MANAGEMENT EUROPEAN

CURS SINTEZĂ

[Link]ța unică europeană

Piața unică europeană, piața internă sau piața comună este o piață unică care urmărește să
garanteze libera circulație a bunurilor, capitalului, serviciilor și forței de muncă - „cele patru
libertăți” - în cadrul Uniunii Europene (UE)
Piața cuprinde cele 27 de state membre ale UE și a fost extinsă, cu excepții,
la Islanda, Liechtenstein și Norvegia prin Acordul privind Spațiul Economic
European, Elveția prin tratate bilaterale și Regatul Unit pe durata perioadei sale de tranziție. așa
cum este specificat în acordul de retragere Brexit.

Semnificația Pieței Comune]

Uniunea vamală (eliminarea taxelor între statele membre și fixarea unor tarife externe
comune), piața internă (anularea, între statele membre, a obstacolelor față de cele patru libertăți
fundamentale: libera circulație a persoanelor, bunurilor, serviciilor și a capitalului), libera
concurență (asigurarea evoluției firești a concurenței în piața internă) și politica comercială
comună (cea mai importantă distincție între noțiunea de piață comună și zona de comerț liber).

Piața Unică Europeană

Prin Tratatul de la Maastricht din 1992 este introdus conceptul de Piața Unică Europeană și
intră în vigoare în anul 1993. Deseori se distinge Piața Unică Europeană drept o formă mult mai
integrată a Pieței Comune. În mod comparativ, Piața Unică Europeană e mult mai centrată în a
elimina barierele fizice, tehnice și fiscale între statele membre. Astfel de bariere îngrădesc libera
circulație a factorilor de producție.

Concurența creată de Piata Unică a îmbunătățit, de asemenea, concurența la nivel de calitate, a

lărgit oferta și a favorizat o sensibilă diminuare a prețurilor. De-a lungul timpului, țările Uniunii
Europene au fost încurajate să liberalizeze piețele monopoliste. Piața Unică Europeană sau Piața
Internă este cea mai mare piață a lumii, cu un număr estimat la 370 de milioane de consumatori
si care oferă numeroase avantaje economice.
Piața Unică Europeană reprezintă un factor esențial pentru integrarea economiei internaționale,
dar și spațiul prin care se realizeaza obiectivele comune țărilor care constituie acest ansamblu.
Astăzi cele 27 de țări formează o piață internă cu importante prospective de creștere și dezvoltare
„Piața unică a schimbat fundamental Europa. Productia, distribuția și schimbul de bunuri,
servicii și capital sunt acum reglementate predominant la nivel european. Regimul are atât
caracteristici de dereglementare,cât și de reglementare. Dereglementarea este determinată de
principiul recunoașterii reciproce și al politicii de concurență a UE, care a condus la
liberalizarea majorității sectoarelor economiei europene. Politicile de reglementare ale UE
impun costuri pentru producători și protejează valorile și interesele ecologiștilor și ale
consumatorilor.”

Libera circulație a persoanelor

Esența acestei libertăți constă în eliminarea tuturor discriminărilor între cetățenii unui stat
membru și cetățenii celorlalte state membre, ce stau sau muncesc pe teritoriul statului respectiv.
Aceste discriminări se referă la condițiile de intrare, deplasare, recunoașterea pe bază
de reciprocitate a calificărilor și a diplomelor dobândite pe teritoriul statului ai cărui cetățeni
sunt, precum și condițiile de muncă, angajare sau remunerație.
Conform Directivei 2004/38/EC, ca afirmație generală, șederea liberă a unui cetățean european și
a membrilor săi de familie într-un alt stat al UE durează maxim trei luni.
De asemenea, statele UE pot interzice intrarea pe teritoriul lor a cetățenilor din alte state UE care
reprezintă un pericol pentru sănătatea publică, siguranța publică sau al căror acces este interzis
printr-o măsură de administrație publică.
„În țările membre ale Spațiului Schengen, cetățenii români au dreptul legal de ședere o
perioadă de 90 zile într-un interval de 6 luni, potrivit articolul 20, paragraful 1, din Convenția
de aplicare a Acordului Schengen. Pot fi făcute mai multe călătorii în acest interval, dar totalul
zilelor de ședere nu trebuie sa depășească 90, de la data primei intrări în Spațiul Schengen.

După consumarea celor 90 zile, cetățeanul român are obligația de a părăsi Spațiul Schengen,
putând reintra, la finalul perioadei celor 6 luni, calculate de la data primei intrări.”
—Poliția de frontieră, România
Pentru șederea de mai mult de trei luni trebuiesc îndeplinite condițiile de la Art. 7 al directivei.
Acesta prevede că au drept de ședere cetățenii Uniunii Europene care îndeplinesc unul din
punctele (a), (b) sau (c) și membrii lor de familie, conform punctului (d):
a) cei care muncesc (legal, adică având drept de muncă) sau sunt self-employed (persoană
fizică autorizată) în statul respectiv;
b) au suficiente resurse materiale pentru ei și membrii lor de familie pentru a nu constitui
o povară pentru sistemul de asistență socială al statului respectiv și au totodată o
asigurare medicală cuprinzătoare;
c) - sunt înscriși ca studenți la o unitate de învățământ publică sau privată acreditată sau
finanțată de statul respectiv, inclusiv în învățământul profesional, și
- au o asigurare medicală cuprinzătoare și asigură totodată statul respectiv printr-o
declarație sau alt mijloc echivalent că au suficiente resurse materiale pentru ei și membrii
lor de familie pentru a nu constitui o povară pentru sistemul de asistență socială al
statului respectiv pe durata șederii lor;
d) sunt membri de familie ai unui cetățean al Uniunii care îndeplinește condițiile de la
punctele (a), (b) sau (c).
Conform art. 14, dacă cetățenii europeni și membrii lor de familie au intrat în statul gazdă pentru
a căuta de muncă, ei nu vor fi expulzați dacă dovedesc că ei continuă să-și caute de muncă și că
au o șansă reală de a fi angajați, cu excepția cazurilor prevăzute de măsuri de administrare
publică, de siguranță publică sau de sănătate publică.
Unele state impun cererea unui document de ședere într-un anumit număr de zile de la intrarea în
tara respectivă într-un scop de ședere care cade sub art. 7. A nu-l cere la timp poate fi pedepsit cu
amendă sau reținere (detenție), dacă dreptul acelui stat prevede acest lucru.
A comite infracțiuni grave sau a primi ajutor social (peste 50% din venit) constituie temeiuri de
expulzare. Cel din urmă temei nu se aplică azilanților recunoscuți și rezidenților pe termen lung
ai UE. Expulzarea cetățenilor europeni dintr-un stat al UE poate fi contestată în trei instanțe
înainte de rămâne definitivă.
Dovedirea cetățeniei europene se face în baza pașaportului sau buletinului de identitate, care
constituie documente de călătorie (permisul de conducere și documentul de ședere nu constituie
dovezi ale cetățeniei). Legitimarea cu documentul de ședere se poate face doar în statul în care a
fost emis, în restul țărilor UE el are doar valoare de viză de intrare în statul care l-a emis sau de
viză Schengen în cazul emiterii de către un stat membru al Acordului de la Schengen.
Cei care au permis de rezident pe termen lung al Uniunii Europene îl pot preschimba pe un nou
permis de rezident pe termen lung al Uniunii Europene, emis de statul în care se mută, cu
condiția să aibă un scop de ședere permanentă recunoscut de lege. Acest permis conferă drept de
muncă și drept la ajutor social în statul care l-a emis. Danemarca, Irlanda și Marea Britanie nu
participă la preschimbarea acestor permise.
Cetățenii români (și bulgari) care au muncit în mod legal timp de 12 luni neîntrerupt (cu excepția
vacanțelor legale sau a concediului de boală/maternitate) ca angajați într-un stat al UE primesc
liber la muncă în respectivul stat[9]. Acest drept se pierde la părăsirea statului respectiv.
„(8) Pe durata suspendării aplicării articolelor 1 - 6 din Regulamentul (CEE) nr. 1612/68 în
temeiul alineatelor (2) - (5) și (7) de mai sus, în ceea ce privește dreptul membrilor familiilor
lucrătorilor de a accede la un loc de muncă, se aplică articolul 23 din Directiva 2004/38/CE în
România cu privire la resortisanții actualelor state membre și în actualele state membre cu
privire la resortisanții români, în următoarele condiții:

— soțul unui lucrător și descendenții acestora care nu depășesc vârsta de 21 de ani sau care se
află în întreținerea acestora, care locuiesc legal împreună cu lucrătorul pe teritoriul unui stat
membru la data aderării, beneficiază, după aderare, de acces imediat pe piața forței de muncă
din acel stat membru. Această dispoziție nu se aplică membrilor familiei unui lucrător care a
fost admis legal pe piața forței de muncă din acel stat membru pentru o perioadă de mai puțin
de 12 luni;
— soțul unui lucrător și descendenții acestora care nu depășesc vârsta de 21 de ani sau care se
află în întreținerea acestora, care locuiesc legal împreună cu lucrătorul pe teritoriul unui stat
membru la o dată ulterioară aderării, dar în cursul perioadei de aplicare a dispozițiilor
tranzitorii stabilite mai sus, beneficiază de acces pe piața forței de muncă din respectivul stat
membru în cazul în care au locuit în acel stat membru cel puțin optsprezece luni sau din al
treilea an după data aderării, oricare din aceste date intervine prima în ordine cronologică.
Aceste dispoziții nu aduc atingere măsurilor mai favorabile, indiferent dacă acestea sunt de
drept intern sau rezultă din acorduri bilaterale.
—Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, ANEXA VII. Lista menționată la articolul 20 din
protocol: măsuri tranzitorii, România
Începând cu 1 ianuarie 2014, cetățenii români au primit liber la muncă în 28 de țări ale UE (toate
țările UE, inclusiv Croația).

Libera circulație a mărfurilor

Mărfurile care traversează frontierele interne ale Comunității Europene nu mai sunt supuse
controalelor de la 1 ianuarie 1993. Libera circulație în interiorul Uniunii presupune:

 interzicerea taxelor vamale și a taxelor cu efect echivalent între statele membre,

 adoptarea unui tarif vamal comun în schimburile comerciale dintre statele membre și
țările terțe,
 eliminarea restricțiilor cantitative și a măsurilor cu efect echivalent și
 reorganizarea monopolurilor de stat.
Aceste măsuri sunt menite să contopească cele 25 de piețe naționale ale statelor membre într-o
zonă economică unică, în care mărfurile Comunității să circule libere în condiții similare celor de
pe piețele naționale.

Libera circulație a serviciilor

Prin libera circulație a serviciilor se elimină restricțiile privind libertatea de a presta servicii
în cadrul Comunității cu privire la resortisanții statelor membre stabiliți într-un alt stat al
Comunității decât cel al beneficiarului serviciilor.
În înțelesul Tratatului de la Roma, sunt considerate servicii prestațiile furnizate în mod
obișnuit în schimbul unei remunerații, în măsura în care nu sunt reglementate de
dispozițiile referitoare la libera circulație a mărfurilor, a capitalurilor și a persoanelor.
Serviciile cuprind în special:

 activități cu caracter industrial,

 activități cu caracter comercial,
 activități meșteșurgărești și
 activități prestate în cadrul profesiunilor liberale.

Libera circulație a capitalurilor

În măsura necesară bunei funcționări a pieței comune, statele participante elimină treptat în
relațiile dintre ele, restricțiile impuse circulației capitalurilor aparținând rezidenților statelor
membre, precum și tratamentul discriminatoriu în baza cetățeniei ori naționalității sau a
reședinței ori sediului social al părților sau a locului plasamentului de capital. La încheierea
perioadelor de tranziție solicitate de statele aderente, nu se mai aplică nici un fel de restricții
plăților curente aferente circulației capitalurilor între statele membre.
2. PARTICULARITATI ALE MODELULUI DE MANAGEMENT EUROPEAN

Managementul european , ca management al diversitatii , se distinge de celelalte sisteme de

management , in special de americani si de cel japonez, prin mai multe particularitati dintre care
cele mai importante sunt urmatoarele :

diversitatea culturala, politica, economica si sociala :

Managementul european are la baza diversitatea si complexitatea culturala, politica economica si

sociala a contextului in care actioneaza ceea ce impune ca euromanagerii sa dispuna de
capacitatea de a intelege si interpreta aceasta complexitate si diversitate. Spre deosebire de
managerii din alte contexte ( Japonia, SUA) si chiar de cei care actioneaza in cadrul unei tari
europene, euromanagerii trebuie sa beneficieze de o pregatire diferentiata care sa la permita sa
actioneze intr-un mediu cultural eterogen, sa inteleaga diferite comportanmente, sa aiba
capacitatea der a gandi intr-o viziune trenseuropeana.

strategii care sa vizeze si alte tari europene :

Spre deosebire de managementul practicat in oricare tara, chiar europeana, managementul

european presupune conceperea, elaborarea si aplicarea unor stategii la nivalul companiilor, care
sa depaseasca prin sfera de cuprindere a obiectivelor, optiunilor strategice, resurselor, dar si a
efectelor scontate, granitele unei tari, deci sa se extinda si asupra altor tari europene. Aceasta
presupune ca euromanagerii sa aiba in vedere o sfera mai larga a intereselor, sa ia in considerare
variabile din mai multe tari europene si sa considere ca principali competitori companiile din
afara Uniunii Europene. .

companii transeuropene coordonate pe orizontala :

Referitor la organizarea structurala, companiile transeuropene trebuie organizate pe baza

descentralizariiin unitati de afaceri, care sa fie coordonate pe orizontala, astfel incat sa diminueze
cat mai mult posibil ierarhizarea si conducerea de la centru. O conducere centralizata ar ridica
asemenea obstacole, încât se prevede ca in viitor un individ va putea sa ocupe mai multe posturi
si poate sa realizeze numeroase probleme legate de stabilirea 'centrului' si acceptarea sau
neacceptarea lui, cu efecte nefavorabile asupra tuturor componentelor sistemului de management
al unei astfel de intreprinderi, elaborate de strategii, luarea deciziilor si mai ales aplicarea lor,
motivarea personalului etc.

accentul pe elementele de natura informala :

Atat in organizarea structurala , cat mai ales in cea informationala si decizionala, un management
european trebuie sa puna accentul pe elementele de natura informala, pe stabilirea unor relatii de
munca de natura informala ( intalniri, conferinte ) si crearea unor echipe de specialisti care sa
conduca activitatile intreprenoriale si inovative la nivel european.

identitate bazata pe valori europene :

Prin promovarea comunicatiilor, schimburilor si invatarii transculturale se va urmari crearea unei

identitati a organizatiilor eruropene bazata pe valori economice si sociale specifice.

obiective atractive pentru interesele locale, nationale si europene :

Aceptarea realitatii ca exista variate grupe de interese in cadrul si in afara intreprinderii, face ca o
alta particlaritate să constea in faptul ca recunoasterea legitimitatii managemetului se va realiza
atunci cand obiectivele companiei transeuropene sunt atractive atat pentru interesele locale, cat si
pentru cele nationale si chiar europene :

mobilitate euopeana a resurselor umane :

Astfel incat tot mai multi specialisti si manageri sa-si realizeze o cariera europeana pornind de la
o pregatire interculturala flexibila1 .

Conturarea unui model de management european ridica o serie de probleme referitoare la

sistemul de invatamant din Europa , care trebuie sa puna la baza particularitatile nationale si
diversitatea de ideologii. De asemenea, se prevede ca in viitor un individ va putea sa ocupe mai
multe posturi si poate sa realizeze in decursul vietii sale mai multe cariere. In procesul de
pregatire trebuie sa se puna accent pe dezvoltatea abilitatilor de comunicare, a unei gandiri
holistice, a initiativei, toate acestea si printr-o pregatire in afara granitelor.

1
Eugen Burdus 'Management comparat internațional' , 2006, Editura Economica Bucuresti
 3. CONVERGENŢE MANAGERIALE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

În zilele noastre, participarea la mecanismele de integrare economică reprezintă o expresie

de netăgăduit a nevoii de securitate economică şi de progres economic al fiecărui stat. Subliniind
locul şi rolul principiilor democratice în acest proces, profesorul Emilian Dobrescu2 arată că
„numai o Uniune Europeană care respectă identitatea fiecărei ţări membre, care prosperă prin
diferenţele dintre ele şi este puternică prin instituţiile sale va putea permite mersul înainte pe
calea progresului economic şi social şi demnităţii”.

3.1. AFACERILE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL

PIEŢEI UNICE

3.1.1. Europa – Bloc economic orientat către export,

Uniunea Europeană – sistem pluricultural unic
de integrare internaţională

Sistemul europenizării se accelerează, europenizarea reprezentând un sector de concentrare.

Fuziunile şi achiziţiile transfrontaliere se multiplică. Companiile transnaţionale sunt în creştere,
extinzându-şi rolul în economia europeană. Expansiunea economiei europene este stimulată de
liberalizarea politicilor şi deschiderea pieţelor naţionale. Asistăm la o specializare pe diverse
segmente ale sistemului de producţie europeană.
Din cele opt ansambluri regionale ale lumii două aparţin Europei. Este vorba, în primul
rând, de Europa Occidentală, în care se include Uniunea Europeană şi ţările vecine
industrializate şi, în al doilea rând, de Europa Centrală şi fosta URSS, respectiv vechile ţări
comuniste şi vechile republici sovietice.
[Link]. Europa Occidentală – cel mai mare bloc economic

2
Dobrescu E. Macromodels of the Romanian Transition Economy, Expert Publishing House, Bucharest, 1996
 Reprezintă unul dintre actorii principali de pe scena europeană şi mondială, în sensul că
deţine o cincime din volumul comerţului mondial, este pe locul întâi în lume la exportul de
bunuri şi servicii şi reprezintă o sursă importantă de investiţii străine directe. În plus, reprezintă
principala piaţă de export pentru un număr de peste 130 de ţări din întreaga lume.
În legătură cu semnificaţia deosebită şi cu particularităţile specifice se impune ca Europa
Occidentală să fie analizată din numeroase puncte de vedere, dintre care cele mai semnificative
ne apar următoarele:
 cuprinde 27 de membri cu o suprafață de 4.233.262 km și cu o populaţie de 477
milioane
 noua extindere, la 27 membri, ridică serioase probleme politice, instituţionale,
financiare şi socio-economice, de natura repunerii în discuţie a politicii agricole comunitare, a
dezbaterilor despre viitorul politicii regionale comunitare sau a reformei instituţiilor3. În concret
noua extindere se manifestă ca o ruptură calitativă majoră, caracterizată prin următoarele:
 numărul ridicat de noi candidaţi, cu semnificative probleme de natură politică şi
instituţională;
 apariţia unor noi probleme geopolitice;
 întârzierea socioeconomică masivă determinată de faptul că la o creştere a
suprafeţei Uniunii cu 23% şi a populaţiei cu 20%, PIB-ul creşte doar cu 4,5 %;
 nivelurile de exigenţă calitativă sunt ridicate când se adresează unor structuri
fragile, ceea ce face ca statele să le pună în aplicare cu preţul unor tensiuni interne greu de
suportat.
 se adoptă o „foaie de drum” în scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul
naţional şi cel comunitar;

[Link]. Europa Centrală şi fosta URSS

Se impune o abordare separată, pe care o vom face în cele ce urmează.

 Europa Centrală şi de Est, cu următoarele probleme semnificative:
 extinderea europeană istorică cu noi ţări duce la creşterea populaţiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului şi al relaţiilor comerciale, Uniunea Europeană
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare piaţă unică, depăşind Statele Unite
ale Americii,
 după extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai
mult de 500 Km. În felul acesta, Uniunea Europeană dobândeşte o nouă graniţă cu noi state
( Serbia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economică pot genera riscul unei noi
„cortine” în estul şi sudul mai îndepărtat al Europei între ţările bogate şi cele sărace;
 decizia de a mări NATO-ul pentru noi provocări4 necesită redefinirea Organizaţiei în
gestiunea noilor ameninţări, mai ales de tip terorist;

3
Gamblin, A., Economia lumii 2004, Ed. Ştiinţelor sociale şi politice, 2004
4
Pe 21 şi 22 noiembrie 2002, summit-ul de la Praga a decis să primească şapte noi membri şi anume: Slovacia, Slovenia,
Lituania, Letonia, Estonia, Bulgaria şi România
  statele CSI (Comunitatea Statelor Independente) 5, care trebuie analizate sub următoarele
aspecte:
 spaţiul post sovietic generează noi organizări regionale. Se are în vedere crearea
„Uniunii în 4” care include Rusia, Ucraina, Bielorusia, Kazahstan şi prin care se urmăreşte
relansarea ideii unei veritabile zone vamale integrate;
 în afara Uniunii celor 4, mai există „Uniunea celor două” (Rusia-Bielorusia) şi Forumul
Economic centrasiatic (Kazahstan, Kirghistan, Uzbekistan, Tadjikistan) care nu au reuşit să
adopte adevărate reguli de funcţionare comune asociate organismelor de gestiune şi de control;
 organismul concurent al CSI, cunoscut sub denumirea de GUUAM6 încearcă să iniţieze
organe de coordonare în patru domenii (lupta împotriva terorismului, protecţia frontierelor şi a
vămilor, situaţiile de urgenţă, educaţia);
 organizaţia Cooperării din Shanghai7 este preocupată de formalizarea existenţei sale ca
o adevărată organizaţie regională de securitate;
 În concluzie, se întăreşte capacitatea Uniunii Europene de a influenţa cursul
evenimentelor în lume, ceea ce va ajuta Europa să facă faţă provocării pe care o reprezintă
globalizarea.

3.1.2. Europa între integrare şi fragmentare

Europa celor 27, procesul de extindere în sine răstoarnă echilibrele geopolitice,

internaţionale, economice, sociale şi teritoriale. Costul politicii agricole comunitare şi a politicii
regionale este subestimat, iar esenţa celor două politici trebuie refăcută în întregime.
În acelaşi timp, trecerea de la 27 de membri impune o reformă radicală a organizării
politice şi internaţionale a Uniunii, şi pentru a-şi adapta structurile concepute.
Noua extindere se prezintă ca o integrare asimetrică, în care problemele cele mai spinoase
(agricultura şi politica regională) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond conceptual
se manifestă două tendinţe total opuse:
 tendinţa de integrare, de unificare a Europei, în spiritul tratatului de la Maastricht;
 tendinţa a doua, de fragmentare a continentului, ilustrată de însăşi dezmembrarea
fostelor conglomerate Uniunea Sovietică, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare că această tendinţă a
fost mai puternică. Aprecierea este ilustrată de evenimentele din Europa de Est. În timp ce pe
harta continentului au apărut 14 state noi, în Uniunea Europeană au intrat numai trei ţări.
Fragmentarea Europei este accentuată, în plus, de tendinţele de autonomizare, în principal pe
criterii etnice, tendinţă manifestată în principal în estul continentului (Rusia, fosta Iugoslavie,
Republica Moldova), cât şi în vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).

5
Comunitatea Statelor Independente (Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Kirghistan, Moldova, Tadjikistan, Turkmenistan)
6
Acronicul membrilor Georgia, Uzbekistan, Ucraina, Azerbaidjan, Moldova
7
Fondată de Rusia, China, Kazahstan şi Tadjikistan pentru a lupta împotriva ameninţărilor „islamiste” şi pentru a dirija
cooperările regionale
 3.1.3. Integrarea europeană şi dezvoltarea managerială

Procesul de lărgire a Uniunii Europene, prin integrarea unor ţări caracterizate prin grade de
dezvoltare diferite impune cu acuitate creşterea preocupărilor în domeniul dezvoltării
manageriale, ca factor de susţinere a procesului în sine. Principalele domenii manageriale
vizează: managementul dezvoltării întreprinderilor, componentele manageriale ale pieţei forţei
de muncă, managementul eficienţei investiţiilor, managementul transferului de tehnologii,
managementul dezvoltării IMM-urilor, ş.a.

[Link]. Uniunea Europeană şi managementul

Integrarea europeană reprezintă un proces contemporan complex de evoluţie a economiei

europene, bazat pe o treaptă calitativ superioară a interdependenţelor dintre economiile naţionale,
concretizat în crearea unor entităţi economice comune.
Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor şi
persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, în vederea realizării
unei uniuni economice şi politice.
Fiind un proces complex de remodelare a fizionomiei economiei europene, ţelul final al
integrării – uniunea economică şi politică - poate fi atins treptat prin parcurgerea graduală a mai
multor etape.
Cauzele principale ale integrării sunt:
 apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de sporire a producţiei şi
capacitatea restrânsă de absorţie a pieţelor naţionale;
 necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaţiu adecvat de plasament;
 interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe comune
împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici;
 constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimizare la
nivel superior a dimensiunilor de scară.
Succesul integrării depinde în mare măsură de managementul european care se va concepe
şi aplica. Acesta este obligat să repună în drepturi caracterul de piaţă comună a Uniunii Europene
în paralel cu stimularea caracterului său statal, politic şi birocratic. Managementul va trebui să
dezvolte rolul pieţei de mecanism de stabilire a preţurilor, micşorând locul şi rolul armatei de
birocraţi care calculează ratele de schimb închipuite astfel încât compromisul între grupurile de
influenţe să fie cât mai larg.
 Managementul european este chemat să restabilească şi rolul concurenţei. Este nevoie de
concurenţă între diversele sisteme agricole şi nu de subvenţionare a unor moduri de agricultură
arhaice. Este benefică concurenţa între legislaţii şi nu de uniformizare de reglementări. De
asemenea, nu trebuie neglijată nici concurenţa fiscală între ţări.
 [Link]. Convergenţa managerială - problemă vitală

Conceptul de convergenţă are sensuri multiple, formând obiectul unor preocupări teoretice
şi pragmatice de mare importanţă şi utilitate. În numeroasele definiţii date convergenţei regăsim
esenţa fenomenului – apropierea între ţări sau state sub aspect economic şi social. Prin referire la
integrarea europeană, adepţii conceptului de convergenţă îl ataşează realizării criteriilor stabilite
la Maastricht. Alţi specialişti consideră ca esenţial pentru definirea conceptului de convergenţă
apropierea între ţări în ceea ce priveşte dezvoltarea, ritmurile PIB, echilibrul economic, nivelul
de trai şi modul comun de organizare, precum şi apropierea unor variabile monetare şi financiare
către o normă de natură să stabilizeze preţurile, apropierea de rata creşterii echilibrate pe termen
lung, un mod comun de organizare a economiei şi multe altele.

3.1.4. Managementul pieţei unice

[Link]. Prezentarea generală a Pieţei Europene

Piaţa unică a Uniunii Europene poate fi definită ca o zonă fără frontiere interne, în care este
asigurată circulaţia liberă a mărfurilor, serviciilor şi capitalurilor. Ea se bazează pe o economie a
pieţei deschise, în care concurenţa şi coeziunea economică şi socială trebuie să acţioneze deplin.
Piaţa unică a Uniunii Europene este o realitate complexă şi dinamică. Ea este o categorie a
economiei de schimb, cu un conţinut amplu şi o largă sferă de cuprindere. Apare ca un ansamblu
de mijloace de comunicaţie, se constituie ca un mecanism prin care se realizează cererea şi
oferta de mărfuri şi, în final, întregul sistem economic european, orientând evoluţia tuturor
activităţilor economice.
Instrumentele care garantează libera circulaţie a produselor pe piaţa unică sunt
următoarele: principiul recunoaşterii naţionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenţă şi încredere, recunoaşterea reciprocă a competenţelor laboratorului de etalonare şi
verificare, armonizarea tehnică a legislaţiei.
Managementul pieţei unice, garantează transparenţa cerută şi respectă specificaţiile tehnice
naţionale, făcând posibilă eliminarea sau reducerea, în măsura posibilităţilor, a dificultăţilor
cauzate de aceste măsuri în comerţul din cadrul pieţei unice.
Pentru preluarea acquis-ului comunitar sunt necesare: preluarea Directivelor europene,
armonizarea legislaţiei naţionale cu cea a ţărilor membre ale Uniunii Europene şi adoptarea
Standardelor europene în standarde naţionale.
 [Link]. Exigenţe ale Pieţei Unice pentru economia României

Opţiunea fundamentală de integrare a României în Uniunea Europeană şi, implicit, în piaţa

ei unică, ca expresie a interesului naţional, a fost înscrisă în Programul Revoluţiei Române din
decembrie 1998, şi reafirmată în timp de toate forţele politice ale ţării, de societatea civilă şi larg
acceptată de populaţia ţării.
România a depus cererea de aderare la Uniunea Europeană pe 2 iunie 1995. Procesul de
aderare impune respectarea unor principii fundamentale. Consiliul European de la Copenhaga
din anul 1993 a stabilit criteriile ce trebuie îndeplinite de statele candidate în vederea aderării la
Uniunea Europeană şi anume:
 criteriile politice:
 stabilitatea instituţiilor care garantează democraţia;
 statul de drept;
 drepturile omului;
 respectarea drepturilor şi protecţia minorităţilor;
 criteriile economice:
 existenţa unei economii de piaţă funcţionale;
 capacitatea de a face faţă concurenţei şi forţelor de piaţă din cadrul Uniunii;
 criteriul de acquis comunitar:
 capacitatea de a-şi asuma obligaţiile de membru, inclusiv acceptarea obiectivelor
Uniunii politice, economice şi monetare.
Conţinutul şi trăsăturile esenţiale ale Programului economic de preaderare sunt prezentate
în cele ce urmează:
 reprezintă un cadru de dialog economic direct, multilateral şi pe o bază definită de
Comisia Europeană şi reprezentanţii statelor membre, pe de o parte, şi, respectiv, statele
candidate, pe de altă parte;
 pe această cale se creează cadrul pentru pregătirea graduală a statelor candidate în
vederea participării, începând cu data aderării, la procedurile de coordonare a politicilor
economice şi de supraveghere bugetară multilaterală în virtutea acquis-ului privind Uniunea
Economică şi Monetară;
 are ca obiectiv general îndeplinirea criteriilor economice de aderare la Uniunea
Europeană prin stabilirea unui cadru coerent de politici economice pe termen mediu, cu accent
special pe componenta de finanţe publice;
 rolul său fundamental este de planificare pe termen mediu a reformelor necesare
îndeplinirii criteriilor economice de aderare la Uniunea Europeană;
 primul termen de depunere a Programului economic de preaderare al României a fost 1
octombrie 2001. El este considerat credibil şi realist din punct de vedere al ipotezelor de
dezvoltare economică asumate, iar transparenţa şi obiectivele au fost apreciate pozitiv de către
Comisia Europeană; s-au făcut şi două recomandări majore:
 să se asigure un grad mai ridicat de detaliere în ce priveşte termenele de realizare a
măsurilor preconizate şi costurile financiare presupuse;
 să se fundamenteze mai detaliat scenariile macroeconomice pe termen mediu;
 Putem conchide că Programul economic de preaderare a României reflectă angajamentul
ţării noastre de a pune în aplicare reformele economice necesare integrării în Uniunea
Europeană.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL – UMANE ŞI

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Interesul pentru dimensiunile culturale, social – umane şi etice ale managementului

european creşte rapid. Şi cu toate acestea se constată o lipsă acută de informaţie empirică asupra
subiectului. Subiectul în sine este de mare utilitate pentru cei interesaţi de managementul
european. În cele ce urmează încercăm să asigurăm fundamentul înţelegerii adecvate a acestei
problematici atât de necesare.

3.2.1. Dimensiunile culturale ale

managementului european

[Link]. Cultura în procesul managerial european

În sistemul managementului european, procesul managerial ocupă un loc central. În timp

ce mecanismul caracterizează osatura fundamentală a sistemului managementului european, iar
structura – elementele componente ale acestui sistem şi relaţiile lor comune, procesul managerial
caracterizează sistemul managerial european în mod complet şi în toată complexitatea sa.
Prin procesul managerial european înţelegem activitatea subiecţilor managementului
acestuia reuniţi într-o anumită structură spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea
realizării anumitor funcţii, cu utilizarea unor metode corespunzătoare şi a principiilor
managementului european.
Esenţa procesului managerial european constă în concretizarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează sub
forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale.
Procesul şi structura managementului european sunt strâns legate între ele. Această
legătură se manifestă în influenţarea lor reciprocă. În concret, ele se regăsesc în principii, funcţii,
mecanismul şi metodele managementului european.
 Perfecţionarea legăturilor procesului şi structurii managementului european presupune
punerea de acord a nevoilor în schimbarea procesului cu posibilităţile structurii manageriale.
Soluţionarea acestei probleme necesită utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematică şi
a tehnicii contemporane manageriale. Acestea permit să se ţină seama de legăturile ce se
realizează în schimbarea care are loc dintre procesul şi structura managerială orientată spre
perfecţionarea ei complexă.
În continuare ne von referi la rolul culturii în procesul managerial european.
Se înţelege prin cultură totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un moment dat
societatea. Cultura reprezintă expresia civilizaţiei materiale şi spirituale generale a unui popor. În
sens larg, cultura cuprinde atât cultura materială (tehnica, mijloacele de comunicaţie,
construcţiile, îmbrăcămintea, în genere toate bunurile materiale şi tehnicile necesare producerii
lor) cât şi cultura spirituală (creaţiile din domeniul ştiinţei, literaturii, artelor etc., nivelul
educaţiei şi al moralităţii, al conştiinţei). În sens restrâns, prin cultură se înţelege cultura
spirituală. În acest context, se are în vedere necesitatea de a poseda cunoştinţe variate într-un
anumit domeniu. În cazul pe care îl abordăm, cunoştinţe vaste şi variate în domeniul manage-
mentului european.
Cultura organizaţională ne apare ca „unul din domeniile la modă ale managementului, cu o
istorie relativ recentă. Interesul pentru această cultură s-a declanşat în deceniul al VII – lea din
secolul trecut, în urma performanţelor firmelor nipone explicate într-o măsură importantă prin
cultura lor specifică.
După opinia profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu8, cultura organizaţională
„rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.
Investigaţiile efectuate după 1980 au arătat că în cadrul culturii organizaţionale acţionează,
ca o semnificativă componentă şi resursă, cultura managerială. Aceasta este strâns legată de exis-
tenţa şi dezvoltarea economiei de piaţă. „Ea se caracterizează prin aceea că este rezultatul
participării maxime a managerilor la constituirea ei şi că tot managerii sunt cei care apelează şi
beneficiază de avantajele şi serviciile pe care le oferă pe parcursul întregului proces
managerial”9.
Rolul culturii manageriale creşte pe măsură ce se avansează pe drumul tranziţiei la
economia de piaţă. Este necesar să reţinem şi o altă trăsătură a culturii manageriale şi anume
aceea a legăturii strânse pe care o stabileşte cu practica, ceea ce îi oferă capacitatea de
concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate şi continuitate.
Funcţiile culturii manageriale ale firmei sunt redate în continuare:
 impunerea unui anumit sens al identităţii;
 contribuie la stabilizarea sistemului social;

8
Nicolescu , O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
9
Petrescu, I., Management, Ediţia a II – a revăzută şi adăugită, Ed. Tipocart, Braşov, 1993
  atribuie semnificaţii de referinţă şi contribuie la modelarea de comportamente.
În plan definiţional, cultura managerială ne apare ca un ansamblu de postulate despre
acţiunea colectivă, recunoscute de toţi, fiind exprimate printr-un sistem de valori, credinţe,
aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale managerilor dintr-o firmă şi care se reflectă în tipurile şi
stilurile de management practicate în cadrul firmei, influenţând în paralel conţinutul culturii
organizaţionale şi performanţei unităţii respective.

[Link]. Relaţia management european – cultură, exprimată în modele

Managementul european este, înainte de toate, o disciplină economică de sinteză, care în

ultimul timp, se angajează tot mai pregnant în domenii de activitate situate dincolo de limitele
economicului. În acest sistem contextual, managementul european se intersectează cu fenomenul
cultural în cadrul corporaţiei transnaţionale.
Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce în ce mai pronunţată şi
mai complexă, cu perspective noi de dezvoltare în viitor.
Esenţa managementului european este dată de transferul european de know – how
managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în zona unor culturi
diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia – mamă. În această problematică se
porneşte de la premisa fundamentală potrivit căreia, în relaţia management european – cultură,
managementul reprezintă scopul, iar cultura – mijlocul. În acest context managementul european
are valoare intrinsecă predominantă în comparaţie cu fenomenul cultural.
La baza procesului de modelare managerială europeană stă decizia Europei unificate care
din 1993 permite lucrătorilor din Uniunea Europeană să muncească liber în toate statele membre.
De aici nevoia ca lucrătorii respectivi să se adapteze la stiluri de management diferite de ale lor,
impuse de transferul sau recrutarea în străinătate.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reţinem:
 participarea la decizii a salariaţilor organizaţiei, dimensiune în raport de care ţările
Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Franţa, Belgia, Portugalia, Italia, Spania,
Grecia) care cunosc un grad mai mare de distanţă ierarhică, legat de un nivel înalt de centralizare
a autorităţii şi autocraţiei managementului;
 inovaţia, prezentă la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiţiei şi
conservatorismului care caracterizează Germania, Elveţia, Danemarca, Olanda şi Luxemburg;
 atitudinea în raport cu riscul îi situează pe elveţieni printre europenii defavorabili
riscului, alături de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizaţi cu
riscurile şi la care îi includem şi pe francezi şi italieni;
 performanţa are un puternic impact asupra conţinuturilor şi stilului de prezentare a
organizaţiei. Acesteia i se acordă o atenţie deosebită de către germani, suedezi, danezi şi
britanici, elveţieni în oponenţă cu Grecia, Portugalia, care nu au integrată performanţa în
sistemul de valori;
  individualismul prezent îndeosebi la francezi, englezi, italieni şi belgieni, spre
deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uşor în echipă;
 atitudinea faţă de conflict îi departajează pe cei din ţările nordice, unde politica social -
democrată se bazează pe noţiunea de consens, de latini, cu predispoziţie spre stări conflictuale.

3.2.2. Dimensiunile social – umane ale

managementului european

Evoluţia Uniunii Europene ale loc în interesul cetăţenilor, prin apărarea modelului social
pe care îl promovează şi prin contribuţia pe care o aduce noii ordini mondiale, ca reacţie directă
la promovarea unei lumi globalizate a secolului XXI.

[Link]. Modelul social european şi guvernarea socială

În zilele noastre se afirmă majorităţi de centru şi centru – dreapta în ţări precum

Austria, Italia, Portugalia, Danemarca, Franţa şi Olanda. Importante ţări europeane sunt conduse
de guverne socialiste şi social – democrate.
Se doreşte ca între dimensiunile economice şi sociale ale modelului social european să
existe un echilibru, în care scop se insistă pe următoarele acţiuni:
 integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene în viitorul tratat
constituţional, cu accent pe respectarea drepturilor civile şi sociale;
 consolidarea modelului social – european, prin diversificarea serviciilor de interes
general şi a formelor de protecţie socială;
 accesul liber la serviciile sociale reprezintă unul din drepturile de bază al cetăţeanului;
 promovarea solidarităţii, în general şi în special cu acele popoare ale lumii care au
nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
 intensificarea procesului de creştere, dezvoltare şi bunăstare socială prin integrarea în
ceea ce priveşte problema mediului înconjurător;
 crearea unei economii de piaţă care să asigure protecţia consumatorilor şi coeziunea
socială;
 extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civilă să accepte
principalele orientări de politică socială.

[Link]. Europenizarea politicilor sociale

 Iniţial, conceptul de europenizare a fost utilizat în legătură cu domenii precum
comunicarea, cultura şi economia. Ulterior s-a extins şi la domeniul politic, militar şi social.
Problematica europenizării a fost relativ recent raportată la politicile sociale, la statul
bunăstării. Literatura de specialitate analizează europenizarea în sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie şi politică asupra politicilor sociale sub următoarele
aspecte: competiţia europeană a modelelor de politici sociale; europenizarea conceptelor din
politicile sociale; europenizarea problemelor economice şi sociale şi a politicilor de rezolvare a
lor.
În plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea socială
europeană, reglementări sociale europene, resurse sociale europeane şi abilitarea actorilor sociali.
În politicile sociale europene nu se mai operează cu indivizi săraci, ci cu state sărace, cu
redistribuirea bunăstării între state.
Există reprezentări politice europene (Comisia Europeană, Consiliul de Miniştri al Uniunii
Europene, Parlamentul European).
Deşi în politicile sociale europenizarea nu este suficient de avansată comparativ cu
economia, există totuşi acorduri europene de factură socială, care se fundamentează pe
Declaraţia drepturilor omului. În procesul european de redistribuire a bunăstării este angrenată
Uniunea Europeană, din bugetul căreia 10% este alocat Fondului Social European.
Pe fondul acestor evoluţii pozitive, există însă şi probleme insuficient sau total
nesoluţionate, pe care le expunem în cele de mai jos:
 nu se pot transfera total responsabilităţile guvernelor naţionale asupra unor organisme
internaţionale, deoarece nu sunt resurse suficiente şi nici cadrul politic adecvat;
 generozitatea ţărilor bogate faţă de cele sărace este extrem de limitată;
 fenomenul de migraţie exagerată către cele bogate este de natură să blocheze sistemele
economice şi cele de protecţie socială naţionale, care funcţionează acceptabil;
 procesul de armonizare a modelelor de protecţie socială (în interiorul Uniunii
Europene) este dificil datorită diferenţelor importante dintre ele.

[Link]. Statul social european şi implementarea

politicilor sociale în statele Uniunii Europene

Statul social de tip european este o construcţie politică specifică societăţii moderne. El
apare ca un produs instituţional rezultat din acţiunea complexă a factorilor de natură geopolitică,
tehno – economică, demografică şi socială asupra culturii, actorilor politici şi economici şi altele,
părţi de organizaţii patronale, sindicate, mişcări sociale şi organizaţii internaţionale paneuropene.
Rolul statului, comunităţilor şi al indivizilor în reglementarea problemelor sociale au
evoluat în permanenţă în funcţie de contextul
cultural – naţional şi istoric.
Pe acest fond diferit şi nuanţat de natură istorică, social – culturală şi de dezvoltare tehno–
economică apare necesar ca utilizarea conceptului de „stat social european” să se facă cu
precauţie, din două motive: în primul rând, că elementele ideologice europene identice sunt puţin
numeroase şi, în al doilea rând, faptul că la nivelul Uniunii Europene şi al Consiliului Europei,
dezvoltarea unei politici sociale comune se află doar într-un stadiu preliminar.
În ceea ce priveşte proiectarea şi implementarea politicilor sociale în statele Uniunii
Europene constatăm că în perioada postbelică problema a fost soluţionată de guvernele
naţionale. După 1970 şi, în mod deosebit în zilele noastre, diferenţele naţionale de politică
socială au fost parţial reduse în favoarea unei convergente graduale către modelele politice de
succes. Iniţiativele de integrare economică au fost completate cu o dimensiune socială prin
introducerea, în 1997, în Tratatul asupra Uniunii Europene, a unui capitol dedicat politicii sociale
şi creării de locuri de muncă. Blocată între 1991 şi 1997 de opoziţia guvernelor conservatoare ale
Marii Britanii, implementarea unei politici comune de reducere a şomajului se face în prezent
prin intermediul strategiei europene de creare a locurilor de muncă, program anual, centrat pe
creşterea capacităţii, adaptabilităţii şi flexibilităţii forţei de muncă, pe încurajarea antrepre-
noriatului şi pe asigurarea şanselor egale de acces pe piaţa muncii. Această strategie este
operaţionalizată anual în obiective sectoriale specifice. Ea este implementată de guvernele
statelor membre prin intermediul Planurilor naţionale de creare a locurilor de muncă. Şi nu
numai atât: strategia este consolidată de Pactul european de creare a locurilor de muncă la
conceperea căruia participă sindicatele, ministerele, asociaţiile patronale, Comisia Europeană şi
Banca Centrală Europeană.

3.2.3. Dimensiunile etice ale managementului european

[Link]. Natura şi esenţa

Etica managementului european este ştiinţa care tratează conduita şi comportamentul

factorului uman care activează în sfera managementului european, în concret a managerilor.
Orice demers teoretic în domeniul managementului european are consistenţă în măsura în
care parcurge traseul realitate-comportament–etică. În ceea ce priveşte realitatea managerială
căreia i se ataşează valorile etice specifice managementului european, aceasta este un rezultat al
practicii sociale. Ea priveşte în exclusivitate relaţiile dintre manager, echipă şi salariaţi, se
identifică prin punerea în evidenţă a unei sfere ocupaţional distincte, la care se ataşează, prin
consecinţă, o anumită profesiune sau meserie.
În a doua jumătate a secolului XX şi-a făcut apariţia şi în Europa Occidentală o nouă
tendinţă în dezvoltarea societăţii şi anume pătrunderea standardelor şi normelor eticii în
management. Normele, standardele şi exigenţele de natură etică primesc o trăsătură sistemică sub
forma unui ansamblu de idei interconectat, concepţii şi exigenţe faţă de personalul managerial,
salariaţi şi firma în întregime. În realitate, constatăm la unele firme rămâneri în urmă şi
insuficienţe destul de semnificative în planul exigenţelor specifice ale eticii. Au loc manifestări şi
acţiuni neetice, fenomene anormale, de genul corupţiei şi mitei. De aceea, scopul strategiei de
formare, selecţie şi promovare a managerilor vizează nu numai atragerea în organele manageriale
a unor personalităţi care stăpânesc cunoştinţe şi sisteme de analiză, un stil de gândire performant,
dar au şi o ţinută etică impecabilă.

[Link]. Baze şi probleme

Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de către sociologie. Există o
etică profesională generată de natura profesională a managementului european şi o etică
managerială, care ocupă un anumit loc în rândul categoriilor manageriale.
În felul acesta, etica managementului european poate fi tratată din unghiul de vedere a trei
ştiinţe.
În zilele noastre, managementul european se distinge ca un institut social care influenţează
viaţa economică şi socială a firmelor europeane. Acest institut ne apare ca un sistem de
conducere social-economică şi care influenţează direcţiile de dezvoltare, cultura, valorile morale
modul de viaţă ş.a. Nivelul şi natura comportării etice depinde în felul acesta de nivelul
manifestării acestui institut social.
Problema eticii managementului european este o chestiune amplu dezbătută. Activizarea
studierii problemei eticii managementului european este mai actuală ca oricând. Se conturează
încă o schimbare socială a cărei esenţă constă în necesitatea de a recunoaşte dificultatea
problemei eticii managerului şi firmei şi necesitatea definirii unor concluzii de natură
organizaţională.

[Link]. Etica managementului european ca etică profesională

Prin raportare la managementul european, etica poate fi definită ca reflecţie sistematică

asupra consecinţelor morale ale deciziilor. Consecinţele morale pot fi trasate în termenii de
performanţă/neperformanţă pentru fiecare beneficiar al deciziei. Aceştia sunt salariaţii din
interiorul sau exteriorul firmei care, potenţial, pot fi afectaţi de decizia luată. Gama poate fi
extinsă de la decidenţii înşişi până la "spectatorii nevinovaţi".
Prin raportare la managementul european, etica se referă la aplicarea standardelor morale
la situaţiile concrete ale acestora.
 În managementul european etica este prezentă ca un însoţitor permanent şi omniprezent.
Orice activitate se exercită prin oameni, care reprezintă inima şi sufletul firmei şi ei au nevoie,
pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală. În practica exercitării
managementului european, problemele de etică apar în procesul de comunicare şi participare, în
cel de ascultare, în concretizarea sistemului informaţional - decizional, în managementul produc-
ţiei, al aprovizionării cu resurse materiale, în managementul activităţii de marketing şi desfacere
a produselor la export, în activitatea financiar-contabilă şi în mod deosebit în managementul
personalului organizaţiei.
În managementul european, etica este creată şi susţinută de cultura organizaţională,
politica firmei şi de etica individuală a managerului. În acest cadru un loc aparte îl deţine politica
managerială de lucru cu informaţia, respectiv stabilirea corectă şi completă a acelora care au
acces la informaţie, când este necesar ca informaţia să fie deblocată şi în ce situaţie informaţia
urmează să fie distrusă. Factorul de influenţă cel mai important îl reprezintă caracterul etic
individual al managerului şi al modului său de a exercita profesiunea.

[Link]. Firma europeană, etica şi mediul

Firma europeană se constituie, există şi funcţionează datorită conlucrării dintre elementele

componente ale mediului intern, ale scopurilor, structurii, funcţiilor, tehnologiei şi
personalului.
Fiecare manager, indiferent pe treapta pe care se găseşte, este preocupat să realizeze
scopurile, misiunile, respectând exigenţele tehnologice şi regulile de management al personalului
organizaţiei.
Pentru asigurarea nivelului etic necesar în funcţionarea mediului intern al firmei se adoptă
diferite măsuri, ca de pildă:
 prelucrarea codului etic al firmei (secţiei, atelierului);
 organizarea periodică de cursuri de teoria şi practica managementului european;
 constituirea unui grup de supraveghere a respectării normelor etice şi de soluţionare a
problemelor şi conflictelor generate de nerespectarea normelor etice.
Mediul extern al firmei cuprinde un mare număr de elemente: concurenţi şi clienţi,
consumatori ai produselor şi serviciilor, furnizorii de materii prime şi materiale şi surse de
resurse de lucru şi investitori, acţionarii, organele administraţiei de stat. În anumite limite, asupra
firmei mai influenţează şi alţi factori ca: starea şi nivelul dezvoltării economiei, nivelul de
dezvoltare şi particularităţile culturii, obiceiurile naţionale, deprinderile, gusturile, stările de
spirit şi aşteptările Uniunii Europene şi ale pieţei sale.
Trebuie amintită şi categoria "responsabilitate socială" şi formele ei de manifestare în
relaţiile economice europene şi, implicit, în sistemul de management european al acestor relaţii.
 Concepţia şi esenţa responsabilităţii sociale constă înainte de toate în etică, adică în
recunoaşterea divizării acţiunilor, comportamentelor salariaţilor în etice şi neetice. Etica manage-
mentului european evaluează comportarea firmei în întregul ei şi a managerilor atât în raport cu
mediul extern al firmei, cât şi în raport cu mediul intern. Aici regăsim şi esenţa responsabilităţii
sociale a firmei şi a managerilor.
Filtrul etic al managementului european trebuie să vegheze şi acţioneze şi asupra scopurilor
şi mijloacelor de realizare a acestora.

[Link]. Etica universală şi etica managementului european

La fel ca orice individ, fiecare manager deţine un anumit bagaj de obiceiuri şi tradiţii. Cu
toate acestea, impulsurile morale, deşi au un caracter universal nu sunt atât de puternice. Şi nu
există îndoieli că managementul european simte nevoia unei motivaţii mai pronunţate, mai ales
când acţiunea impulsului moral nu este suficient de performantă. De asemenea, în scop de
exemplificare, se poate vorbi în mod analog de acţiunea concurenţei ca stimul, care mobilizează
personalul firmei să lucreze mai performant.
Sarcina managerului constă în realizarea unui complex de motivaţii, care să stimuleze
principiile morale, deoarece pieţele pot să existe numai atunci când se creează o anumită ordine
morală. În felul acesta, codul moral reprezintă premisa dezvoltării relaţiilor de piaţă, care include
respectul pentru contactele de afaceri şi formează anumite determinări morale ale dezvoltării
concurenţei pe piaţă.
Din această cauză, nu este nici recomandabil şi nici posibil să se "ocolească" normele
morale în procesul de organizare şi management european deoarece firma şi colaboratorii ei
există şi acţionează într-un climat de etică nu numai europeană ci şi universală. Climatul firmei
este influenţat atât de manager, cât şi de colaboratori. Prezintă o importanţă deosebită influenţa
climatului firmei asupra activităţii şi comportării managerului şi personalului, creând într-o
anumită măsură noile norme etice care se transformă în norme personale de conduită etică.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Acest subcapitol vizează o introducere în managementul european. După ce am prezentat

afacerile europene şi managementul pieţei unice şi dimensiunile culturale, social – umane şi etice
ale managementului european ne propunem să abordăm în cadrul acestui capitol starea actuală a
managementului european, mai concret eterogenitatea managementului în ţările europene, să
poziţionăm managementul european între necesitate şi posibilitate, să-l conceptualizăm, să-i
conturăm trăsăturile specifice şi caracteristicile economico – sociale ale contextului european.
3.3.1. Managementul european, complex de modele naţionale

[Link]. Contextul managerial – european şi caracteristicile

sale economico – sociale

Transpunerea în viaţă a obiectivului fundamental al unificării europene10 vizează o

economie europeană integrată în care instituţiile cu puteri decizionale la nivel macroeconomic,
revizuindu-şi strategiile economice, de producţie, comerciale, de investiţii, sociale şi juridice să
asigure progresul economic şi social al fiecărei ţări membre şi a Uniunii Europene în întregime.
Soluţionarea acestei probleme fundamentale poate fi înţeleasă, motivată şi realizată prin folosirea
judicioasă a competenţei manageriale. Performanţa managerială la nivelul ţărilor şi al Uniunii
Europene se constituie ca unicul răspuns la tendinţa de a face mai mult, de a obţine o eficienţă
superioară. Problema care se pune constă în a identifica condiţiile locale din fiecare perimetru
naţional şi de a găsi elementele de management care se pot adapta la situaţiile specifice, la
factorii de mediu. Se urmăreşte ca, pe această cale, să se descopere modalităţile de îmbunătăţire a
performanţelor economice care ţin de apanajul managementului11. Este nevoie de o direcţionare
logică şi unitară a demersurilor de management naţional analizat şi tratat în contextul managerial
european. O asemenea examinare scoate în evidenţă semnificative inegalităţi în ceea ce priveşte
intensitatea şi calitatea abordărilor.
Precizând că esenţa managementului european este investigarea şi soluţionarea
fenomenelor de management în graniţele Uniunii Europene, profesorul Ioan Mihuţ12, insistă pe
necesitatea de operaţionalizare a acestei esenţe, printr-o permanentă corelare a aspectelor
manageriale investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale
considerate şi prin apelarea la modul cel mai potrivit de abordare din punctul de vedere al
managementului european.

[Link]. Consolidarea în timp a modelului european de management

Pol de putere economică a lumii, Uniunea Europeană se remarcă prin desfiinţarea

barierelor fizice (graniţelor), a barierelor tehnice – prin unificarea standardelor şi a barierelor

10
Obiectivul fundamental al unificării europene a fost formulat în preambulul Tratatului de la Roma din 1957 şi anume de a
pune bazele înfiinţării Pieţei comune prin asigurarea printr-o „acţiune comună a progresului economic şi social al ţărilor
membre, prin eliminarea tuturor barierelor ce divizează Europa”
11
Farmer, R., Richman, B., Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
12
Mihuţ, I., Euromanangement, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
comerciale şi fiscale, prin crearea uniunii vamale şi comerciale, unificarea taxei pe valoarea
adăugată, liberalizarea mişcării capitalului şi a forţei de muncă, introducerea monedei unice.
În baza unei abordări culturale de detaliu, Geert Hofstede13 constată că împărţirea culturii
manageriale în Uniunea Europeană trebuie făcută pe cinci grupe culturale: engleză, în care se
includ Marea Britanie şi Irlanda, nordică în care sunt cuprinse Suedia, Danemarca,
Finlanda,Olanda, germanică cu Germania şi Austria, latină, cuprinzând Franţa, Belgia,
Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia şi grupa sud – estică în care intră Grecia. Ne aflăm în faţa
unui mozaic de modele naţionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiţii, obiceiuri,
concepţii şi norme dar şi performanţe economice – toate cu caracteristici specifice moştenite
istoric şi care se deosebesc de la o naţiune la alta. Pornind de la modelul cultural Hofstede şi pe
baza aprecierilor a 51 de manageri din ţări membre în Uniunea Europeană 14, profesorul Ioan
Mihuţ15 configurează în mod sugestiv, în patru trepte „mozaicul” european, prezentat fig. 3.1.
Alături de diferenţele culturale, la care ne-am referit mai devreme, se manifestă în mod
pronunţat şi diferenţe de natură managerială pe care le prezentăm mai jos:
 practicând un management mai apropiat de SUA decât de Europa, orientarea pe termen
scurt şi pe interesele acţionariatului, relaţii umane directe, pragmatice, Marea Britanie se
constituie ca o excepţie de la caracteristicile manageriale europene;


13
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed Economică, Bucureşti, 1996
14
Consemnate de R. Calori şi Ph. De Woot în cartea An European Management Model, Prentice Hall International, Hertfordshire
1994
15
Mihuţ, I., Op cit.
 































 „Mozaicul european” şi interferenţe în tipologia mondială a
Fig. 3.1.
 modelelor de management (după Mihuţ, I., 2002)

 operând cu structuri manageriale mai strict ierarhizate, Sudul Europei practică un

management mai individualizat şi intuitiv dominat de intervenţionism statal;
 pledând pentru un intervenţionism statal mai redus, mai mult liberalism, Nordul
Europei se sprijină pe un management participativ, cu un
 grad mai ridicat de organizare, cu mai mult formalism şi planificare orientativă
flexibilă;
 specific pentru managementul francez sunt următoarele trăsături:
 relaţiile între stat şi firme sunt destul de strânse;
 sunt prezente caracterul birocratic şi elitist şi planificarea indicativă;
  apar diferenţe semnificative între managementul practicat în Nordul şi Sudul
Franţei;
 în cazul Germaniei regăsim elemente fundamentale pentru conturarea unui model, şi
anume:
 sistemul de codeterminare şi management participativ cu reprezentanţii salariaţilor;
 spirit de echipă şi disciplină;
 orientarea pe performanţă şi pe termen lung;
 în ţările scandinave constatăm:
 managementul este diferit de cel german; orientarea de bază vizează calitatea vieţii
lucrătorilor;
 urmăreşte omogenizarea veniturilor;
 pledează pentru mai mult leadership;
 trăsătura de bază a managementului în ţările mici constă în armonie şi convergenţă cu
modelul european de management, mai concret în deschiderea acestuia înspre influenţele
culturale şi manageriale străine, astfel:
 Belgia resimte influenţele modelului francez;
 Olanda se află sub influenţa dominantă a modelului german şi în mai mică măsură de
practicile modelului britanic.
În prezent, Uniunea Europeană, având în componenţă 25 de state, pledează pentru
adâncirea procesului de integrare şi imprimarea ideii de schimbare, de căutare a unor soluţii care
să imprime discursului politic, cât şi acţiunilor concrete de promovare a valorilor europene –
democraţia, respectarea drepturilor omului, protecţia socială a celor defavorizaţi, protecţia
minorităţilor, economia de piaţă şi securitatea pe întreg spaţiul european.
Asemenea obiective impun, în mod necesar, consolidarea unui model european de
management. Despre argumentele de susţinere a necesităţii instituirii unui model european de
management, în care să fie incluse ţările recent integrate, precum şi România şi Bulgaria –
candidate la integrarea în Uniunea Europeană, în cele ce urmează.

3.3.2. Managementul european între

necesitate şi posibilitate

Numeroşi oameni de ştiinţă se întreabă: putem vorbi de un management european?

Răspunsurile sunt diferite, mai mult sau mai puţin echilibrate în planul nuanţării. Nota dominantă
se axează pe consideraţia că modelul european de management reprezintă o aspiraţie firească şi
raţională. Problema fundamentală care se pune este ca managementul european să devină pe
deplin competitiv cu modelele american şi japonez. Pentru aceasta este nevoie să fie îndeplinite
condiţiile „unităţii în diversitate”, singura soluţie în amplificarea capacităţii competitive cu
acestea.
 La numeroasele şi temeinicele argumente care susţin necesitatea creării unui model de
management european, unii specialişti16 fac obiecţii, sistematizate în felul următor:
 conceptul de constituire a lumii pe blocuri economice sau alianţe politice contravine
nevoii unei strategii globale;
 marile companii europene au mai mult o identitate naţională, caracterul european
provenind doar din folosirea unor specialişti sau manageri din mai multe ţări europene;
 existenţa unei tendinţe spre internaţionalizare la companiile europene;
 posibilitatea apariţiei unor conflicte de interese în interiorul economiei europene, ca
urmare a diferenţelor de ritm în procesul de internaţionalizare a diferitelor laturi ale economiei
ţărilor europene.
Constatăm că obiecţiile enunţate anterior sunt legate în principal, în primul rând, de
concepţia potrivit căreia internaţionalizarea este mult mai importantă decât constituirea unei
identităţi europene şi, în al doilea rând, de susţinerea că originea naţională are adesea o
importanţă considerabilă pentru avantajul competitiv al unei companii17.
Problema esenţială care se află în dezbatere este aceea a unui model cultural de
management, în cazul nostru – european. Pledând pentru necesitatea şi posibilităţile unui
management european, K. Turley şi H. Wirdenius18 susţin că diferenţele dintre experienţa şi
teoria în domeniul managementului din Europa şi cele din SUA şi Japonia fac necesară şi
posibilă o alternativă a managementului european.
Un punct de vedere asemănător regăsim şi la profesorul Jules J. J. Van Dijek19 care susţine
că un model cultural de management poate fi aplicat la o naţiune precum cea japoneză, care are o
istorie unică, dar este posibil să se distingă şi o serie de valori care pot fi considerate „europene”,
care să constituie fundamentul conturării unui model de management care să se regăsească, dacă
nu în totalitate măcar în linii generale, în toate ţările europene, constituindu-se astfel ca o
alternativă la managementul din SUA şi Japonia. Condiţia majoră pe care o pune autorul citat
este de a găsi acele valori, norme şi comportamente care sunt specifice modului de viaţă
european.
Preocupat de crearea unui model de management european B. Strumpel20, a studiat valorile
şi comportamentele specifice modului de viaţă european şi le-a identificat prin prisma
caracteristicilor comune ale ţărilor europene. În final, a scos în evidenţă o serie de concluzii pe
care le redăm mai jos:
 sistemele politice democratice din ţările europene dezvoltate promovează noi elemente
şi forme democratice de participare a indivizilor şi grupurilor la întreaga viaţă economico –
socială;
 se constată la numeroase ţări europene, şi mai ales la cele nordice, o dezvoltare
economică tehnologică ridicată, însoţită de participarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la
reconsiderarea regularizării morale, la impactul acesteia în domeniul economic, social şi politic;
16
Ohmal, K., Triad Power: The Coming of Global Competition, London, McMilan, 1985
17
Burduş, E., Management comparat internaţional, Ed Economică, Bucureşti, 2001
18
Turkley, K., Wirdenius, H., Towards European Management, London, Pitman, 1989
19
Van Dijek, J. J., Transnational Management in an Evolving European Context În: European Management Journal, nr 1 / 1990
20
Strumpel, B., Industrial Societies after 1970, Berlin, de Gruyter, 1989
  se manifestă în contextul european şi mai ales în ţări ca Danemarca, Olanda, Germania,
o amplificare a relaţiilor sociale multiple în afara muncii şi familiei, între parteneri, asociaţii;
 pe baza creşterii valorii autorealizării are loc o egalizare a şanselor pentru tot mai mulţi
oameni, indiferent de ţara de origine;
 au loc schimbări şi în calitatea vieţii, care tinde să devină „o nouă religie”, context în
care valori ca pacea, drepturile omului, protecţia mediului natural, lupta împotriva sărăciei
reprezintă noi puncte de vedere în orientarea cetăţenilor ţărilor europene, mai ales occidentale,
care poate avea semnificaţia unei noi dimensiuni morale.
Din cele de mai sus rezultă că specialiştii preocupaţi de definirea unui model distinct de
management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la bază valori şi
componente specifice modului de viaţă european.

3.3.3. Conceptul, caracteristicile specifice şi fundamentele

modelului european de management

Este de netăgăduit faptul că, în ultimul deceniu şi jumătate, Uniunea Europeană a devenit
cea mai puternică grupare economică mondială.
Sub impactul acestor mutaţii s-au dezvoltat şi preocupările specialiştilor de a defini distinct
un model de management european având la bază valori şi componente specifice modului de
viaţă european. Constituit din variabile politice, economice, sociale mediul european al
afacerilor exercită pronunţate influenţe asupra orientărilor şi atitudinilor din domeniul
managementului. Pe structura întreprinderilor devenite transeuropene se concep strategii de
afaceri de factură europeană. Procesele de management se integrează tot mai mult în contextul
european, resursele umane devin din ce în ce mai mobile în spaţiul european, iar activităţile de
învăţare şi comunicare devin din ce în ce mai comune pentru toate ţările europene. De remarcat
că toate componentele enumerate (strategiile, structurile, procesele de management, resursele
umane) se constituie într-un management al diversităţii, caracteristice Uniunii Europene şi Pieţei
sale unice. Astfel, ne aflăm în faţa unui proces general de transeuropenizare în care un loc aparte
îl ocupă managementul european.
În legătură cu elementele fundamentale de sinergie în construcţia Modelului European de
Management se impun câteva sublinieri:
 factorii fundamentali cu capacitate de influenţare pozitivă asupra procesului de
constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice, consolidarea
culturii europene, sistemele educaţionale naţionale, mediul juridic comunitar, modelele naţionale
de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizării afacerilor şi susţinerea
parteneriatului social) trebuie analizaţi şi trataţi individual şi apoi în sistem interdisciplinar, în
cadrul conceptual de management european. Se va avea în vedere mecanismul care conectează
osatura fundamentală, cât şi structura, cu toate elementele componente ale acestui sistem şi
relaţiile lor comune. Se va ţine seama şi de parametrii temporali ai managementului european,
precum şi componentele sale pe planul dezvoltării şi modificării în spaţiu;
 sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestări
pozitive şi negative. Urmărind finalităţi esenţialmente pozitive, factorii de decizie sunt chemaţi
să studieze direcţiile favorabile ale sinergiei constructive şi să le stimuleze. În acest plan,
exemplele sunt numeroase şi convingătoare;
 în ultimul deceniu şi jumătate s-au constituit fonduri destinate investiţiilor în afaceri cu
mare potenţial de dezvoltare viitoare (Eurosuezul creat de un consorţiu compus din patru bănci
europene, a unui fond pentru sprijinirea transnaţionalelor de succes pe piaţa globală şi cunoscut
sub numele de „Euro – Synergies”. Putem adăuga şi alte companii care sunt în proprietatea a
două sau mai multe ţări europene ca, de pildă, Shell, Unilever, SAS sau Programul Eramus din
domeniul învăţământului superior şi multe altele);
 indiferent de sfera de apartenenţă (micro sau macroeconomică) de natura mediului
(social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concură la definirea modelului european de
management trebuie valorificaţi în sinergie şi în mod sistematic. Vor fi studiate interconexiunile
şi obiectivele strategice ale managementului european, cu performanţe şi eficienţă economico –
socială. Managementul european ca sistem funcţionează într-un mediu dinamic pe care îl
modelează şi care, la rândul său, îl influenţează pe primul;
 elementele de influenţă menţionate anterior urmăresc ca în final să asigure viabilitatea
modelului european de management. Nu trebuie uitat însă că aceasta depinde în mare măsură de
succesul Uniunii Europene pe plan economic şi social. Pentru aceasta este necesar ca realizările
în modelele naţionale să fie generalizate şi însuşite, transformându-se în „bun comun” prin
adaptare raţională şi judicios orientată.

3.3.4. Principiile managementului european

În prezent, şi nu numai, modelul european de management se confruntă cu probleme

dificile şi complexe. În asemenea situaţii managerii europeni simt nevoia unui set de principii
după care să se ghideze pentru a alege deciziile corecte. Ele trebuie acceptate cu discernământ,
prin implicarea profundă a gândirii manageriale.
În stadiul actual, în legătură cu faptul că în contextul uman unde este aplicat managementul
european condiţiile sunt rareori identice, nu există un consens european în legătură cu natura
principiilor şi nici nu se poate afirma că acestea ar fi valabile în toate ţările şi în toate situaţiile.
Acesta este şi motivul care l-a determinat pe Philip Sadler21 să recomande ca în locul termenului
de „principii” să se utilizeze noţiunea de „orientări” concepute ca seturi de generalizări potenţial
utile, legate de factori care duc la succes în management.

21
Sadler, P., Principiile managementului, În Manual Gower de Management, Ed CODECS, 2001
 Încercând să depăşim dificultatea obiectivului pe care ni l-am propus22, formulăm în
continuare câteva principii legate de managementul european şi care întrunesc astăzi o acceptare
generală:
 întreprinderea europeană este un sistem complex şi deschis, cu subsisteme tehnice,
economice şi sociale, care implică o gamă largă de activităţi interconectate şi generatoare de
modificări conexe şi care pot supravieţui pe termen lung numai în condiţiile unui echilibru între
aşteptările şi necesităţile unor grupuri interne de interes (acţionarii, managerii, personalul) şi
cerinţele şi restricţiile impuse organizaţiei de către pieţele sale (clienţi, furnizori, sindicate,
guvern, grupuri externe de presiune, strategiile şi tacticile concurenţilor);
 managementul european vizează exploatarea profitabilă a cunoştinţelor (cunoaşterea
produsului, know - how-ul tehnologic şi cunoaşterea pieţei) şi, pe această bază, are menirea de a
asigura ca nivelul investiţiilor întreprinderii în achiziţionarea de cunoştinţe noi să fie suficient
pentru a obţine competitivitatea necesară pentru realizarea creşterii economice;
 obiectivul fundamental al managementului european îl reprezintă asigurarea
supravieţuirii viitoare a întreprinderii prin stimularea inovaţiei de succes (a produselor şi a
proceselor) şi dezvoltarea, în acest scop, a aptitudinii manageriale de realizare a unui climat
novator şi creativ, bazat pe o informare asupra pieţei, şi capacitatea de a descoperi oportunitatea
unor produse noi, cu implicaţiile necesare (generarea fondurilor necesare pentru cercetare –
dezvoltare şi investiţii în utilaje şi echipamente noi);
 tratarea procesuală a managementului european se bazează pe realizarea obiectivelor
prin intermediul altora, respectiv prin motivarea şi angajarea personalului, asigurarea satisfacţiei
muncii, dezvoltarea capacităţii de a acţiona ca lider şi recunoaşterea meritelor;
 succesul în managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea raţională a
deciziilor logice şi activităţile de rezolvare a problemelor pe baza experienţei şi a proceselor
intuitive de judecată.
Pe baza acestor generalizări sunt în prezent fundamentate principiile managementului
european. Dacă în viitor vor interveni schimbări radicale în natura mediului economic, tehnic şi
social, atunci vor fi necesare modificări sau completări ale principiilor managementului
european.

3. 3.5. Filozofie, valori şi comportamente în

managementul european

[Link]. Scurtă pledoarie pentru filozofie în managementul european

Filozofia managementului european o regăsim atât la teoreticieni, la oamenii de ştiinţă,

fiind concretizată în concepte de bază utilizate pentru conceperea de legi, principii reguli, metode
22
Menţionăm ca dificultăţi volumul mare de literatură existent astăzi, numeroase divergenţe între teorii şi specializări şi
fragmentarea cunoştinţelor
şi tehnici managerial - europene23, cât şi la practicieni, la managerii europeni care o folosesc
pentru a obţine sporirea eficienţei proceselor de management. Pe scurt, filozofia managementului
european contribuie la fundamentarea, proiectarea şi funcţionarea sistemelor de management din
cadrul întreprinderilor europene. Se apelează în acest scop la numeroase variabile. Una dintre
acestea apelează la premisele teoriilor „X” sau „Y” formulate de către D. McGregor. Se are în
vedere concepţia că oamenii potrivit „Teoriei X” sunt în general delăsători în muncă şi că ei
reacţionează doar la stimulente de natură materială, că ei trebuie constrânşi, controlaţi şi chiar
ameninţaţi pentru a-i face să-şi îndeplinească sarcinile. Există şi opusul – „Teoria Y”, ale cărei
precepte filozofice şi psihosociale pot fi utilizate cu succes în managementul european, punându-
se un accent mai mare pe stimulentele de natură psihosocială, pe elementele de natură informală,
pe luarea în considerare a opiniei angajaţilor în diferite probleme.
Filozofia managerial – europeană operează şi cu alte variabile: stilul de management
practicat, autoritatea în adoptarea deciziilor, interesele care orientează activitatea managerilor,
orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare managerială,
performanţa în diferite contexte, atitudinea managerilor faţă de salariaţi. Toate sunt de natură să
influenţeze procesul de concepere, proiectare şi punere în funcţiune a sistemelor de management
european, influenţându-le componentele, de la modul de exercitare a funcţiilor managementului,
la organizare structurală, procesul motivaţional şi cel de adoptare a deciziilor şi utilizarea unor
sisteme, metode şi tehnici de management european.
În firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicită a organizaţiei
care permite stabilirea obiectivelor şi a modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de regulă,
principii generale şi comportamentul tuturor factorilor ce trebuie să se conformeze acestor
principii pentru a se uniformiza acţiunea.
Elementele filozofiei se regăsesc la nivelurile strategice ale organizaţiei. Asigurarea
competitivităţii firmei fiind o activitate transfuncţională şi la nivelul ei se poate defini o filozofie.
Este de reţinut că definirea unei strategii pentru competitivitate poate fi făcută corect doar
înţelegând locul ei în cadrul filozofiei firmei. În legătură cu semnificaţia ce i se atribuie, este de
dorit ca strategia pentru competitivitate să fie chiar într-o formă scrisă şi să fie cunoscută în
interiorul şi exteriorul firmei. Realizarea acestei cerinţe presupune definirea unei filozofii din
care să se deducă viziunea, misiunea şi strategia.
Elaborarea filozofiei pentru competitivitate necesită, aşa cum am arătat mai sus, conturarea
unei viziuni asupra stării viitoare a sistemului. Viziunea, prin definiţie este o imagine, un tablou
al viitorului către care se tinde.
Crearea viziunii pentru competitivitate cade în sarcina managerului general. Acesta
trebuie să cunoască şi viziunile adunării generale a acţionarilor şi ale salariaţilor şi pe această
bază să creeze viziunea firmei. Pentru formarea acesteia sunt necesare informaţii din domenii
variate: despre produse, tehnologii, proiecte, persoane. Întregul proces se bazează pe analiza
trecutului, a prezentului, a viitorului şi se referă la oameni, utilaje, cunoştinţe, afaceri. Viziunea
firmei privitoare la competitivitate se întăreşte prin încrederea acordată de ceilalţi manageri şi de

23
Petrescu, I., Management, Ediţia a II – a revăzută şi adăugită, Ed Tipocart, Braşov, 1993
majoritatea salariaţilor. În felul acesta se poate modifica raportul salariatului cu firmele şi
facilita asumarea riscurilor.
Pentru transformarea viziunii într-un plan se parcurg următoarele etape:
evaluarea stării prezente, proces prin care se creează un cadru de referinţă pentru

planificare, se poate aprecia potenţialul actual al sistemului productiv propriu, potenţialul
sistemului productiv al concurenţilor şi se pot identifica mijloacele disponibile şi căile de
rezolvare;
 implicarea tuturor managerilor şi compartimentelor la acţiunile stabilite;
 implementarea, respectiv realizarea proiectelor şi a tuturor activităţilor prevăzute în
planul strategic.
Filozofia competitivităţii cere să existe o relaţie de apreciere reciprocă între manageri şi
executanţi, care să pornească de la încrederea reciprocă şi să o dezvolte, prin comunicare şi
participare Ia procesul managerial.
Filozofia competitivităţii se sprijină şi pe competenţele pe care trebuie să le aibă managerul
şi anume: atenţia acordată clientului; înnoirea continuă a produselor, a metodelor utilizate şi a
structurilor organizatorice; stimularea la salariaţi a unui sentiment de mândrie generat de
participarea lor la realizarea ei. Este nevoie ca managerul să înveţe să asculte, să ştie cum să
inoveze şi să înveţe cum să lucreze cu oamenii pentru a-i mobiliza la competitivitate.

[Link]. Crearea valorii şi „remotivarea” personalului

Vechea dezbatere între obţinerea profitului în termen scurt şi strategia pe termen lung este
în curs să-şi schimbe natura. Actualitatea anilor ‘80 din secolul trecut oferă argumente pentru
confruntarea acestor opinii. Se întrevede o radicalizare a modelului american de capitalism,
căruia i se opune modelul european mai respectuos faţă de persoana umană, mai pretabil faţă de
performanţa bursieră, mai puţin obsedat de rezultate. O carte apărută la începutul anului 1996 a
marcat în mod pronunţat populaţia patronală24. Potrivit opiniei autorului, există deja două modele
de capitalism dar ele nu sunt repartizate de o manieră geografică. În toate ţările există firme care
se orientează spre un profit "virtuos" format pe noţiunea de loialitate şi altele care se mulţumesc
cu un "profit distinctiv". Intervine şi Peter Drucker cu sublinierea sa: "ieri, trebuia să cumperi
mai ieftin şi să vinzi mai scump; de azi încolo trebuie să se adauge valoare"25.
Devin evidente trei cerinţe.
 instrumentele de măsură ale performanţei trebuie reinventate;
 după debarasarea de vechile instrumente de planificare strategică din anii ‘60- ’70 ai
secolului XX, firmele sunt în căutare de noi axe directoare care să le călăuzească spre viitor pe
termen mediu;
24
Reichheld, Fr., L 'effet de loyalité, Dunod, 1996
25
Drucker, R, Les nouvelles réalités. Inter-Éditions, Paris, 1989
  devine necesară încheierea unui nou contract de încredere între firmă şi salariaţi,
ţinându-se seama de faptul că după primul şoc petrolier de la mijlocul anilor '70 ai secolului
trecut, climatul în interiorul firmelor occidentale s-a degradat puternic26.
În situaţia creată, managerii sunt conştienţi că se află în faţa unor mutaţii care traversează
firmele, care le solicită să se orienteze în următoarele direcţii: valorificarea capitalului material,
preocuparea pentru amplificarea valorii adăugate şi gestiunea cunoştinţelor, definirea unei relaţii
noi bazate pe încrederea între salariaţi şi firmă.

[Link]. Impactul comportamental în managementul european

În literatura de specialitate conceptului de comportament managerial îi sunt atribuite

accepţiuni diferite. Ca urmare, nu s-a reuşit să se cristalizeze o definire cu caracter general şi
definitiv. Una din cauze, şi poate cea mai importantă, a fost generată de faptul că iniţial s-a
atribuit psihologiei rolul de unic şi competent mijloc de studiu al comportamentului managerului.
Ulterior au intervenit economiştii, care au legat conţinutul noţiunii de comportament managerial
de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi (începând cu anii '50) oameni de ştiinţă ca H.A.
Simon, R.M. Cyret şi J.G. March să opineze că de studiul comportamentului managerial se
ocupă o parte a ştiinţei organizării întreprinderii.
Conţinutul noţiunii de comportament managerial este legat, în principal, de următoarele
aspecte:
 maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai bune modalităţi de utilizare a
resurselor;
 asigurarea funcţionării coerente a procesului managerial şi a structurilor economice ale
firmei;
 luarea în consideraţie a tuturor constrângerilor, cu accent pe definirea relaţiilor concrete
dintre firmă şi piaţă, precum şi a consecinţelor generate de constrângerile mediului social şi ale
politicilor economice promovate de stat;
 elaborarea unor politici realiste şi avantajoase pentru unitate privind concurenţa, care
vizează fie creşterea cantităţii vândute, fie scăderea costului de producţie, fie simultan realizarea
ambelor obiective.
În sens restrâns, comportamentul reprezintă o reacţie totală a unui organism prin care el
răspunde la o situaţie trăită, în funcţie de stimulările mediului şi de tensiunile sale interne şi ale
cărui mişcări succesive sunt orientate într-o direcţie semnificativă de manifestare a
performanţelor.
În sens larg, comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie ale
organismului, în interacţiunea acestuia cu mediul înconjurător. Comportamentul performant se
poate analiza. Din punctul de vedere al managementului performanţei se desprind, în general

26
Ducatte, J-C, Aprés la crise, des nouveaux modes d'organization du travail, Les Éditions d'Organization, 1994
două tipuri: unul lipsit de performanţă, care dă dispoziţii şi sarcini fără a aprecia realităţile şi
eforturile, punând preţ pe obligativitatea formală a îndeplinirii sarcinilor şi păstrând o ţinută
formală; altul, performant, în care managerul nu apare totdeauna într-o ţinută oficială, ci într-una
prietenoasă, apreciind realist eforturile şi realizările. Cele două tipuri nu se exclud, ci se comple-
tează, dând naştere la o gamă largă de situaţii şi posibilităţi de aplicare în funcţie de împrejurări
şi de oameni. Din împletirea lor rezultă aria muncii managerului, conturată prin şase trăsături
esenţiale: feedback-ul, dozarea libertăţii de acţiune, realitatea muncii, orientarea realizărilor,
mobilitate şi personalitate.
Comportamentul performant se hrăneşte din valori sigure: autenticitatea şefilor, respectul
pe care ei îl arată personalului, capacitatea de a înţelege evenimentele şi de a recunoaşte
greşelile, motivaţia lor intrinsecă, viziunea pe care o întruchipează, informarea permanentă a
echipelor, exemplificarea, transparenţa, deschidere în situaţia unor contradicţii, respectarea
ideilor aparţinând celor ce nu gândesc ca ei, capacitatea de a se interesa de fiecare persoană în
parte.
Învăţarea comportamentului performant este îndelungată, dureroasă şi trece prin clipe bine
definite.

3.4. ÎNTREPRINDEREA ÎN CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN

Dezvoltarea Uniunii Europene se caracterizează printr-un permanent dinamism al

proceselor evolutive ce au loc în întreprinderile europene. În paralel cu scurgerea timpului se
petrec numeroase evenimente, iar etapele şi fazele procesuale se desfăşoară cu repeziciune.
Aceste procese sunt caracteristice pentru toate sferele de activitate ale întreprinderilor europene.

3.4.1. Elemente moderne în abordarea contextuală a întreprinderilor europene

Conceptul de întreprindere are o mare utilizare în ţările Uniunii Europene. Întreprinderile

europene reprezintă una sau mai multe unităţi care au funcţia economică principală de a crea
bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţa europeană şi nu numai. Noţiunea de întreprindere se
extinde asupra unităţilor din industrie, agricultură, construcţii, comerţ, servicii, care se pot afla în
proprietate privată, publică sau mixtă. Aceste forme de proprietate coexistă în funcţionalitatea lor
ca sistem al proprietăţii economice moderne, care susţine mecanismele pieţei unice europene.

[Link]. Întreprinderea europeană, centru de organizare a afacerilor

 Întreprinderea europeană reprezintă unitatea economică de bază, principală, în cadrul
economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea şi gestionarea factorilor de
producţie, în vederea obţinerii de bunuri şi servicii necesare existenţei umane. Procesul de
adâncire a diviziunii sociale a muncii şi al autonomizării proprietăţii în ţările Uniunii Europene a
determinat apariţia întreprinderilor europene, ca organism complex, promotor al liberei iniţiative
economice pe piaţa europeană şi mondială.
Fiecare întreprindere europeană îşi desfăşoară activitatea în mod independent dar, în acelaşi
timp, acestea sunt legate între ele prin schimbul de activităţi efectuate îndeosebi în cadrul
economiei Uniunii Europene. În acest sens, întreprinderea europeană poate fi privită ca o
„asociere sub o conducere unitară a diferiţilor factori de producţie – muncă, capital şi forţe
naturale – pentru un scop economic anumit, într-o organizare închisă şi independentă, al cărui
conducător, maistru, fabricant sau orice alt patron are dreptul să dispună după propria sa
chibzuinţă de forţele sale.
Principalele trăsături ale întreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor,
sunt:
 existenţa patrimoniului, care permite întreprinderii europene asumarea riscului
producţiei şi a unităţii ei, în situaţia în care întreprinderea are mai multe componente cu
autonomie tehnică;
 realizarea profitului şi maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricărei
întreprinderi europene;
 asigurarea autonomiei şi independenţei depline în gestionarea patrimoniului, ceea ce
permite întreprinderii europene să participe la circuitul economic naţional, european şi mondial
de valori materiale şi spirituale;
 caracterul dinamic, complex şi diversificat al întreprinderii europene, care permite
unităţii ca, sub impulsul progresului tehnico-ştiinţific şi tehnologic, să-şi adapteze permanent
funcţiile şi integrarea organică în structura de ansamblu a economiei Uniunii Europene;
 inegalitatea din planul distribuţiei forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele
categorii de întreprinderi europene în sensul că cele mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce
priveşte numărul de angajaţi şi cifra de afaceri îndeosebi în sectoare de mare intensitate a
capitalului (industrii extractive, energetic, manufacturiere de înaltă tehnologie, cât şi în servicii
financiare, de telecomunicaţii şi transport aerian);
 se percep diferenţe semnificative între ţări, ceea ce pune în evidenţă existenţa unei mari
rivalităţi a culturii întreprinderii naţionale, care joacă un rol major în modul de organizare a
economiilor;
 realizarea pieţei unice şi a monedei unice exercită un impact decisiv asupra
funcţionalităţii şi evoluţiei întreprinderilor europene şi a managementului acestora.
Principalele funcţii ale întreprinderii în sistemul economic al Pieţei Unice Europene sunt:
de cercetare – dezvoltare, vizând realizarea rapidă a viitorului cadru tehnic, tehnologic
şi organizatoric al întreprinderii;
  de producţie, prin care se urmăreşte să se asigure desfăşurarea normală a producţiei de
bunuri materiale şi de servicii şi combinarea eficientă a factorilor de producţie, în concordanţă cu
obiectivele activităţii întreprinderii;
 comercială, prin care se asigură realizarea activităţilor de organizare tehnico - materială
şi de desfacere a producţiei;
 financiar - comercială, incluzând activităţi cu pronunţat caracter de sinteză, control şi
corecţie, pe baza utilizării eficiente a mijloacelor de care dispune întreprinderea, comensurarea
cheltuielilor şi a veniturilor, evidenţierea rezultatelor financiare;
 de personal, orientată spre selectarea, încadrarea, promovarea, perfecţionarea şi
salarizarea personalului;
 de conducere, prin care se urmăreşte ordonarea activităţilor în cadrul întreprinderii, pe
calea delimitării şi sistematizării acestora pe grupe de activităţi omogene şi specializate.

[Link]. Întreprinderea europeană şi mediul ambiant

Studiul implicaţiilor economico-manageriale ale problemelor de mediu vizează obiective

mereu în mişcare, cu o temă de noi subiecte, standarde şi schimbări. Multe dintre acestea au un
caracter european, fie din cauza dependenţelor culturale fie, mai frecvent, din cauză că obiectul
influenţelor este distribuit pe această regiune.
Indiferent de tipul ei, întreprinderea europeană funcţionează într-un sistem închis, potrivit
teoriei generale a sistemului.
Firma ca sistem este un ansamblu de subsisteme, organizat pe baza legăturilor de
condiţionare între ele, a cărui funcţionare, desfăşurată într-un mediu dinamic cu care
interacţionează reciproc (prin intercondiţionări) permite atingerea unui obiectiv.
Abordată ca sistem, întreprinderea europeană are următoarele caracteristici:
 reunind mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora realizează
produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale, întreprinderea europeană reprezintă un
sistem socio-economic;
 se manifestă ca un sistem dinamic, cu o anumită traiectorie de evoluţie, care îi asigură şi
viabilitatea;
 reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente
(oameni, mijloace de muncă, obiecte ale muncii) care acţionează în interrelaţii determinate de
existenţa obiectivelor proprii întregului sistem, întreprinderea europeană ne apare ca un sistem
complex;
 prezenţa unor factori perturbatori ataşează întreprinderii europene trăsătura de sistem
probabilistic;
 este un sistem deschis, organic adaptativ şi relativ stabil, determinând linia de comportare
în limitele unui echilibru dinamic;
  făcând faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior cu ajutorul intervenţiei
managerilor, întreprinderea europeană se comportă ca un sistem autoreglabil şi
autoorganizatoric.
Studierea mediului ambiant şi a interrelaţiilor dintre acesta şi întreprinderea europeană, în
contextul Pieţei Unice Europene, reprezintă o problemă fundamentală. La soluţionarea ei un rol
aparte revine managementului, capabil să asigure o cunoaştere realistă şi completă a variabilelor
exogene şi endogene care influenţează întreprinderea europeană.
Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul întreprinderii europene
poate fi argumentată în felul următor:
 cunoaşterea evoluţiei mediului ambiant contribuie la integrarea armonioasă a
întreprinderii europene în sistemul economic al Pieţei Unice Europene, prin modificarea
factorilor de mediu;
 contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor şi politicilor de
întreprindere, prin fundamentarea ştiinţifică a acestuia;
 luarea în considerare a factorilor de mediu influenţează întregul ansamblu de asigurare a
resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care întreprinderea europeană are
nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa normală;
 cunoaşterea şi influenţarea evoluţiilor factorilor de mediu ajută la asigurarea unor
subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, la adoptarea şi aplicarea de decizii
pertinente.
Prin definiţie, mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene întreprinderii europene,
de natură economică, tehnică, politică şi demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psihologică, educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra întreprinderi europene sau a unor
componente ale acesteia sunt redaţi în continuare.
În tratarea acestor factori se recomandă a se ţine seama de câteva direcţii şi modalităţi de
influenţare:
 factorii mediului ambiant ai întreprinderii europene trebuie abordaţi într-o viziune
sistemică, cu luarea în considerare a numeroaselor interrelaţii ce se stabilesc între ei;
 factorii economici reprezintă categoria cea mai importantă şi exercită un impact major
asupra întreprinderii europene. Sunt incluşi în acest ansamblu piaţa internă, piaţa externă,
pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor. Adaptarea
întreprinderilor europene la cerinţele Pieţei Unice Europene necesită dezvoltarea cores-
punzătoare a activităţii de marketing;
 factorii de management exogeni întreprinderii europene (strategia naţională şi
europeană economică, sistemul de organizare a economiei naţionale şi a Uniunii Europene,
modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemului din care face parte
întreprinderea europeană, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor
manageriale cu care se operează) influenţează în mod pronunţat atât construirea întreprinderii
europene, cât şi funcţionalitatea şi eficacitatea acestora;
 factorii tehnici şi tehnologici (nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea
europeană are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-
inovativă a sistemului de cercetare-proiectare) exercită, de asemenea, o influenţă importantă
asupra întreprinderilor europene, a managementului acestora;
 factorii demografici (numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţii)
exercită un impact semnificativ asupra întreprinderii europene, prin influenţarea calităţii şi
eficienţei întregii activităţi desfăşurate;
 factorii socio-culturali (structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul,
cultura, ştiinţa, mentalitatea) influenţează direct sau indirect întreprinderea europeană, orientarea
ei în acţiunile sale economice şi manageriale;
 factorii politici (politica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului,
politica externă) acţionează asupra întreprinderilor europene, influenţând atât sursele şi
modalităţile de construire, cât şi obiectivele şi mijloacele economice şi manageriale de realizare a
lor;
 factorii ecologici (resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna) trebuie să fie
luaţi în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate nu numai într-un sistem naţional, ci şi
european;
 factorii juridici (legile, decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele miniştrilor,
deciziile prefecturilor şi primăriilor) se manifestă atât în privinţa constituirii întreprinderilor
europene, cât şi în funcţionarea şi dezvoltarea lor.
Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra întreprinderilor europene trebuie să fie
temeinic cunoscuţi de către manageri şi pe baza aceasta să se stabilească cele mai adecvate
modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, care să contribuie la promovarea unui
instrumentar managerial capabil să asigure adaptarea permanentă la cerinţele mediului naţional
şi al Uniunii Europene.

3.4.2. Tipuri de întreprinderi europene

[Link]. Gruparea întreprinderilor

Peisajul economiilor moderne este dominat de organizaţii specializate, îndeosebi de

întreprinderi mici, mijlocii şi mari, în cadrul cărora se obţine aproximativ toată producţia unei
naţiuni27.
În opinia lui P. Samuelson şi W. Nordhaus28 existenţa întreprinderilor are la bază
următoarele cauze principale:
 economia producţiei de masă vizează realizarea unei producţii eficiente care necesită
fabrici şi utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale, financiare,
umane, informaţionale, asigurate la timp, de calitate şi în cantitatea cerute;

27
Cf. Comănescu, M., Op. cit.
28
Samuelson, P., Nordhaus, W., Microeconomics, Fifteenth Edition Ed. Mc. Graw Hill, New York, 1997
  sporirea resurselor pentru asigurarea unei producţii pe scară largă sau crearea de noi
proiecte;
 organizarea procesului de producţie, realizată prin manageri.
Direcţia Generală a Comisiei Europene nr. XXII, care se ocupă cu politica de
întreprindere, comerţ, turism şi economie socială a propus următoarea grupare a
întreprinderilor, în funcţie de numărul de salariaţi29:
 fără personal salariat, zero salariaţi;
 întreprinderi foarte mici sau microîntreprinderi, 1 până la 9 salariaţi;
 întreprinderi mici, 10 până la 49 salariaţi;
 întreprinderi mijlocii, 50 până la 249 salariaţi;
 întreprinderi mari, 250 de salariaţi şi peste.
În economiile ţărilor din Uniunea Europeană, majoritatea activităţii economice este
deţinută de corporaţiile private, având următoarele caracteristici:
 corporaţia poate activa atât în interiorul cât şi în afara unei ţări şi este deţinută de un
număr de acţionari;
 are o identitate legală, este o persoană juridică care în numele şi în propriul său interes
poate cumpăra, vinde, împrumuta valori, produce bunuri, prestează servicii, deţine relaţii cu alte
organizaţii şi instituţii;
 beneficiază de dreptul răspunderii limitate, prin care investiţia deţinătorului este strict
limitată la o anumită sumă;
 acţionarii controlează ei înşişi compania, adună dividendele în conformitate cu
fracţiunea din părţile pe care le deţin, aleg directorii şi decid prin vot asupra celor mai importante
probleme;
 managerii sunt cei care conduc de fapt corporaţia;
 reprezintă un dezavantaj major în sensul că sunt supuse unei duble taxe: mai întâi, pe
profitul corporaţiei şi apoi pe câştigul sau dividendele individuale.
Remarcăm că sub aspectul activităţii economice în a doua jumătate a secolului al XX-lea,
au început să cunoască o dezvoltare remarcabilă organizaţiile mondiale, ale căror dimensiuni
definitorii le redăm în continuare:
 organizaţiile mondiale se caracterizează, în primul rând, prin dispersia geografică, care
se referă la activitatea lor pe arii globale, mondiale şi la problematica specifică (schimbul valutar,
costurile de transport, legislaţia, obiceiurile, tradiţiile şi altele legate de distanţa şi de graniţele
naţionale);
 cea de a doua dimensiune fundamentală a firmei mondiale – multiculturalismul -
semnifică faptul că în afaceri interacţionează mai multe culturi prin referire concretă la salariaţi
sau la populaţia consumatorilor.

[Link]. Joint-venture, strategie adoptată la nivelul întreprinderii europene

Unii specialişti30 definesc joint-venture-ul ca fiind un acord între două sau mai multe
persoane fizice sau juridice de a împărţi costurile şi beneficiile de producţie şi pun în evidenţă
următoarele trăsături caracteristice:
 reprezintă o strategie adoptată la nivelul general al întreprinderii prin care se urmăreşte
câştigarea unei cote de piaţă inter-

29
Les Entreprises en Europe, Quatrieme raport, Commision Europėenne, Eurostat, Luxemburg, 1996
30
Raink, L., Post, J., Mahon, J., Management. Functions and Responsabilities, Ed. Business School Press, Boston, 1992
naţională;
 este o formă de parteneriat preferabilă altora datorită, pe de o parte, riscurilor de mai
mică anvergură asumate şi, pe de altă parte, marii sale mobilităţi;
 este preferat în ţările în care procentajul deţinut de firmele străine este limitat de lege;
 prin comparaţie cu investiţiile străine directe, prezintă câteva avantaje deosebit de
semnificative: 1) un nivel scăzut al costurilor şi mai puţine riscuri; 2) obţinerea unei sinergii
culturale în cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modalităţi mai ieftine, mai rapide şi mai
eficiente de a intra pe noi pieţe; 4) reducerea punctelor slabe individuale prin completarea cu
punctele forte ale partenerilor.

[Link]. Elemente specifice în organizarea şi funcţionarea

regiilor autonome

În organizarea regiilor autonome se au în vedere următoarele criterii, dintre care cele mai
importante ne apar următoarele:
 obiectul de activitate vizează activităţi de producţie sau prestări de servicii care nu se
pot realiza în condiţii de eficienţă normală datorită necesităţii unor tehnologii specifice sau a
unor investiţii de capital cu costuri ridicate;
 de regulă, contribuie la producerea unor bunuri sau prestări de servicii esenţiale pentru
apărarea ţării şi siguranţa naţională;
 mijloacele financiare necesare bunei funcţionări se asigură din venituri realizate din
activităţile proprii şi, la nevoie, sunt finanţate de la bugetele statului sau ale unităţilor
administrativ - teritoriale;
 sunt întreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri şi servicii comerciale,
de piaţă şi pentru care statul nu este singurul consumator;
 deţin poziţia de monopol într-un anumit sector de activitate şi asigură statului
posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.

[Link]. Experienţa europeană în materie de întreprinderi mici şi mijlocii

Impunerea conceptului şi sistemului de întreprinderi mici şi mijlocii este şi rodul unei

experienţe de lungă durată la nivel european. Experienţele ţărilor din Uniunea Europeană
demonstrează că întreprinderea mică şi mijlocie a creat locuri de muncă şi a făcut investiţii,
chiar în perioade marcate de recesiune şi aceasta pentru motivul că sectorul mic şi mijlociu se
poate constitui într-o adevărată forţă, care reacţionează rapid şi eficace la schimbări, produce
după metode inovative, intensifică strategiile de marketing, angajează oameni, contribuie la
evitarea unor prăbuşiri conjuncturale sau structurale.
În contextul dezvoltării durabile, aplicarea practicilor pentru extinderea întreprinderilor
mici şi mijlocii ţine seama de următoarele principii şi aspecte:
 principiul precauţiei, potrivit căruia dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie
să identifice căile de creştere a bunăstării şi folosirea resurselor naturale comune, astfel încât
resursele regenerabile să poată fi menţinute, iar cele neregenerabile să fie folosite în mod
raţional, evitându-se epuizarea acestora;
 principiul respectării cu prioritate a mediului şi a condiţiilor impuse de protecţia
acestuia;
 utilizarea unor tehnici adecvate de analiză;
  conceperea unor politici multidimensionale atât ca preocupări, cât şi ca orizont care să
prevină perturbările exogene, investiţiile excesive, creşterea costului forţei de muncă, saturarea
cererii, nesiguranţa investiţiilor;
 deschiderea spre noi oportunităţi, prin crearea unor sisteme de relaţii reciproc
profitabile.
Se urmăreşte ca, pe această cale, să se dezvolte o nouă clasă de mijloc, flexibilă şi mai
adaptabilă la realităţile vieţii, o însănătoşire a societăţii prin asigurarea libertăţii în acţiunile
competiţionale de piaţă. În felul acesta se asigură un rol important întreprinderilor mici şi
mijlocii în dezvoltarea economică şi socială a ţărilor ce aparţin Uniunii Europene, în folosirea
capacităţilor creative, utilizarea resurselor şi crearea veniturilor generale. Totodată,
întreprinderile mici şi mijlocii care se creează şi se dezvoltă într-un climat în care procesul
europenizării are repercusiuni asupra lor, contribuie la revizuirea completă a sistemului relaţional
cu furnizorii şi clienţii prin schimbări organizatorice şi ajustări structurale. În acelaşi timp, se
încurajează inovaţia, care stimulează schimbarea, prin promovarea unui sistem de evaluare reală
şi protecţie a rezultatelor şi printr-un sistem nou de învăţare şi instruire adaptat noilor tehnologii,
aplicabil şi în întreprinderile mici şi mijlocii.
Unele investigaţii31 subliniază că există aspecte semnificative care relevă importanţa şi
locul ocupat de sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii în economiile naţionale ale ţărilor
membre ale Uniunii Europene, menţionând ca semnificative:
 relansarea economică în Europa se realizează prin extinderea şi intensificarea
exporturilor, domeniu în care întreprinderile mari au avantaje mari faţă de întreprinderile mici şi
mijlocii;
 prin crearea de noi locuri de muncă întreprinderile mici şi mijlocii se constituie ca o
forţă în economia europeană;
 politicile de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul ţărilor membre ale
Uniunii Europene pun în evidenţă o tendinţă din ce în ce mai accentuată de apropiere a acestora;
 absorbirea de către întreprinderile mici şi mijlocii a pieţei muncii într-o manieră
flexibilă asigură pătrunderea eficientă pe piaţă şi atragerea forţei de muncă în condiţii
avantajoase şi operative.
În ceea ce priveşte experienţa europeană de implementare a politicii de sprijinire a
sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii reţinem trei modele: 1) coordonarea procesului de
către minister (agenţie centrală), iar implementarea programelor fiind disipată în alte instituţii
guvernamentale sau neguvernamentale (este cazul Olandei şi Germaniei); 2) existenţa unei
instituţii responsabile cu implementarea programelor, fără să existe un organism central de
definire a politicilor în domeniu (Spania, Portugalia, Grecia), 3) atât funcţia de definire a
politicilor, cât şi aceea de implementare a programelor sunt lăsate la latitudinea diferitelor
ministere implicate (Italia, Franţa, Belgia, Luxemburg, Marea Britanie, Danemarca).

3.4.3. Caracteristici specifice ale întreprinderilor din ţările Uniunii Europene

Caracteristicile fundamentale a întreprinderilor din statele membre ale Uniunii Europene

constau în dinamism, complexitate şi diversitate32. Numărul lor depăşeşte 16 milioane, cu peste

31
Ionescu, Cl., Întreprinderile mici şi mijlocii în contextul dezvoltării regionale. În: Pârlog, C. şi Constantin, D. L., În: Dezvoltare
regională şi integrare europeană, Ed. OSCAR PRINT, Bucureşti, 2003
32
Comănescu, M., Op. cit.
150 milioane de persoane. Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă 99,8% din total, ele formând
osatura economiei Uniunii Economice33.
În cadrul Uniunii Europene, distribuţia forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele
categorii de întreprinderi este foarte inegală, astfel:
 întreprinderile mici şi mijlocii deţin partea majoritară a activelor şi realizează esenţa
bogăţiei naţionale; în acest context, micile întreprinderi deţin o treime din angajaţi şi o pătrime
din cifra totală de afaceri;
 întreprinderile mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce priveşte numărul de
angajaţi şi cifra de afaceri în special în sectoare de mare intensitate.
În ţările membre ale Uniunii Europene, industria extractivă şi cea manufacturieră au
ponderea cea mai importantă - 34% din forţa de muncă.
Practica de a face apel la prestatorii externi, pe baza diferenţierii sectoriale între industrie şi
servicii şi prin externalizarea a o serie dintre activităţile lor auxiliare (contabilitate, informatică)
este mai puţin dezvoltată în Europa34.
Întreprinderile mici şi mijlocii au o pondere superioară în Uniunea Europeană în
comparaţie cu S.U.A. Ele se regăsesc masiv în toate sectoarele de activitate, mai ales în comerţ,
activitatea hotelieră şi alimentară, industria manufacturieră şi extractivă, precum şi în serviciile
financiare şi mai puţin numeroase în construcţii şi în serviciile pentru persoane şi întreprinderi.
În viitor, întreprinderea europeană va evolua într-un context economic supus globalizării
cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaţa Unică Europeană va avea şi în continuare un
impact pozitiv asupra creşterii economice. Antrenând reducerea costurilor şi crearea unui cadru
stabil şi uşurând operaţiile comerciale în exterior, introducerea monedei unice (euro) va repre-
zenta şi în viitor o oportunitate pentru întreprinderile europene. În plus, dezvoltarea comerţului
electronic, utilizat pentru furnizarea de produse şi servicii consumatorului final se constituie ca o
ocazie unică a legării, la un cost relativ redus, a celor 18 milioane de întreprinderi europene la
piaţa mondială. Procesul poate fi realizat prin dezvoltarea competitivităţii europene, capabilă să
reacţioneze şi să se adapteze rapid mediului, pe baza unor acţiuni concrete, ferme, concertate la
nivel european de către un management european judicios orientat şi aplicat cu consecvenţă.

33
Activités en faveur des PME et de l’artisanat. Edition 1998. Politique d’Entreprise, Comission Européene, Luxemburg, 1998
34
Economic Report of the President Transmited to the Congress, Feb. 1998, Washington, 1998
4. PARTICULARITATI ALA MANAGEMENTULUI DIN TARILE EUROPENE

Data fiind diversitatea culturala, economica, etc., care caracterizeaza contextul european ,
este mai dificil sa se evidentieze elemente specifice managementului de ansamblul
companiilor europene, similar managementului nipon si celui american. Totusi, cateva
particularitati au fost deja scoase in evidenta , mai ales pentru tarile europene dezvoltate care
fac parte din uniunea Europeana .

a) FRANTA

In Franta organizarea structurala este strans legata de perceptia managerilor francezi privind
superioritatea muncii intelectuale, de attentia privind superioritatea muncii intelectuale, de
atentia acordata pozitiei sociale , de tendinta lor de a da [Link] in intreprinderile
franceze, structurile organizatorice de comanda , ele avandu-si originile in sistemul
educational.

Structurile organizatorice din cadrul intreprinderilor franceze se apreciaza ca au cele mai

multe niveluri ierarhice, iar diferentele dintre salarii sunt cele mai semnificative, intre cei
care se situeaza la un nivel inferior si cei de la anivelele superioare ale intreprinderii. Dar
pentru ca se manifesta si puternice tendinte de autonomie ale individului , reconcilierea dintre
aceste tendinte face ca structurile organizatorice ale intreprinderilor franceze sa fie foarte
complexe. In Franta se prefera specializarea , se deleaga putin, coordonarea este mai rara, iar
managerii la nivel superior sunt mai numerosi. In general, in intreprinderile franceze se
intalnesc structuri organizatorice functionale simple si structuri organizatorice functionale
compuse.

Structura organizatorica functionala simpla presupune organizarea unor subdiviziuni

organoizatorice ( departamente sau compartimente) pe principalele functiuni ale organizatiei.
Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de catre directori specializati in domeniile
respective si care sunt subordonati direct presedintelui - director general. Avantajukl unei
astfel de structuri consta in folosirea specializarii directorilor de departamente, care vor
 cuprinde atat compartimente functionale, cat si compartimente operationale. Respectivii
manageri isi pot folosi cunostintele de specialitate in exercitarea functiilor managementului
in domeniul lor de competenta.

Piramida ierarhica alungita caracteristica organizarii structurale a intreprinderilor din Franta,

reflecta in stilul de management centralizat, autocratic si paternalist in luarea deciziilor.

Particularitati ale managerilor in Franta

In Franta, deoarece predomina afacerile familiale, aproape ca se sterg diferentele dintre

manager si proprietar, de multe ori aceste concepte se suprapun. In teoria si practica
manageriala franceza este multa mai utilizata notiunea de 'patron' cu sensul de proprietar
decat cea de manager. In astfel de conditii, una dintre cele mai proeminente categorii de
manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin
sau L'Oreal. Astfel in 1980, in doua treimi din cele mai mari doua sute de intreprinderi
proprietate privata franceze , majoritatea actiunilor erau detinute de un individ sau o familie,
ceea ce conduce la concluzia ca, in Franta, comunitatea de afaceri poate fi caracterizata
printr-un capitalism familial. Marile firme in care proprietatea este puternic dispersata in
mana mai multor proprietar sunt mault mai rare decat in SUA sau Anglia. 35 Latura negativa a
stabilitatii dinastiilor familiale consta in aceea ca aceasta limiteaza promovarea in varful
ierarhiei pe baza meritelor personale, a competentei profesionale.

Aceasta situatie nu exclude insa profesionalismul, atat timp cat aceste familii pot beneficia de
pregatire profesionale la cel mai inalt nivel si de acumularea unei experieta din practica de
afaceri a intreprinderii. Prin urmare, calitatea de manageri profesional, fara legatura cu
familia proprietara, este, in Franta, de data mult mai recenta decat in SUA sau Anglia, dar, in
ultima perioada numarul managerilor profesionali a crescut cu peste un million, iar numarul
managerilor de nivel mediu a crescut cu peste un million si jumatate.

Semnificatia termenului 'cadre' corespunde in franta unui rang, in timp ce in Anglia manager
corespunde unei functii. Cert este ca dezvoltarea in ultima perioada a acestei categorii
profesionale de 'cadres' ( conducatori) a condus la modernizarea practicilor manageriale
franceze. Intr-o lucrare publicata F. Morin mentiona ca ' dintre cele mai mari 200 de
companii proprietate privata din Franta , numai aproximativ o zecime aveau o dispersie mai
mare a grupului de actionari si care erau conduse de manageri profesionisti '.36 Se poate trage
concluzia : cea mai rapida cale de a ajunge manager este de a demara o afacere, de a crea o
intreprindere.

Asa cum s-a mentionat , managerii de nivel superior se disting net de cei de la nivelurile
medii si inferioare, ceea ce se poate observa si din faptul ca ei intra in categoria 'cadres'. . J.P.

35
Eugen Burdus ' Management comparat international ' editia a treia Editura economica pag.
pag 310

36
F. Morin Revista Science et Vie nr. 41 din iulie - august 1988
 Barsoux si P. Lawrence comparau obtinerea titlului de ' cadre' cu trecerea unui test de
inteligenta.37 Cadrele franceze se considera creerele firmelor lor , intr-un fel justificata
aceasta apreciere data fiind inalta lor pregatire.

Relatii management - sindicate

Sindicatele din tarile din Uniunea Europeana sunt organizate pe ramuri, subramuri si
meserii , oarecum asemnataor cu cele din SUA, cele mai puternice fiind cele ale
muncitorilor. . Daca prin prisma modului de organizare sindicatele din tarile europene se
aseamana , ele se diferentiaza din mai multe puncte de vedere. Spre exemplu, ponderea
membrilor de sindicat in total personal variaza foarte mult, ponderea membrilor de sindicata
scazut sensibil in iultima perioada.

In Franta , angajatii, patronii si statul sunt considerati ca parteneri sociali, dar in realitate,
foarte rar se junge la un consens intre acestia. Multa vreme cei care foloseau forta de munca au
consuderat sindicatele ca nelegitime, iar atunci cand le-au aceptat ca partener de dialog, acestea
au fost privite cu suspiciune , datorita legaturilor politice pe care le avea miscarea sindicala
franceza.

Ca si in celelalte tari europene , sindicatele din Franta sunt organizatepe meserii, ramuri si
subramuri de activitate. Activitatea lor oscileaza intre impas si proteste violente , caz in care de
multe ori intervine guvernulca arbitru, chiar daca exista creat un Consiliu National al
patronatului Francez cu rol de negociator. In contextul francez, sindicatele

Au cunoscut o anumita evolutie, aproximativ asemanatoare celor din celelalte tari europene.
Astfel, dupa al doilea razboi mondial, s-a inregistrat o intarire a sindicatelor, in timp ce
intrprinderile cunosteau o perioada mai dificila. Pe la mijlocul anilor 80 se inregistra o intarire a
intreprinderilor si o slabire a sindicatelor, atat din punct de vedere al credibilitatii , datorita
apropierii catre o ideologie de stanga, cat si al numarului de membrii , care a scazut considerabil.
In anii de dupa 90 au mai ramas putine caracteristici ale sindicatelor franceze din perioada
razboiului ele cunoscand o sensibila evolutie .

Sindicatele din Franta se caracterizeaza prin pluralism, din puntul de vedere al modului de
organizare, si printr-o participare activa la protectia socoiala a membrilor sai.

Pregatirea managerilor

Diversitatea culturala a tarilor europene are urmari si in domeniul invatamantului , in general,

si al pregatirii managerilor , in special dovada si particularitatile managerilor care actioneaza in
cadrul intreprinderilor europene. In Franta, termenul de 'cadre' nu se suprapune peste cel de
manager datorita unor implicatii sociologice si legale foarte diferite in tarile de origine a acestor
termeni. Acest concept a aparut pentru prima data in 1936, pentru a-i desemna pe aceia dintr-o

37
J.P. Barsouix si P. Lawrence Rewvista Harvard Business Reviow nr. 8 - 1991
intreprindere care isi exercitau o anumita autoritate si care voia sa-si pastreze pozitia si statutul
lor , afirmandu-se ca o categorie distincta, atat de o echipa de conducatori, cat si de muncitoro.

Recunoasterea legala a acestui statut a fost facuta prin Decretul Parodi - Croizat din 1946,
care distingea doua categorii de cadre :

prima categorie cuprindea acele persoane , care fara a exercita o munca de conducere, aveau
o diploma sio pregatire tehnica, pe care o aplicau in munca lor ;

cea de-a doua categorie cuprindea orice persoana care avea o pregatire tehnica
administrativa, juridica, comerciala sau financiara, careia I se delega o parte din autoritate, chiar
fara ca acesta sa posede o diploma.

Aceasta diferentiere intre cele doua categorii de cadre se mentine si astazi , mai ales in
cadrul negocierilor colective de munca si reprezinta principala diferentiere intre sistemul englez
si cel francez .Cadrele se incvadreaza intr-un sistem foarte exact de functiuni, conform legislaiei
[Link] Franța se poate intra in categoria cadres fie prin obtinerea unei diplme in urma unor
studii universitare de patru sau cinci ani, dupa bacalaureat, fie prin promovarea in interiorul
intreprinderii pe baza cunostintelor , experientei , vechimii in munca, dar sansele acestei ultime
categorii de a ajunge in varful iererhiei sunt extrem de reduse.

Posturile de manageri de la nivel superior sunt ocupate in intreprinderile franceze, in

majoritatea lor, de catre ingineri nu numai pentru posturile care reclama o pregatire tehnica, ci si
de alta specialitate, economica, administrativ` etc. Managerii din intreprinderile franceze provin
din scolile de comert , care au fost infiintate in Franta inca din secolul al XIX-lea, mai ales de
catre camerele de comert locale, care de altfel joaca un rol important atat in pregatirea initiala,
cat si in pregatirea continua. In cadrul acestor scoli de comert se predau in principal, din
domeniul dreptului si al contabilitatii. Companiile franceze acorda o importanta din ce in ce mai
mare candidatilor la posturile de manageri, care dispun de o diploma americana MBA.

In afara pregatirii in cadrul marilor scoli si universitati in contextul francez se pune un

accent sporit pe pregatirea managerilor in cadrul intreprinderilor care pot sa-si organizeze
propriile cursuri interne sau sa apeleze la institutii specializate , cum sunt camerele de comert,
cabinete de consultanta, asociatii sectoriale, scoli private etc. . Marile intreprinderi isi trimit
cadrele lor pentru perfectionarea in domeniul managementului , pe durate de la cinci saptamani,
la mai multe luni, in scoli de gestiune sau in centre de pregatire cum sunt :

Centrul de Perfectionare in Afaceri de pe langa Camera de Comert din Paris ;

Institutul de Administrare a Intreprinderilor.

Pentru viitor exista perceptia ca orice manager care nu va avea o experienta internationala va
fi serios handicapat in profesie, deoarece industria franceza cunoaste un ritm accelerat de
internationalizare.

b) GERMANIA
 In Germania se intalnesc mai frecvent structuri organizatorice pe functiuni si structuri
divizionale. Caracterizarea managementului si managerilor din Germania trebuie facuta
diferentiat in functie de nivelul ierarhic la care se situeaza. In intreprinderile germane,
managementul la nivel superior cuprinde pe langa membrii echipei de conducere -
directoratul - si personal executiv, in cadrul caruia delegarea este mai putin utilizata, iar
specializarea se intalneste pana la nivelul managementului de nivel superior. 389*

Publica sau privata, societate ci raspundere limitata sau societate pe actiuni, intreprinderea
germana care adopta o structura functionala condusa de catre un directorat format din doi
pana la cinci directori a caror raspundere se extinde, in contextul organizarii functionale, la
domeniul de specialitate al functiounii respective in care este specializata respectiva persoana
- productie, vanzari, finante etc. - . Pe fiecarte functiune pot fi organizate mai multe
compartimente care se vor subordona directorului care conduce functiunea respectiva..
Componentii directoratului colaboreaza la conducerea companiei, dar fiecare va fi
raspunzator pentru domeniul pe care-l conduce si in care este specializat. Aceasta structura
permite decvi o folosire a specializarii , cu toate efectele pozitive asupra eficientei, dar ea nu
favorizeaza foarte mult colaborarea dintre componentii directoratului.

Directoratul

Structurile divizionale din Germania cuprind la nivelul managementului superior tot un

directorat, dar spre deosebire de cele functionale, membrii acestuia isi impart resposabilitatea
in mod egal. In Germania , un astfel de organism de management participativ se numeste '
Vorstand' sau ' Geschaftsfuhrer' , membrii acestuia subordonand toate compartimentele de la
nivel central si diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice. Aceasta
conducere superioara din cadrul organizarii structurale divizionale, sub forma unui directorat
ai carui membrii isi impart in mod egal atat responsabilitatea , cat si competenta, reprezinta
poate cea mai deosebita particularitate a organizarii structurale a intreprinderilor din
Germania. 39Structurile divizionale din Germania folosesc la sediul central mai multe
persoane si cuprind mai multe functiuni decat la nivelul diviziei. Unele intreprinderi au
accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, dar in astfel de situatii diviziile vor fi
considerate centre de profit.

Importanta sefului de echipa ( maistrului ) in contextul german

In organizarea stucturala a intreprinderilor germane , un rol important se atribuie sefului de

echipa sau maistrului, ca reprezentant al managementului de nivel inferior. Sigur ca acest rol
38
O. Nicolescu si I. Verboncu ' Management ' , Editura Economica, Bucuresti 1995
39
Eugen Burdus ' Management comparat international ' editia a treia Editura economica pag.
pag 311
 a mai scazut in urma schimbarilor profunde care au avut loc prin informatizarea activitatilor ,
prin reducerea unor activitati care intrau in sfera lor de preocupare , cum ar fi cele de
programare a productiei , care au fost transferate unor compartimente specializate. Dar, in
ultima perioada , maistrul sau seful de echipa devine tot mai important in solutionarea
neintelegirilor care compenseaza , intr-o oarecare masura , scaderea puterii lor , ceea ce
reclama o anumita autoritate functionala.

Structura inalt formalizata in Grmania

Din cele prezentate se poate trage concluzia ca organizarea structurala a intreprinderilor din
principalele tari europene difera prin prisma gradului de formalizare, a distantei ierarhice, a
gradului de centralizare. Astfel, Germania se caracterizeaza prin cel mai inalt grad de
formalizare , ca urmare a stabilirii de reguli si proceduri, a definirii foarte clare a sarcinilor ,
competentelor si responsabilitatilor. Dar acest grad inalt de formalizare nu inseamna si o
centralizare si birocratie, inrucat intreprinderea germana este din ce in ce mai descentralizata,
distanta ierarhica este mica, iar personalul de conducere si de specialitate este redus.

Recrutarea, promovarea managerilor si particularitatile acestora in Germania

Recrutarea si promovarea managerilor in Germania consta in recrutarea managerilor din

randul specialistilor functionali, dar in decursul carierei lor de manageri acesti specialisti sunt
pregatiti pentru a-si dezvolta o serie de calitati care s ale permita unor roluri de integratori,
necesare la niveluri superioare ale managementului organizatiei. Astfel de manageri pot lucra
atat in structurile centrelizate cat si in cele descentralizate . In Germania exista astfel de
structuri de obicei centralizate , dar in cazul fabricarii unor produse speciale, care necesita
mai multe procese creative, se folosesc si structuri descentralizate. Acest model german se
regaseste si in tarile nordice , deosebirile apar prin prisma unei mai mari atentii acordate in
aceste tari asigurarii egalitatii intre indivizi si a unei atentii mai reduse acordate titlurilor si
originii sociale,

Particularitati ale managerilor din Germania

In Germania , modul de gandire si actiune al managerilor a fost influentat inca de la

inceputul secolului trecut , de lucrarile elaborate de catre Eugen Schmalenbach, Heinrich
Nicklisch si Wilhelm Rieger, trei economisti care au avut parerei foarte diferite. Astfel,
Schmalenbach, care a avut o contributie deosebita in domeniile contabilitatii si
finantelorintreprinderii considera ca ' obiectul principal al unei activitati economice nu este atat
profitul, cat maximizarea satisfacerii cerintelor comunitatii'. Profitul , in opinia lui , este doar
un instrument de a satisface nevoile societatii.

Nicklisch, care se baza pe ideea cerintelor comunitatii, ' considera afacerea o activitate
economica o entitate care trebuie sa ia in considerare interesele celor care desfasoara aceasta
activitate '. Ideea de baza a fost de a veni in intampinarea nevoilor muncitorilor prin
eficientizarea activitatii economice care sa aiba la baza principii etice.
 Conceptia de baza a lui Rieger , care in principal s-a ocupat de problemele de
contabilitate si finante, a constat in ' urmarirea maximizarii probabilitatii prin procentul de
profit investit ''. In conceptia lui nu exista alta motivare pentru intreprinzator decat profitul.
Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfasurata de catre manageri pentru a
contura o ' teorie a intreprinderii capitaliste '.

Intensificarea competitiei , atat pe piata interna cat si pe piata externa, dependenta

Germaniei de export au condus managerii germani la nevoia de a gasi noi forme de control,
intrucat controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifesta
tendinta la managerii germani de a folosi autocontrolul , de promova munca in grup, de a
imbunatati conducerea schimbarilor in cadrul companiilor pe care le conduc . Toate cele
mentionate mai sus fac din managerii germani o categorie aprte intre managerii care actioneaza
in contextul european , chiar daca si ei prezinta numeroase caracteristici care se regasesc la
managerii din alte tari europene, si poate intr-un viitor , care este greu sa se precizeze cat este
de indepartat sa se regaseasca la euromanageri.

Relatii sociale

In Germania acordurile libere dintre asociatiile patronale , sau intreprinderile considerate

ca entitati si sindicate determina o serie de diferente fata de alte tari europene , cea mai
reprezentativa constituind-o codeterminarea. . Inbcepand cu prima parte a anilor *90 , forta de
munca din Germania a inceput sa fie printre cele mai scupe din lume , ceea ce a avut ca efect
nefavorabil asupra competitivitatii economiei germane pe piata internationala. In plus ,
industria germana era impovarata si cu un sistem de piata bazat pe intelegerile colective de
mun, fundamentat pe Legea de Baza Germana, in care se garanteaza dreptul de asociere, prin
care se asigura apararea si imbunatatirea conditiilor de munca.

Legea muncii si protectiei sociale este puternic influentata de convingerea ca munca in

societatile capitaliste se caracterizeaza prin conflicte profunde intre interesele salariatilor si
interesele patronilor si ca este de datoria guvernului de a concilia aceste interese.
Reglementarile in domeniul muncii au la baza : constitutia, acte normative si legi, care deriva
din interpretarea deciziilor judiciare , intelegerile colective dintre management si sindicate,
contractele de munca. Toate acestea urmaresc aplicarea ideii de parteneriat cuprinsa in
conceptul de economie sociala de piata.

c) ANGLIA

In Anglia, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in majoritatea intreprinderilor,

se regaseste o structura organizatorica de tip holding , preferandu-se descentralizarea in planul
deciziilor , cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezinta in
doua variante :

holding simplu;

holding cu embrion divizional.

 Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezinta in general urmatoarele
caracteristici :

are un sediu social in care lucreaza un numar redus de persoane care coordoneaza mai multe
filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei - mama ;

fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu compus dfin salariati ai filialei si ai
firmei -mama.

Fiecare filiala produce sub propria marca , existand putine schimburi intre filifale.

Holdingul ca embrion divizional se deosebeste de holdingul simplu prin aceea ca , p[entru

diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se orgsanizeaza divizii in cadrulk
carora se constituie filiale . Daca o intreorindere se dezvolta sau isi diversifica activitatea ,
structura organizatorica de baza poate ramane aceeasi , cu exceptia faptului ca se creeaza
intre sediul central si compania respectiva un inceput de structura divizionala cuprinzand un
presedinte de divizie, membru al Consiliului .

- Flexibilitatea structurii holding

In ambele cazuri de holding, personalul sediului central ramane restrans , iar la nivelul
fiecarei filiale se constituie un Consiliu de Administratie din care va face parte si un membru
de la nivelul societatii holding. In Anglia, flexibilitatea apare ca un element esential al
structurii holdingului. Conducerea generala a holdingului actioneaza ca un ' bancher' , care
aloca fonduri filialelor sic ere performante in vanzari , uneori regrupand filialele intr-o
divizie. Aceasta permite holdingului sa abordeze cu usurinta noi activitati sau sa abandoneze
altele . Conducerea filialelor actioneaza nu numai ca specialista in fiecare functiune
subordonata - financiara , marketing, productie etc., ci si ca un intreprinzator pentru a duce la
indeplinire strategia stabilita de catre societatea holding si pentru a realiza performantele
cerute. Principalul avantaj pe planul eficientei in managem,et provine din flexibilitatea unei
astfel de structuri, care permite intreprinderii engleze sa fie mai supla pe plan strategic.
Principala limita consta in faptul ca membrii filialelor schimba putine idei , experiente intre ei
, deci o diminuare a efectului de sinergie. Organizarea structurala a intreprinderilor engleze
are la baza o serie de elemente de natura culturala - atitudini, credinte anglo-saxone-
referitoare la capacitatea individului de a-si asuma responsabilitati.

Descentralizarea procesului decizional

In Anglia, datorita sistemului de recrutare si promovare a managerilor, acestia oteraza pentru

descentralizarea procesului de management si inclusiv al procesuluim decizional in cadrul
organizatiilor , iar criteriile decizionale au in vedere perioada mai scurte de timp, fata de alte tari
europene. Procesul decizionel este orientat, datorita unui stil consultativ , de jos in sus, dar
consultarea subordonatilor ramane la latitudinea managerilor, care in final poarta toata
responsabilitatea .
Recrutarea si promovarea managerilor

In Anglia managerii sunt recrutati din randul specialistilor in diferite functiuni ale organizatiei
( contabila, de productie etc.), acordadu-se o atentie mai mica pregatiruii de generalisti cu calitati
de integratori la nivelul organizatiei. Ca urmare, in conditiile promovarii lor la nivelurile
ierarhice superioare ale organizatiei, acestia recunoscand pericolul datorat lipsei abilitatilor si
trasaturilor caracteristice unor manageri integratori, opteaza pentru descentralizarea sistemului de
management.

Particularitati ale managerilor din Anglia

Anglia se caracterizeaza printr-o strtificare sociala in care pozitia managerilor se caracterizeaza

prin aceea ca ei , in general nu detin proprietati in domeniul productiei si nu folosesc in propriul
interes forta de munca, dar o controleaza si o supravegheaza. In cele mai multe structuri
ocupationale, managerii sunt situati in prima sa a doua categorie avand venituri relativ mari, o
considerabila autonomie si libertate in controlul acestora.

Ca o caracteristica a managerilor din intreprinderile engleze poate fi mentionata o relativ mai

slaba calificare a acestora , fata de omologii lor din alte tari europene. Spre deosebire de alte
categorii de personal , pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academica
specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda diverse pregatiri. . Ca urmare a
schimbarii conditiilor economice , a numeroaselor fuzionari, siguranta locului de munca pentru
managerii din Anglia a scazut foarte mult in ultima perioada . In Anglia cei mai multi manageri
lucreaza in domeniul comertului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei prelucratoare.

In ceeace priveste satisfactia in munca , managerii englezi au fost analizati prin prisma
caracteristicilor identificate de catre H. Maslow, intre care : oprtunitatea pentru independenta in
gandire si actiune , satisfactia in munca, recompensele materiale, posibilitatile de autorealizare,
posibilitatea de a dezvolta relatii de prietenie si posibilitati de promovare.

Relatiile sociale

In Anglia , abordaarile manageriale fata de sindicate , pot fi grupate in pluraliste, prin care se
recunoaste o corelare a diverselor interese interese de grup si idividuale din cadrul
intreprinderilor, inclusiv a intereselor sindicatelor si o abordare unilaterala care presupune
focalizarea structurii autoritatii din cadrul intreprinderii pe politici si obiective comune.

Relatiile management - sindicate se diferentiaza in functie de sectorul de de activitate, prin

prisma formei de proprietate. Astfel , atitudinea managerilor fata de sindicate este mai putin stila
in sectorul public , decat in cel privat. In sectorul public managerii sunt constituiti si ei in
sindicate.

Ca si in celelalte tari europene , sindicatele in Anglia sunt constituite pe ramuri, subramuri si

profesii. Acest mod de organizare le confera o mai mare putere , chiar daca in ultima perioada a
mai scazut ca urmare a diminuarii numarului de angajati care sunt membrii de
sindicat. Majoritatea managerilor englezi considera ca sindicatele detin o putere mai mica in
ultima perioada , iar numarul managerilor care apartin unor sindicate a scazut foarte mult. . Se
apreciaza ca se acorda o mare atentie politicilor in domeniul resurselor umane, ceea ce conduce la
o crestere a numarului de intreprinderi in care nu exista sindicate.

Recrutarea si promovarea managerilor

In Anglia multa vreme functia de manager nu se bucura de un statut foarte inalt , pentru ca avea
semnificatia de subaltern, adevaratii conducatori purtand alte denumiri , intre care cea de
director. In recrutarea candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului,
pe trecutul sau decat pe nivelul de pregatire.

Pentru a ne forma o imagine reala despre situatia actuala din acest domeniu in Anglia, se impune
prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea intreprinderilor , referitoare la pregatirea
managerilor si anume :

- marile intreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea

personalului, incluisiv a managerilor ;
- cel putin jumatate din intreprinderi au propriile centre de pregatire in domeniul
managementului ;
- aproximati 80% dinbtre marile companii engleze propun programme de pregatire in
management si aproape jumatate jumatate dintre managerii acestora participa la aceste
programme ;
- numeroase universitati dispun de cicluri de studii post-licenta in management sau in
afaceri.

Un viitor manager in Anglia poate opta pentru trei filiere de pregatire cum sunt:
Intreprinderea, universitatea sau scoala profesionala sau pentru o combinatie intre acestea , cu
toate ca nu exista o compatibilitate intre ele.
 5. ALTE MODELE VEST-EUROPENE DE MANAGEMENT

5.1. Modelul olandez de management

Trăsătura dominantă a modelului olandez de management constă în ancorarea sa pe

problemele sociale.
Sistemul de management olandez este definit şi caracterizat de următoarele principii
fundamentale:
 aşezarea consensului şi armonizării intereselor la baza instrumentului corporatist;
 dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ şi informaţional structurat;
 manifestarea deschiderii către internaţionalizare şi a interesului pentru culturi
manageriale străin;
 orientarea managementului corporatist către acţiuni de protecţie şi conservare a
bunăstării economice şi sociale.
Sistemul de management practicat în societatea olandeză se bazează pe toleranţă,
compromis şi pragmatism şi ţine seama de trăsăturile vieţii politice olandeze, caracterizată prin
absenţa manifestărilor turbulente, şi prezenţa spiritului conciliator. Sunt încurajate dezbaterile şi
confruntările publice.
Managementul practicat în Olanda la nivel microeconomic urmăreşte transpunerea în
măsuri a următoarelor obiective strategice:
 pregătirea societăţii olandeze şi, în acest cadru, a firmelor, pentru era postindustrială;
 dezvoltarea unui management al conflictelor sociale şi orientarea componentelor
acestuia spre susţinerea performanţei economice în vederea amplificării progresului şi a
bunăstării sociale;
 redistribuirea autorităţii politice spre a se armoniza relaţia între capital şi piaţa muncii.
Managerul olandez – om de afaceri ţine seama de faptul că Olanda a dezvoltat un mediu
de afaceri deosebit de complex, în care el are obligaţia să înveţe de la alţii să se adapteze,
păstrându-şi identitatea proprie.
 Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanţele posibile: democratic, colegial,
cu adaosuri comportamentale sub diferite forme (toleranţă, răbdare, autocontrol, onestitatea şi
respectul pentru interlocutori.
Managerul olandez se detaşează, de asemenea, şi prin alte trăsături personale:
autodisciplina, autocontrolul, discreţia şi modestia. Nu manifestă ambiţia carieristului, ci
abordează cariera în strânsă legătură cu activitatea performantă şi competitivă. Obiectivul major
al managerului olandez constă în implicarea totală pentru realizarea intereselor firmei. În paralel,
el acordă atenţie şi intereselor familiei, problemelor legate de comunitate, activităţilor de recreere
şi odihnă. Este adversarul mitei şi corupţiei şi dezaprobă luxul şi extravaganţa. Respectă legea,
adevărul şi cuvântul ce-l rosteşte.
Managerul olandez este un exemplu de moralitate în colectivul său de lucru şi în societate.
El are o comportare ireproşabilă, o atitudine fermă, corectă şi dreaptă faţă de subalterni. Spiritul
de responsabilitate faţă de munca sa şi faţă de subalterni este, de asemenea, o trăsătură morală
foarte importantă a managerului olandez.

5.2. Modelul suedez de management

Pentru a prezenta particularităţile managementului suedez vom apela la următoarea

grupare:
 managementul macroeconomic suedez, având următoarele trăsături caracteristice:
 are ca obiective:
 utilizarea completă şi eficace a forţei de muncă;
 obţinerea unei stabilităţi relative a preţurilor şi a puterii de cumpărare;
 asigurarea unei repartiţii echilibrate a veniturilor;
 realizarea echilibrului balanţei de plăţi.
 elaborează politici corespunzătoare de susţinere a fiecărui obiectiv şi programe de
reconversie profesională rapidă, de recalificare şi de stimulare a mobilităţii geografice;
 controlează inflaţia prin indexarea anuală a preţurilor şi creşterea salariilor medii
reale ale lucrătorilor;
 se bazează pe o foarte puternică influenţă a sindicatelor;
 armonizează în interior politica economică cu cea socială;
 acţionează în spiritul unui pragmatism organizaţional.
 managementul întreprinderilor suedeze, despre care vom reţine:
 practică şi obţine rezultate remarcabile prin utilizarea unui sistem de elaborare de
programe de conversie profesională, de recalificare şi de stimulare a mobilităţii;
 preia povara funcţionării modelului de management în contextul specific
economiei suedeze, asigurând profituri şi costuri de susţinere;
 misiunea motivatoare extrinsecă a managementului întreprinderilor este
îngreunată de fiscalitatea exagerată aplicată la profiturile organizaţiilor şi pe veniturile forţei de
muncă active;
 întâmpină dificultăţi pe planul competitivităţii externe şi al performanţei
economice în general;
 managementul întreprinderii suedeze este realizat de către manageri profesionişti.
Identitatea managementului suedez este definită de următoarele principii:
 practicarea unui management participativ- consensual, centrat pe concordanţa
socială;
  sprijinirea pragmatismului organizaţional pe descentralizarea deciziei;
 orientarea timpului şi focalizarea lui pe afaceri în condiţii de planificare
riguroasă a acestuia;
 exploatarea caracteristicilor leadershipului informal şi a autorităţii
competenţei.
În întreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate următoarele metode manageriale:
 managementul prin proiecte, care se utilizează, de regulă, în managementul unor
întreprinderi mari care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o
colaborare amplă şi multidisciplinară.
 managementul pe produs, a cărui necesitate şi utilitate este impusă de scurtarea duratei
de viaţă a produselor, generate de următorii factori: descoperirile, invenţiile, accelerarea fluxului
de mărfuri pe pieţe.
 managementul pe bază de rezultate, prin care se asigură desfăşurarea şi evaluarea
managerului suedez, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi
concordanţei acestora cu obiectivele generale ale întreprinderii.
Managerii suedezi consideră că factorul uman este mult mai important decât tehnologia,
având mari implicaţii asupra productivităţii muncii. Ei îşi bazează munca pe tradiţiile şi
caracteristicile culturii suedeze, orientându-se către societate.
Stilul managerial suedez promovează relaţii industriale şi de afaceri corecte faţă de
personal şi clienţii întreprinderii. Se insistă pe dezvoltarea unui climat de încredere cu partenerii
sociali şi de afaceri.
Managerii suedezi manifestă un ridicat simţ al răspunderii faţă de nevoia de performanţă,
faţă de opinia publică şi autorităţi.
Managerii suedezi promovează un pragmatism organizaţional rar întâlnit.
În exercitarea profesiunii sale, managerul suedez îşi asumă responsabilităţile pe care le
incumbă poziţia pe care o deţine.
Managementul suedez s-a bazat şi se bazează pe o foarte puternică influenţă a sindicatelor.
În cadrul Uniunii Europene Suedia este ţara cu cel mai înalt grad de sindicalizare a forţei de
muncă.

5.3. Modelul spaniol de management

Stilul de management practicat în întreprinderile spaniole se caracterizează prin relaţiile

semnificative care se stabilesc între stil şi afaceri.
Stilul de management se sprijină pe patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de
apreciere a performanţelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a necesităţilor
personalului cu realizările obţinute, metodele de realizare în practică a rolului de manager – om
de afaceri).
Specific pentru stilul managerial spaniol este orientarea majoră spre influenţarea practică a
salariaţilor pe baza statutelor, a principiilor şi a normelor activităţii în întreprinderea respectivă.
În acest scop se apelează la metode şi modalităţi de acţiune pe care managerul să le aplice în
relaţia cu salariaţii.
Ca principale trăsături ale practicii de management spaniole menţionăm:
  orientarea spre performanţă, prin centrare pe oameni, întreaga politică socială fiind
dirijată spre realizarea unei producţii de calitate şi eficienţă sporite;
 situarea criteriului de competenţă şi valoare la baza procesului de promovare şi
salarizare;
 dezvoltarea funcţiei de control, cu accent pe controlul calităţii totale;
 acordarea unei maxime receptivităţi ideilor noi, creativităţii şi inovaţiilor;
 tratarea sistemului informaţional ca principal factor de dezvoltare şi succes a
întreprinderilor spaniole.
În Spania, sindicatele sunt organizate ca şi în celelalte ţări europene pe ramuri, subramuri
şi meserii. Gradul de reprezentare sindicală este scăzut, ponderea membrilor de sindicat în totalul
forţei de muncă fiind de 15-20%. În schimb, conducerile sindicale exercită o puternică influenţă
în cadrul înţelegerilor colective, mai ales asupra condiţiilor de plată.
În contextul spaniol, relaţiile management – sindicate se caracterizează printr-un nivel
ridicat al conflictelor. Această trăsătură nu este generată de lipsa reformelor legislative în
domeniu, ci de nivelul scăzut al încrederii dintre manager şi salariaţi şi de prezenţa unor
insuficienţe în domeniul managementului participativ (angajaţii sunt puţin atraşi la soluţionarea
problemelor întreprinderilor).

5.4. Modelul italian de management

În Italia activează trei mari categorii de firme:

 grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli şi Olivetti), care acoperă o mare
parte a sectorului economic;
 companiile holding proprietate de stat, cu un mare număr de angajaţi (cea mai
mare dintre companiile holding de stat, Institutul pentru Reconstrucţie număra în 1994 peste
350.000 de angajaţi);
 întreprinderile mici care, potrivit tradiţiei italiene de a dezvolta mici afaceri în
agricultură şi în domeniul serviciilor şi chiar în activităţi industriale reuşesc să deţină o pondere
foarte mare, fiind considerate „motorul” economiei italiene.
Particularităţile managementului italian şi în mod special orientarea spre oameni şi
preţuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dinamismul economiei.
Practicarea unui management participativ, judicios conceput şi riguros aplicat, se constituie ca
un factor major de dinamizare a economiei italiene.
Managerii italieni exploatează valenţele manageriale ale transparenţei în participarea
salariaţilor la managementul întreprinderilor orientat spre afaceri, spre dezvoltarea firmei.
În practica managerială, managerii italieni urmăresc efectul pozitiv al participării asupra
calităţii acţiunilor vizate şi a motivării salariaţilor.
În Italia, există două categorii de manageri fiecare având un comportament specific şi
anume:
 manageri care dirijează activitatea întreprinderilor proprietate de stat, cu un
comportament care ţine seama de exigenţele şi atitudinile oficialităţilor şi concordă cu
problemele de natură politică. Din cauza ineficienţei sectorului şi activitatea managerială pe care
o desfăşoară acest grup de manageri este caracterizată ca ineficientă. Justificându-şi filozofia,
strategia şi comportamentul, managerii din întreprinderile de stat susţin că nu urmăresc cu orice
preţ profitul, ci pledează în concepte şi acţiuni pragmatice dominate de valorile creştine, ca, de
pildă, justiţia socială şi ajutorarea celor în nevoie;
 managerii din cadrul companiilor private se divid, la rândul lor, în două categorii:
 manageri ai marilor întreprinderi, a căror selecţie se face din rândul specialiştilor cu
studii superioare şi care deţin titlul ştiinţific de doctor;
 manageri ai micilor întreprinderi, proveniţi dintre membrii familiei proprietare sau
dintr-o sferă mai restrânsă din care se poate face selecţia.

6. CONCLUZII

Pentru a se vorbi de un management european este necesar sa se porneasca de la diversitatea

culturala a contextului european, cu toate ca unii specialisti au scos in evidenta diferite tipuri de
culturi europene, grupand astfel tarile europene in diferite categorii. Pe langa o diversitate
culturala Între tarile europene exista diferente si din punctul de vedere al modului cum au ajuns
la anumite performante economice, dupa al doilea rtazboi mondial , ceea ce a contribuit la
diferentieri si pe planul managementului intreprinderilor.

Cu toate aceste diferente culturale si de nivel de dezvoltare, eforturile de unificare a conflictelor,

pastrarea si intarirea pacii, la promovarea si consolidarea coeziunii sociale. In acest demers de
integrare europeana s-a pus si se pune tot mai mult problema conturarii unui model de
management european, pentru care exista numneroase argumente, dar, poate in aceeasi
proportie , exista inca si obiectii.

Cu ceea ce sunt de acord majoritatea specialistilor este faptul ca in Europa nu se va putea vorbi
de un model cultural de management , asa cum ester cel japonez de exemplu, ci de management
al diversitatii , care sa ofere o anumita identitate europeana atat pentru euro-manageri , cat si
pentru modul de exercitare a functiilor managementului.

In prezent se poate vorbi mai mult de particularitati ale organizarii structurale a intreprinderilor,
ale procesuluim de luare a deciziilor, ale modului de recrutare si promovare a managerilor din
cadrul fiecarei tari europene si nu din Uniunea europeana, ca o entitate distincta, asa cum ar fi de
asteptat pentru un model de management european. Dar, in opinia unor specialisti, au inceput sa
se contureze din ce in ce mai mult unele caracteristici culturale comune tarilor europene, in
special pentru cele dezvoltate din punct de vedere economic, ceea ce ar putea justifica in viitor o
anumita identitate europeana in elaborarea strategiilor, in previzionarea, proiectarea si controlul
schimbarilor din cadrul companiilor europene. Or, aceasta identitate europeana in exercitarea
functiilor managementului ar conduce, inevitabil, la un model de management european.