GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLICĂ

DEPARTAMENTUL STUDII SUPERIOARE DE MASTER

CATEDRA: ECONOMIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

Lucrul Individual
la disciplina Leadearship Orgazitional

Tema: Gestiunea talentelor in organizatie

Studentul gr. 223 f/f

[Link]
Profesor: Liubofi Prodan-
$estacova
Dr., conf. univ.

1
Cuprins
INTRODUCERE

1. MANAGEMENTUL TALENTELOR, O NOUĂ MISIUNE A

MANAGEMENTUL
2. RELAŢIA DINTRE MANAGEMENTUL TALENTELOR ŞI
BRANDUL DE ANGAJATOR
3. MANAGEMENTUL TALENTELOR PERCEPUT CA
PERMANENTĂ ADAPTARE LA NOU
CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE

2
INTRODUCERE

În societatea actuală, cunoaşterea devine din ce în ce mai importantă

deoarece reprezintă conţinutul procesului de cumpărare, de vânzare şi de
producţie. Valoarea este creată în principal de către angajaţi, cei care deţin
cunoştinţele. Ideile, cunoştinţe şi informaţiile deţinute de aceştia sunt
principalele atuuri ale unei companii. Spre deosebire de informaţii, cunoştinţe
care se află în posesia capitalului uman fac ca valoarea activelor necorporale să
depăşească în mod semnificativ activele corporale.

Recunoaşterea importanţei unui management al resurselor umane adecvat

pentru contextul actual, este imperativă pentru orice organizaţie care aspiră la
progres. Nou tip de management al resurselor umane, specific organizaţiilor
bazate pe cunoaştere, are mai multe caracteristici care diferă faţă de
managementul resurselor umane perceput ca tradiţional. Printre cele mai
importante caracteristici se numără abordarea individuală, specialiştii în
domeniul managementului resurselor umane trebuind să ia în considerare
caracteristicile, motivaţiile şi aspiraţiile în carieră a fiecărui angajat. De
asemenea, un management al resurselor umane modern trebuie să ţină pasul cu
mediul social pentru a fi capabil să dezvolte soluţii adecvate pentru multe
elemente noi care sunt implicate în gestionarea eficientă şi eficace a resurselor
umane.
Organizaţiile pregătite să facă faţă mediului concurenţial sunt cele care sunt
conştiente de importanţa dezvoltării unei strategii solide de gestionare a
actualilor şi a potenţialilor angajaţi. Această strategie trebuie să se bazeze pe
comunicare, atât în interiorul organizaţiei, cât şi cu mediul extern, iar companiile
care sunt considerate un brand de angajator au un categoric avantaj competitiv.

3
 1. MANAGEMENTUL TALENTELOR, O NOUĂ MISIUNE A
MANAGEMENTUL

Resursele umane influenţează soarta şi rolul funcţiunii de resurse

umane în organizaţii.
Mobilitatea în creştere a angajaţilor talentaţi la nivel global, mai ales în
rândul ţărilor în curs de dezvoltare, creează o criză a talentelor, mobilizând
departamantele de resurse umane să îşi focuseze toate resursele pentru a o
rezolva.
Atunci când se doreşte definirea conceptului de management al talentelor în
literatura de specialitate, mulți cercetători consideră această încercare
problematică Cele mai multe critici se referă la faptul că termenul în sine nu
este unul foarte clar, şi la faptul că, de fapt, în spatele acestei denumiri nu este
nimic cu adevărat nou.
În ceea ce privește prima critică, o revizuire a definițiilor propuse de
literatura de specialitate poate fi utilă pentru a înțelege de ce toate definiţiile
sunt, în moduri diferite, problematice.
Primul grup de definiții pune accent pe faptul că utilizarea de noi
tehnologii sau furnizori specializați în domeniul recrutării, de exemplu, înseamnă
că lucrătorii trebuie să își actualizeze în mod constant competen țele, iar acest
lucru nu schimbă modelele și principiile care stau la baza unui efort eficient de
recrutare. Dimpotrivă, aceasta reprezintă de multe ori " un proces de rebranding
al practicilor de resurse umane, cu scopul de a le menține mereu noi și
actuale"ții nu adaugă mult
Noile tehnologii sociale, accentul pe inteligenţa emoţională şi existenţa unor
instrumente specializate pentru optimizarea managementul talentelor precum şi
în retenţia talentelor în organizaţie, redefinesc rolul resurselor umane.

4
 “Astăzi, mai mult ca niciodată, profesioniştii de resurse umane au nevoie de
instrumente puternice care să le ofere abilităţile de a măsura şi a compara
“elementele de capital uman” care conduc la extra performanţă pe termen lung.
Aceste “soft-uri de organizaţie” vor ajuta la construirea de organizaţii puternice
şi capabile să atingă creştere sustenabilă” declară Harry Meintassis - Managing
Director Hay Group, companie membru HR Partner. În ultimii ani, in HR au
avut loc mişcări vizibile care Al doilea grup de defini la ceea ce a fost deja
studiat în domeniul resurselor umane. În multe cazuri, studiile adoptă un anumit
punct de vedere pentru a evidenția valoarea adăugată oferită de metodele
structurate și instrumentele care modelează nivelurile de responsabilitate
implicate la diverse niveluri, poziții în cadrul companiei, regulile privind intrarea
și ieșirea de pe o poziție, cerințele de lucru ale companiei și caracteristicile
angajaților. Prin urmare, ele simulează diferite ipoteze și identifică cel mai bun
flux de personal în cadrul organizației. Deși este o abordare interesantă,
concentrându-se pe numeroase subiecte studiate, acest grup de definiții prezintă
același dezavantaj ca setul anterior, deoarece nu consideră managementul
talentelor ca fiind un domeniu autonom și original.

Chiar dacă al treilea grup de defini ții ar putea fi considerat o unealtă utilă
pentru conducerea unei organizaţii, susţinând un sistem de îmbunătățire a
performanțelor organizației prin eliminarea performanței slabe şi prin angajarea
artiștilor interpreți sau executanți de top, este de asemenea problematică.
Confuzia și ambiguitatea definițiilor, și modul în care acestea pot fi aplicate
la multe situații, fiind acceptabile pentru o gamă largă de părți, este considerată o
caracteristică cheie a managementului modern Argumentele aduse au condus
diverşi cercetători la ipoteza că managementul talentelor, ca și alte practici de
dezvoltare a resurselor umane , este o modă a managementului care poate fi
adoptată de către o societate fără a aduce modificări majore în managementul
resurselor umane curent , care vizează îmbunătățirea performanțelor firmei.
Succesul în managementul talentelor cât şi lipsa acestuia în cadrul unei
5
companii va deveni un factor important şi diferenţiator în acelaşi timp pe piaţa
globală a locurilor de muncă.

2. RELAŢIA DINTRE MANAGEMENTUL TALENTELOR ŞI

BRANDUL DE ANGAJATOR

Compania McKinsey, una dintre cele mai importante firme de consultanţă în

management de pe piaţa mondială, a concluzionat în lucrarea “The war for
talent” (2001) că managementul talentelor se referă la anticiparea capitalului
uman necesar unei organizaţii şi la stabilirea unui plan de a satisface aceste
nevoi. Cu alte cuvinte, managementul talentelor poate fi definit ca procesul de
atragere, integrare, dezvoltare și păstrare a salariaţilor cu înaltă calificare. Acesta
ajută oamenii să îşi atingă potenţialul maxim prin diverse proiecte de dezvoltare.
Acest tip de dezvoltare este asigurat de către angajatori, conform
raţionamentului că investiţiile companiei în resursele umane vor fi recompensate
prin loialitate şi productivitate. În acest punct ne dăm seama de legătura dintre
managementul talentelor şi conceptul de brand de angajator, ultimul fiind
perceput ca procesul de creeare a unei identităţi a unei organizaţii în ceea ce
priveşte relaţiile cu angajaţii şi comunicarea acesteia într-un mod autentic.
Brett Minchington, un bine cunoscut specialist în domeniu, defineşte brandul
de angajator ca fiind "imaginea unei organizaţii de a fi un loc minunat de a
lucra" şi brandig-ul de angajator ca "suma eforturilor companiei de a
convinge personalul existent şi de perspectivă că o anumită organizaţie este
locul ideal de muncă”. Dincolo de aceste definiţii, în practică, rolul banding-
ului de angajator se extinde şi la cel de instrument important pentru motivarea
angajaţilor. Poate că acesta este motivul pentru care o cercetare la nivel global,
realizată în ultimii patru ani de Employer Brand International, arată tendinţa
clară a departamentului de resurse umane de a fi actorul dominant în realizarea
strategiei companiei ca brand de angajator. Totuşi, studiul relevă că, în
6
comparaţie cu anii precedenţi, ideea creării unei imagini de brand de angajator
este apreciată de tot mai multe companii care alocă tot mai multe resurse în
acest sens. Acest aspect poate fi o dovadă a faptului că dezvoltarea unei strategii
globale pentru a deveni un brand de angajator este de o mare importanţă pentru
managementul unei organizaţii de succes.
Deşi cele două concepte ar putea părea la fel, deoarece au acelaşi obiectiv
(acela de a face companiile mai eficiente în procesul de recrutare şi retenţie),
managementul talentelor şi branding-ul de angajator nu ar trebui să fie
confundate, relaţia lor fiind una de interdependenţă. Managementul talentelor se
referă la abordarea salariaţilor cheie din organizaţie, în timp ce brandul de
angajator abordează problema mai în profunzime, reprezentând strategia clar
definită a companiei de a atrage candidaţi valoroşi, în timp redus şi fără costuri
exagerate privind recrutarea, de a rezolva problemele de retenţie a specialiştilor
a căror înlocuire ar implica costuri considerabile, prin câştigarea ataşamentului
acestora, oferindu-le condiţii de lucru propice şi posibilităţi de dezvoltare, astfel
ca, în timp, oamenii din organizaţie să devină susţinători şi promotori ai
brandului de angajator
Majoritatea angajatorilor de top şi specialiştii susţin că branding-ul de
angajator eficient necesită stabilirea clară a Employee Value Proposition (EVP),
adică a unei propuneri de valoare pentru angajaţi
EVP reprezintă "un set de asociaţii funcţionale şi emotive (de exemplu,
dezvoltarea carierei, salariul, mediu de lucru prietenos, alte beneficii),
furnizate de o organizaţie în schimbul competenţei, capacităţii şi experienţei pe
care un angajat le aduce în organizaţie". Comunicarea propunerii de valoare
către angajat se realizează la două niveluri. Primul nivel, aşa-numitul “above-
the line”, presupune utilizarea de metode de recrutare care necesită apelarea la
mediul online, la site-uri specializate sau la social media.
Activităţile “below-the line” sunt cele care sunt percepute de angajaţii şi
potenţiali angajaţi din comportamentele şi acţiunile organizaţiei. Aceste percepţii
sunt deosebit de greu de controlat deoarece sunt influenţate de nivelul de
7
încredere, respect şi satisfacţie manifestat de membri organizaţiei în legătură cu
elementele menţionate above the line.
Cheia succesului pentru un angajator de top constă în capacitatea de a face
ca aşteptările potenţialilor angajaţi, generate de comunicarea „above the line”
să corespundă cu realităţile „below the line” percepute de angajaţi. De aici
rezultă şi nevoia de a alinia strategia de brand de angajator cu strategia globală a
unei organizaţii. Un brand de angajator puternic îşi susţine imaginea de
angajator de top printr-o cultură organizaţională care vine în întâmpinarea
nevoilor angajaţilor săi. Acesta joacă un rol cheie prin informarea cu privire la
nuanţele culturale care fac din apartenenţa la o organizaţie o experienţă pe deplin
satisfăcătoare şi memorabilă.
Dacă analizăm abordarea a numeroase companii internaţionale din diverse
domenii, putem desprinde faptul că, pentru a-şi îmbunătăţi performanţa ca
angajator de top, o organizaţie trebuie să integreze strategia de brand de
angajator cu ciclul general de planificare al afacerii şi să stabilească orientări
clare pentru liderii care sunt responsabili pentru punerea în aplicare a măsurilor
corespunzătoare.

8
 3. MANAGEMENTUL TALENTELOR PERCEPUT CA
PERMANENTĂ ADAPTARE LA NOU

Supravieţuirea organizaţiilor în societatea dinamizată de cunoştinţe este

condiţionată de capacitatea de adaptare iar acest lucru implică atragerea şi
menţinerea salariaţilor care reprezintă talente. Multe organizaţii presupun că
nevoile viitorilor angajaţi vor fi aceleaşi ca şi cele ale angajaţilor actuali, dar o
cercetare la nivel mondial realizată de Employer Brand International ne
informează că acest crez este departe de a fi realitate. Datorită mediului
dinamic, oamenii se schimbă în mod constant, iar aceasta înseamnă că nevoile
lor sunt diferite în fiecare an. Fără perspective clare asupra a ceea ce este
important pentru fiecare angajat sau candidat, este dificil, dacă nu imposibil, să
se asigure că procesul de comunicare în vederea recrutării sau mediul de lucru
sunt propice pentru atragerea noilor talente sau pentru stimularea creativităţii
salariaţilor existenţi. Această problemă poate avea un impact negativ în ceea ce
priveşte consumul inutil de resurse importante precum timpul sau banii investiţi
în diverse campanii şi acţiuni nepotrivite.
Este clar că succesul depinde de cum şi ce organizaţiile fac pentru a construi
relaţii cu “talentele”, atât cu persoane din interiorul organizaţiei, cât şi cu cei din
afară. Acţiunile întreprinse de angajatorii de top sprijină recrutarea internă sau
externă a persoanelor compatibile cu organizaţia, atât din punct de vedere
tehnic, dar şi din perspectivă emoţională şi aspiraţională. Recunoaşterea unei
astfel de compatibilităţi este destul de dificilă, dar cei realmente preocupaţi de
acest aspect pot apela la instrumente moderne precum total performance
scorecard. Acesta se referă la un proces sistematic prin care managerii pot lega
identitatea brandului corporatist şi obiectivele acestuia de obiectivele personale

9
de învăţare ale angajatului, având ca rezultat o creştere durabilă a
performanţelor personale şi organizaţionale. Acest cadru încearcă să marcheze
drumul comun al obiectivelor individuale şi al obiectivelor companiei, cu
scopul de a obţine satisfacţie maximă pentru ambele părţi implicate.
Pe plan extern, managementul relaţiilor cu talentul implică menţinerea
comunicării şi a contactului cu persoanele care ar putea avea o influenţă asupra
societăţii (stakeholderii) sau potenţialii membrii viitori ai organizaţiei.
În prezent procesul de recrutare este decisiv influenţat de procesul de
comunicare. Așa cum experţii în marketing vizează clienţi diferiţi pentru
diferite produse, companiile trebuie să ţintească segmente diferite pentru roluri
diferite şi necesită mesaje distincte pentru fiecare EVP. Aceasta este o sarcină
dificilă pentru organizaţiile de toate dimensiunile deoarece implică o evaluare
internă a caracteristicilor organizaţiei. Companiile recunoscute ca fiind un brand
de angajator ştiu care sunt avantajele lor competitive şi știu, de asemenea, cum
să comunice acest lucru în interiorul și în afara companiei.
Unele companii internaţionale se gândesc în perspectivă, astfel încât găsesc
modalităţi de fidelizare începând cu consumatorii cei mai mici, potenţiale
viitoare talente, cu scopul de a îi familiariza cu brandul (Employer Branding
Today). McDonalds şi alte câteva companii fac acest lucru ingenios încă de
câţiva ani oferind produse speciale sau obiecte promoţionale pentru copii. O altă
stategie, pe termen mai scurt, o reprezintă atragerea tinerelor talente încă de pe
băncile facultăţilor prin oferirea unor internship-uri, iar apoi, după absolvire, a
unui loc de muncă. Acestă practică a fost introdusă în România de
multinaţionale precum Continental Automotive Systems, dar este folosită cu
succes şi de companii autohtone de top precum Scandia Food.
De asemenea, mulți oameni sunt familiarizaţi cu exemple precum Google şi
condiţiile de muncă din bine-cunoscutul GooglePlex. Desigur, nu multe
organizații dispun de resursele pe care le are Google, dar cheia constă în
identificarea sau crearea acelor caracteristici distinctive pe care deţinătorii de

10
cunoaștinţe dintr-un anumit domeniu le vor găsi irezistibile.
Evoluțiile tehnologice ne oferă moduri nu atât de scumpe de comunicare care
au devenit atractive pentru companiile de toate dimensiunile din întreaga lume.
Utilizarea cu succes a social media a avut un impact pozitiv asupra capitalurilor
de brand de angajator pentru companii internaţionale, cum ar fi Starbucks, Coca-
Cola, Zappos şi Philips, dar şi pentru companiile româneşti, precum Ursus sau
Scandia Food. De asemenea, social media reprezintă o oportunitate imensă
pentru companiile mici care, în mod tradiţional, nu şi- ar putea permite alocarea
de fonduri pentru întărirea statutului de brand de angajator.
Stadiul actual al răspândirii rapide a informaţiilor pe toate planurile trebuie să
determine organizaţiile să reacţioneze şi să regândească modul în care acestea
comunică mesaje de angajator de brand, prin consolidarea avantajelor distinctive
în comunicarea lor, evitând schimbarea frecventă a modului lor de a se adresa
candidaţilor.
Pe plan intern, managementul relaţiilor cu talentul vine din necesitatea de a
construi o relaţie puternică cu angajaţii de top. Reţinerea talentelor cheie se face
prin “recrutare” continuă, adică menţinerea proaspătă în mintea angajaţilor a
motivelor pentru care au dorit să facă parte din organizaţie.
Aceasta este substanţa noului concept de marketing intern. Acesta sugerează
ideea conform căreia posturile şi condiţiile de muncă reprezintă produse ce
trebuie promovate către angajaţi şi potenţialii angajaţi. Marketing-ul intern pune
accentul pe crearea unei culturi de afaceri orientată către client şi a unui stil de
management axat pe fidelizarea angajaţilor faţă de companie. Acest concept este
deosebit de important şi vine în atenţia departamentului de resurse umane,
subliniând importanţa viziunii de marketing în vederea atragerii, selecţiei şi
motivării angajaţilor printr-un ansamblu de activităţi menite să dezvolte relaţii
cât mai strânse între angajator şi salariaţi. Este, de asemenea, un instrument util
de a comunica cu personalul pentru a fi siguri că acesta este informat în legătură
cu ceea ce se întâmplă în instituţie, beneficiind de oportunitatea de a veni cu un
feedback al ideilor. Marketing-ul intern este o platformă de comunicare, un
11
proces proactiv şi pozitiv de menţinere a persoanelor informate şi de a primi
feedback-ul lor.
Manifestarea interesului pentru cariera fiecărei persoane din organizaţie
este modalitatea de a fi în permanenţă informat asupra aspiraţiilor angajaţilor şi
de a fi capabil de a oferi exact elementele care îi determină să nu părăsească
organizaţia. Păstrarea angajaţilor motivaţi şi productivi este una dintre cele mai
mari provocări ale oricărui departament de resurse umane. Compensaţia
monetară este considerată a fi cel mai simplu mod de a motiva angajaţii pentru a
atinge obiectivele dorite, aspect confirmat de studiile companiei Deloitte Global
Services care notează că bonusurile şi promoţiile monetare sunt cei mai
puternici motivatori pentru angajaţi. De asemenea, un sistem de salarizare
variabil, pe baza unor indicatori de performanţă este o modalitate foarte bună de
a recompensarea performanţele de top într-un mod obiectiv, care este înţeles de
către fiecare angajat.

12
 CONCLUZII
Lepak & Snell sustin ca managementul talentelor este in esenta
managementul diferentiat al angajatilor pe baza potentialului lor de a contribui la
avantajul competitiv al organizatiilor lor. In schimb, unii autori din literatura de
specialitate dedicata managementului carierei eticheteaza managementul
talentelor ca fiind „in cel mai bun caz un anacronism si in cel mai rau caz o
promisiune falsa folosita pentru a pastra angajatii valorosi in organizatie”.
Literatura de specialitate contemporana a managementului carierei subliniaza
inconsistenta carierei traditional-organizationale bazandu-se pe faptul ca
organizatiile nu mai pot promite o angajare pe termen lung, cu atat mai putin o
evolutie rapida de-a lungul ierarhiei organizationale. Ca urmare, premisa ca
munca asidua si demonstrarea unui potential exceptional vor fi recompensate
prin avansarea ierarhica in organizatie, nu mai este valabila. Conceptul de
„cariera” a suferit schimbari dramatice de-a lungul timpului, ca urmare a
transformarilor survenite in practicile si conditiile de munca.
Literatura de specialitate contemporana privind managementul carierei pare
sa sustina trei afirmatii generale despre cariere, care stau la baza ipotezelor din
studiul de fata: in primul rand, faptul ca cei mai buni oameni din zilele noastre
sunt in „cariere fara limite” (boundaryless) ; in al doilea rand, faptul ca acest
tip de cariere aduc, in general, mai multe satisfactii; si in treilea rand, carierele
sunt din ce in ce mai mult ghidate de aspiratiile personale ale oamenilor
Cu toate acestea, in ciuda popularitatii actuale a notiunii de cariera fara
limite, o serie de studii recente
au ajuns la concluzia ca acestea nu sunt complet in armonie cu experientele
pe care le au autorii din domeniu.
Carierele fara limite si cele proteice par a fi conceptele ideale
pentru examinarea punctelor forte si slabe din diverse orientari referitoare
la cariera. Cariera fara limite subliniaza posibilitatile aparent infinite si
modul in care recunoasterea si profitarea de oportunitati conduce la succes.
Cariera proteica este cea care pune accentul pe o abordare de auto-dirijata
a carierei, si care este condusa de catre valorile proprii
Managementul relaţiilor cu talentele sprijină departamentul de resurse umane
în sarcina de recrutare a oamenilor potriviţi, dar importanţa sa depăşeşte acest
stadiu, în sensul că acesta oferă o strategie cu privire la modul de a comunica
mesaje despre particularităţile organizaţiei tuturor stakeholderilor.
Succesul depinde de acţiunile întreprinse de organizaţii pentru a construi
relaţii cu talentele, atât cu persoane din interiorul organizaţiei, cât şi cei din
afară. Un brand de angajator trebuie să fie un indicator autentic al adevărurilor
culturale ale unei organizaţii. Aceste adevăruri vor fi în mod inevitabil
atrăgătoare pentru unii candidaţi şi destul de convingătoare pentru a garanta
loialitatea şi implicarea angajaţilor actuali.

14
 Referinţe
[1] Barnett, R., and S. Davis. 2008. Creating greater success in succession
planning. Advances in developing human resources 10, no. 5: 721–39.

[2] Barrow, S. and Mosley R. (2005), The Employer Brand: Bringing the best
of brand management to people at work, John Wiley & Sons
[3] Benders, J., and K. Van Veen. 2001. What’s in a fashion? Interpretative
viability and management fashions. Organization 8, no. 1: 33–53.
[4] Collings, D.G., and K. Mellahi. 2009. Strategic talent management: a review
and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304–13.
[5] Iles, P.A., and D. Preece. 2006. Developing leader or developing leadership?
Leadership 2, no. 2: 317–40.
[6] Lewis, R.E., and R.J. Heckman. 2006. Talent management: A critical
review. Human Resource Management Review 16: 139–54.
[7] Marinescu Georgeta Elvira - Brandul de angajator – cerinta esentiala pentru
performanta durabila in managementul organizatiei, Revista Strategii
Manageriale, anul I, Nr. 4(14)/2011, pag. 64 – 73, ED.
Independenta Economica, Pitești
[8] Minchington, Brett, Employer Brand International, (2011), "The rise of
employer brand leadership"
[9] Swanson, R. 2001. Human resource development and its underlying theory.
Human Resource Development International 4, no. 3: 299–312.

15