MANAGEMENTUL FIRMEI S.C. ROMSIP S.A.

Consideratii generale

Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor

colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de
conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice
procesului de management, aceste persoane fiind denumite, manageri.

Strategia si principalele sale caracteristici

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune desfasurarea unui

ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie
corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Caile care
pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa
faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei
reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia
cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi
pentru atingerea obiectivelor.

Misiunea firmei

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a

conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza
de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata
deservita.

Obiectivele strategice

Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza

activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani,
si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.
Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se
formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in
interactiunea lor.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor

produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor.
Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului
competitiv se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru
consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv;

1
parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei
realizati de catre concurenti, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei
produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE

SI MANAGERIALE

Prezentarea Firmei

Strategia firmei [Link] S.A.

Profilul firmei

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata

prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de
privatizare MEBO.
Societatea are sediul in Giurgiu, avand sectii de productie si unitati de morarit si
panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr.
J52/124/1991.
Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si
in strainatate.
Principalele directii de activitate ale firmei sunt:
-fabricarea de articole confectionate din textile
-fabricarea de mochete si covoare
-fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie
-structuri si tamplarii metalice si din lemn
-prestari servicii in domeniul izolarii termice
S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in
vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala
Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei
banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.
Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA
in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia.
Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25.
Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe
piata interna se mentine aproximativ constanta.
In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte
pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se
aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce
priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80%
din totalul valoric al achizitiilor.
Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere
calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea
se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui
nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si
operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea
corespunzatoare a personalului.

2
 Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este impartit
in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare. Capitalul social al
societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea
procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul
acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile
fondatorilor sunt nominative.
Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni
ce apartin fiecarui actionar.

Prezentarea structurii organizatorice

S.C. ROMSIP S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta

medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%.

Structura personalului

In perioada 1997 – 1999 subsistemul resurselor umane a prezentat o

tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:

Nr. Crt Denumire indicatori U.M 1997 1998 1999

1. Total personal persoane 2.904 2.337 2.063
% 100 80.5 71
2. Total muncitori Persoane 2.348 1.855 1.604

% 100 79 68
3. Muncitori direct Persoane 1.854 1.470 1.270
productivi
% 100 79 68.5

4. Productia exercitiului Milioane 9.153 8.828 9.623

in valori comparabile lei
in 1995 % 100 96 105

5. Productia Total personal % 100 123 148

specifica
pentru
Total % 100 123 154
muncitori

Muncitori % 100 122.4 153

direct
productivi

Se pot evidentia urmatoarele aspecte:

3
 Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 1998 si cu 29% in 1999 fata de
1997.
Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la
nivelul fiecarui an al perioadei analizate
Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic in cadrul S.C. ROMSIP S.A. este alcatuit din:

Sisteme de management

- managementul participativ-exercitat la nivelul Adunarii generale a actionarilor si

Consiliului de administratie
-managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de
executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv
-managementul prin bugete-evidentiat in elaborarea, realizarea si urmarirea
Bugetului de venituri si cheltuieli

Metode si tehnici de management

Sedinta - o metoda des utilizata .Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt
sedintele decizionale ,sedintele de informare, sedintele de analiza.
Tabloul de bord - este concretizat intr-o suma se informatii de sinteza utilizate de
directorul general, directorii executivi si sefii de sectii.
Delegarea - este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre
subordonati
Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de
calculatie

Subsistemul decizional

Adunarea ordinara este obligata :

-sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului
administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul;
-sa aleaga pe administratori si cenzori;
-sa fixeze rumuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs adminisrtatorilor si cenzorilor;
-sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;
-sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, pe
exercitiul financiar urmator;
-sa hotarasca inchirierea sau desfiintarea uneia sau a mai multor unitati ale societatii;

Adunarea extraordinara ia hotarari pentru :

-schimbarea formei juridice a societatii;
-mutarea sediului societatii;
-schimbarea obiectului de activitate al societatii;
-prelungirea duratei societatii;
-marimea capitalului social;
-reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;

4
-fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;
-dizolvarea anticipata a societatii;
-conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta;

Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate
de voturi.
Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie
si a cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la
raspunderea administratorilor.

Subsistemul informational

In urma analizei efectuate in cadrul societatii reiese ca principalele aspecte care

caracterizeaza sistemul informational sunt cele legate de activitatea de lansare in
fabricatie si cele financiar-contabile.
Lansarea in fabricatie:
Serviciul Comercial, prin Biroul Desfacere emite documentul “Dispozitie de lansare”
in doua exemplare:

1 exemplar ramane la Biroul Desfacere ;

1 exemplar merge la serviciul Programare-Urmarire-Productie (S.P.U.P.).

La Serviciul P.U.P. datele primite se analizeaza din punct de vedere valoric si al

necesarului de forta de munca direct productiva.
Calculul valoric se face pentru fiecare produs, inmultind cantitatea cu pretul
acestuia, dupa care datele se centralizeaza pe fiecare sectie si apoi la nivel de
societate.
Calculul resurselor umane direct productive se face pentru fiecare produs.
Aprobarea programului se face de catre Directorul tehnic, Directorul comercial si
Directorul general.
Dupa aprobare programul de productie se distribuie astfel:
sectie : 2 exemplare ;
comercial : 4 exemplare ;
Director general : 1 exemplar ;
Director tehnic : 1 exemplar ;
Serviciul P.U.P. : 1 exemplar .

Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale

si organizarii structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. ROMSIP S.A. exista
cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii :
-cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila la care se
adauga majoritatea activitatilor ce le compun.

5
 La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si
competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile,
responsabilitatile si competentele acordate.
Organizarea structurala a S.C. ROMSIP S.A. este evidentiata in Regulamentul de
organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Regulamentul de organizare si functionare al S.C. ROMSIP S.A.. cuprinde 4 parti
in care sunt descrise :
-Organizarea societatii ;
-Actul constitutiv (anexa) ;
-Strucura organizatorica (organigrama) ;
-Structura functionala si de productie ;

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-

functional.
Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

STRATEGIA S.C. ROMSIP S.A.

FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea

misiunii firmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind evolutia si
desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din
care decurge sfera de activitate si piata [Link] este misiunea S.C.
ROMSIP S.A.

a) Scopul principal
Scopul principal al societatii este sa asigure produse care sa permita onorarea
cerintelor clientilor traditionali din tara si strainatate.

b) Ce realizeaza firma
Domeniul principal in care actioneaza S.C. ROMSIP [Link] acela al producerii si
comercializarii produselor de morarit, panificatie si patisserie.

c) Unde actioneaza
Activitatile firmei se deruleaza in [Link] principali sunt din tara sau
strainatate Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor acesteia.

STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. ROMSIP [Link] fi

cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore
ale proiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani a
urmatoarelor obiective strategice :

6
[Link] cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat
[Link] anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cu
minimum 25%
[Link] comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata externa
[Link] pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici

si

[Link] a cel putin 120 de locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si

dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat

CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICE

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor

modalitati specifice, intre care mai importante sunt :
Retehnologizarea
Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si
patrunderea pe piata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii
de natura strategica in a caror operationalizare este angajata.
Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare
calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in
functie de potentialul financiar al firmei.
Realizarea acestui program de investitii va genera efecte economice deosebite,
care vor permite amortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.
Diversificarea productiei
Se recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu
retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii
produselor comercializate si, implicit, amplificarea cotei de piata, interna si externa, a
intreprinderii in conditii de eficacitate.
Specializarea productiei
Aceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere rediminuarea
gamei de fabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.

DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt

incluse :
-resurse materiale
-resurse financiare
-resurse umane
-resurse informationale

7
 Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime,
materiale,ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :
-cantitativ - pastrand numarul actual de salariati
-structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si
prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale
Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si
perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta
economica si manageriala romanesti si straine.

PRECIZAREA TERMENELOR
In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.

STABILIREA AVANTAJULUI CONCURENTIAL

Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :
Imbunatatirea raportului cost-pret
Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia
Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor
categoriilor de cheltuieli
Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in
functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de
modificarea conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca

Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea

ce priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc.
In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere :
Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari
tehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii
Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor
produse diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie
constructiva si functionala.

8
 ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE

Modalitati de
Misiu Optiuni obtinere a
Obiective Resurse Termene
ne strategice avantajului
competitiv
Scopu -cresterea cu -retehnologiza- -resurse -termen initial- -
l minimum 20% rea financiare : anul 2000 imbunatatire
princi anual a intreprinderii 11000 -termen final- a raportului
pal profitului -diversificarea $ USA anul 2002 cost-pret
il -amplificarea productiei -resurse -termene -obtinerea si
consti anuala a -specializarea umane- intermediare- comercializa
tuie veniturilor din productiei aproximativ sfarsitul -rea
asigur exploatare cu 120 de fiecarui an din unor
area 25% din personae intervalul produse
pietei productia strategic diferite de
cu fabricata pe cele
produ piata externa ale
se concurentei
din punct de
vedere
calitativ si
functional

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Pregatirea implementarii
Aceasta presupune:
Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor
strategice
Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea
acoperirii acestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie
Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a
materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in
detaliu a acestora
Constituirea surselor de finantare
Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime

Remodelarea manageriala
Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe
particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de
ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se
realizeaza treptat, in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de
impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.

9
 Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor
componente strategice sau strategiei in ansamblu.

REPROIECTAREA MANAGERIALA A
S.C. ROMSIP S.A.

Reproiectarea subsistemului metodologic

Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaza pe doua sisteme de

management importante – managementul prin obiective si managementul prin bugete
– si, in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum
delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de
bord etc.
Cateva argumente care pledeaza in favoarea implementarii si utilizarii
managementului prin obiective la S.C. ROMSIP [Link] necesare:
Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si
recompenselor/sanctiunilor
Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o
descentraluizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre
principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei
Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game
variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei
etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor
proceselor de management

Elaborarea componentelor managementului prin obiective

In cadrul acestei etape se pune accentul pe:

-Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelo decizii si actiuni ce
urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor
-Intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a
operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenle intermediare si
finale de realizare a acestora
-Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si
fiecare centru de gestiune
-Emiterea de instructiuni generale si partiale cu privire la realizarea obiectivelor

Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea subsistemului decizional are in vedere:

-structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele structurii
organizatorice:inferior, mediu si superior

10
-schimbarea ipologiei deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala
produsa in interiorul firmei, prin apritia si functionarea centrelor de profit si de costuri
-apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se
incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc)
-tratarea echilibrata din punct de vedre decizional, a proceselor de management si a
componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine
precizata in mecanismul de functionare
Pentru restucturarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri. Unul dintre acestea il constituie delimitarea competentelor decizionale
acordata in functie de pozitia ierarhica a manageruui, tipul, volumul, complexitatea si
dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse,
natura sarcinilor conferite acestuia, nivelul competentei profesionale si manageriale
propriu-zise a managerului in cauza.

Reproiectarea sistemului informational

Perfecionarile informationale majore proiectate pentru S.C. ROMSIP [Link]

enuntate in cele ce urmeaza:
-delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor
si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a
beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele
decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau
altul
-rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
-rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se
asigure o “aerisire” a structurii organizatorice si flexibilizare a sistemului informational
-precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi
utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si
prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
-informatizarea proceselor de munca si, in principal, a celor de management, ca
premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii
gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
-trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management. Pentru
aceasta este necesara dazvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea
calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune
organizatorica si, mai cu seama, centrele de profit trebuie sa dispuna de calculatoare,
prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.
Toate aceste modalitati au fost abordate in contextul utilizarii managementului prin
obiective si a managementului prin bugete.

Reproiectarea subsistemului organizatoric

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea

si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de
remodelare organizatorica pentru S.C. ROMSIP [Link] in continuare:

11
-Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale;
-Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior.
-Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie;
Infiintarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior si
conducatorii centrelor de gestiune;
-Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou – ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post;

Prezentarea situatiei economico-financiare

La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile

permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat
documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice
necesare conducerii in luarea deciziilor.
Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia,
balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.
Analiza rezultatelor financiare:
Rezultatele financiare pe anii 1998 – 1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr crt. Denumire indicator 1998 1999

I. Venituri totale 45.980.649 105.941.624
1.1. Venituri din activitatea de exploatare 42.255.821 93.850.616
1.2 Cifra de afaceri 37.370.997 96.050.266
1.3 Alte venituri din exploatare 3.116.732 1.396.831
2 Venituri financiare 3.238.526 11.287.455
3. Venituri exceptionale 486.302 803.553
II. Cheltuieli totale 44.179.517 101.614.266
1. Cheltuieli pentru exploatare total, din 40.220.254 86.562.690
care:
1.1. Cheltuieli privind marfurile 376.925 1.225.702
1.2. Cheltuieli materiale totale 20.507.014 47.983.594
1.3. Cheltuieli cu personalul totale 12.394.605 20.149.422
1.4. Alte cheltuieli din exploatare 124.615 115.192
1.5. Cheltuieli cu amortizarile si 2.125.329 7.249.174
provizioanele
2. Cheltuieli financiare 3.241.553 13.860.063
3 Cheltuieli exceptionale 717.710 1.191.513
III. Rezultatul brut al exercitiului profit 1.801.132 4.327.358
IV. Impozit pe profit 1.075.697 2.001.551
V. Rezultatul net al exercitiului profit net 725.435 2.325.807

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 – 1997 scot in evidenta

urmatoarele:
Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22%
Profitul din exploatare a crescut cu 3.27%

12
 Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in
activitatea de exploatare cat si in cea financiara

In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii

sale:

Nr. Crt Specificare 1998 1999

1. Cifra de afaceri 37.370.997 96.050.266
2. Valoarea adaugata 16.289.312 2.010.748
3. Cheltuieli cu personalul 12.394.605 20.149.422
4. Impozite si taxe 347.816 433.715
5. Excedent brut din exploatare 2.035.567 7.287.926
6. Ponderea valorii adaugate 0.43 0.20
in cifre de afaceri

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:

Valoarea adăugată este în anul 1999 practic egală cu cheltuielile cu personalul,
astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deşi
este tot o cheltuială de exploatare, n-a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât
apelându-se la o forma de producţie în folos propriu, contabilizată în contul 758 “ alte
venituri din exploatare”.
Valoarea adăugată de firmă are in preţuri comparabile aceeaşi valoare atât in 1998
cât şi în 1999, dar şi-a micşorat ponderea în cifra de afaceri de la 44% la 37%.
Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al anumitor
materiale. Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe produs constatată
anterior nu este întămplătoare.
In analiza indicatorilor economico-financiari plecăm de la rata
profitului deoarece obţinerea profitului reprezită principalul obiectiv şi criteriu de
apreciere a activităţii unei firme.
Formula de determinare a ratei profitului este următoarea:

Rata profitului =profit/cifra de afaceri

Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde

atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.
Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti
crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o
serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei).
Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistanta cererii la diferite sortimente
de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei.
De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de
exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman).

13
 Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma
fiind evidentiata in tabelul urmator:

1997 1998 1999 2000(la zi)

0,36 0,39 0,45 0,48

Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui
nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute.
In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc.

Indicele profitului = profit din 1998 /profit din 1999

Indicele cifrei de afaceri =cifra de afaceri din 1998 / cifra de afaceri din
1999

Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul urmator:

Indicele profitului Indicele cifrei de afaceri
4,02 2,22

Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat,
ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta.
Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care
functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea:

Rata rentabilitatii active = profit / (active fixe + active circulante)

Viteza de rotatie a activului = cifra de afaceri / total active

Evolutia ratei rentabilitatii active reiese din urmatorul tabel:

Nr. crt. Indicator Formule de 1997 1998 1999
calcul
1 Rentabilitatea Profit brut 0.11 0.03 0.01
capitalului
permanent Capital 0,03 0,03 0,07
permanent

2 Rotatia CA 1,0 0,32 0,41

capitalului
permanent
Capital 0,3 0,32 0,32
permanent
3 CA 1,16 0,29 0,38

14
 Rotatia Active fixe 0,32 0,29 0,38
capitalului
investit
4 Pondere in Total active 1,7 1,2 1,26
capitalul
permanent
Capital 1,2 1,2 1,18
permanent

Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii
trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost
recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale [Link] o
analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt
calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile
corectate.
Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica practic
sub limita acceptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din
exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este
evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a
activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiunilor
intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a
performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a
implementarii unor masuri de restructurare.
Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al
firmei ROMSIP S.A.

Obiectivele strategice

Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe
domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si
viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.
Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor
castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati
profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea
continua a costurilor.
Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in
cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a
climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest
sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de
responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine
interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi
aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a
produselor.
Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa
nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta
raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii
mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram.

15
 Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea
adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de
salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun.
Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si
militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si
in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.
Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca
continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si
participare la targuri si expozitii.
Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea
produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu
consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare
acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul
firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.
Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile
de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:
Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge
cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere a productiei, prin
utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de
productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea
stocurilor;
Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai
performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a
lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;
Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea
unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de
utilaje, ‘consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de
gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;
Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati
promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate
in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este
nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;
Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea
unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;
Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu
se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de
dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii
propuse anterior;
Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri
de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile
cerinte ale domeniului.

Analiza diagnostic

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare

16
amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor
referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-
dezvoltare si managerial.
Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare
din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei
pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu
succes.

Domeniul financiar

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si

anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.
Analiza rezultatelor financiare:

Rezultatele financiare pe anii 1998 - 1999 sunt prezente in tabelul următor:

Nr. crt. Denumire indicator 1998 1999

I Venituri totale 45980649 ]0594I624
1.1. Venituri din activitatea de exploatare 42255821 938506i6
1.2. Cifra de afaceri 37370997 96050266
1.3. Alte venituri din exploatare 3116732 1396831
2. Venituri financiare 3238526 11287455
3. Venituri excepţionale 486302 803553
II Cheltuieli totale 44179517 101614266
1. Cheltuieli pentru exploatare total, din care: 40220254 86562690
1. Cheltuieli privind mărfurile 376925 1225702
2. Cheltuieli materiale total 20507014 47983594
3. Cheltuieli cu personalul- total 12394605 20149422
4. Alte cheltuieli din exploatare 124615 115192
5. Cheltuieli cu amortizările si provizioanele 2125329 7249174
2. Cheltuieli financiare 3241553 13860063
3. Cheltuieli excepţionale 717710 1191513
III Rezultatul brut al exerciţiului profit 1801132 4327358
IV Impozit pe profit 1075697 2001551
V Rezultatul net al exerciţiului profit net 725435 2325807

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1998-1999 scot in evidenta

următoarele:
veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;
profitul din exploatare a crescut cu 3,27%;
rezultatul brut al exerciţiului in creştere s-a datorat creşterii profitului atât in activitatea
de exploatare cat si in cea financiara.

17
 In tabelul următor se prezintă evoluţia valorii adăugate si a structurii sale:

Nr. crt. Specificare 1998 1999

1 Cifra de afaceri 37370997 96050266
2 Valoarea adăugată 16289312 2010748
3 Cheltuieli cu personalul 12394605 20149422
4 Impozite si taxe 347816 433715
5 Excedent brut din exploatare 2035567 7287926
6 Ponderea valorii adăugată in cifre de 0,43 0,20
afaceri

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:

valoarea adăugată este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel
încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deşi este tot
o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât
apelându-se la o forma de producţie în folos propriu, contabilizata in contul 758 „alte
venituri din exploatare”.
valoarea adăugată de firmă are în preţuri comparabile aceeaşi valoare atât în 1998
cât şi în 1999, dar s-a micşorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%.
Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al materialelor.
Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe produs constatată
anterior nu este întâmplătoare.
Analiza critica a posturilor bilanţiere este menită să pună în evidenţă diferenţele
care apar in bilanţurile contabile întocmite pe baza legislaţiei româneşti faţă de
practicile internaţionale specifice unei economii de piaţă.
Constatările nu afectează rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar
constituie surse de informaţii pentru previzionarea in viitor a acestor măriri.
De asemeni, în bilanţurile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali
care pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei întreprinderi si
dintre aceşti factori, principalul este inflaţia, care in anul 1999 a depăşit (peste 60%) şi
a avut in timp o evoluţie oscilantă. Considerăm oportun sa menţionăm următoarele
aspecte: - in anul 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor
din martie 1998, deşi inflaţia a depăşit 60% în această perioadă;
- în 1999, imobilizările corporale s-au reevaluat la nivelul preţurilor din iunie
1998, atunci când preţurile crescuseră de aproximativ 10 ori, insă valoarea trecută în
bilanţurile contabile a fost mai redusă aplicându-se un coeficient de utilizare a
capacităţii de producţie.
Această distorsiune a valorii imobilizărilor corporale faţă de evoluţia preţurilor,
reflectată corect in valoarea producţiei, face ca orice indicator financiar in a cărui
structura intră valoarea imobilizărilor corporale să trebuiască a fi analizat cu maxima
atenţie.
Aceeaşi suspiciune trebuie aplicată şi indicatorilor in care intervine capitalul
întreprinderii, întrucât si ea a suferit aceleaşi denaturări ca şi imobilizările corporale.
Valoarea amortizărilor ce se prelevă anual din cheltuielile de producţie a avut o
dinamică diferită decât cea a imobilizărilor corporale.

18
 Ca element deformat al bilanţurilor anuale trebuie avută in vedere şi inflaţia care
denaturează costurile de producţie comparativ cu preturile de vânzare in cazul
ciclurilor lungi de fabricaţie.
Tot datorita inflaţiei, valoarea producţiei anuale devine dependenta de evoluţia
inflaţiei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca
valoarea producţiei se identifica cu situaţia in care toate produsele dintr-un an s-ar
vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv.

Analiza bilanţurilor contabile

Bilanţurile contabile pe perioada 1998-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

Nr. crt Denumirea postului bilanţier 1998 1999

ACTIV
I Active imobilizate total din care: 59339520 67532396
1 Imobilizări corporale 59285213 67415926
din care terenuri 7147014 7147014
2 Imobilizări necorporale - -
3 Imobilizări financiare 54307 116470
II Active circulante total 40240197 52016603
1 Stocuri totale din care 18845722 16522454
1.1 Materii prime si materiale 4998751 6364655
1.2 Producţie in curs de execuţie 8379683 38192484
1.3 Produse finite 5347984 6333459
2 Creanţe 2226626 2259322
3 Disponibilităţi total, din care: 21394475 3549418
3.1 Acreditive in devize 6744145 4323367
3.2 Disponibilităţi in casa 17679 13134
3.3 Disponibilităţi in bănci
Lei 2038386 1060992
Devize 4373476 7909209
3.4 Alte valori 9777 13645
III Conturi de regularizare total active 101490419 120609037
PASIV
I Capital propriu total, din care 73793595 87418043
Capital social 63929050 74764748
II Provizioane pentru riscuri si 3524550 220963
cheltuieli
III Datorii total, din care: 25083286 32264393
Furnizori 6393015 6759959
Clienţi şi creditori 9918481 14867387
Alte datorii 3190755 4091396
IV Pasive de regularizare 2088988 705638
Total pasive 101490419 120609037

19
 Rentabilitatea capitalului
Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situaţia
financiara a unei întreprinderi. In cazul SC ROMSIP SA, care nu a contactat
împrumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu.
Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentaţi in tabelul
următor:

Nr. crt. Indicator Formule de calcul 1997 1998 1999

Rentabilitatea capitalului Profit brut 0,11 0,03 0,01
1
permanent Capital permanent 0,03 0,03 0,07
CA 1,0 0,32 0,41
2 Rotaţia capitalului permanent
Capital permanent 0,3 0,32 0,32
CA 1,16 0,29 0,48
3 Rotaţia capitalului investit
Active fixe 0,32 0,29 0,38
Total active 1,7 1,2 1,26
4 Ponderea in capitalul permanent
Capital permanent 1,2 1,2 1,18

Întrucât pentru a putea face o analiza financiara pertinentă, factorii unei fracţii
trebuie să fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost
recalculate valorile aşa cum s-a arătat in capitolele precedente ale lucrării. Pentru o
analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenţă rentabilitatea capitalului sunt
calculaţi in tabelul de mai sus cu valorile din bilanţurile contabile si cu valorile
corectate.
Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scăzând in 1999 la 0,7%, adică practic
sub limita acceptabila pentru orice investitor. Având in vedere ca si profitul din
exploatare se situează in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este
evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluări a
activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performanţe slabe a tuturor funcţiunilor
întreprinderii. In acelaşi timp, având in vedere tendinţa descrescătoare a
performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringentă a
implementării unor măsuri de restructurare.

Echilibrul financiar
Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca întreprinderea sa
ajungă in imposibilitatea de a-si achita obligaţiile datorita unei proaste gestiuni, chiar
daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:
fondului de rulment si nevoii de fond de rulment;
capacităţii de plata – solvabilitatea.

20
 Din bilanţurile contabile ale perioadelor analizate, rezulta următoarele valori:

Nr. crt Indicator Formule de calcul 1997 1998 1999

Fond de rulment Capital permanent/ Active
1 1655 2815 10524
(mil. lei) imobilizate
Nevoia de fond
(Stocuri+ creanţe) - Pasive
2 de rulment (mil. 538 3113 10873
circulante
lei)
3 Trezoreria netă FR-NFR 1117 -298 -349
Rata de
4 FR/NFR 3,08 0,90 0,97
finanţare a NFR

Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind următoarele aspecte mat

importante:
chiar in condiţiile eliminării devalorizării băneşti datorita inflaţiei se remarca creşterea
fondului de rulment in anul 1999 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura întreprinderii
o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru finanţarea activelor circulante;
cu toata creşterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond
de rulment, atât in anul 1998 cat si in 1999, trezoreria fiind negativa. Acest lucru
evidenţiază un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite
de trezorerie, la care s-au plătit dobânzi intre 30-60%;
rata de finanţare a nevoii de fond de rulment înregistrează un nivel foarte bun in 1997,
pentru ca in anii următori 1998 si 1999 sa ajungă subunitara.

Capacitatea de plata- solvabilitatea

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă plaţilor scadente. Pentru
analiza capacităţii de a face faţă plaţilor pe termen scurt se utilizează indicatorii de
lichiditate.
Starea solvabilităţii SC ROMSIP SA este evaluata prin următorii indicatori statistici:

Nr. crt. Indicator 1997 1998 1999

Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilităţii generale:
1 2,89 7,37 5,6
(Active totale/Datorii curente)
Indicatori de lichiditate. Rata lichidităţii imediate:
2 0,90 0,65 0,91
(Active circulante – stocuri / Datorii curente)
Rata lichidităţii generale:
3 1,36 1,32 1,93
(Active Circulante / Datorii)

21
 Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima
admisa pentru rata solvabilităţii generale fiind 2.
Totodată, firma dispune de o capacitate satisfăcătoare de a-si achita datoriile
curente din activele circulante de care dispune (incluzând prin valori stocurilor),
valorile normale pentru rata lichidităţii generale fiind intre 1 si 2.
Aspectul nefavorabil prezintă indicatorul lichidităţii imediate, cu valori permanente
sub 1, arătând ca situaţia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente
din disponibilităţi si ca , in general, are dificultăţi in onorarea datoriilor curente către
furnizori la termenele scadente. Se constata totuşi o tendinţă de îmbunătăţire a
acestui indicator in 1999 fata de 1998, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a
creşterii fondului de rulment prin vânzarea unei secţii.

Asigurări cu materii prime si materiale

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin
intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Direcţiei Generale pentru
aprovizionare din tara si prin direcţia Export-import pentru importuri.
Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizării
prefabricatelor (materialelor de construcţii).
Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializaţi.
Principalele materiale si cantităţile achiziţionate pe perioada 1997-1999 sunt
prezentate in tabelul următor:

CANT1TATEA ACHIZITIONATA (kg)

MATERIALUL
1997 1998 1999
Stofa 2550 2050 43 z"
Lâna(fibre) 165 110 375
Aţa cusut 173 150 417
Mătase 452 424 599
Accesorii 98 90 224
TOTAL 3438 2824 5945

In anul 1999, comparativ cu 1997 si 1998, se constata o creştere a cantităţilor

achiziţionate care nu este justificata de o creştere a producţiei.

INDICATOR UM 1995 1996 1997

LUCRARI 5224 4596 4545
ACHIZITII MATERIALE T 3438 2824 5945
Variaţie a lucrărilor exec. fata de anul 1997 % — 87,5 87,8
Variaţie a achiziţiilor faţă de anul 1997 % — 82,1 172,9

22
Proporţia importurilor pe sortimente:

MATERIALUL INTERN IMPORT

CANTITATIV VALORIC CANTITATIV VALORIC
Stofa 80,8% 49,4% 19,2% 50,6%
Lână (fibre) 9,3% 1,4% 90,7% 98,6%
Aţă cusut 76,7% 15% 23,3% 85% '
Mătase 96,7% 7,9% 33% 92,18%
Accesorii 33,5% 1,1% 66,5% 98,9%

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub

capacitatea proiectata. În vederea aprovizionării firma încheie contracte pe termen de
un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind condiţiile de
livrare si plata, precum si durata aprovizionării astfel încât sa se poată aproviziona la
timp cu cele necesare, in cantităţile dorite si in special cu materii prime si
semifabricate de calitate. In prezent firma are încheiate contracte cu 9 mari furnizori,
dintre care 6 deţin o pondere de 85% din totalul aprovizionărilor.
Transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si mărfurile
destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii, reducându-se
astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situaţii
clienţii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantităţi mari firma
beneficiază de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrări de produse cu valori
mari firma acordă rabaturi sau avantaje clienţilor. Firma are amenajate pentru
aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la secţia de
tâmplărie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile
de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre
acestea.

Domeniul producţiei
Producţia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar
pentru secţia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica,
datorita solicitărilor foarte diversificate ale clienţilor si datorita faptului ca se produc
manual.
Ciclul de fabricaţie cuprinde pentru secţia de covoare următoarele etape: primirea
comenzii de la clienţi; lansarea comenzii pentru materia prima către depozit, primirea
acestora, producerea propriu-zisă, controlul calităţii si livrarea către clienţi.
Pentru aceasta secţie stocurile de producţie in curs de execuţie sunt destul de mari
deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte secţii sunt practic
mici.
Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producţia se realizează numai pe
baza comenzii clientului.
Pe parcursul desfăşurării întregului proces de producţie, de la aprovizionare pana
la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calităţii. Controlul calităţii se
efectuează de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt
auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acordă o atenţie deosebita.

23
 In vederea creşterii nivelului calitativ al producţiei realizate firma a investit in
permanenta sume însemnate in echipamente de producţie; de asemenea, personalul
productiv participa sistematic la cursuri de perfecţionare pentru a fi in permanenţă la
curent cu descoperirile ştiinţei si tehnicii moderne.

Domeniul resurselor umane

Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea
firmei, aceasta considerând ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care
dispune; performantele organizaţiei in ansamblu fiind strâns legate de pregătirea si
calificarea personalului.

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

La sfârşitul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMSIP SA
ponderea muncitorilor calificaţi era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor
necalificaţi 17,4%.
In structura de meserii distingem un număr de 6 meserii dominante ce
incorporează 68% din totalul muncitorilor calificaţi, ordonate la SC ROMSIP SA s-a
renunţat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de
salarizare după cum urmează:

% din totalul Nivelul mediu de

Nr. crt. Denumirea meseriei
muncitorilor salarizare
1 Textilist 24,2 5,53
2 Ţesător 11,7 6,3?
3 Patiser 9,4 5,92
4 Morar 5,8 6,17
5 Mecanic 3,9 5,88
6 Tâmplar 2,8 8,4,

Din cadrul personalului TESA:

-56,4% studii superioare;
-48% ingineri sau subingineri;
-5,6% economişti;
-2,6% a1te profesii.

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel:

-personal studii medii, cca 33,76%;
-maiştrii, cca 9,8%.

24
 Structura personalului pe grupe de vârsta si vechime
Personalul este reprezentat pe grupe de vârsta si sex in felul următor:

Nr. crt. Sexe % <25 26-35 36-55 >55 Total

1 Bărbaţi % 9,2 17,6 50 4 80,8
2 Femei % 0,8 5,2 13 - 19,2
Total % 10 22,8 63 4 100

Se constata:
-preponderent personal de sex bărbătesc 80,8%;
-63% din personal are vârsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, vârsta medie fiind estimata
intre 44 si 46 ani;
-tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) depăşeşte cu
6 procente „generaţia vârstnică”, (>55), creându-se astfel premisele unui schimb inter-
generaţional adecvat.
Analizând structura pe vârste a echipei manageriale si a personalului de conducere
operativ se constata o repartiţie de asemenea echilibrata.
Situaţia repartizării personalului pe grade de vechime in organizaţie la nivelul anului
1999:

GRADUL DE VECHIME
31 decembrie 1999
<5 5-10 10-15 15-20 >20
repartiţie total personal % 10 10 12,7 19 48
personal TESA 1 7,3 6,5 14 18 54
muncitori direct productivi 11,3 10,7 12,5 19 46,5

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezintă

personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal
ce are la baza experienţa profesionala si stabilitatea organizaţională.

Asigurarea necesarului de personal

După cum am subliniat anterior, coroborând evoluţia numerica a personalului cu
cea a productivităţii muncii, am estimat o corelare adecvata a producţiei realizate la
efectivul de personal.
Fenomenul de fluctuaţii interorganizaţionale analizat pe perioada 1997 - 1998 a
fost caracterizat de un coeficient de circulaţie ridicat, in sensul ieşirilor de personal,
ieşiri ce constituie in medie peste 2/3 din întreaga circulaţie a sistemului.

Nr. crt. Denumire U.M. 1997 1998 1999

1 Coeficient de circulaţie totală din care: % 28 37,4 33
2 Coeficient de circulaţie pentru intrări % 7,6 7,6 11,3
3 Coeficient de circulaţie pentru ieşiri % 20,7 29,8 21,8

25
 Daca pentru anul 1998, înregistram cel mai mare raport ieşiri / intrări (4/1), pentru
anul 1999, acelaşi raport, scăzând la jumătate din valoarea anului precedent indica o
contrabalansare mai adecvata a elementelor circulaţiei de personal.
Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub câteva
componente astfel: în contextul restrângerii activităţii, s-a urmărit o politica de personal
ce are la baza menţinerea personalului experimentat si dispunând de calificări
adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizaţionala de
peste 15 ani); urmărirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecinţe
secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activităţilor
de perfecţionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale.
Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activităţilor de calificare si
recalificare se reduce la jumătate in 1999 faţă de 1997, vizând doar 1,8% din totalul
muncitorilor; totodată in ceea ce priveşte personalul TESA, numărul total al cursurilor
de pregătire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor
necesităţi de training imperative si specifice perioadei actuale.
Analiza cheltuielilor cu salariile reprezintă un alt indicator ce releva eficienta
activităţilor unei întreprinderi:

Fondul de salarii = numărul de salariaţi * salariul mediu

Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat * salariul orar

Rata fondului de salarii = fondul de salarii / cifra de afaceri

Situaţia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul
următor:

Nr. Indice de
Denumirea indicatorului Anul 1998 Anul 1999
crt. creştere
1. Cifra de afaceri (mii lei) 37370997 96050266 2,57
2. Fondul de salarii (mii lei) 118627 147734 1,24
3. Rata fondului de salar-:' 56,56 30,79

Analizând indicatorii anterior prezentaţi se constata o creştere a indicelui cifrei de

afaceri si de asemenea o creştere a fondului de salarii in condiţiile in care numărul de
salariaţi a scăzut. Fondul de salarii trebuie sa crească intr-un ritm mai mic decât cifra
de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de
remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobânzile suplimentare , plus asigurarea unui
profit suplimentar la dispoziţia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile
cu salariile se studiază ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.
Astfel întreprinderea are o situaţie favorabila observând ca ICA > IFS

26
 Domeniul cercetării dezvoltării
In acest domeniu firma e preocupata mai puţin de realizarea de cercetări si mai
mult pe cunoaşterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forţa
economica nu foarte mare a firmei.
Beneficiind de avantajul unor specialişti cu o calificare superioara firma se poate
adapta relativ uşor si cu costuri reduse la modificările ce intervin in tehnologie pe plan
mondial.
Firma desfăşoară activitate de cooperare cu reprezentanţii producătorilor mondiali
in România pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu.
Angajaţii beneficiază de cursuri de perfecţionare organizate de aceste firme atât in
domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acelaşi timp, firma este
abonata la o serie de publicaţii de specialitate, atât din tara cat si din străinătate si are
acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul înconjurător.

Domeniul managerial
Funcţii importante ale managementului de personal sunt îndeplinite, la modul
general de către cele 80 de persoane (manageri, şefi de servicii, birouri, secţii, ateliere
si maiştri, cărora le sunt asociate atribuţii de conducere. Din cele de mai sus rezulta
un raport funcţional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de
salariaţi, care coroborat cu raportul maiştri / muncitori direct productivi de 1/29, indica
un control relativ ridicat, cu potenţial disturbator din perspectiva funcţionalităţii
organizaţionale.
Activităţile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul
a două servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, Învăţământ, Salarizare alcătuit
din 7 salariaţi, din care doar unul dispunând de studii superioare si Serviciul
Organizare (5 salariaţi / 2 studii superioare). Absenţa unui personal specializat in
gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice
domeniului: recrutare si selecţie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si
metodologic.
Firma are unele direcţii de dezvoltare a activităţii; principalele obiective ale firmei
sunt:
asigurarea unor condiţii bune de viata angajaţilor si acţionarilor;
profitabilitatea;
creşterea cotei de piaţa a firmei prin îmbunătăţirea imaginii in rândul clienţilor;
desfăşurarea activităţii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii
încearcă sa găsească soluţii cat mai rapid problemelor care se ivesc.

Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de
stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acoperă
cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal rămas.
De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul SC
ROMSIP SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie,
fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe planul fluctuaţiei

27
interorganizaţionale (creşteri in ieşirile bazate pe decizii individuale cat si in planul
posibilităţilor de atragere de noi angajaţi, pe de alta parte.
Creşterea salariului mediu net este corelata corect cu creşterea productivităţii
muncii, determinând o scădere uşoara a ponderii salariilor brute in producţia
exerciţiului cu implicaţii pozitive asupra rentabilităţii SC ROMSIP SA;

Politica de remunerare practicata la SC ROMSIP SA

Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am
sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii.

Domeniul financiar

Puncte forte:
-a crescut profitul din exploatare;
-veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;
-solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;
-evoluţia rapida a cifrei de afaceri faţă de 1998.

Puncte slabe:
-indicatorul lichidităţii imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma nu poate sa
acopere datoriile curente din disponibilităţi);
-în 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martie l998,
deşi rata inflaţiei a fost ridicata in aceasta perioada;
-nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii;
-scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante.

Domeniul comercial

Puncte forte:
-încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;
-personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;
-transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si mărfurile
destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe:
-lipsa compartimentului de marketing;
-sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;
-lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;
-nerespectarea planului de reparaţii capitale.

Domeniul producţiei

Puncte forte:
-folosirea unor materii prime si materiale de calitate;
-existenta unui sistem de control a calităţii produselor;
-stocurile mici de produse finite.

28
 Puncte slabe:
-imposibilitatea onorarii tuturor cerinţelor clienţilor datorita capacităţii de producţie -
limitate (la secţia de covoare);
-producţia in curs de execuţie la secţia de covoare este mare;
-nerealizarea producţiei fizice faţă de anii anteriori.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:
-calificarea buna a personalului;
-ataşamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;
-tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) depăşeşte cu
6 procente „generaţia vârstnica” (peste 55), creându-se astfel premisele unui schimb
de generaţii adecvat.

Puncte slabe:
-numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in perioada
analizata;
-salariile au avut un ritm de creştere superior productivităţii muncii;

Domeniul cercetării – dezvoltării

Puncte forte:
-firma este bine informata asupra licenţelor, patentelor, descoperirilor noi;
-firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.

Puncte slabe:
-nu s-au înregistrat invenţii si inovaţii;
-firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

Domeniul managerial

Puncte forte:
-folosirea unui sistem de management participativ;
-integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;
-folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;
-flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.

Puncte slabe:
-nu se folosesc tehnici de previziune;
-absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi,
psihologi).

29
 Identificarea simptomelor semnificative

Principalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt

prezentate in tabelul următor:

SIMPTOME POZITIVE SIMPTOME NEGATIVE

Creşterea cifrei de afaceri in 1999 cu Scăderea valorii producţiei fizice in anul
2,57% fata de anul 1998, si de asemenea 1999 fata de 1996 de doua ori.
o creştere de 1,82 % in anul 1998 fata de
1997.
Creştere a profitului brut in anul 1999 cu Scăderea valorii producţiei zilnice in
2,40% fata de anul 1996. 1999 fata de anul 1996 de 2 ori.
Creştere a profitului net realizat in anul Scăderea valorii productivităţii muncii fata
1999 de 3,20 % fata de anul1998. de cotele statistice de 1.02 % in anul
1998 si de 1,15% in anul1999.
Creştere a valorii producţiei fizice si Scaderea ratei profitului fata de cea
valorice del,59% in anul 1999 fata de anul prevazuta initial pentru 1999 cu 1.82%
1998
Creşterea valorii producţiei zilnice cu Creşterea rapida a gradului de uzura
1,62% in anul 1999 fata de anul 1998. fizica a utilajelor.
Creşterea productivităţii muncii in anul
1999 cu 1,37% faţă de anul 1998.

MEFI pe întreg ansamblul întreprinderii

Cauze Simptom
Nr Observaţi
Puncte forte şi slabe Ne Ci Cp intermediare si semnificativ
crt i
finale influenţat
Puncte forte: Creşterea
-Creşterea
Evoluţia indicelui gradului de
0,0 0,1 rentabilităţii
1 profit mai rapid decât 3 rentabilitate pe
5 5 -Oportunităţi de
evoluţia indicelui cifrei domenii de
dezvoltare
de afaceri activitate
Realizarea un politici Se încurajează
0,0 0,2
2 de remunerare 4 asumarea Profitul
6 4
viabile riscului
Folosirea unor Necesitatea -Calitatea
0,1 0,4
3 materii prime si 4 îmbunătăţirii produselor
0 0
materiale de calitate imaginii firmei -C.A.
Necesitatea Este o
unei flexibilităţi preocupar
Calitatea
Calificarea buna a 0,1 0,3 sporite la e
4 3 produselor si
personalului 0 0 schimbările ce permanen
serviciilor
apar in ta a
tehnologie conducerii
5 Evoluţia rapidă a 3 0,1 0,4 Creşterea Creşterea

30
 productivităţii
C.A. fata de 1998 5 5 beneficiilor
muncii
Contractel
Încheierea de Necesitatea
-Volumul e se
contracte pe termen 0,0 0,2 unei
6 3 producţiei reînnoiesc
de un an cu 7 1 aprovizionări
-C.A. in fiecare
principalii furnizori ritmice
an
Pentru o
Puncte slabe: Datorita mai buna
Lipsa unui 0,0 0,0 diversificării Volumul cunoaşter
7 1
compartiment de 4 4 cerinţelor de pe producţiei ea
marketing piaţa cerinţelor
pieţei
8 -Scăderea
Nerealizarea
0,0 0,1 Uzura fizica si profitului
producţiei fizice faţă 2
8 6 morala -Pierderea unor
de anii anteriori
clienţi
9 Nu se
stimulează
Nivelul ridicat al dezvoltarea Reducerea
0,0 0,0
impozitului pe profit 1 firmelor si profitului si
5 5
si salarii salarizarea pe salarii lor nete
criteriul
competenţei
10 Imposibilitatea
onorării tuturor Dimensiunea
cerinţelor clienţilor 0,0 0,1 limitata a Profitul
2
datorita capacităţii 7 4 capacităţii de C.A.
de producţie limitate producţie
(secţia de covoare)
11 Creşterea
Scăderea vitezei de Neplata la timp
0,0 0,1 cheltuielilor cu
rotaţie a mijloacelor 2 a datoriilor
8 6 producţia
circulante clienţilor
stocata
12 Neutilizarea la
0,0 0,0 Uzura fizica a Scăderea
capacitate maxima a 1
5 5 utilajelor productivităţii
parcului de utilaje
13 Nu s-au înregistrat 0,0 0,0
1 Profitul
invenţii si inovaţii 5 5
14 Nerespectarea Micşorarea
0,0 0,0 Lipsa de fonduri
planului de reparaţii 1 capacităţii de
5 5
capitale producţie
2,4
TOTAL 1
5

31
 Întrucât puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are
o putere interna uşor sub medie.

Stabilirea pericolelor si oportunităţilor in dezvoltarea firmei

Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si

tehnologici, manageriali, demografici, social - culturali, politici, guvernamentali,
ecologici etc. Tendinţe in evoluţia acestor factori determina oportunităţi de dezvoltare
sau pericole pentru firma.
Pentru descoperirea pericolelor si oportunităţilor ce ameninţa firma vom folosi
modelul general de analiza pentru formularea strategiei in condiţiile pieţei
concurenţiale, elaborat de M. Porter. Principalele forţe care domină competiţia in
cadrul unei industrii sunt următoarele, după Porter:

Figura: Forţele care guvernează competiţia

Competitorii din cadrul industriei

Furnizorii Forţele care guvernează competiţia Cumpărătorii

Noii competitori

Pentru a putea identifica rolul pe care îl au fiecare din aceste forte asupra activităţii
firmei le vom analiza separat.

Analiza rivalităţii dintre competitorii existenţi

Pe piaţa din România se apreciază ca in momentul de faţă operează destui de
multe firme in domeniu, fiecare dintre ele încercând sa câştige o cota cat mai mare din
piaţa. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, deţinând
cote pe piaţa ce variază intre 2%si 18%, restul firmelor având o cifra de afaceri mica,
adică însumate aceste firme foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piaţă.
ROMSIP S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si
controla la sfârşitul anului 1999, l,98%din piaţa. Nivelul costurilor fixe pentru o firma
care doreşte sa intre pe piaţa este destui de mare care trebuie recuperate din
producţie. Produsele fabricate se diferenţiază sensibil si ca atare concurenta dintre
competitori se amplifica. Ceea ce-l diferenţiază sunt serviciile pentru un produs:
facilităţi de transport, garanţie etc. O firma intrata de curând in competiţie nu le poate
asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare.
Din acest punct de vedere firmele cu experienţa si cu o cifra de afaceri însemnata
au de câştigat.
In România in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare producător poate
obţine un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la

32
moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate
superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in
faza de maturitate si declin pot înregistra pierderi in urma scăderii preturilor acestor
produse datorita apariţiei unora substituibile, cu un raport preţ / calitate superior.

Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea în cadrul industriei a

noilor competitori
-barierele care influenţează intrarea noilor competitori pe piaţa sunt:
-mărimea economica a producţiei. O firma trebuie sa producă si sa vândă o anumita
cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii
competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai
multe ori nici experienţa.
-diferenţierea produselor prin calitate, termen de garanţie, servicii, fidelitatea
clienţilor. O firma cu experienţa prezintă o mai mare încredere pentru client, atât
datorita unei calităţi ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu
întâmpina dificultăţi cu aceste activităţi, atât din punct de vedere financiar cât si privind
opţiunea clienţilor pentru o firma al cărei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile
făcute pot fi puse sub semnul întrebării. Crearea unei imagini bune asupra firmei
necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajează firmele deja existente pe piaţa, care
au programe de promovare si publicitate bine puse la punct
-cerinţele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru
care multe firme nu au reuşit sa o penetreze, sau au dificultăţi in supravieţuire, iar
unele din acestea au dat faliment
-costul schimbării este foarte mare. Sunt necesare achiziţii de echipamente
performante si programe de pregătire a personalului, costurile generate de aceste
acţiuni determinând dificultăţi chiar pentru firmele cu suficienta experienţă. O firma
noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiţii in mijloace de
producţie si personal
-costul învăţării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine
calificat si cu experienţa se adaptează mai uşor la schimbarea tehnologiilor si
produselor, influenţând favorabil întreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in
domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adaptează in mod operativ la aceste
schimbări. Costurile se reduc mult ca urmare a învăţării prin specializarea
personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara,
prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la creşterea
productivităţii muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei
politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atât in ce priveşte profitul, cat si
salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultăţile in funcţionarea pieţei
financiare si valutare, statul nu încurajează iniţiativa si asumarea riscului. Toate
aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mărimea economica
a producţiei sa crească si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piaţa sa fie
limitată.

33
 Analiza puterii cumpărătorilor
Cumpărătorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in
aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele
juridice au pondere destul de însemnata. Aceasta cerere poate înregistra fluctuaţii
sezoniere dar si datorita modificării cursului de referinţa leu / $ si a reducerii puterii de
cumpărare.
Cumpărătorii se orientează spre acei producători ce oferă calitate mai buna, preturi
mat mici si servicii cat mai bune. Bineînţeles ca un producător care oferă aceste
servicii la un standard cat mai înalt nu poate avea preţul cel mai mic, dar tendinţa in
rândul cumpărătorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / preţ
nu numai prin prisma preţului. Produsele fiind importante pentru clienţi, atât pentru
persoanele fizice cat si juridice, aceştia se orientează in principal spre furnizorii care
oferă o calitate cat mai buna si la un preţ cat mai bun in raport cu competitorii.

Analiza puterii furnizorilor

Întrucât numărul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare.,
aceştia au o putere destul de mare in negocierile cu clienţii. De foarte multe ori oferta
este mai mica decât cererea datorita dificultăţilor legate de importul si transportul
acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poată impune anumite
condiţii privind preţul, termenele si condiţiile de livrare.
ROMSIP S.A. urmăreşte reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de
contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori,
orientându-se spre aceia care oferă condiţii avantajoase de livrare privind termenele,
preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.
O sinteza a oportunităţilor si pericolelor ce ameninţa firma se poate realiza cu
ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Coef. ce
Coef. de
Nr exprima Coeficien
important
cr Denumirea factorului extern cheie capacitatea de t
aa
t răspuns a ponderat
factorului
firmei
1 Reforma taxelor 0,08 2 0,16
2 Schimbări tehnologice rapide 0,15 4 0,60
3 Dezvoltarea pieţei naţionale si 0,15 4 0,60
diversificarea cerinţelor acesteia
4 Furnizorii formează o piaţa oligopolistă 0,10 2 0,20
(sunt relativ puţini)
5 Creşterea competiţiei 0,10 3 0,30
6 Creşterea ratei dobânzii si fluctuaţiile 0,08 2 0,16
mari ale principalelor valute
7 Climat economico-social instabil 0,05 3 0,15
8 Schimbări in stilul de viata al oamenilor 0,07 4 0,28
9 Creşterea costurilor cu asigurările 0.05 2 0,10
10 Birocraţia de la toate nivelurile 0,07 2 0,14
11 Îmbunătăţirea imaginii firmei ca urmare a 0,10 3 0,30
unei politici promoţional e susţinute
TOTAL 1 - 3,09

34
 Se poate aprecia ca firma are o capacitate de răspuns peste medie la acţiunea
factorilor externi, in principal datorita calificării, flexibilităţii personalului, investiţiilor
mari in tehnologii si in imaginea firmei.
In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunităţi ce
ameninţă firma si care vor avea un rol important in evoluţia acesteia.
Pericole:
-accentuarea competiţiei pe piaţa;
-progresul tehnic foarte rapid;
-perceperea de către stat a unor taxe si impozite mari;
-dificultăţi in procurarea resurselor valutare si financiare.
Oportunităţi:
-industria este in expansiune si diversificare;
-reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate;
-firma are o imagine buna in rândul clienţilor si partenerilor de afaceri.

Elaborarea strategiei S.C. ROMSIP S.A.

Funcţionând intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul

timp profunde schimbări, întreprinderea moderna trebuie sa aibă capacitatea de a
supravieţui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunităţi sau constrângeri si de a
se adapta la exigentele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos.
Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extrema complexitate,
ţinând cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuţi in vedere, de
interdependentele si legăturile dintre aceştia, precum si de impactul fie ca este
favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita asupra întreprinderii.
In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobândeşte o
importanta deosebita pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea
incertitudinii.

Retehnologizarea

Având in vedere faptul ca firma are o producţie diversificata si multe din

echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita
nerespectării unor norme de utilizare a lor. De aceea este necesară o retehnologizare
a firmei.
Aceasta retehnologizare consta in înlocuirea tehnologiilor depăşite cu echipamente
noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de vârf al tehnicii actuale.
Trebuie vândute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in
întregime sau ca piese de schimb.
Trebuie insa clar precizata perioada după care vor intra in reparaţii pentru a se
preîntâmpina uzura lor prematura si prin scăderea fiabilităţii a consumului crescut de
combustibili.
Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la
creşterea calităţii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si
combustibili, energie, sporirea productivităţii muncii, elementele necesare pentru a
asigura firmei o dezvoltare substanţiala. Prin introducerea in cadrul anumitor secţii de

35
producţie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numărul de personal
angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.
Pentru realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se
propune achiziţionarea următoarelor mijloace fixe:

Anul
N
Valoare Durata Amortizare amortizări
r
Denumire achiziţie normală a anuală i
cr
(lei) (ani) (lei) complet
t
e
Maşina de cusut cu 2 ace
1 60421678 10 6042168 2010
BROTHER-BM 845-5
Maşina de cusut cu 2 ace
2 11400750 10 1140075 2010
KAEV
Maşina de cusut cu un ac
3 69333150 10 6933315 2010
BROTHER BN 755
Maşina de cusut cheiţă
4 52669950 10 5266995 2010
BROTHER-BH430-E
Maşina de surfilat cu 2
5 ace şi 5 fire BROTHER 54379620 10 5437962 2010
N31
Maşina de cusut cu un ac
6 cu transportul firului in 49509771 10 4950977 2010
material BM-%
TOTAL 297714919

Se apreciază ca in urma achiziţionării acestor mijloace fixe noi si performante sa

crească cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa crească profitul cu 10%, sa
crească producţia anuala cu cca. 20% precum si o creşterea gradului de utilizare al
maşinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătăţire semnificativa a calităţii.

Reproiectarea sistemului de management

Toate aceste schimbări nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru

aceasta componenta strategica, constând in modificarea caracteristicilor structurale si
funcţionale ale managementului firmei in plan decizional, informaţional, structural si
metodologic.
Aceasta înseamnă o redefinire a sistemului decizional in sensul modificării gamei
deciziilor adoptate si situării pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se
impun modificări de substanţa si in sistemul metodologic de management prin
adoptarea de noi sisteme de management. Bineînţeles ca toate acestea impun
modificări si in domeniul informaţiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informaţiilor,
se schimba configuraţia circuitelor informaţionale si a fluxurilor informaţionale.
Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariţiei de
neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea
capacităţii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in
mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in condiţii multicriteriale de opţiune.

36
Perfecţionarea sistemului informaţional si informatic

In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor paşi succesivi:
Stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional: se refera la
fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor
semnificative, mărimea bazelor de date, principalele module si aplicaţii informatice. A
ceasta etapa se va realiza de către o echipa de specialişti in informatica pe care firma
noastră o va contacta împreună cu specialişti din execuţie si din conducere. In cadrul
S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificări in ceea ce priveşte - modul de gestionare
a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmărire a consumurilor de
combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piaţă, deci
nevandabile. Se vor produce de asemenea modificări in ceea ce priveşte modul de
adoptare a deciziilor in condiţii multicriteriale de opţiune, încercându-se achiziţionare
de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o
prezentare succintă a configuraţiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape.
Proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale, la care intervin schimbări
de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea parţiala a
conţinutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbări se realizează
la nivelul fiecărei componente informaţionale. Propuneri de perfecţionare:
-informatizarea parcului de utilaje;
-crearea unui compartiment de marketing;
-introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;
-introducerea unui coordonator al producţiei;
-introducerea unor programe de urmărire a producţiei in cadrul secţiei de confecţii.
Având in vedere rolul pe care îl ocupa informaţia in cadrul firmelor, este deosebit
de importanta pentru consolidarea poziţiei firmei realizarea unei informatizări a
întreprinderii.
Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si funcţionala a activităţilor
firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării a multiplelor valenţe ale
informaţiilor, in condiţiile apelării pe scara din ce in ce mai larga la tehnica electronica
de calcul. Informatizarea proceselor de execuţie se refera in primul rând la domeniul
de producţie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar,
comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul
contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de
management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datorează
aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si
de control-evaluare. Trebuiesc astfel create condiţii de a se utiliza operativ si precis
metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza înainte, datorita volumului ridicat de
munca, ocazionat de tratarea informaţiei. Trebuiesc refăcute fluxurile si circuitele
informaţionale astfel încât sa nu permită fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea
sau filtrarea.
Aceasta informatizare trebuie făcută de specialişti in domeniu cărora sa li se
alăture specialişti din firma. In acest scop societatea ROMSIP S.A. va încheia un
contract cu o firma specializata in informatizarea societăţilor comerciale, aceasta
oferindu-i specialişti care vor fi plătiţi de firma noastră.

37
 Firma noastră dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar
informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vânzării lor.
In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze
intrările si ieşirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialiştii in
programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei
firme specializate in domeniu. Aceştia vor fi recompensaţi la terminarea lucrării in
funcţie de munca depusa. Condiţiile vor fi stabilite anticipat in acord.
Informatizarea se realizează cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de
marile avantaje pe care le oferă si in primul rând ne referim la creşterea vitezei de
reacţie decizională, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe
asupra rezultatelor economice.
Pentru realizarea informatizării se aloca suma de 50 de milioane de lei.

Perfecţionarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

O prim a faza consta in analiza critica a posibilităţilor de realizare a obiectivelor

oferite de structura organizatorica existenta, in comparaţie cu valorile efective ale
variabilelor organizaţionale pentru a evidenţia următoarele situaţii:
activităţi necesare realizării obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica
analizata;
-activităţi care deşi exista prin volumul insuficient de munca si /sau încadrarea
necorespunzătoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau parţiala a unora
din obiectivele firmei;
-activităţi al căror volum de munca este supradimensionat in raport cu contribuţiile lor
la realizarea obiectivelor firmei;
Lista activităţilor necesare si a activităţilor nejustificate in realizarea obiectivelor este
următoarea:

ACTIVITATEA
Denumire Situaţia in actuala structura
Nu exista un compartiment distinct in cadrul firmei care
Planificare 1 sa se ocupe cu planificarea activităţilor pe perioade mari
de timp
In cadrul firmei exista un compartiment numit „de
Organizarea producţiei 2
producţie” dar activitatea sa nu este eficienta
Cercetare produse si Nu exista un astfel de compartiment in cadrul firmei
3
tehnologii care sa studieze introducerea unor noi produse;
Organizarea muncii 4 Nu exista un compartiment distinct in cadrul întreprinderii
In cadrul întreprinderii exista secţia numita Proiectare
Proiectarea produselor
5 insa activitatea ei se refera in deosebi la activitatea de
si tehnologiilor
industrializare
Nu exista o astfel de secţie in firma care sa se ocupe
Activităţi de marketing 6 cu prospectarea pielei si îmbunătăţirea imaginii firmei
prin activităţi promoţionale;
Activitatea financiara 7 Se desfăşoară în firma dar activitatea sa ar putea fi

38
 îmbunătăţita deoarece exista un număr mare de factor!
neîncasate care reduc lichidităţile firmei
Deşi exista un astfel de compartiment el nu îşi
Întreţinerea si repararea îndeplineşte obiectivele, neavând dar stabilit termenul
8
utilajelor la care intra in reparaţii fiecare utilaj uzura acestora
fiind foarte ridicata
Formarea
selecţionarea,
încadrarea, In cadrul întreprinderii exista biroul Personal dar
9
perfecţionarea, activitatea sa nu este eficienta
motivarea.,
personalului;
In cadrul firmei se desfăşoară activitate de contabilitate
Evidenta contabila 1 atât la nivel de secţie care poate fi îmbunătăţita prin
analitica si sintetica 0 perfecţionarea personalului angajat cat si contabilitate
centralizată

Raţionalizarea structurii organizatorii constituie următoarea etapa ce consta in

parcurgerea următoarelor faze:
se elaborează masurile de perfecţionare a structurii organizaţionale, prin care se
urmăreşte stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi si a masurilor de creştere a funcţionalităţii si eficientei structurii;
trecerea tuturor secţiilor de producţie in subordinea directorului de producţie;
înfiinţarea unui compartiment de marketing;
reducerea numărului de personal cu 3%;
profilarea relaţiilor organizatorice de tip cooperare;
înfiinţarea postului de coordonator al muncii in cadrul secţiilor de producţie care sa
urmărească in mod direct desfăşurarea activităţii de producţie el fiind si acela care
întocmeşte actele de urmărire a productiei.

39
40
 Definirea strategiei

Ultima etapa consta in închegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de
regula de 3 până la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor
corela sub forma unui program care sa servească drept baza acţiunii. Elaborarea
acestui plan implica stabilirea termenilor de declanşare si finalizare a strategiei in
ansamblu si a principalelor sale componente. Pe aceasta baza se determina
succesiunea derulării opţiunilor strategice, a alocării resurselor si rezultatelor
economice intermediare si finale ce se vor obţine:

Obiectivele strategice 2000 2001 2002 2003

Creşterea cifrei de afaceri cu: 4,5% 10% 20% 30%
Creşterea profitului cu: 10% 20% 25% 35%
Creşterea producţiei anuale cu: 23% 27% 35% 50%
Creşterea gradului de utilizare a maşinilor cu: 15% 20% 30% 40%
Creşterea calităţii produselor 7,5% 15% 20% 30%

Termen
Termen
Opţiuni strategice declanşar Rezultate
finalizare
e
Informatizare proceselor de
producţie si de management Creşterea vitezei de luare
prin colaborarea cu specialişti 2000 2003 a deciziilor in condiţii
pentru proiectarea unui sistem multicriteriale de opţiune;
informatic eficient
Creşterea calităţii
Retehnologizarea prin produselor ;
înlocuirea utilajelor uzate fizic Creşterea producţiei
2000 2003
si moral cu altele noi si marfa;
performante Utilizarea mai eficienta a
combustibililor;
O a realizare a funcţiilor
conducerii;
Reproiectarea sistemului de
2000 2003 Realizarea in condiţii de
management al firmei
eficacitate si eficienta a
funcţiilor conducerii;

Resurse Mii Lei Surse

Pentru retehnologizare 400 000 - sold facturi de la clienţi
neîncasate;
- profit;
- împrumuturi la bancă.
Pentru informatizare 50000 - profit
Pentru şcolarizarea personalului 10000 - profit

41
 Reorientări privind diversificarea

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia aceasta îşi extinde sfera
de cuprindere a activităţii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raţiunile determinante pentru care o firma se angajează sa urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
identificarea de către managementul firmei a unor oportunităţi in alte domenii de
afaceri mai promiţătoare decât cele apărute in domeniul afacerilor curente;
echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii
pe care le oferă curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii
pentru care nu exista asemenea fluctuaţii sau, daca exista, sunt decalate in timp;
„provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele in care operează curent
firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

Diversificarea activităţilor firmei se poate realiza in doua forme:

-diversificarea concentrică, atunci când firma penetrează in domenii diferite de cele
ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenţa dintre strategia de
diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca
prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar
totuşi distincta de acestea, in timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului
activităţii curente;
-diversificarea conglomerata, atunci când firma penetrează in domenii de afaceri
complect diferite de cele ale activităţii ei curente, fiind determinata sa facă acest pas
de perspectiva atractiva a obţinerii unor profituri ridicate.
Astfel, managementul firmei ROMSIP SA. a hotărât colaborarea cu firma
„CENTER GROUP” din Giurgiu, firma producătoare de alcool rafinat. Contractul se
va desfăşura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia.
Investiţia totala se ridica la valoarea de 500 milioane lei din care firma ROMSIP va
participa cu cca. l50 milioane lei plus platforma industriala unde se intenţionează sa
se amenajeze secţia de îmbuteliere a băuturilor alcoolice diferenţa fiind acoperita de
firma CENTER GROUP.
Pentru amenajarea acestei secţii de producţie a băuturilor alcoolice conducerile
celor doua firme au stabilit ca trebuie achiziţionate următoarele:
doua rezervoare de inox (capacitatea fiecărui rezervor este de 5000 litri);
instalaţie de transport compusa din pompa + conducte de inox;
instalaţie automata de îmbuteliere cu cap multiplu;
bazin pentru spălarea sticlelor;
laborator de dozare, preparare si control al calităţii produselor alcoolice.

Capacitatea de producţie si îmbuteliere este de 2500 litri/schimb.

Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in funcţie de aportul
fiecărei firme la amenajarea si exploatarea acestei secţii, astfel firma ROMSIP
participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%.

42
 In tabelul următor este prezentata valoarea fiecărei componente ce urmează:

Nr. Valoare de Amortizarea

Nr.
Crt. Denumire achiziţie-mii anuala-mii
bucăţi
lei lei
1 Rezervor inox 19.000 2 1.900
2 Instalaţie transport 12.000 1.200
-pompa 8.000 1 800
-conducte 4.000 400
3 Instalaţie automata de transport cu
215.000 1 21.500
cap multiplu
4 Instalaţie pentru spălat sticle 20.000 1 2.000
5 Laborator dozare, preparare si
35.000 1 3.500
controlul calităţii
TOTAL 320.000

Diferenţa pana la 500 milioane lei este utilizata pentru amenajarea secţiei si
grupurilor sanitare cu gresie si faianţă si pentru punerea in funcţiune a centralei
proprii.
Se estimează o creştere însemnată a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii
relativ mica a amortizării investiţiei in raport cu capacitatea de producţie a secţiei.

Extinderea reţelei de distribuţie

Firma ROMSIP S.A. a acţionat in principal in Giurgiu si Bucureşti, precum si in

oraşele învecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o îmbunătăţire a
reprezentării acesteia la nivelul principalelor oraşe ale tarii. In acest sens firma va
trebui sa coopereze cu reprezentanţi comerciali angajaţi prin contract de colaborare
sau, daca volumul activităţii o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite
de extinderea reţelei de desfacere sunt următoarele:
-posibilitatea creşterii cifrei de afaceri si a profitului;
-posibilitatea cunoaşterii cerinţelor consumatorilor din diverse zone ale ţării si a
satisfacerii acestor cerinţe mai rapid;
-creşterea cotei de piaţa a firmei;
-îmbunătăţirea imaginii firmei si informarea clienţilor potenţiali asupra calităţii
produselor si serviciilor oferite de aceasta;
-creşterea competitivităţii firmei.
Extinderea reţelei de desfacere se poate face prin contracte la
început pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice,
onorariul putând fi atât fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea
colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmează a fi
agenţi comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual.
Un aspect important este atenţia deosebita ce trebuie acordata
recrutării personalului, astfel încât sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor
sale.

43
 Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

Avantajele necuantificabile

Avantajele necuantificabile vor fi urmărite prin intermediul tabelului următor:

[Link] Denumirea perfecţionării Resurse economisite Resurse suplimentare

Combustibili
Resurse financiare
Informatizarea parcului de Resurse financiare din
1. necesare achiziţionării
utilaje vinderea utilajelor
programelor informatice;
neeficiente;
Scade costul de
depozitare al produselor
Crearea compartimentului in platforma de
2.
de marketing; depozitare;
Economii de materii prime
si combustibili;
Eficientizarea utilizării
timpului de munca al
Introducerea unui sistem Resurse financiare
3. managerilor;
de adoptare a deciziilor; necesare adoptării lui;
Economii de resurse
financiare
Introducerea unui
Economii de resurse Creşterea fondului de
4. coordonator al producţiei
financiare; salarii;
in exploatare;
Economii de forţă de
Introducerea unor munca; Economii de Fonduri necesare
5. programe de urmărire a materii prime si achiziţionării
producţiei; combustibili; programelor;
Resurse financiare;

Avantajele cuantificabile

Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare. Pentru

realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune
achiziţionarea următoarelor mijloace fixe:

Anul
N
Valoare Durata Amortizare amortizări
r
Denumire achiziţie normală a anuală i
cr
(lei) (ani) (lei) complet
t
e
Maşina de cusut cu 2 ace
1 60421678 10 6042168 2010
BROTHER-BM 845-5
Maşina de cusut cu 2 ace
2 11400750 10 1140075 2010
KAEV
Maşina de cusut cu un ac
3 69333150 10 6933315 2010
BROTHER BN 755

44
 Maşina de cusut cheiţă
4 52669950 10 5266995 2010
BROTHER-BH430-E
Maşina de surfilat cu 2
5 ace şi 5 fire BROTHER 54379620 10 5437962 2010
N31
Maşina de cusut cu un ac
6 cu transportul firului in 49509771 10 4950977 2010
material BM-%
TOTAL 297714919

Se apreciază ca in urma achiziţionării acestor mijloace fixe noi si performante să

crească cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa crească profitul cu 10%,
sa crească producţia anuala cu cca. 20% precum si o creşterea gradului de utilizare
al maşinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătăţire semnificativa a calităţii.
Ca urmare a retehnologizării, apelării la strategia de diversificare a domeniilor de
activitate ale firmei ROMSIP S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP
precum si ca urmare a extinderii reţelei de distribuţie si desfacere a produselor se
preconizează o evoluţie a firmei evidenţiata de tabelul următor:

Obiectivele strategice 2000 2001 2002 2003

Creşterea cifrei de afaceri cu: 4,5% 10% 20% 30%
Creşterea profitului cu: 10% 20% 25% 35%
Creşterea producţiei anuale cu: 23% 27% 35% 50%
Creşterea gradului de utilizare a maşinilor cu: 15% 20% 30% 40%
Creşterea calităţii produselor 7,5% 15% 20% 30%

Ca urmare a apelării si implementării corecte a acestei strategic precum si prin

fructificarea oportunităţilor ivite firma ROMSIP S.A. poate devenii in 3-5 ani una dintre
cele mai puternice firme din judeţ si poate chiar din tara.

45