FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .

STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

CUPRINS
Argument....................................................................................................................................1
Capitolul 1. Conceptul de management.....................................................................................2
1.1 Aspecte generale despre conceptul de management.......................................................2
1.2. Caracteristicile principale ale managementului:............................................................3
1.3 Scurt istoric.......................................................................................................................4
Capitolul 2. Funcții si autoritatea in activitatea de management...............................................5
2.1 Conceptul de manager......................................................................................................5
2.2 Autoritatea managerului...................................................................................................5
2.3 Rolul managerului............................................................................................................6
2.4 Funcțiile manageriale.......................................................................................................7
2.5 Rolul manageriale.............................................................................................................8
2.6 Manager si lider................................................................................................................8
2.7 Aptitudini manageriale.....................................................................................................9
Capitolul 3................................................................................................................................10
Studiu de caz al magazinului S.C. Carrefour Romania S.A.....................................................10

Argument

,, 1
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Capitolul 1. Conceptul de management

1.1 Aspecte generale despre conceptul de management

,, 2
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Managementul este în același timp artă și știință. Este artă prin componenta sa practică şi este
ştiinţă prin metodele, conceptele și teoriile care întăresc eficacitatea generată de artă. Arta în
conducere ține de intuiție și experiență, în timp ce ştiinţa conducerii adaugă elementele
obiective pe care le oferă cunoştinţele sistematizate. Influenţa, sau arta, sau procesul de a
influenţa persoanele astfel încât acestea să se străduiască cu bunăvoinţă şi entuziasm să
îndeplinească scopurile grupului poartă denumirea de leadership.
Prin management ca știința se înțelege studierea procesului de management si a relațiilor de
management care iau naștere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizării si
generalizării unor concepte, principii, legi si reguli care le guvernează, precum si a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici si modalități de conducere denatura sa contribuie la creșterea
eficientei activităților desfășurate in scopul realizării obiectivelor.
Managementul organizației este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e)
de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea persoane in subordine-
privește si se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizației, prin concentrarea
eforturilor întregului colectiv.
Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier
în lucrarea sa „Organizațiune” susține că termenul „management” este derivat din cuvântul
francez „menage” care semnifică „organizarea şi dirijarea unei case”
Corespondentul semantic al managementului în limba română este „conducere”. În ultimul
timp termenul de „conducere” este tot mai mult înlocuit cu „management” datorită nu numai
unei anumite predispoziţii a specialiştilor dar şi a publicului larg spre completarea limbii cu
neologisme, determinată de tendinţa evidentă de deschidere a statelor spre exterior dar şi
pentru că acest termen are deja recunoaştere internaţională.
Managementului este definit ca procesul de proiectare şi de menținere a unui mediu în care
persoanele lucrând împreună în grupuri îndeplinesc în mod eficace scopuri selectate şi bine
definite.
Managementul comercial este aceea subramura a managementului, care studiază procesele si
relațiile de management din întreprinderile comerciale, in vederea identificării sistemelor,
metodelor si tehnicilor de conducere menita sa asigure creșterea eficientei activităților
acestora.

Exista numeroase scoli, instituții, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel ca
elita manageriala a viitorului va proveni din școlile recunoscute de business.

Noile postulate ale managementului definite de P. Drucker sunt:

-managementul este general, afirmându-se in toate domeniile economice si sociale;

-dezvoltarea spiritului de inovare - este o trăsătura esențiala a managementului modern;

,, 3
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

-managementul este orientat spre sporirea continua a productivității muncii intelectuale si

fizice;

Managementul se bazează pe tradițiile culturale, sociale si politice ale fiecărei tari, pe

condițiile de dezvoltare a acesteia si constituie principalul factor de sporire a eficientei
activității desfășurate. Așadar, managementul constituie principalul "animator" al dezvoltării
economice, afirmație susținuta cu argumentul existentei unor tari sărace in resurse materiale
dar puternic dezvoltate economic.

1.2. Caracteristicile principale ale managementului:

Principalele caracteristici ale managementului sunt prezentate in tabelul nr.1
Tabelul 1- Caracteristicile principale ale managementului
Nr.. Caracteristica Descriere
crt.
1 1. Interdisciplinaritatea - atrage continuu elemente noi din alte științe, pe
care le adaptează si utilizează potrivit nevoilor
specifice ale conducerii complexelor sisteme socio-
economice.

2 Caracterul previzional -direcțiile de evoluție viitoare si principalele

obiective de atins
- se bazează pe modele de creștere
3 Creșterea dinamismului -caracteristica determinata de creșterea frecventei
managerial schimbărilor.

4 Accentuarea caracterului -trebuie sa aibă logica, finalitate

finalist al acțiunilor -sa asigure realizarea obiectivelor generale ale
manageriale organizației
5 Universalitatea -transfer de concepte, principii, tehnici si
managementului instrumente manageriale
6 Profesionalizarea funcției -instruirea tinerilor in scoli recunoscute
de manager

1.3 Scurt istoric

Dintre multele definiții care au fost oferite de-a lungul timpului cea dată de David Gustafson
este simplă şi la obiect : „Managementul este procesul prin care munca este făcută prin
intermediul altora – bine, la timp şi în limita bugetului.” Managementul nu trebuie însă privit
ca o profesiune pasivă care are doar scopul de a menține ordinea şi a proteja status quo-ul.
Trebuie subliniat de la început că managementul nu este nou. Conceptele sale de bază au fost
descrise sub diferite forme de mii de ani.

,, 4
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Astfel cele dintâi referiri la management se pot găsi în Vechiul Testament; concepte
manageriale foarte valoroase chiar şi astăzi au fost folosite la construirea Piramidelor din
Egipt.
De asemenea în Codul Bunelor Maniere din Babilonia se regăsesc diverse sugestii în acest
sens. Aceste exemple sunt vechi de 30 de secole şi nu sunt singulare.
Ca functie a managementului, previziunea se realizeaza printr-o serie de activitati, dintre care
cele mai importante sunt acestea:
Managerul trebuie să fie o personalitate multilaterală. Să dețină multe abilități și cunoștințe.
Să îndeplinească diferite roluri.
[Link].
1 Roluri interpersonale -Reprezentare
-Lider
-Legătura
2 Roluri informaționale -Monitor
-Purtător de cuvânt
-Diseminator
3 Roluri decizionale -Antreprenor
-Mediator
-Negociator
-Distribuitor resurse

Fig.1-Rolurile managementului

Capitolul 2. Funcții si autoritatea in activitatea de management

2.1 Conceptul de manager
Managerii sunt acele persoane a căror activitate de bază este să ducă la îndeplinire procesul
managerial. Rolurile acestora sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale,
roluri informaționale, roluri decizionale.
Managerul trebuie să aibă cunoștințe în domeniul economiei pentru a înțelege problemele
pieței și caracteristicile acesteia.
2.2 Autoritatea managerului
Managerul este o persoană din organizație cărei i s-a încredinţat responsabilitatea de a face
posibilă îndeplinirea unei activităţi prin colaboratorii săi din interiorul unei unităţi
operaţionale. În activitatea managerială autoritatea este atributul pe care îl are un conducător
de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilă luarea şi executarea deciziilor.
Principalele surse ale autorităţii sunt:
a. Poziţia ierarhică.

,, 5
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Ea generează autoritatea administrativă şi este legată de poziţia pe care o ocupă un

conducător într-o unitate; are un caracter efemer, deoarece se poate executa exclusiv numai
atâta vreme cât managerul ocupă funcţia ierarhică în interiorul organizaţiei;
Autoritatea de competenţă este dată de cunoştinţele şi tehnologiile folosite de un conducător
în activitatea sa managerială. Sursa acestei autorităţi nu poate genera pretenţia de a fi ascultat,
dar un conducător competent este ascultat deoarece acest drept i-l conferă colaboratorii.
b. Charisma este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale. Un conducător charismatic
motivează şi mobilizează personalul în jurul său pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Orice autoritate este dublată de responsabilitate. În organizaţiile concepute clasic, operează
trei nivele de responsabilitate:
c. Responsabilitatea de nivel strategic este atributul ,,directorilor generali”. Această
responsabilitate se referă la opţiunile majore legate de evoluţia serviciilor de sănătate: este
vorba de dezvoltarea, diversificarea şi finanţarea acestora într-o perspectivă de durată medie.
d. Responsabilitatea managerială de nivel mediu este cea pe care o au conducătorii care se
ocupă de buna desfăşurare a proceselor. Aceştia alocă şi gestionează resursele, decid în
problemele de personal, materiale şi bani;
Nivelul operaţional este treapta la care apare producţia de servicii, care în sistemul de
sănătate are o importanţă majoră.
2.3 Rolul managerului
Rolul managerilor:
-atingerea obiectivelor organizației lucrând cu si prin intermediul oamenilor precum și
prin utilizarea altor resurse ale organizației (bani, materii prime, utilaje echipamente,
resurse informaționale) care prin procesul de producție se transforma in produse finite
(bunuri si servicii);
managementul nu privește doar întreprinderile ci este un proces care se derulează in
toate tipurile de organizații
2.4 Funcțiile manageriale

Funcțiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor

organizației lor prin utilizarea oamenilor și a altor resurse. Ele sunt activitățile de bază
realizate de manageri . Ceea ce face un manager poate fi clasificat în cinci mari categorii:
Tabelul 3-Functiile managementului
[Link] Functiile Trasaturi, definire
managementului
Planificarea -constă în selectarea misiunilor, a obiectivelor şi a acțiunilor necesare
pentru realizarea lor ;
-cere luarea unor decizii între mai multe alternative; planificarea presupune

,, 6
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

deci o alegere -orientează managementul în utilizarea resurselor;

Organizarea -se stabilește structura intențională a organizației şi se definesc rolurile
persoanelor, în cadrul diferitelor compartimente ;
-presupune şi stabilirea relațiilor dintre compartimente şi oameni, referindu-
se, implicit, la stabilirea relațiilor de autoritate şi responsabilitate;
-managerii stabilesc relațiile formale dintre indivizi şi grupuri, gruparea
oamenilor şi a proceselor în unități logice;
Coordonarea -include activitățile în legătură cu managementul resurselor umane sau
administrarea personalului;
-scopul principal al acestei funcţii este acela de a desemna persoanele cele
mai adecvate posturilor deținute, deci care au calificarea descrierii postului;
-angajații nu trebuie să fie nici sub şi nici supracalificaţi în postul pe care îl
ocupă;
-include recrutarea angajaților, selectarea celor ce urmează a fi angajați,
alocarea personalului în posturile existente, determinarea modului de
remunerare precum şi acțiunile desfășurate în vederea întreruperii activității
angajaților datorită pensionării, transferului sau a concedierii.

Conducerea -presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie să realizeze şi ceea ce

nu trebuie să facă, fiind caracterizată, deci, prin acțiune;
-implică constituirea unui mediu de motivare, comunicare şi leadership
astfel încât membrii organizației;
Controlul -se concentrează pe monitorizarea şi evaluarea performanțelor obținute;
-scopul principal este încercarea de îmbunătățire continuă a calității;
-fundamentală în management, imposibil de eludat;
-implică, în esență, stabilirea de standarde şi compararea rezultatelor
concrete cu aceste standarde;

2.5 Rolul manageriale

Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe decât
funcţiile managerului (descrise în subcapitolul precedent). Un manager are o anumită
autoritate şi un anumit statut, are anumite responsabilităţi (în cadrul organizaţiei pe care o
conduce sau în afara ei) care nu se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale.
Aceste activităţi sau comportamente pot fi descrise ca roluri. În teatru, de pildă, rolul unui
personaj este definit de relaţia pe care o stabileşte cu celelalte personaje şi de replicile din
scenariu. Fiecare actor îşi poate „construi” rolul după cum doreşte cu condiţia de a nu se
abate de la scenariu. Fiecare dintre noi jucăm mai multe roluri (ce se pot modifica de-a lungul
vieţii) atât în viaţa privată cât şi în cea publică. Părinte sau fiu, soţ sau frate, manager sau
angajat - fiecare dintre noi îşi interpretează rolul în felul său propriu, fiecare rol având un alt
nivel de aşteptare. Un tată are anumite responsabilităţi faţă de soţie şi de copii. Copiii au un
rol de jucat în relaţiile cu părinţii chiar şi atunci când au devenit adulţi şi au la rândul lor
copii. Tot aşa se conturează mai multe roluri ale managerului. Acestea se pot clasifica în trei
mari categorii:

,, 7
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

2.6 Manager si lider

Comportamentul de manager şi cel de lider sunt două procese complexe care presupun
activităţi diferite din punct de vedere calitativ.
Un manager trebuie să fie şi un foarte bun lider, care să fie expert în iniţierea structurii şi
consideraţiei, care reprezintă activităţile de bază ale comportamentului de lider. Iniţierea
structurii constă în definirea şi structurarea rolurilor, programarea muncii, reducerea
incertitudinii, aderarea la reguli şi reglementări şi realizarea obiectivelor.
Consideraţia constă în comunicarea în ambele sensuri, consultarea asupra deciziilor,
feedbackul pozitiv şi reducerea tensiunilor şi presiunilor. Aceste activităţi sunt legate mai
mult de menţinerea organizaţiei prin ea însăşi şi de atingerea obiectivelor fixate de superiori,
decât de stabilirea unor orientări noi sau a unor obiective pe care să le urmărească
organizaţia.
Prin urmare, managerul trebuie să fie capabil să structureze sarcinile care trebuie îndeplinite
şi să furnizeze suport şi feedback angajaţilor ca să asigure îndeplinirea sarcinilor.

2.7 Aptitudini manageriale

A. Aptitudinile tehnice se referă la nivelul de competenţă într-o activitate specifică. Ele includ
procese specializate, metodologii sau proceduri şi tehnici necesare activităţii într-un domeniu
specific, cel medical în situaţia de faţă. Frecvent se consideră că cei ce practică chirurgia au
un nivel ridicat al acestor aptitudini. Inginerul mecanic, la rândul său, posedă un înalt nivel de
aptitudini tehnice în proiectarea unui sistem de ventilaţie pentru sălile de operaţie din spital.
B. Aptitudinile umane se referă la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilalţi, indivizi
sau grupuri. Astfel, un manager trebuie să fie conştient de atitudinea, percepţia şi
sentimentele celorlalţi şi este necesar să le ia în considerare în procesul managerial. În fapt,
managementul însuşi este un continuu proces de înţelegere a comportamentului şi atitudinilor
celorlalţi şi de comportare într-o manieră care să inspire încredere.
C. Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a înţelege relaţiile existente în
situaţiile complexe, de a vedea conexiuni în „haos” şi de a avea o viziune de viitor.
Managerul trebuie să fie în stare de a vedea organizaţia pe care o conduce şi operaţiunile care
se desfăşoară ca pe un întreg. Diferitele procese, intrări sau ieşiri, interacţiunea dintre
componentele organizaţiei şi interrelaţiile dintre organizaţie şi mediul exterior trebuie privite
ca ceva singular, ca o entitate ce include tot.

,, 8
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Capitolul 3

Studiu de caz al magazinului S.C. Carrefour Romania S.A.

3.1 Prezentarea firmei S.C. Carrefour Romania S.A.

S.C. Carrefour Romania S.A este o companie de retail foarte importantă pe piața românească,
cu o prezență semnificativă în domeniul alimentar, dar și în alte categorii de produse. Pentru
a-și menține poziția de lider pe piață, compania are o strategie de management bine definită,
care îi permite să fie competitivă și să răspundă nevoilor clienților săi.
Unul dintre aspectele cheie ale managementului la S.C. Carrefour Romania S.A este
orientarea către client. Compania are ca prioritate satisfacția clienților săi, iar toate deciziile
luate de către managementul companiei sunt făcute cu acest obiectiv în minte. Această
orientare către client se reflectă în toate aspectele activității companiei, de la deschiderea de
noi magazine și extinderea gamei de produse, la îmbunătățirea serviciilor oferite și a
experienței de cumpărare a clienților.
În plus, S.C. Carrefour Romania S.A acordă o mare importanță resurselor umane și
dezvoltării angajaților săi. Compania își asigură că toți angajații sunt bine pregătiți și motivați
pentru a oferi servicii de calitate și pentru a răspunde nevoilor clienților. Sunt organizate
programe de formare continuă, iar angajații sunt încurajați să își dezvolte abilitățile și
competențele în cadrul companiei. Acest lucru contribuie la crearea unei culturi
organizaționale pozitive și la îmbunătățirea performanței generale a companiei.
O altă caracteristică importantă a managementului la S.C. Carrefour Romania S.A este
adaptabilitatea la schimbare. Compania este conștientă de faptul că piața este în continuă
evoluție, iar nevoile clienților se schimbă rapid. Pentru a rămâne relevantă și pentru a-și
menține poziția de lider pe piață, compania trebuie să fie capabilă să se adapteze rapid la
noile tendințe și să ia decizii eficiente. Astfel, managementul companiei este flexibil și
reacționează rapid la schimbări.
De asemenea, Carrefour Romania se concentrează și pe îmbunătățirea experienței clienților.
Compania investește în dezvoltarea și modernizarea magazinelor, pentru a oferi o ambianță
plăcută și confortabilă clienților. De asemenea, Carrefour Romania oferă programe de
loialitate și alte beneficii pentru clienți, pentru a-i fideliza și pentru a-i determina să revină în
magazinele lor.

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate,
organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse,
procese sau servicii. Procesul creativ în organizaţii implica trei paşi: generarea de idei,
rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor şi implementarea.

,, 9
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de

informaţii între firma şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice
sunt realizate ca raspuns la condiţiile impuse de piaţă. Consultanţii şi experţii dinafară sunt o
importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de
produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat
poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau
concurenţi. De asemenea, oamenii obişnuiti din organizaţie care se expun ei înşişi la
informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca un rol
particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea
laboratoarelor. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei
provin de la baza organizaţiei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a
companiilor, companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi.
Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de
procesele din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale, valorile şi procesele, structura
organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative.
Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc
invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte, fabricaţie, teste de marketing şi
acţiuni de promovare. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe
termen scurt, ea este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaţiile să fie
de succes, este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizaţiei.
Specialiştii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie să lucreze cu
specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite
acceptabile. Managerii din producţie care definesc specificatiile noului produs trebuie să
lucreze cu 3

managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de piaţă, reclame şi acţiunile de
promovare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor.
În contrast, comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte
pozitive în inovaţie. Procesul inovativ

Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea, iniţierea şi implementarea. Între nevoia de
recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil răspuns
la o nevoie. Între iniţiere demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o
inovaţie particulară, generată în stadiul de inişiere. În timp ce etapele sunt, conceptual,
distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate în practică. Adesea iniţierea descoperă mai
multe nevoi de recunoaştere, iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite
mai multă muncă în faza de iniţiere. Inovaţiile de succes implică muncă de echipă sau
interdependenţa reciprocă, mai degrabă decât munca secvenţială, individuală. Mediul
organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal
timpuriu al problemelor de performanţă, este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse
financiare (în special pentru organizaţiile publice). Problemele de performanţă iminente sunt
recunoscute iniţial de clienţi. Dacă produsul costă prea mult, sau calitatea sa a scăzut, sau
,, 10
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

dacă livrarea este mai înceată, consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre
concurenţă. O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia
ca o sursa de informaţii tehnice. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele
proprii, ele depind în aceeasi măsura de ideile şi tehnologiile din exterior. Sursa cea mai
directă de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie Organizaţiile
adesea contractează cu furnizorii cumpărarea de idei inovative, programe, servicii şi produse.
În alte cazuri, informaţia tehnică este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale
universităţilor şi instituţiilor guvernamentale. Organizaţiile se diferenţiază în mare măsură
prin capacităţile lor de a recunoaşte problemele pe care le au în atingerea performanţei şi
exploatarea resurselor ambientale. Ele diferă şi prin gradul de succes pe care îl au în fazele de
recunoaştere a nevoii, în iniţiere şi implementare. Structura organizaţiei poate lega eficace
organizaţia cu mediul său, poate să faciliteze crearea de idei şi să permită tranziţia uşoară în
fazele procesului de inovare. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker Peter Drucker, în lucrarea
“Inovarea şi spiritul antreprenorial”,[Link]., 1993, propune mai multe surse pentru
inovare, interne şi externe firmei. Surse interne: 4

1. Neprevăzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din exterior. 2.

Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi că este. 3.
Necesităţile procesului. Modificări impuse de modificarea cererii, optimizări, etc. 4.
Schimbări în structura domeniului sau a pieţelor. Alte cereri, alte metode. Surse externe: 5.
Modificări demografice De exemplu, pe grupe de vârstă. 6. Schimbări de modă, credinţe,
convingeri (la care trebuie răspuns) [Link] fundamentale. Tehnici de creativitate. “De
mii de ori experienţa a demonstrat, că modul cel mai bun de a ajunge la o idee bună este să
laşi să curgă gândul după placul propriilor capricii şi înclinaţii, dar supraveghiindu-l cu o
atenţie care să pară distrată, şi deodată te repezi asupra ideii neatente ca tigrul asupra
prăzii” ...”O reflecţie duce la următoarea şi, de multe ori, ajungi de la una la alta fără să bagi
de seamă drumul care le-a unit” Jose Saramago Tehnicile de creativitate se utilizează atunci
când trebuiesc rezolvate probleme dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar
a unui subsistem al acesteia, cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificultăţi.
Pentru găsirea de idei noi, se apelează cel mai frecvent la următoarele metode: -brainstorming
- sinectică - analiză morfologică - liste de întrebări - cutii de sugestii. Pentru rezolvarea
problemelor, se apelează la: -diagrame Pareto - diagrame Ishikawa - sinectică, brainstorming
- diagrame whywhy. - mid mapping. - analiză SWOT. - cutii de sugestii. O altă clasificare a
tehnicilor de creativitate, interesantă din punct de vedere practic, le împarte în : tehnici de
creativitate individual,tehnici de creativitate în grup. 5

Cap. II Studiu de caz în cadrul firmei CARREFOUR HIPERMARKET CARREFOUR –

Oradea

Luni - Duminica: 8:30 - 22:00 Adresa

Str. Nufarlui nr. 30

,, 11
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Localitate

Oradea

Judet

Bihor

Telefon fix

0259/408360

Fax

0259/409586

Pagina web

[Link]

E-Mail

petrina_fora@[Link]

"Totul a început la sfârşitul anului 1998: grupul Carrefour nu putea sa ignore o ţară ca
România, cu o populaţie de peste 22 de milioane de locuitori şi cu un număr important de
oraşe cu peste 200.000 de locuitori, o ţintă favorită pentru o reţea de hipermarketuri. Totuşi,
grupul Carrefour, care a avut 6

iniţiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere în realizarea

acestui proiect. Este un concept care are succes în special în ţările latine, iar consumatorul
român, un consumator prin excelenţă latin, am constatat ca ii place sa vină la hipermarket",
declară Francois Oliver, director executiv al Hiproma. "La momentul respectiv, România era
o ţară interesantă din punctul de vedere al volumului (a doua ţară ca mărime din Europa
Centrala şi de Est, dupa Polonia), şi în plus, ceea ce este foarte important, nu cunoştea
conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost o piaţă foarte interesantă, pentru
că întotdeauna există o prima a primului venit, adică oportunitatea de a intra pe o piaţă
virgină", explica François Oliver şi faptul că acesta a fost un avantaj major o demontrează şi
ritmul mai bun de extindere al acestei reţele, în comparaţie cu hipermarketurile Cora,
concurentul direct, care a rămas la un singur magazin în exploatare, în timp ce Carrefour are
deja patru. Carrefour intră și pe segmentul supermarketurilor în Romania, pentru a completa

,, 12
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

prezenţa sa puternică pe cel al hipermarketurilor. Acest pas ilustrează strategia grupului

Carrefour de a-și întări prezenţa pe pieţele în creștere, printr-o abordare multi format, sub un
singur brand, adaptată local. Aceasta permite extinderea acoperirii geografice a Grupului in
Romania. In plus, accesul în orasele cu mai puţin de 100.000 de locuitori este posibil acum
prin Carrefour Market care va deveni magazinul preferat pentru cumpărăturile zilnice sau
săptămânale și unde clienţii noștri vor găsi produse de calitate la preţuri mici, precum și o
gamă mult mai largă decât în magazinele de [Link] Carrefour Market va
respecta în întregime strategia Carrefour, urmând cu sfinţenie 4 valori ce vor fi apreciate de
toţi clienţii care ne vor trece pragul: -cel mai bun raport calitate-preţ; -cele mai prospete
produse zilnic; -preţuri mici zilnic; -servicii de cea mai bună calitate.

Formularea unei strategii realiste, coerente, şi explicite dobândeşte astăzi, mai mult ca
oricând, o importanţă capitală pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului acesteia şi
reducerea incertitudinii, întrucât aceasta îi permite să influenţeze, prin anticipaţie, evoluţia
mediului său înconjurator, mai degrabă decât a se mulţumi să reacţioneze la schimbări şi, în
acelaşi timp, să tempereze efectele de subminare ale unei dorinţe excesive de profit maximal
pe termen scurt.

“Fundamentarea strategiei de piaţă a hipermarketului Carrefour în contextul intrării pe piaţa

românească” şi este structurată în patru parţi distincte. Prima parte: “Mediul de marketing”
face o analiză a mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi mai exact a întregului
ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă. Între întreprindere şi
mediul său extern se creează un sistem permanent de relaţii, ce marchează, în ultimă instanţă,
întreaga sa activitate de marketing. Întreprinderea modernă, procupată să joace un rol activ în
cadrul pieţei, are absolută nevoie de cât mai multe informaţii, acestea putând fi obţinute nu
numai prin intermediul semnalelor pieţei, ci şi în mod direct, prin cercetarea în totalitate a
pieţei şi de asemenea a comportamentului consumatorului. Tot în acest capitol se face o
analiză a situaţiei interne a întreprinderii, analiză care are drept scop să releve dacă aceasta
obţine maximum de profit şi în acelaşi timp să explice o parte din disfunctionalităţile reperate
în momentul analizei. A doua parte “Rolul şi locul strategiei de piaţă în cadrul politicii de
marketing al firmei” conturează clar locul ocupat de această strategie în activitatea de
marketing a unei firme. Poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultă şi din raportarea acesteia
direct la esenţa viziunii şi demersului de marketing. A treia parte “Dezvoltarea societăţii
Carrefour pe piaţa românească”, face trecerea spre partea cea mai dinamica a lucrarii, prin
prezentarea societăţii analizate, atât pe plan mondial, cât şi în România. Şi cum analiza
mediului ar trebui să fie punctul de plecare al oricărei activităţi de marketing, şi aici sunt
studiaţi factori interni si externi care actionează asupra firmei. Aceşti factori exercită asupra
firmei o influenţă mai mică sau mai mare, aflandu-se într-o permanenta schimbare. Toate
firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea
mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în

,, 13
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

consecinţă.

A patra parte “Strategia de piaţă a hipermarketurilor Carrefour pe piaţa românească” se trece

la dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare obiectiv propus. Aici, se reflectă
contribuţia fiecărei variabile de acţiune a marketingului la realizarea avantajului competitiv
pe piaţa aleasă.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntarii dintre schimbările viitoare ale
firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii
măsurilor corespunzătore.

Carrefour pe plan mondial CARREFOUR s-a întins ca o caracatiţă, devenind primul

distribuitor agroalimentar al planetei –prof. Eugen RAPA. Al doilea distribuitor al planetei,
după americanul Wal-Mart Stores, şi numărul 1 în Europa, Carrefour foloseşte aproape
400.000 de colaboratori şi satisface de 40 de ani, ca partener al vieţii cotidiene, milioane de
clienţi. După ce a fuzionat cu Promodes în 1999, gigantul, condus Daniel Bernard, a devenit
de trei ori lider planetar: grupul este prezent în 30 de ţări şi realizează 49% din vânzări (68,7
miliarde EUR cifra de afaceri în 2002) în afara Frantei; posedă cel mai mare număr de
hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de 7,5 milioane de clienţi; în al treilea rând,
este primul distribuitor agroalimentar al planetei. Este cunoscut faptul că grupul şi-a
consolidat poziţia de lider în Franţa, Europa şi pe glob datorită achiziţiei hypermaket-urilor
de la celalalt mare distribuitor Continent/Promodes, bine implementate în oraşele cu o
populaţie mai mare de 200.000 de locuitori. "Pionerul" hypermarket-urilor a constatat că
segmentele sale de piaţă scazuseră la 13,8%. După fuziune au ajuns la 17,6%. Suficient
pentru a deveni numărul 1 in "Ţara lui Anatole France". Dar acest triumf a fost de scurtă
durată. "Direcţia concurenţii ne-a constrâns să cedăm 11 hypermarket-uri", declară cu
amărăciune preşedintele Daniel Bernard. "Din acest motiv am pierdut 600 de milioane EUR,
adică 1,5% din cifra noastră de vânzări în Franţa". Semnificativă este concluzia unui expert
occidental al sectorului retail: "Carrefour a 'ars' etapele, realizând în numai 12 luni o fuziune
de proporţii care necesita cel puţin doi ani. Prins până peste cap cu o multitudine de probleme
şi şantiere deschise în multe ţări, staff-ul grupului a subestimat dificultatea operaţiei pe piaţa
internă". Un exemplu în acest sens. Tranziţia fuziunii a prins grupul Carrefour în plină
campanie publicitară specifică marketingului agresiv. Pentru diverse mărfuri agroalimentare
din magazinele Carrefour se afişau zilnic noi preţuri, cu mult sub cele ale concurentei.
Clienţii stăteau la coadă la

deschiderea magazinelor pentru ca să poată cumpăra unele alimente la preţuri incredibil de

mici. Clientii se călcau "pe picioare". Vânzarile în magazinele Carrefour crescuseră cu 15%.

,, 14
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

După aceste succese, gigantul din "Avenue Raymond Poincare" şi-a permis să crească
preţurile pentru a finanţa operaţia "Big Bang": trecerea, până la 23 august 2000, sub pavilion
Carrefour a tuturor hypermarket-urilor Continent/Promodes. În lunile care au urmat, clienţii
Carrefour au văzut etichetele "valsând", în timp ce Continent işi pierdea clienţii "pe drum".
Mai mult etalarea estetică şi aprovizionarea ritmică a raioanelor cu diverse mărfuri lăsau de
dorit. Confruntat cu scăderea frecvenţei clienţilor în hypermarket-urile sale, Carrefour a
trebuit să recunoască că motoarele sale funcţionează cu rateuri. După aceste "duşuri reci",
"Comitetul de orientare strategica" (format din Paul-Louis Halley - preşedinte, Daniel
Bernard, Jacques Badin, Carlos March) a fost nevoit să recurgă la o schimbare radicală a
strategiei anului 2001, botezat al "recuceririi" sau "anul inamiciţiei comerciale". Marile
schimbări au demarat înca din ianuarie 2001, cu debarcarea a patru conducatori de
hypermarket-uri neprofitabile din Franţa. Comitetul de orientare strategică a propus o "celulă
de criză" sub conducerea severă al lui Noel Prioux, fost patron la filiala Carrefour din Turcia.
Misiunea sa: să conceapa un "proiect de reegineering" care sa redea grupului Carrefour
vocaţia şi imaginea de "corporaţie profitabilă şi durabilă în contextul globalizarii". Adică o
regândire fundamentală şi radicală a proceselor de afaceri la compania franceză. Grupul
Carrefour nu accepta să fie depăşit de principalii retalieri europeni care au realizat, în anul
fiscal 2001, creşteri ale profiturilor faţă de anul precedent între 15% şi 20%: Metro-Germania
- vânzări de 49 miliarde EUR; Tesco - Marea Britanie - 32 miliarde EUR, Panault Printemps-
Franţa - 27 miliarde EUR, Sainsbury's Marea Britanie - 25 miliarde EUR, Finatis-Franţa - 22
miliarde EUR, Rallye-Franţa - 22 miliarde EUR, Casino Guichard-Franţa - 21 miliarde EUR,
Delhaizo-Belgia - 21 miliarde EUR. Singurul care nu a înregistrat creşteri faţă de anul
precedent a fost grupul olandez Royal Ahold (vanzari de 66 miliarde EUR) În prezent, grupul
Carrefour îşi comercializează mărfurile în 30 de ţări, sub diferite mărci: Campion, Carrefour,
Dia şi Ed, Shopi, Marche Plus, Super GB & Super GB Partener, 8 la Opt, Ooshop,
Promocash, Prodirest, Punt cash, Docks Market, Norte, Diperdi, GS, Contact.

Carrefour în România 10

Împreună cu Hyparlo - prima companie francizată Carrefour -, a lansat la sfarşitul lunii iunie
2002 primul hypermarket din România, amplasat la începutul autostrăzii Bucureşti - Piteşti.
Gestionat de societatea Hiproma, companie mixtă Carrefour - Hyparlo (50% - 50%),
hypermarketul reprezintă o premieră pentru comerţul autohton. Hypermarketul este prima
unitate construită dintr-un viitor centru comercial a cărui investiţie totala se ridica la aproape
50 milioane de dolari. Acest centru include o galerie comercială cu magazine şi un food
court, o parcare gratuită cu peste 2.000 de locuri, un magazin Do It Yourself - Bricostore, cu
o suprafaţă de 9.000 mp., precum şi un magazin Mobexpert de 7.000 mp. Ocupând o
suprafaţă de 20 hectare, centrul comercial este proiectat ca un concept evolutiv, urmând a fi
extins în funcţie de viitoarele cerinţe şi aşteptări ale clienţilor. Mediul economic Cuprinde
totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în
domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra
diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata

,, 15
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile
reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de
situaţia economică a zonei în care firma Carrefour îşi va desfăşura activitatea, se reflectă,
direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor,
mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei. Rata anuală a inflaţiei
în zona euro s-a redus în luna ianuarie 2004 cu 0,1 puncte procentuale faţă de luna anterioară,
ajungând la 1,9 la sută. Această evoluţie a fost determinată, pe de o parte, de reducerea
preţurilor pentru serviciile de comunicaţii (-0,8 la sută) şi a preţurilor la energie (-0,4 la sută),
iar pe de altă parte, de diminuarea ritmului de creştere a preţurilor pentru alimente (de la 3,6
la sută în decembrie 2003 la 3,1 la sută) şi pentru serviciile de transport (de la 2,7 la 2,3 la
sută). Rata inflaţiei înregistrată în luna ianuarie 2004 a fost de 1,1 la sută, în principal pe
seama scumpirii produselor cu preţuri administrate (+2,3 la sută), a căror pondere în noua
structură a coşului de consum a crescut de la 21,7 la sută la 22,9 la sută. Rata inflaţiei are un
impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Carrefour- o rată înaltă înseamnă
o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea, 11

când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi
consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în
scădere este un moment în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor
alimentare şi să încerce o reducere a preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula
vânzările. Dinamica temperată consemnată de preţurile produselor alimentare (+0,4 la sută) s-
a datorat reducerii sezoniere a consumului în această perioadă. Cele mai importante variaţii
ale preţurilor au fost consemnate de următoarele categorii: produse de morărit şi panificaţie
(+1,4 la sută), fructe proaspete (+2 la sută) şi telemea de vacă (+2,8 la sută). Ieftinirea cu 7,9
la sută a ouălor, explicată de influenţe sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de
compensare a majorărilor de preţuri survenite la nivelul celorlalte grupe de alimente. În
condiţiile majorării costurilor de producţie, ca urmare a scumpirii materiei prime, a energiei
electrice, gazelor şi carburanţilor, preţurile produselor de morărit şi panificaţie au rămas cel
mai puternic factor de presiune (circa 74 la sută din variaţia preţurilor produselor alimentare
s-au datorat acestei grupe). În ceea ce priveşte scumpirea fructelor proaspete, explicaţia
constă în dominanţa importurilor pe acest segment de piaţă şi deprecierea cursului de schimb
faţă de euro, principala monedă de facturare. Preţurile mărfurilor nealimentare au crescut faţă
de luna anterioară cu 1,8 la sută, contribuţia substanţială a majorărilor de tarife operate în
cazul energiei electrice (+9,2 la sută), gazelor (+4,2 la sută) şi combustibililor (+3,5 la sută)
fiind compensată de ieftinirea medicamentelor (cu 7,7 la sută), ca urmare a reducerii taxei pe
valoarea adăugată la 9 la sută. Ajustările aplicate tarifelor la utilităţi sunt motivate de: (i)
necesitatea acoperirii pierderilor principalilor producători de energie electrică, generate în
special de gradul insuficient de colectare a veniturilor şi de pierderile provocate de secetă; (ii)
procesul de aliniere treptată a preţurilor de valorificare a gazelor naturale din producţia
internă la nivelurile existente pe pieţele internaţionale. În ceea ce priveşte scumpirea
carburanţilor, aceasta a fost determinată de majorarea accizelor, ca urmare a deprecierii
monedei naţionale în raport cu euro. Decizia de ajustare periodică a tarifelor la energie

,, 16
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

electrică şi gaze va constitui principalul factor de presiune inflaţionistă în anul 2004, având în
vedere efectul propagat al acestora asupra preţurilor celorlalte categorii de produse. Numărul
de salariaţi din economie a crescut în luna ianuarie 2004 cu 25,5 mii persoane, în special
datorită angajărilor efectuate în industria prelucrătoare şi în unele activităţi prestatoare de
servicii. Printre ramurile industriale care şi-au majorat cererea de forţă de muncă (semnalând
astfel 12

viitoare sporuri de producţie) s-au numărat industriile producătoare de textile şi confecţii,

echipamente electrice şi optice şi mijloace de transport. Creşteri de personal s-au înregistrat şi
în comerţ, transport şi depozitare, tranzacţii imobiliare şi activităţi de servicii prestate în
principal întreprinderilor. Sectorul bugetar3 a contribuit, de asemenea, la majorarea
numărului de salariaţi. Scăderi de personal au fost înregistrate în special în construcţii, pe
fondul restrângerii sezoniere a activităţii, dar şi în industria de prelucrare a lemnului,
industria de maşini şi echipamente, poştă şi telecomunicaţii. Rata şomajului a crescut în luna
ianuarie 2004 la 7,6 la sută, fiind superioară cu 0,4 puncte procentuale nivelului înregistrat la
sfârşitul anului anterior. Creşterea s-a datorat atât influenţelor sezoniere, cât şi
disponibilizărilor colective realizate în cadrul procesului de restructurare a întreprinderilor
industriale. Faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, rata şomajului s-a diminuat cu 1 punct
procentual, autorităţile estimând că acest indicator nu va depăşi 8 la sută în anul 2004, pe
fondul continuării creşterii economice şi al implementării măsurilor de stimulare a ocupării
forţei de muncă.Câştigurile salariale nete s-au majorat în termeni reali cu 0,9 la sută faţă de
luna decembrie 2003, în principal datorită creşterii salariilor personalului bugetar în medie cu
circa 30 la sută. Această creştere a fost determinată de: (i) prima etapă a indexării salariilor
personalului bugetar (+6 la sută), în funcţie de evoluţia estimată a indicelui preţurilor de
consum; (ii) majorarea salariului minim brut pe economie la 2 800 000 lei; (iii) acordarea
premiului anual pentru anul 2003 (al treisprezecelea salariu). În celelalte activităţi de servicii,
în construcţii şi pe ansamblul industriei, salariul net real s-a redus (cu până la 28,4 la sută în
activităţile de intermediere financiară), ca urmare a acordării de prime şi alte drepturi
salariale în luna anterioară. În industrie, scăderi semnificative ale salariului net real s-au
consemnat în industria extractivă, industria de prelucrare a tutunului, industria poligrafică şi
cea a mijloacelor de transport.

13

ORGANIGRAMA COMITETULUI DIRECTOR Sursa: [Link] Omul: centrul filozofiei

Carrefour

Foarte des viaţa unei companii este explicată cu ajutorul cifrelor, rezultatelor, instrumentelor,
alegerilor, tehnicilor, trecându-se cu vederea una din principalele ei dimensiuni. Dorinţa Carrefour
este de a împartaşi un concept de care sunt foarte mândri: importanţa dimensiunii umane în cadrul
grupului Carrefour. Valorile umane

14

,, 17
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Dezvoltarea competenţelor, responsabilizarea, transparenţa, sunt tot atâtea valori pe care se sprijină
politica gestionării resurselor umane în fiecare ţară în care grupul acţionează.Chiar şi în acest
departament, cultura grupului Carrefour este exprimată de la bun început prin intermediul unor valori
puternice: încrederea în om, respectul pentru cuvântul dat, transparenţa informaţiei şi a acţiunii.

Crearea de noi locuri de muncă Grupul francez Carrefour constituie o adevarată forţă în privinţa
crearii de noi locuri de muncă. Pentru mulţi români aceasta va însemna posibilitatea de a munci
alături de profesionişti adevăraţi care au o experienţă a hypermarket-ului de mai multe zeci de ani, de
a învaţa diferite meserii şi de a avea acces la posturi de conducere. În acest moment, personalul
Carrefour în România cuprinde deja un numar important de directori români. Primul hypermarket nu
este decât o primă etapă a unui program ambiţios prevăzut pentru România. Ţelul grupului Carrefour
este de a avea aproximativ 99% personal român. Cu o dezvoltare de 15 hipermagazine, aceasta ar
putea reprezenta 6.000 de colaboratori. În prezent, grupul îşi formează deja noul personal român care
va ocupa posturile cheie în viitor. Mediul de marketing În elaborarea strategiei firmei Carrefour sunt
analizate forţele externe care acţionează asupra întreprinderii: macromediul şi micromediului. Aceşti
factori exercită în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii,
aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt
la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea
activităţilor desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari
categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi
cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege
modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

15

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de
activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă
anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de
nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea
civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de
îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un
mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi
structurii cererii1. Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe
sexe a populaţiei ce face parte din piaţa Carrefour atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi
evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei,
datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe
prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa
personală. Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact
asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra
românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o ocazie de a
profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar pentru alţii este o
provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al contrastelor: de la disperare
la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunoştinţă, de la atitudini

,, 18
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau
nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care
obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai
îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri
peste USD 150 şi de la 17% în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul
persoanelor cu educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din
acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9
produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10
-19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane
(5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). 1

Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997

16

Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu
venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 şi 8.2% din
persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost achiziţionate produse alimentare şi
produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003 sunt, în ordine descrescătoare: magazine
alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%,
hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine universale /mall / shopping centers 7.8%. Mediul
economic Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a
concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a
cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără
rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale,
strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia
economică a zonei în care firma Carrefour îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect,
şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri,
mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei. Rata anuală a inflaţiei în zona euro s-a redus în luna
ianuarie 2004 cu 0,1 puncte procentuale faţă de luna anterioară, ajungând la 1,9 la sută. Această
evoluţie a fost determinată, pe de o parte, de reducerea preţurilor pentru serviciile de comunicaţii (-
0,8 la sută) şi a preţurilor la energie (-0,4 la sută), iar pe de altă parte, de diminuarea ritmului de
creştere a preţurilor pentru alimente (de la 3,6 la sută în decembrie 2003 la 3,1 la sută) şi pentru
serviciile de transport (de la 2,7 la 2,3 la sută). Rata inflaţiei înregistrată în luna ianuarie 2004 a fost
de 1,1 la sută, în principal pe seama scumpirii produselor cu preţuri administrate (+2,3 la sută), a
căror pondere în noua structură a coşului de consum a crescut de la 21,7 la sută la 22,9 la sută. Rata
inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Carrefour- o rată înaltă
înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un potenţial de marketing scăzut. De asemenea,
când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi
pot procura cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Astfel, o rată a inflaţiei în scădere este un moment
în care firma trebuie să acorde o importanţă ridicată produselor alimentare şi să încerce o reducere a
preţurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările. 17

Dinamica temperată consemnată de preţurile produselor alimentare (+0,4 la sută) s-a datorat reducerii

,, 19
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

sezoniere a consumului în această perioadă. Cele mai importante variaţii ale preţurilor au fost
consemnate de următoarele categorii: produse de morărit şi panificaţie (+1,4 la sută), fructe proaspete
(+2 la sută) şi telemea de vacă (+2,8 la sută). Ieftinirea cu 7,9 la sută a ouălor, explicată de influenţe
sezoniere, a reprezentat cel mai important factor de compensare a majorărilor de preţuri survenite la
nivelul celorlalte grupe de alimente. În condiţiile majorării costurilor de producţie, ca urmare a
scumpirii materiei prime, a energiei electrice, gazelor şi carburanţilor, preţurile produselor de morărit
şi panificaţie au rămas cel mai puternic factor de presiune (circa 74 la sută din variaţia preţurilor
produselor alimentare s-au datorat acestei grupe). În ceea ce priveşte scumpirea fructelor proaspete,
explicaţia constă în dominanţa importurilor pe acest segment de piaţă şi deprecierea cursului de
schimb faţă de euro, principala monedă de facturare. Preţurile mărfurilor nealimentare au crescut faţă
de luna anterioară cu 1,8 la sută, contribuţia substanţială a majorărilor de tarife operate în cazul
energiei electrice (+9,2 la sută), gazelor (+4,2 la sută) şi combustibililor (+3,5 la sută) fiind
compensată de ieftinirea medicamentelor (cu 7,7 la sută), ca urmare a reducerii taxei pe valoarea
adăugată la 9 la sută. Ajustările aplicate tarifelor la utilităţi sunt motivate de: (i) necesitatea acoperirii
pierderilor principalilor producători de energie electrică, generate în special de gradul insuficient de
colectare a veniturilor şi de pierderile provocate de secetă; (ii) procesul de aliniere treptată a preţurilor
de valorificare a gazelor naturale din producţia internă la nivelurile existente pe pieţele internaţionale.
În ceea ce priveşte scumpirea carburanţilor, aceasta a fost determinată de majorarea accizelor, ca
urmare a deprecierii monedei naţionale în raport cu euro. Decizia de ajustare periodică a tarifelor la
energie electrică şi gaze va constitui principalul factor de presiune inflaţionistă în anul 2004, având în
vedere efectul propagat al acestora asupra preţurilor celorlalte categorii de produse. Numărul de
salariaţi din economie a crescut în luna ianuarie 2004 cu 25,5 mii persoane, în special datorită
angajărilor efectuate în industria prelucrătoare şi în unele activităţi prestatoare de servicii. Printre
ramurile industriale care şi-au majorat cererea de forţă de muncă (semnalând astfel viitoare sporuri de
producţie) s-au numărat industriile producătoare de textile şi confecţii, echipamente electrice şi optice
şi mijloace de transport. Creşteri de personal s-au înregistrat şi în comerţ, transport şi depozitare,
tranzacţii imobiliare şi activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor. Sectorul bugetar3 a
contribuit, de asemenea, la 18

majorarea numărului de salariaţi. Scăderi de personal au fost înregistrate în special în construcţii, pe

fondul restrângerii sezoniere a activităţii, dar şi în industria de prelucrare a lemnului, industria de
maşini şi echipamente, poştă şi telecomunicaţii. Rata şomajului a crescut în luna ianuarie 2004 la 7,6
la sută, fiind superioară cu 0,4 puncte procentuale nivelului înregistrat la sfârşitul anului anterior.
Creşterea s-a datorat atât influenţelor sezoniere, cât şi disponibilizărilor colective realizate în cadrul
procesului de restructurare a întreprinderilor industriale. Faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior,
rata şomajului s-a diminuat cu 1 punct procentual, autorităţile estimând că acest indicator nu va
depăşi 8 la sută în anul 2004, pe fondul continuării creşterii economice şi al implementării măsurilor
de stimulare a ocupării forţei de muncă. Câştigurile salariale nete s-au majorat în termeni reali cu 0,9
la sută faţă de luna decembrie 2003, în principal datorită creşterii salariilor personalului bugetar în
medie cu circa 30 la sută. Această creştere a fost determinată de: (i) prima etapă a indexării salariilor
personalului bugetar (+6 la sută), în funcţie de evoluţia estimată a indicelui preţurilor de consum; (ii)
majorarea salariului minim brut pe economie la 2 800 000 lei; (iii) acordarea premiului anual pentru
anul 2003 (al treisprezecelea salariu). În celelalte activităţi de servicii, în construcţii şi pe ansamblul

,, 20
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

industriei, salariul net real s-a redus (cu până la 28,4 la sută în activităţile de intermediere financiară),
ca urmare a acordării de prime şi alte drepturi salariale în luna anterioară. În industrie, scăderi
semnificative ale salariului net real s-au consemnat în industria extractivă, industria de prelucrare a
tutunului, industria poligrafică şi cea a mijloacelor de transport. Mediul tehnologic Mediul tehnologic
în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi
serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea
de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţieinovaţie-invenţie.
Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal,
prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor
umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece
creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri
latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de
viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de
marketing, utilizând tehnici avansate. 19

Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi

influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare,
distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe
termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate
necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi.
Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi
desfacere maximă cât mai eficient. Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe
piaţă, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate
domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi.
Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la
creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi
să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un
avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Mediul natural Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi
sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem
împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente,
calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă2.
Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi
desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie
în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în
cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor
prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei. Mediul
cultural

Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna

economică, pag.60

,, 21
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

20

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele
care guvernează statutul oamenilor în societate 3 constituie mediul cultural. Aceste elemente
formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează
tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei
anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma
comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii
firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp,
fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în
timp4. Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezint ă
nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective: potenţial de instruire al
personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural
trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul nivelului de instruire al populaţiei atât sub
aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei acordate de aceştia. Orice decizie adoptatã de un
individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de naturã socialã la care a fost supus: culturã,
apartenenţa la un grup, sau clasã socialã. Foarte aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe
care îl îndeplineşte individul la un moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o
persoanã se aşteaptã sã le desfãşoare în anumite împrejurãri. Mediul politico-legislativ Mediul politic
este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite
între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe
asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi
atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Mediul legislativ cuprinde
ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor
comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială
internă, ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate.

3 4

Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 72 Kotler, Ph. – “Managementul
Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 1997

21

În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare
componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependenţă cu
toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă,
dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi
planurilor de marketing. Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern
influenţează indirect activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi
infuenţa doar un număr redus de factori. Conceptul de analiză financiară

Literatura de specialitate prezintă diferite opinii şi definiţii ale acesteia. Dicţionarul de Contabilitate

,, 22
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

1989 Paris studiul metodologic a situaţiei şi evoluţiei unei întreprinderi sub aspectul structurii
financiare şi a rentabilităţii, plecând de la bilanţ, contul de rezultate şi alte informaţii oferite de
întreprindere mai ales din anexe şi raportul anual. P. Vernimmen Finance d ‫׳‬entreprise analyse et
gestion afirmă analiza financiară este un instrument mai mult decât o teorie , o metodă .Chiar dacă se
efectuează de organe interne ale agentului economic sau de organe externe, are ca obiect efectuarea
unei judecăţi globale asupra situaţiei actuale şi viitoare a întreprinderii . [Link] este de părere că
analiza financiară are ca scop stabilirea unui diagnostic asupra situaţiei financiare a întreprinderii
utilizând informaţii conţinute de calculele de sinteză ale contabilităţii : bilanţ, contul de Profit şi
pierdere, raportul anual. [Link] afirmă analiza financiară constituie un ansamblu de concepte , de
metode şi de instrumente care permit de a formula o apreciere privitoare la situaţia financiară a unei
întreprinderi , la riscurile pe care o afectează, la nivelul şi calitatea performanţelor sale(Analiyse
financiere 1999). I,Mihai arată (Analiza situaţiei financiare a agenţilor economici) analiza financiară
constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care permit aprecierea situaţiei financiare şi a
performanţelor unei întreprinderi . Se poate defini astfel analiza financiară un ansamblu de tehnici ce
permit aprecierea poziţiei financiar contabile trecută şi actuală ce ajută la luarea deciziilor coerente de
conducere şi de stabilire a valorii întreprinderii. Analiza financiară vizează în principal: -

ameliorarea gestiunii întreprinderii plecând de la un diagnostic precis, serveşte ca element de decizie a

contracta un împrumut sau a acorda împrumut unei întreprinderi, 22

la recomandarea cumpărării sau vânzării acţiunilor unei societăţi cercetate, studiul unui concurent,
client sau furnizor, pe planul gestiunii, a solvabilităţii, a rentabilităţii. Scopul analizei financiare este
de stabilire a unui diagnostic asupra situaţiei financiare a întreprinderii. In sens larg finalitatea analizei
financiare constă în oferirea de informaţii atât celor din interiorul cât şi din exteriorul întreprinderii.
Informaţiile necesare analizei financiare. Evoluţia unei întreprinderi este generată de o serie de
factori: -

factori interni:organizarea întreprinderii, procesele tehnologice, nivelul costurilor, natura şi tipologia

produselor - factori externi:progresul tehnic, cercetarea economică, politica fiscală şi monetară,
conjunctura economică Pentru a efectua o analiză financiară sunt necesare următoarele informaţii: -
informaţii generale, - informaţii sectoriale, - informaţii privind agentul economic cercetat.
Informaţiile generale privesc conjunctura economică , situaţia generală a economiei la un moment
dat. Recesiunea sau expansiunea afectează rezultatele întreprinderii. Conjunctura favorabilă –
activitatea întreprinderii creşte, la fel masa profitului, cursul acţiunilor de c asemenea. Recesiunea se
manifestă de regulă în situaţii inverse. Informaţiile generale sunt oferite de organisme specializate
Comisia Naţională de Statistică, Institutul Naţional de Studii şi Cercetări Economice. Informaţiile
sectoriale vin să precizeze că evoluţia unei întreprinderi depinde de rezultatele proprii dar îşi pune
amprenta şi caracteristicile sectorului de activitate(ramura) din care face parte. Specificacitatea
sectoarelor de activitate privesc: ► natura produselor şi serviciilor, ► procesele tehnice şi
tehnologice folosite, ► structura producţiei şi apartenenţa la ramură: industria grea, uşoară,
alimentară. Este cunoscut că structura producţiei are impact asupra principalilor indicatori: profit,
rentabilitate, viteza de rotaţie, modalităţi de finanţare. Studiile economice privitoare la sectoare sunt

,, 23
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

publicate de organismele specializate şi oferă informaţii despre: ♦importanţa şi poziţia sectorului

cercetat, ♦diversele produse şi servicii ale sectorului, 23

♦investiţiile şi politica în acest domeniu, ♦importanţa pieţii şi perspectivele de dezvoltare,

♦activitatea de cercetare

Informaţii privind întreprinderea cercetată Sursa acestor informaţii este diversă. Unele sunt
obligatorii, altele sunt oferite numai unor persoane, o parte sunt confidenţiale. Sursa principală de
informare o constituie situaţiile financiare. In lumina noilor standarde ale contabilităţii setul complet
de situaţii financiare include: ♦ bilanţul, ♦ Contul de profit şi pierdere, ♦ o situaţie care să reflecte: •
fie toate modificările capitalului propriu • fie modificările capitalului propriu, altele decât acelea
provenind din tranzacţii de capital cu proprietarii, ♦ situaţia fluxurilor de numerar, ♦ politici
contabile şi note explicative În continuare vom prezenta cateva date economice despre CARREFOUR
ROMANIA S.A. Am avut acces doar la Indicatorii financiari detaliati din 2009 si 2010. Pe baza
acestor indicatori am facut calcule privind rentabilitatea companiei. Dar am gasit Indicatori din bilanț
si Indicatori din contul de profit si pierdere, pe baza acestor indicatori am prezentat urmatoarele
grafice:

24

25

26

Pentru a aprecia eficacitatea utilizării mijloacelor fixe, eventual a modificării lor asupra rezultatelor
economice se calculează următorii indici:

Profitul calculat in functie de cifra de afaceri cat si de venit:

27

Analiza diagnostic a ratelor de rentabilitate. Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un

indicator de rezultate (profit sau pierdere)şi un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de
afaceri, resurse consumate,etc) sau un stoc (capital propriu, active totale). Principalele rate de
rentabilitate operaţionale în analiza financiară a firmei sunt: rata rentabilităţii resurselor consumate
sau rata profitului, rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii
financiare. Aceste rate de rentabilitate au valenţe informaţionale diferite şi oglindesc multiple laturi
ale activităţii economico – financiare ale firmei. Deoarece în calculul acestor rate de rentabilitate , la
nivel microeconomic, se ia profitul contabil. mărimea acestora este influenţată de o serie de factori
precum : politicile şi practicile contabile folosite de întreprindere(metoda de amortizarea activelor
fixe, metodele de evaluarea a stocurilor folosite, politicile de aprovizionare, politica de provizioane. )
Analiza ratei profitului Are în vedere compararea volumului de profit obţinut din realizarea
produselor cu cheltuieli aferente acestor realizări. Mai este cunoscut şi sub denumirea de model
standard al ratei rentabilităţii şi are relaţia de calcul:

,, 24
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Rata rentabilităţii vânzărilor sau rata rentabilităţii comerciale se calculează cu relaţia: 28

Analiza ratei rentabilităţii financiare. Rentabilitate financiară exprimă aptitudinea capitalurilor proprii
de a produce beneficii şi se calculează ca raport între profitul net (Pn) şi capitalurile proprii (Cp).
Modelul sintetic de calcul a ratei de rentabilitate financiară este:

Rf 

Pn  100 Cpr

Analiza ratei rentabilităţii economice.

Pragul de rentabilitate

29

Rezultatul întreprinderii are la bază trei factori principali: cantităţile vândute, costul unitar şi preţul de
producţie. Fiecare factor este supus anumitor restricţii impuse de variaţia, modificarea, mediului
economico-social, iar pe de altă parte, fiecare factor prin modificarea sa exercită o influenţă diferită
asupra rezultatului. După natura activităţii şi după poziţia sa în mediul său economic, rezultatul
întreprinderii este mai mult sau mai puţin sensibil la unul şi acelaşi eveniment: modificarea preţului
energiei şi materiilor prime, creşterea salariilor, accentuarea concurenţei, inovaţia tehnologică. Gradul
de sensibilitate a rezultatului face ca orice acţiune întreprinsă să devină mai mult sau mai puţin
riscantă. Riscul activităţii economice sau riscul exploatării, prezintă de fapt riscul legat de încetinirea
randamentelor de exploatare (de producţie). El depinde, în mod esenţial de gruparea cheltuielilor de
producţie în fixe şi variabile şi corecta lor determinare. Relaţiile între costurile fixe, costurile variabile
şi beneficiu (profit) sunt puse în evidenţă prin analiza punctului critic (punctul mort, pragul de
rentabilitate) care constituie un instrument financiar. Nivelul costurilor produselor şi mărimea ratei
rentabilităţii sunt într-o strânsă dependenţă cu raportul dintre cantităţile vândute şi cheltuielile totale
de producţie. În raport cu dinamica volumului producţiei, cheltuielile de producţie se grupează în
cheltuieli variabile şi cheltuieli fixe (relativ constante). Legătura dintre suma cheltuielilor de
producţie şi cantităţile ce trebuiesc vândute astfel încât din încasările obţinute să se acopere toate
cheltuielile este evidenţiată cu ajutorul punctului critic (pragul de rentabilitate). Punctul critic
corespunde nivelului de activitate pentru care ansamblul încasărilor acoperă ansamblul cheltuielilor
încât beneficiul este nul. În alţi termeni: - dacă întreprinderea nu a atins punctul critic, înregistrează
pierderi; - dacă cifra de afaceri nu corespunde punctului critic, se obţin beneficii; - dacă volumul
activităţii depăşeşte punctul critic, se obţin beneficii. Etapa prealabilă şi indispensabilă calculării
punctului mort o constituie gruparea costurilor în fixe şi variabile. Această cercetare este în funcţie de
abordarea în timp a problemei. Pe termen lung toate costurile sunt considerate variabile, numai pe
termen scurt unele sunt considerate variabile iar altele fixe. Există mai multe modalităţi de
determinare a punctului critic. Determinarea acestuia se poate obţine pornind de la egalitatea ce
trebuie să existe, în acest punct , între vânzări şi cheltuieli.

,, 25
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi ca o abordare

procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziţia 30

firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea strategiei firmei Carrefour. Opţiunile ce urmează a fi
alese utilizează ca punct de referinţă matricea marilor strategii 5 , ce conţine patru cadrane rezultate
din combinarea factorilor interni şi externi ai firmei. În esenţă, marketingului strategic îi este specific
analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din
cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face
faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic
SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni,
puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma
şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra
activităţii firmei. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite
pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute6. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de
piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate
profitabilă”. Firma Carrefour deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce
există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară
fructificării lor. ■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi
naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât
din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial. ■ Prezenţa slabă în sector a
concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea
cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor
de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă. ■ Analiza mediului economic al firmei
pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei
mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă,
legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate
de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. 5 6

David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989 Russu Corneliu – “Management strategic”
[Link] Back, Bucureşti, 1999, pag.78

31

■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date
referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia
stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi
conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere
la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor. ■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de
importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală
privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi
români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea
reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia lear putea întâmpina . Ameninţările sunt factori de
mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură

,, 26
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o
“piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa
unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi
oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi
factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea
ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9

32

PUNCTE TARI (strenghts)

Aspecte pozitive interne (care au un control minor) Aspecte negative interne (care au un control pe
care le puteti folosi în planificare. minor) pe care le puteti modifica:

T E R N E

PUNCTE SLABE (weaknesses)

 

Promotii imbatabile

 

Uneori produse de proasta calitate

Este aproape de tine

Nu necesita cartela de intrare

Uneori greu accesibil cu masina

Posibilitatea de a alege produsul dorit

,, 27
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Personal redus

La indemana oricarui client

Uneori putine produse

Amabilitate cu clientii

Program redus de munca in zilele de sarbatoare

Usor de cumparat

Inlocuirea unor produse

Aprovizionarea cu noi aparitii

Acordarea de facilitati angajatilor (asigurare medicala anuala,

bonusuri

din

vanzari,

telefoane

Aglomerat

,, 28
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

mobile

decontari)

Posibilitatea de scolarizare a angajatilor

Specializarea personalului prin plecari in Franta timp de un an

E OPORTUNITĂŢI ÎN CARIERĂ (opportunities) X T E R N

AMENINŢĂRI ÎN CARIERĂ (threats)

Conditii externe pozitive pe care nu le puteti controla Conditii externe negative pe care nu le puteti
dar pe care le puteti transforma în avantaje: controla si al caror efect va reduc sansele în cariera:  

Atragerea unor producatori de calitate superioara

Contracte cu producatorii de calitate de o lunga durata

Colaborarea cu celelalte centre Carrefour

Extinderea in mai multe zone

Respingerea unor noi producatori din cauza

contractelor de lunga durata Pierderea clientilor prin infiintarea unor noi magazine alaturate

Pierderea personalului prin infiintarea noilor magazine alaturate

,, 29
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Cap. III Imbunatatirea situatiei financiare 33

Tuturor ne place la cumpărături, în special femeilor. Pentru ca diversitatea articolelor, opţiunilor să

fie la un nivel înalt cu toţii ne orientăm către marile magazine. Magazine mari, multă lume, un număr
destul de redus de personal la casele de marcat toate acestea duc la formularea aglomeraţiei. Mai ales
în perioada sărbătorilor cumpărăturile devin din ce în ce mai infernale. Datoriă acestor impedimente
în fuidizarea cumpărăturilor, m-am gândit că ar fi bine să implementăm niște case de marcat cu
autoservire. Posesorii de firme în cadrul cărora se desfășoară operaţiuni de vânzare cu amanuntul au
obligaţia (conform Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului numărul 28 din 1999, alineatul 1 din
articolul 1) să posede și să folosească case de marcat în activitatea lor. Aceste dispozitive electronice
sunt utilizate pentru a înregistra toate vânzările care au loc în cadrul unei firme. În afară de funcţia de
ţinere a unei evidenţe stricte și transparente, aceste mașini mai au și rolul de a efectua rapid și corect
calculele aferente oricărei tranzacţii. Casele de marcat se cumpară de la acele firme care vând aparate
pentru domeniul fiscal, cum ar fi: scanere și PDA,cântare electronice, sertare de bani, consumabile,
soluţii pentru etichetare, terminale și monitoare. Dupa ce au fost cumpărate, aceste case de marcat
trebuie sa fie fiscalizate, apoi instalate, iar la final trebuie pus la vedere, in magazin, un afiș care să-i
înștiinteze pe cumpărători de obligaţia pe care o au de a solicita (de la vânzător) un bon fiscal (ce
conţine evidenţa tuturor cumpărăturilor efectuate), dar și de a pastra acest bon până la ieșirea din acel
magazin.

Casa de marcat in istorie Dispozitivele de inregistrat vânzările dintr-un magazin au apărut in secolul
al 19-lea (mai exact in anul 1879), in America. Inventatorul primului model de echipament mecanic
de inregistrare a numerarului este James Ritty. Acesta deţinea un local in Dayton, Ohio. În ciuda
numărului mare de clienţi pe care îi avea, afacerea avea multe datorii și pierderi. Aceasta se întâmpla
deoarece unii angajaţi ai domnului Ritty își opreau o parte din sumele încasate de la clienţi. Din cauză
că angajaţii săi îl înșelau, patronul localului a început să caute o modalitate de a realiza o evidenţa
strictă a tuturor vânzărilor care se efectuau în magazinul său. În 1878, în timpul unei călătorii în
Europa cu o barcă cu aburi, atenţia domnului Ritty a fost captată de un mecanism de pe vas, care
număra rotaţiile propulsorului. Această observaţie l-a determinat să se întrebe dacă ar putea fi realizat
un mecanism asemănător, pentru a înregistra tranzacţiile efectuate în localul său. Pentru a afla
raspunsul la aceast întrebare, patronul a apelat la fratele său - John Ritty care era un mecanic priceput,
și au început împreună lucrul la construirea unui asemenea aparat.

34

Eforturile lor au fost încununate de succes, astfel că în anul 1879, fraţii Ritty au patentat dispozitivul
mecanic creat de ei, care reprezintă prima casă de marcat din istorie. De atunci, aceste aparate au
evoluat foarte mult, ajungând să fie în ziua de azi echipamente electronice foarte performante. Modele
de case de marcat ,o mică evoluţie a acestora:

35

Să vorbim despre cât ne-ar costa o aparatură nu foarte modernă:

,, 30
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Denumire componente sistem MINI-MARKET 3

Pret standard cu tva

Casa marcat ACTIVA ROYAL sau ACTIVA ROYAL EJ

744.00

Cititor LASER pentru coduri de bare XL 616A

312.00

POS All-In-One 1508A, Processor 1.6GHz, DDR2 1Ghz, HDD 250G, 6xUSB, 4xCOM, black

2244.00

Aplicatie GIP - POS VANZARE ( modul BASE )

450.00

Aplicatie GIP - POS VANZARE ( optiuni extinse )

450.00

Driver de comunicatie Gratuit

0.00

Cablu Comunicatie RS 232

37.00 SUBTOTAL :

36

4237.00

Avantaj Client

- 424.00

-10%

Reducere Pachet MINI-MARKET 3

Valoare Totala Sistem :

,, 31
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

MINI-MARKET 3 3.813,00 =

(tva

inclus)

Acestea fiind aparatura pentru un mini-market, va puteţi imagina că pentru un hypermarket precum
Carrefour este mult mai costisitoare. Să vorbim puţin de casa de marcat ultra-performantă despre care
spuneam că mi-aș dori să o văd implementată și în Carrefour. În majoritatea cazurilor, sertarul de bani
poate fi deschis numai după o vânzare, cu excepţia cazului când se utilizează o cheie specială. În
acelaşi timp, deschiderea de apel sertar sau genereaza un sunet de avertizare. Ambele caracteristici au
fost scopul de a îmbunătăţi posibilităţile de control de către proprietarul sau administratorul de
comerţ, fie prin prevenirea clienţii furturi, angajaţi sau infideli. Registrele prima de numerar au fost în
întregime mecanice şi nu primesc o chitanta. A lungul anilor, şi de îmbunătăţire a sistemelor de
impozitare de cele mai multe ţări au pus în aplicare de facturarede vânzări obligatorii, care este
completat cu înregistrarea şi furnizarea unui bilet sau factură, de obicei fiscale pentru ridica taxa pe
valoarea adăugată sau alte impozite impuse asupra vânzărilor .

Registre şi calculatoare

Self-service casa de marcat sau bancomate integrează-lucrător sau colectoare, astfel cum casele de
marcat . În imaginea de o cutie într-un self-servicesupermarket Pur şi simplu , în Madrid . 2010. 37

Odată cu răspândirea masivă a computerelor personale (PC) din deceniul de 1990 , a început ca un
registru de numerar utilizare a acestor dispozitive, cu posibilitatea de a adăuga periferice pentru a
satisface o varietate de funcţii agregate, cum ar fi: 

Imprimante pentru imprimarea chitanţe sau facturi în diferite formate.

Gestionarea stocului ordinele de cumpărare şi en-gros.

Cititoare de coduri de bare .

Crearea de reţele pentru mai multe puncte de vânzare, managementul inventarului, centralizat de
cumpărare şi de vânzare.

,, 32
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

Cititor de cartela magnetica de vanzari cu carte de credit sau card de debit. Deşi încă de numerar
utilizate registrele, de obicei, electronice, de vânzare cu amănuntul

utilizează masiv calculator personal şi case de marcat în cele mai multe ţări, completate cu periferice
detaliate mai sus şi un sertar pentru bani separat.

Un self-service checkout magazinulLowe , Houston , Texas , Statele Unite ale Americii

38

În marile lanţuri de retail, şi de obicei în supermarket sunt utilizate reţele interconectate de calculator
care sunt puncte de vânzare care se specializează în calculatoarele de operare şi de case de marcat.
Controler de Brut În aproape toate ţările din America Latină guvernele respective au impus în ultimii
ani, sistemul legal al controalelor fiscale, care sunt microcipuri inviolabile adaugă la tarabe, sau boxe
care sunt pe deplin aprobate pentru a înregistra tranzacţiile imobiliare efectuate, care poate fi revizuită
în orice moment de către inspectorii fiscali. 4 Există două tipuri de audit fiscal: registre şi imprimante.
Registrele şi conturile cu toate componentele necesare pentru a efectua operaţia şi la sfârşitul zilei şi
de a face bani de închidere (INCHIDERE Z) se înregistrează în vânzările totale fiscal EPROM. Pentru
imprimantele Prosesa este similar cu excepţia faptului că imprimanta ar trebui să lucreze cu un
software în conformitate cu cerinţele. Imprimante au de obicei trei placi, sursa placa, operatorul de
bord imprimantei şi placa de bază sau de procuror placa de [Link] controlerului Imprimanta este
una care are driverele pentru aparatul care a emis biletul. Consiliul de impozitare este de prelucrare
IMFORMACION care vine de la buc. Aceasta placa are o structură RAM în care vânzarea este
acumularea de zi cu zi şi o dată când închideţi a doua zi, curata totalurile şi trece EPROM fiscale, şi
de memorie EPROM, cu fireware utilizate pentru a efectua operaţiuni. Extensia Serviciul
Încorporarea de cititoare de carduri magnetice, precum şi posibilitatea de a se conecta prin intermediul
INTERNETULUI au permis evolutia de magazine mici, standuri, chioscuri si supermarketuri, care
încorporează o reţea de servicii de colectare la nivel mondial. Deci, în multe ţări, este comun pentru
magazine cum ar fi chioşcuri şi supermarket-uri este posibil prin plata standul său de declaraţii card
de credit, ratele de utilitate, impozite, taxe, credite, etc.

39

Existenta ei nu va necesita un personal pentru a o utiliza, acesta actiune este preluata direct de catre
client. Este dotata cu un software modern ce poate fi utilizat in 6 limbi de circulatie internationala.
Aceasta obtiune este foarte benefica deoarece in intermediul unei tari se afla si o multitudine de
nationalitati. Din punct de vedere al plătii,aceasta se face atat cu cash cat si cu cardul dar si cu tichete
de masa. Utilizare se realizeaza cu usurinta deoarece soft-ul este simplu astfel incat oricine poate sa il
utilizeze. Casa este compusa din :doua spatii de depozitare a cumparaturilor;un ecran tactil;cititor de
carduri;emitatorul de chianta;scanner;doua dispositive pentru introducerea banilor,unul pentru bacnote
si unul pentru monede.

Capitolul [Link] În anul 1998 România nu cunoştea conceptul de hypermarket. În acelaşi timp,

,, 33
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

o ţară cu 22 de milioane de locuitori şi cu un număr important de oraşe cu peste 200 000 de locuitori
reprezenta o ţintă favorabilă pentru o reţea de hipermarketuri. Grupul Carrefour, care a avut iniţiativa
acestui proiect, a 40

propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere în acest proiect. Hyparlo este o societate de retail
familială, franciză a grupului Carrefour, care deţine 12 hypermarketuri în Franţa şi două în Italia.
Conceptul de hypermarket a fost inventat de Carrefour în anul 1962. În România a p ătruns în anul
2002 prin construcţia primului hypermarket, deschis la începutul autostrăzii Bucureşti – Piteşti,
Carrefour Militari. Avantajul primului venit pe piaţa românească, a reprezentat un atuu esenţial şi
faptul că acesta a fost un avantaj esenţial o reprezintă şi ritmul mai bun de extindere al acestei reţele,
în comparaţie cu hypermarketul Cora, concurentul direct, care a rămas la un singur magazin. De peste
40 de ani, grupul Carrefour, ca partener al vieţii cotidiene, satisface milioane de clienţi. Deţine cel
mai mare număr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de 7,5 milioane de clienţi. Este
primul distribuitor agroalimentar al planetei. La decizia de a investi în România a contat faptul că este
a doua ţară ca mărime din Europa Centrală ca număr de locuitori, cu numeroase oraşe importante şi
cu un potenţial mare de dezvoltare. Investiţiile în reţeaua Carrefour din România au ajuns în anul
2004 la mai bine de 140 de milioane de euro. După ce primul magazin deschis în prima parte a anului
2002 în zona Militari a avut vânzări de două ori mai mari decât era previzionat, magazinul deschis în
zona Orhideea din Bucureşti a ajuns în topul celor mai performante hypermarketuri Carrefour din
lume. Orhideea este al treilea hypermarket Carrefour din lume în ceea ce priveşte numărul zilnic de
vizitatori. Carrefour România operează în acest moment patru hypermarketuri situate în Bucureşti şi
în provincie. Primul magazin, cel de la Militari a implicat investiţii de 50 de milioane de euro,
Carrefour Orhideea 38 de milioane de Euro, Carrefour Colentina 35 de milioane de Euro iar Carrefour
Braşov 20 de milioane de Euro. Aceasta înseamnă că investiţiile totale depăşesc 140 de milioane de
euro. Carrefour a anunţat un ritm de expansiune de două magazine pe an pe termen mediu, până la
realizarea obiectivului anunţat de 20-25 de magazine, când investiţiile vor depăşi 500 de milioane de
euro. Carrefour România a avut anul trecut, potrivit datelor disponibile pe sit-ul Ministerului de
Finanţe, o cifră de afaceri de peste 118 milioane de euro, însă valoarea s-ar putea dubla anul acesta.
41

Intenţia companiei Carrefour este de a-şi crea o reputaţie de comerciant cu preţuri de discount.
Tocmai de aceea, începând cu anul 2003, a început o campanie agresivă de reducere a preţurilor şi
comercializarea unei game sub marcă proprie. Această strategie va fi pusă în practică pentru a fi
reduse datoriile nete, în valoare de 577 mil USD. Strategia a fost aplicată, pe parcursul anului 2003 şi
continuă şi în prezent în hypermarketurile din toate ţările în care Carrefour operează, cu precadere în
Spania, Franta, Belgia, Italia, Grecia şi Polonia. Întreaga echipă Carrefour respectă o etică bazată pe
valorile companiei: o politică ofensivă de discount, ce are ca scop creşterea puterii de cumpărare a
clienţilor, diversitatea ofertei ce permite satisfacerea numeroaselor gusturi şi economisirea timpului
petrecut la cumpărături; calitatea deosebită şi constantă a produselor, în special a celor proaspete, care
vine în întâmpinarea exigenţelor consumatorilor; serviciile oferite clienţilor situate la un nivel înalt
calitativ şi, nu în ultimul rând, inovaţia. Acestor valori esenţiale orientate spre satisfacerea clienţilor,
li se adugă aspectul şi ambianţa hypermarketului ce contribuie în fiecare zi la confortul şi placerea de
a face cumpărături. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel
aceştia achiziţionează produsele, fară a deţine o atitudine de nesiguranţă. În acelaşi timp,

,, 34
 FUNCTIILE DE MANAGEMENT IN FIRMA COMERCIALA .STUDIU DE
CAZ LA MAGAZINUL S.C. „ CARREFOUR ROMANIA „ S.A

hypermarketul este şi un loc pentru socializare, un mod plăcut de a petrece timpul liber reuşind în
acelaşi timp să te relaxezi şi să cumperi tot ce doreşti. Activitatea eficientă a firmei Carrefour, atât la
nivelul României, cât şi în celelalte regiuni, a condus la o poziţie de leader în domeniul comerţului tip
hypermarket. Toate acestea fiind spuse putem deduce cu ușurinţă necesitatea unor case de marcat
performante și la [Link] principale ale acestora fiind : -facilitatea utilizării ; -reducerea timpului
de așteptare ; -diversitatea modurilor de plată ; -confortul ;

42

-dezvoltarea hypermarket-ului. În concluzie implementarea acestora este facilă datotorită faptului că

această firmă Carrefour este una foarte dezvoltată și își va permite achiziţionarea de 1-3 case de
marcat și ulterior să dezvolte acest sistem. Noutatea întotdeauna va atrage mai mulţi clienţi !

Bibliografie Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001 Băcanu
Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti, 1997 Balaure Virgil(coord) – “Marketing”,
Ed. Uranus, Bucureşti, 2000 43

Epure Manuela – “Programe de marketing”, Ed. Fundaţiei România de mâine, 2001 Florescu C.,
Anghel L. – “Aplicaţii în marketing” , Ed. Expert, Bucureşti,1999 Forescu C. – “[Link]
Academic de Marketing şi Management “, Bucureşti, 1992 Ghita Alina – “Ciclul vieţii produselor.
Opţiuni strategice”, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999 Hill E, O’Sullivan T.-“Marketing”, 1997 Jugănaru
Mariana – “Marketing” [Link], Bucureşti, 2000 Kotler Philip- “Managementul marketingului”,
Bucureşti, Ed. Teora, 1997 Kotler Philip – “Principiile marketingului”, Editura Teora, 1998
McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Ed. Codecs, Bucureşti, 1998 Moisuc Constantin (coord),
Pistol Luminiţa, Gurgu Elena – “Economie internţională”, Ed. Fundaţiei România de mâine,
Bucureşti, 2001 Moroiu Dana – “Marketing”, [Link], Bucureşti, 1997 Nicolescu
Ovidiu-“Fundamentele managementului organizaţiei”,Tribuna Economică,Bucureşti, 2001

,, 35