelor
obținute a condus la elaborarea Continuului Michigan. 13

Conducere Conducere autoritar- Conducere Conducere

autoritară permisivă consultativă permisivă

Centrare pe Centrare pe
producție angajat
Grupuri slab- Grupuri înalt
productive productive

Figura nr. 1.2. Stiluri de conducere

Sursa: Mielu Zlate, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p. 18.

1.2.3. Teoriile contingenţei

Teoriile contingenţei presupun reconceptualizarea și reinterpretarea conducerii într-

un mod nou și complex: o activitate care este influențată deopotrivă de individ și de situație.
De asemenea, accentul este pus pe relația dintre individ și context, dintre trăsăturile și
comportamentele liderului și caracteristicile specifice ale situației; în plus, asigurarea

12
Peter M. Blau, O teorie a integrăii sociale, Jurnalul Amnerican al Sociologiei, Vol. LXV, nr. 6, p. 545.
13
Mielu Zlate, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p. 15.

10
compatibilității dintre comportamentul liderului și particularitățile situației, dar şi extinderea
numărului de variabile implicate în exercitarea conducerii eficiente.
Teoria favorabilității situațiilor de conducere, elaborată de F.E. Fiedler în 1967, a
introdus pentru prima dată conceptul de contingență, adică dependența de diverse
circumstanțe sau condiții. Fiedler și-a propus două obiective principale:
 Clasificarea situațiilor de grup.
 Studierea relației dintre conducere și performanțele organizaționale. 14
Filder a concluzionat că eficiența conducerii depinde de combinația a doi factori:
personalitatea conducătorului şi variabilele situaționale.
În cadrul acestei teorii, liderii sunt împărțiți în două categorii:
 Lideri centrați pe relații.
 Lideri centrați pe sarcina de muncă.
Variabilele situaționale sunt evaluate în funcție de gradul lor de favorabilitate în
raport cu conducătorul, și anume favorabile sau nefavorabile pentru conducător.
Aceste variabile sunt determinate de trei factori:
 Relațiile dintre șefi și subordonați (bune sau rele).
 Structura sarcinii (structurată sau nestructurată).
 Puterea poziției conducătorului (mare sau mică).
Există trei tipuri de situații în raport cu liderul:
 Situații favorabile, în care liderul este apreciat, sarcina este bine structurată, iar
poziția ierarhică este înaltă, deci puterea sa este mare.
 Situații nefavorabile, când liderul are relații slabe cu membrii grupului, sarcina
este nestructurată, iar poziția ierarhică este slabă, deci puterea sa este redusă.
 Situații intermediare, în care cele trei dimensiuni sunt reprezentate în mod
variat într-un grup; de exemplu, relații bune, sarcină nestructurată, poziție ierarhică
înaltă.
Teoria maturității subordonaților, formulată de P. Hersey și K.H. Blanchard în 1969,
are multe asemănări cu teoria lui Fiedler. Această teorie împarte subordonații în patru
categorii dispuse pe un continuum, în funcție de nivelul lor de maturitate:
 Maturitate scăzută: subordonații sunt incapabili, lipsiți de dorința de a se
implica în realizarea sarcinilor, lipsiți de angajare și motivație.

14
Peter M. Blau, [Link], p. 7.

11
  Maturitate medie - moderată 1: subordonații nu dispun de capacitățile
operaționale necesare realizării sarcinilor, dar sunt motivați.
 Maturitate medie - moderată 2: subordonații au capacitățile operaționale cerute
pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivați;
 Maturitate înaltă: subordonații dispun de capacități operaționale și de motivația
necesară realizării sarcinilor.15
Hersey și Blanchard combină gradul de maturitate al subordonaților cu stilurile de
conducere:
 Situația 1: Pentru subordonații cu maturitate scăzută, stilul centrat pe sarcină -
stil dirijist - este potrivit.
 Situația 2: Pentru subordonații cu maturitate medie (lipsesc capacitățile
instrumentale, dar există motivație), stilul de conducere este axat parțial pe sarcină,
parțial pe relații interumane - stil cvasi-negociat.
 Situația 3: Pentru subordonații cu maturitate medie (cu capacități
instrumentale prezente, dar lipsind motivația), stilul potrivit este cel centrat maximal
pe relații, minimal pe sarcină - stil participativ.
 Situația 4: Pentru subordonații cu maturitate ridicată, stilul potrivit este cel al
implicării minime a liderului în ambele direcții: liderul deleagă autoritatea, oferind
grupului posibilitatea de a lua decizii și de a avea autonomie în acțiune - stil
delegativ. 16

1.2.4. Teoriile cognitive

Premisele teoriilor cognitive constau în activitatea cognitivă a liderilor este

fundamentală, deoarece îi asistă în finalizarea sarcinilor lor.
În ceea ce priveşte eficiența conducerii, aceasta este influențată de modul specific în
care liderul ia decizii, abordarea și conceptualizarea obiectivelor grupului, împreună cu
strategiile pentru atingerea lor, diversele moduri de înțelegere și interpretare a
comportamentelor și intențiilor altora (decizia, conceptualizarea și interpretarea/înțelegerea
fiind activități esențiale ale gândirii), liderul este văzut ca un procesor de informații, eficiența
conducerii depinde de modul în care acesta procesează informațiile, procesarea informațiilor
este considerată o variabilă contingentă care influențează eficiența actului de conducere şi de

15
Raymond Boudon, op. cit. p. 45.
16
Mielu Zlate, op. cit., p. 56.

12
faptul că există o preocupare semnificativă pentru procesul decizional, în special pentru
calitatea deciziilor și acceptarea acestora.
Teoria normativă a luării deciziei, dezvoltată de Vroom și Yetton (1973) și Vroom și
Jago (1988), susține că nu există un stil de conducere ideal care să fie potrivit în toate
situațiile. Această teorie are două obiective principale: identificarea stilurilor de conducere ale
liderului şi determinarea caracteristicilor situațiilor care necesită un anumit stil de
conducere.17
Astfel, este prezentată o tipologie a stilurilor decizionale care cuprinde 5 stiluri:
 Stilul autocratic I: liderul analizează și rezolvă problema sau ia decizia de unul
singur, folosind informațiile disponibile în acel moment.
 Stilul autocratic II: liderul obține informații de la subordonați, dar ia decizia
singur, informațiile solicitate subordonaților rămân la dispoziția sa.
 Stilul consultativ I: liderul comunică problema subordonaților, obține idei și
soluții de la ei individual, nu ca grup, apoi ia decizia care poate sau nu să reflecte
influența subordonaților.
 Stilul consultativ II: liderul comunică problema subordonaților ca grup,
obținând sugestiile și părerile lor colective, apoi ia decizia care poate sau nu să
reflecte influența grupului.
 Stilul grupal: liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu
grupul diferite alternative, încearcă să obțină cooperarea acestuia, nu-și impune
propria soluție, ci este dispus să accepte și să interpreteze soluția grupului.
Aceste stiluri decizionale sunt analizate în raport cu șapte factori situaționali sau
contingente care influențează decizia: calitatea necesară a deciziilor, gradul de completitudine
a informațiilor necesare liderului pentru a lua deciziile singur, structura problemei, gradul de
acceptare a deciziei de către subordonați pentru o implementare eficientă, probabilitatea
acceptării deciziilor de tip autoritar, congruența scopurilor individuale cu cele organizaționale,
conflictul între subordonați generat de preferința pentru o soluție. 18
Teoria "cale-scop", dezvoltată de House și Mitchell (1974), conține următoarele idei
principale:
 Succesul conducerii derivă din îndeplinirea așteptărilor subordonaților, cu sarcina
liderilor de a spori motivația pentru performanță a acestora.
 Liderul identifică scopul pentru subordonați și căile care duc la atingerea acestuia.

17
Leon Festinger, Comunicare Socială Informală, Bucureşti, Editura Politică 1972, pp. 99-108.
18
Idem.

13
  Liderul facilitează o percepție corectă a situației pentru subordonați, îi ajută să
dezvolte așteptări realiste și își ajustează comportamentul conform acestor așteptări.
 Teoria are o dimensiune atât motivațională, cât și cognitivă: individul va fi satisfăcut
în muncă și va depune efort dacă crede că munca sa îl va conduce la rezultatele
dorite.
Teoria ia în considerare trei categorii de elemente:
 Stilurile de conducere ale liderilor: directiv, suportiv, participativ, orientat spre
realizare.
 Caracteristicile subordonaților, inclusiv experiența și abilitățile lor, în special
abilitățile perceptive, și gradul lor de control.
 Factorii de mediu: natura sarcinii, structura autorității formale, și dinamica
grupului de muncă.
Fiecare dintre aceste caracteristici poate stimula sau restricționa subordonații.
Teoria atribuirii, dezvoltată de R. Calder (1977), Green și Mitchell (1979), cuprinde
următoarele idei fundamentale:
 Se pot anticipa și înțelege reacțiile oamenilor la anumite evenimente cunoscând
cauzele acestor evenimente.
 Procesele cognitive prin care o persoană interpretează și atribuie cauze
comportamentelor celorlalți sunt de maxim interes în interacțiunile interumane.
 Indivizii sunt considerați raționali și preocupați de identificarea legăturilor cauzale
dintre evenimente.
 Liderul este privit ca un procesor de informații: el caută informații care să explice de
ce se întâmplă un anumit eveniment și, bazându-se pe aceste informații, construiește
explicații cauzale care îi ghidează comportamentul.
Procesul decurge în următoarele etape: observarea și perceperea comportamentelor
subordonaților, formularea atribuirilor asupra comportamentelor subordonaților, ținând cont
de trei categorii de informații: distincția, consistența şi consensul, atribuirile formulate de
lider pot fi făcute în legătură cu o serie de cauze interne sau externe. Etapa următoare constă
în identificarea sursei de responsabilitate, care va influența direct comportamentul liderului ca
răspuns la atribuire.19

19
Mielu Zlate, op. cit., p. 66.

14
 1.2.5. Teoriile interacţiunii sociale

Ideea fundamentală a teoriilor interacţiunii sociale sunt: conducerea este o

interacțiune explicită între lideri și subordonați. În cadrul acestor teorii, două sunt relevante:
teoria legăturilor diadice verticale și teoria conducerii tranzacționale.
Teoria legăturilor diadice verticale sau Leader-Member Exchange (LMX) apare ca
urmare a cercetărilor moderne din psihologia socială, având în vedere următoarele aspecte:
indivizii acționează diferit în situații sociale față de situațiile în care sunt singuri, conducerea
eficientă este dependentă de calitatea interacțiunii dintre lideri și subordonați, eficiența
activității liderului este determinată de interacțiunea acestuia cu grupul, mai ales cu fiecare
dintre membrii grupului. Un concept central este rolul construit sau negociat, unde membrii
organizației își îndeplinesc sarcinile în funcție de rolurile pe care le dețin, iar liderul are un rol
important în impunerea și definirea rolurilor.
Teoria legăturilor diadice verticale susține următoarele: liderul trebuie să identifice
membrii grupului capabili, motivați și dedicați scopurilor organizației, cu un grad sporit de
autonomie, membrii care dețin aceste caracteristici formează in-group, față de ceilalți membri
numiți out-group. Relația dintre lider și subordonați se datorează unei duble funcționalități: pe
de o parte, subordonații manipulează impresia pentru a plăcea liderului, iar pe de altă parte,
liderii apreciază subordonații în funcție de performanțe și calitatea muncii lor, indivizii cu
abilități interpersonale sunt mai susceptibili să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire
de cei fără aceste calități. Inovația teoretică constă în recunoașterea diferențelor
interindividuale în actul de conducere, unde unele diade pot fi mai eficiente și mai propulsate.
Teoria introduce ideea de conducere dinamică, evidențiind necesitatea adaptării
comportamentului liderului pentru a satisface așteptările angajaților.
Teoria conducerii tranzacționale reprezintă un concept esențial în care conducerea
este percepută ca un proces de tranzacție, implicând influență și contrainfluență. Această
teorie ia în considerare trei variabile importante:
 Liderii, care includ competențe, caracteristici de personalitate, motivație și
așteptări.
 Subordonații, care înglobează competențe, trăsături de personalitate, motivație,
etc.
 Situația, care cuprinde sarcini și resurse, structuri și reguli, etc. 20

20
Mielu Zlate, op. cit., p. 70.

15
 Interacțiunea și tranzacția sunt concepte similare, dar nu identice. Tranzacția implică
influența reciprocă dintre lideri și subordonați, similar cu un schimb social, dinamic, între cele
două părți.
Între lider și subordonați se desfășoară un schimb de natură economică, politică și
psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Liderul
oferă ceva și primește la rândul său ceva: el furnizează produse valorizate, cum ar fi premii,
prestigiu, etc., și în schimb obține de la subordonați comportamentele dorite. Un aspect
esențial al interacțiunii dintre lider și subordonați este recompensarea/răsplătirea
comportamentului.
Profitul obținut de ambele părți în urma tranzacției reprezintă condiția principală a
menținerii și perpetuării relației. Tranzacția dintre lideri și subordonați este bazată pe un
contract psihologic informal, nu pe unul formal, oficial, iar "târguielile" dintre lider și
subordonați sunt de obicei implicite.
Această teorie este restricționată de tipul de organizație în care este aplicată: anumite
organizații, cum ar fi cele militare, operează cu valori ,,netranzacționabile” precum
patriotismul, datoria, altruismul, etc.

1.3. Diferenţele şi suprapunerile dintre liderul formal şi cel informal

Liderul formal şi liderul informal sunt două concepte distincte în ceea ce priveşte
structura şi dinamica organizaţională. În ceea ce priveşte autoritatea şi poziţia, liderul formal
deţine autoriate şi putere în organizaţie prin intermediul poziţiei sale formale, iar liderul
informal câştigă influenţă şi putere în organizaţie pe baza respectului, abilităţilor, abilităţilor
sau carismei personale, fără a deţine o poziţie oficială de autoritate. 21
Liderul formal este recunoscut oficial de organizaţie şi are responsabilitatea directă
pentru conducerea şi gestionarea echipei sau departamentului său, spre deosebire de liderul
informal nu are o recunoaştere oficială în organizaţie.
În ceea ce priveşte relaţia şi comunicarea, liderul formal comunică în principal prin
cananlele ierarhice oficiale ale organizaţiei. În ceea ce priveşte liderul informal, acesta poate
comunica prin intermediul relaţiilor personale, reţele informale şi interacţiuni directe cu
membrii echipei sau departamentului.

21
Fred Fiedler, Control situaţional şi teoria dinamicii leadershipului. New York, 1978.

16
 Liderul formal are responsabilitatea oficială pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale şi pentru gestionarea resurselor şi personalului. Liderul informal poate avea
influenţă asupra deciziilor şi direcţiei organizaţionale, dar nu poartă aceeaşi responsabilitate
oficială ca liderul formal. Liderul formal este legat de structura şi procedurile organizaţionale
stabilite şi poate fi mai puţin felexibil în adaptarea la schimbările neaşteptate sau în
gestionarea situaţiilor noi. Liderul informal poate fi mai felexibil şi adapatabil la schimbări şi
poate exercita influenţă în moduri care pot fi mai sensibile la cerinţele organizaţionale în
schimbare.
În concluzie, liderii formali şi informali au roluri şi influenţe distincte în organizaţie,
iar în mai multe cazuri, colaborarea între aceştia poate contribui la eficienţa şi succesul
organizaţional.
Cu toate că liderul formal şi liderul informal sunt concepte distincte, există situaţii în
care aceste două roluri pot avea suprapuneri şi interacţiuni. Un lider formal poate câştiga şi
influenţă informală în organizaţie prin carismă, abilităţi de comunicare şi respectul câştigat de
la membrii echipei. Liderul informal poate, de asemenea, să fie recunoscut de către liderul
formal sau să colaboreze cu acesta pentru a facilita implementarea deciziilor şi a direcţiilor
organizaţionale. 22
În ceea ce priveşte comunicarea şi reţele de relaţii, liderul formal poate folosi reţele
informale ale liderilor informali pentru a distribui informaţii şi pentru a obţine feedback din
partea angajaţilor. Liderul informal poate utiliza accesul la liderul formal pentru a-şi împărtăşi
şi preocupările şi perspectivele membrilor echipei sau pentru a promova anumite iniţiative.
În timpul situaţiilor de criză sau schimbare, liderul formal poate căuta sprijin şi
consiliere din partea liderului informal, care poate avea o înţelegere mai profundă a dinamicii
organizaţionale şi a nevoilor membrilor echipei, deoarece poate fi instrumentul în eforturile de
adaptare şi schimbare, lucru esenţial pentru succesul organizaţional în timpuri dificile.
Atât liderul formal, cât şi liderul informal, pot colabora pentru crearea unui mediu de
lucru pozitiv.
În esenţă, relaţia dintre liderul formal şi liderul informal paote fi complexă şi
dinamică, iar suprapunerile dintre aceştia pot aduce beneficii semnificative organizaţiei în
îndeplinirea obiectivelor sale şi menţinerea unui mediu de lucru productiv şi motivant.

22
Peter M. Blau, op. cit., p. 546.

17
Capitolul 2. Interacțiunea și dinamica dintre liderul formal și liderul
informal

2.1. Caracteristici şi atribuţii ale liderului

2.2. Impactul liderului formal/informal asupra organizaţiei şi a membrilor

2.3. Dinamica relațiilor liderului informal cu liderul formal și cu membrii

organizației

2.4. Conflictul și colaboarea între cele două tipuri de lideri

2.5. Rolul sociologiei în înţelegerea dinamicilor liderului în organizaţii

Capitolul 3. Studiu de caz

Concluzii

18
 Bibliografie

1. Blanchard Kenneth, Muchnick Marc, Reţeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a
motiva oamenii din prezent: învăţaţi reţeta unui lider de succes, Curtea Veche,
Bucureşti, 2004.
2. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Bucureşti, Editura Humanitas, 1990.
3. Burns Tom, Stalker George, Managementul Inovării, Oxford: Oxford University
Press, 2001.
4. Blau M. Peter, Organizaţii formale: o abordare comparativă, Stanford, Presa
Universitară, 2003.
5. Blau M. Peter, O teorie a integrăii sociale, Jurnalul Amnerican al Sociologiei, Vol.
LXV, nr. 6.
6. Festinger Leon, Comunicare Socială Informală, Bucureşti, Editura Politică 1972.
7. Fred Fiedler, Control situaţional şi teoria dinamicii leadershipului. New York, 1978.
8. Năstase Marian, Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe, Bucureşti,
Editura ASE, 2003.
9. Radu Emilian, Gabriela Tigu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
ASE, 2003.
10. Prodan Adriana, Managementul de succes: motivaţie şi comportament, Iaşi, Editura
Polirom, 1999.
11. Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004.

19