MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN SECTORUL PUBLIC

SUBIECTE

1. Definiție proiect/program
- Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o
abordare planificată şi organizată” (Lientz&Rea, 1998)
- Un complex de activităţi specifice noi, programate în conformitate cu un plan de
activităţi în scopul realizării unuia sau mai multor obiective, într-un interval de timp definit, cu
ajutorul unor resurse umane, tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborării
propunerii de proiect.

Program = un set de activităţi sau proiecte care constituie o abordare integrată

pentru îndeplinirea scopului/obiectivelor organizaţiei (bine definite, sistematice)
Proiect = o acţiune singulară sau un set de activităţi specifice pentru atingerea unui
scop/obiectiv; parte a unui program
Orice propunere de proiect care poate fi definită în termeni de:
• Obiective
• Resurse
• Activităţi
• Rezultate
Sursele de finanțare se regăsesc în programele europene, naționale, internaționale.
2. Tipologia proiectelor

În funcţie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferită. Roland Gareis

realizează următoarea clasificare a proiectelor:

În funcţie de ţelurile proiectelor:

- proiecte de antreprenoriat;
- proiecte de marketing;
- proiecte de dezvoltare organizaţională;

În funcţie de gradul de implementare:

- proiecte de concepţie;
- proiecte de realizare;

În funcţie de gradul de repetitivitate:

- proiecte unice;
- proiecte repetitive;

1
 În funcţie de tipul titularului proiectului:

- proiecte interne;
- proiecte externe;

În funcţie de complexitate:

- proiecte cu grad redus de complexitate;

- proiecte cu grad înalt de complexitate;

În funcţie de raportarea la procesele din organizaţie:

- proiecte pentru realizarea unor procese primare;

- proiecte pentru realizarea unor procese secundare, terţiare, etc.

3. Caracteristicile proiectelor
- scop definit
- caracter realistlocalizare bine delimitată în spaţiu şi timp
- caracter complex
- caracter colectiv
- caracter unic
- caracter cuantificabil
- caracter multistadial
- unicitate
- incertitudine/risc
- temporalitate
- grad de noutate/inovare
- proiectul are un început şi un final clar definit;
- proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaţionale şi de timp) care
au fost alocate în mod special în vederea realizării activităţilor pe proiect;
- fiecare proiect produce un rezultat unic;
- proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată;
- un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final;
- proiectele au întotdeauna un set unic de factori interesaţi (stakeholders).

Manual: Concluzionând, putem afirma că există şase caracteristici importante care definesc
proiectul în comparaţie cu programul şi cu activităţile:
proiectul are un început şi un final clar definit: parcurgerea unui proiect de la început
până la sfârşit implică o secvenţă bine definită de paşi sau activităţi;
proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaţionale şi de timp)
care au fost alocate în mod special în vederea realizării activităţilor pe proiect;
fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate şi performanţă. Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
n-a existat înainte;

2
 proiectele urmăresc un plan, au o abordare organizată pentru a satisface obiectivele
stabilite;
un proiect implică în mod normal o echipă care să-l ducă la final;
proiectele au întotdeauna un set unic de factori interesaţi (stakeholders) care include:
echipa
de proiect, clienţii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanţi ai
Guvernului,
alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesaţi) au întotdeauna
aşteptări
diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste aşteptări trebuie urmărite, canalizate şi
modelate astfel încât, în final, proiectul să fie considerat un succes.

trebuie să precizăm că proiectele se caracterizează prin trei caracteristici fundamentale:

 unicitatea – constă în faptul că scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativă. Un
eventual caracter de repetabilitate poate aparea prin realizarea aceluiaşi tip de proiect în
mod repetat, dar cu siguranţă condiţiile externe sunt diferite, localizarea acestuia este alta,
termene, bugetele, echipele sunt diferite şi evident rezultatele vor fi diferite. Prin
caracterul de unicitate se încurajează ideile noi, abordările diferite, inovarea şi
creativitatea. Unicitatea implică schimb de idei şi puncte de vedere, abordare creativă a
structurii şi designului şi înţelepciune.
 caracterul temporar – este determinat de faptul că proiectele au o durată stabilită, cu o
dată de începere şi o dată de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate
resursele şi este formată echipa, care este angajată pentru o durată determinată menită să
asigure realizarea proiectului. La încheierea acestuia echipa se dizolvă. Excepţia poate
aparea în cazul derulării unor proiecte în cadrul unor organizaţii, de regulă firme, atunci
realizarea echipei se face nu prin angajare temporară de personal ci prin repartizarea de
noi atribuţii şi stabilirea de noi subordonări pe durata realizării proiectului. La încheierea
proiectului dizolvarea echipei se realizează prin reîntoarcerea în cadrul structurii iniţiale
şi nu prin părăsirea firmei.
 incertitudinea – este datorată faptului că proiectele au caracter de noutate şi reprezintă
asumarea misiunii în condiţiile specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a
proiectului este cauzată de riscuri referitoare la lipsa de informaţii sau nesiguranţa
surselor, utilizarea unor tehnici/ tehnologii/ echipamente noi ne testate anterior,
modificarea factorilor exteriori şi schimbarea totală sau parţială a mediului, alţi factori de
natură socială, politică, economică, naturală. Gradul de incertitudine şi riscurile la care
proiectul poate fi expus se încearcă a fi diminuate pe cât posibil. Cele două forme de
prevenire sunt, în primul rând, prevederea riscurilor posibile şi a formelor de rezolvare
încă din faza de iniţiere a proiectului şi în al doilea rând, atitudinea pro-activă şi creatoare
a managerului de proiect şi a echipei de a combina cunoştinţele, experienţa şi raţiunea în
identificarea de soluţii.

4. Ciclul de viață al proiectului

Inițiere – Planificare – Execuție și Control – Finalizare

3
Ciclul de viaţă al unui proiect serveşte la definirea începutului şi sfârsitului unui proiect, la
determinarea apartenenţei diverselor acţiuni la o fază sau alta a proiectului.
Faza de iniţiere are rolul de a determina dacă:
- proiectul este fezabil;
- există resursele necesare;
- există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.

Faza de planificare este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăşte cine ce face, cu ce
resurse, care vor fi activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se
vor gestiona riscurile.
Execuţia sau implementarea corespunde “realizării” efective a proiectului, atingerii
obiectivelor propuse şi obţinerii rezultatelor dorite (în măsura în care acest lucru este posibil).
Finalizarea unei faze a proiectului este, în general marcată de o analiză atât a
rezultatelor-cheie, cât şi a performanţei proiectului, cu scopul de:
- a determina dacă proiectul poate sa treacă la faza următoare
- a detecta şi corecta erorile identificate (implicând costuri cât mai reduse)

Etapele ciclului de viaţă al unui proiect sunt: (ciclul de viata al unui proiect reprezinta:))

- Identificarea şi evaluarea iniţială a proiectului (proces de informare, identificare şi

concepţie);
- Pregătirea proiectului (elaborarea planului proiectului);
- Aprecierea proiectului (evaluarea modului în care au fost concepute etapele proiectului,
decizia finală fiind aprobarea trecerii proiectului în faza de implementare);
- Mobilizarea resurselor, implementarea şi monitorizarea (etapa de execuţie);
- Finalizarea şi evaluarea finală (la atingerea obiectivelor şi acceptarea de către
beneficiar, autoritate contractanta).

5. Metode:

4
 Arborele problemelor – este un instrument util în activitatea de identificare şi
documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor
asteptate

Este un instrument care permite:

- analiza unei situaţii existente;

- identificarea problemelor cheie în contextul acestora;
- vizualizarea problemelor în forma unei diagrame/ arbore (relaţie cauză-efect ).

Arborele obiectivelor – Prin această activitate, în baza arborelui problemelor se

identifică cele mai potrivite soluţii pentru problema identificată. După determinarea problemelor
urmează identificarea soluţiilor. Pentru aceasta se utilizează un arbore decizional cu o structură
identică cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele soluţiilor

6. Ce este propunerea de proiect

Propunerea de proiect/grant = proiect cu complexitate redusă ce conține un set de

documente.

7. Documente posibile pentru scrierea propunerii de proiect

a. Documente referitoare la informații despre fiecare partener din consorțiu (= totalitatea
organizațiilor partenere care aplică și scriu o propunere de proiect finanțată din un dintre
sursele de finanțare e, n, i);
b. Documente ce implică resursa umană (CV, lista de lucrări, certificate etc.)
c. Declarații (de nefinațare, de eligibilitate, de parteneriat, de ajutor de stat, etc.)
d. Cererea de finanțare (documentul tehnico-științific al proiectului)
Descrierea extinsă a tuturor activităților, rezultatelor, indicatorilor de rezultat (cine
realizează activitățile, gradul de noutate, gradul de inovare, beneficiarii, perioada de
desfășurare, planul de realizare a proiectului, diagrama gantt, managementul proiectului –
comunicare, riscuri, calitate)
e. Documente economico-financiare
f. Docuemnte care se referă la achiziții pe proiect sau dezvoltarea infrastructurii

8. Enumerați 5 criterii de eligibilitate ale propunerii de proiect

- Cine poate participa
- Durata de execuție
- Când, unde și cum trebuie trimisă propunerea de proiect
- Numărul organizațiilor participante
- Activitățile eligibile
- Membrii consorțiului

5
 Criterii de eligibilitate generale:

- proiectul să fie realizat în perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri de

proiecte ;
- obiectivul propunerii şi subiectul ei sa fie în conformitate cu obiectivele apelului de
propuneri de proiecte (call for proposals);
- aplicantul să fie înregistrat şi să desfăşoare activităţi CD şi/sau economice în
România;
- aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specifice (pe operatiune) si să
aparţină grupului ţintă specificat în apelul de propuneri de proiecte;
- pentru institutiile C-D, activitatea de cercetare-dezvoltare să constituie obiectul
principal de activitate (cod CAEN 73) stabilit potrivit legii;
- aplicantul (intreprindere sau institutie C-D organizata ca intreprindere) să nu se afle in
oricare din urmatoarele situatii:

9. Enumerați 5 criterii de evaluare tehnico-științifice ale propunerii de proiect

- Relevanța consorțiului
- Calitatea științifică
- Diseminare și impact
- Gradul de noutate și complexitate al soluțiilor
- Gradul de corelare a activitatilor cu scopul propus
- Masura in care rezultatele sustin scopul proiectului si sunt cuantificabile
- Existenta unor masuri pentru protejarea proprietatii intelectuale
- Claritatea definirii tematicii proiectului
- Evidentierea posibilitatilor de transfer a rezultatelor la potentialii beneficiari
- Cit de clar si coerent este prezentata schema de realizare a proiectului, cu defalcarea pe
activităţi?

Criterii de evaluare (general)

- Relevanța proiectului
- Descrierea proiectului din punct de vedere stiintific si tehnic, incluzind gradul de noutate si
posibilitatea aplicarii rezultatelor cercetarilor
- Managementul proiectului. Alcatuirea consortiului
- Resursele materiale, financiare si umane
- Impactul generat de proiect

6
- Conformitatea cu programul

10. Ariile tematice ale managementului de proiect

Ariile tematice ale managementului de proiect:

Mentionate la curs de ea:

 Managementul comunicarii si resurselor umane

 Managementul timplului, de calitate și de risc

Manual: Ariile de interes pentru diverse domenii de expertiză se regăsesc cel mai bine în harta

manualului, pe orizontală. De exemplu, un expert în comunicare/ relaţii publice, va fi

interesat de secţiunile următoare:

ntul comunicării în 4 direcţii;

Managementul Comunicării și Resurselor Umane – Procesul de Management al

comunicării în proiecte asigură legăturile critice, necesare unei comunicări eficiente, dintre
persoane şi informaţii. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de timp comunicând cu
părţile interesate în cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienţii, finanţatorii etc. Toţi cei
implicaţi în proiect trebuie să înţeleagă cum comunicarea afectează proiectul ca un întreg.

Buna comunicare şi transferul de informaţie este foarte important pentru toate activităţile
din cadrul managementului de proiect.

Comunicarea ar trebui să fie:

o limpede
o concisă
o completă
o exhausivă
o înţeleasă de cel care o primeşte

Procesele manageriale ale comunicării în proiecte includ următoarele:

7
 1. Planificarea comunicării – determinarea informaţiei şi a cerinţelor de comunicare a
partenerilor/ a acţionarilor proiectului.

2. Distribuţia informaţiei – trebuie făcută disponibilă la timp pentru partenerii

proiectului.

3. Rapoartele de performanţă – strângerea şi distribuţia informaţiilor cu privire la

performanţe (aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluări ale progreselor şi prognoze).

4. Conducerea partenerilor proiectului – procese ale managementului comunicării,

care satisfac cerinţele şi rezolvă probleme cu partenerii proiectului şi cu părţile interesate în
cadrul proiectului.

Managementul Timpului – Timpul poate fi considerat o a cincea resursă şi gestionată ca

atare.

Managementul Calității – Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor

funcţiei generale de management al unei organizaţii, care determină, în domeniul calităţii,
obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin
mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile,

procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii, ţinând cont de
tipul specific de afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele
internaţionale.

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi de caracteristici ale unui produs sau

serviciu, care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite ale
utilizatorului.

Principiile managementului calităţii, care constituie baza standardului de management al

calităţii din cadrul familiei de standarde internaţionale ISO 9000 şi care trebuie să fie utilizate de
managementul la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea
performanţei, sunt următoarele:
1) Orientarea către client — organizaţiile depind de clienţii lor şi trebuie să înţeleagă
necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, satisfacerea necesităţilor clientului, să
aibă preocupări pentru depăşirea aşteptărilor clienţilor;
2) 2) Capacitate managerială la cel mai înalt nivel al managerului organizaţiei -
managerul organizaţiei trebuie să fie un lider cu capacităţi deosebite privind viziunea
şi direcţia de urmat, construirea echipei, creativitate şi comunicare în echipă,
implementarea de strategii privind realizarea obiectivelor de performanţă. Liderul
stabileşte unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei creând şi menţinând mediul
intern în care personalul devine deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.

8
 3) Implicarea personalului — personalul la toate nivelurile este esenţa organizaţiei şi
implicarea lui totală permite ca abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul
organizaţiei.
4) Abordarea bazată pe proces — rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când
activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem — identificarea, înţelegerea şi conducerea
proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii
în realizarea obiectivelor sale.
6) Îmbunătăţirea continuă — îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a
organizaţiei trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.
7) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor — deciziile eficace se bazează pe
analiza datelor ş1 informaţiilor.
8) Relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorul — o organizaţie şi furnizorii săi sunt
interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a avea
valoare.
Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în
cadrul unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue
a proceselor.

Managementul Riscului – Managementul riscului se defineşte drept gestionarea

evenimentelor incerte, în scopul succesului. Managementul riscului în proiecte se defineşte drept
totalitatea metodelor şi a mijloacelor prin care se gestionează riscurile în cadrul unui proiect, în
scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de
risc. Cîştigă cel care îşi asumă riscuri calculate.

Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui capitol
component al managementului global al unui proiect datorită complexităţii sale situându-se în
categoria selectă a ştiinţelor de graniţă ce necesită în general coroborarea informatii din mai
multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic şi psihologic.

Pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cerere de finanţare, trebuie privite toate
activităţile preconizate a se desfăşura în cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.

Modalităţile prin care acesta poate introduce managementul riscului în definirea,

organizarea proiectului şi dezvoltarea bugetului pe aceste baze sunt următoarele:

 Din definirea proiectului de către managerul însărcinat cu această activitate, trebuie să

rezulte în mod evident atât obiectivele (deopotrivă cele generale, cât şi cele
particulare ale proiectului), cât şi constrângerile asupra acestuia, toate acestea fiind

9
 apoi incluse într-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de
respectare va conduce către succesul proiectului.
 Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului din
perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe
ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din
punctul de vedere al bugetului şi al planificării activităţilor proiectului.
 Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management al riscului
precum a planului de acţine în ceea ce priveşte implementarea activităţilor, matricea
de responsabilităţi în cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra
noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităţilor componente ale pachetelor de
lucru.
 Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în mod
sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect. În cadrul
acestei ultime faze (care de fapt este şi cea mai importantă), managerul de proiect va
identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea metodei
iteraţiilor să poată determina riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul
derulării proiectului.

Managementul calităţii totale – este modul de management al unei organizaţii,

concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un
succes pe termen lung, prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii
organizaţiei şi pentru societate. Managementul calităţii totale (TQM) este una dintre cele mai
cunoscute modalităţi de gestionare la nivel global a calităţii, reglementată conform standardelor
internaţionale, prin normative recunoscute şi aplicate în mod unitar de către organizaţii.

Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, având particularităţi şi

manifestări distincte în funcţie de modul de aplicabilitate, însă principiile care stau la baza
managementului calităţii totale sunt imuabile şi prezintă următoarele direcţii:
 Orientare spre client
o cunoaşterea şi îndeplinirea ceninţelor clientului (intern / extern)
o aplicarea unei concepţii totale (răspundere individuală pentru relaţia
individuală client - furnizor)
 Comportament de management
o practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil să constituie
exemplu, să conving şi să motiveze în interior şi exterior
 Comportament preventiv
o evitarea deficienţelor la fiecare prestaţie (adăugarea de valoare)
o adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor,
realizarea obiectivelor revizuite)
 Orientare spre proces
o îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor
o realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajaţilor în
îmbunătăţirea continuă a proceselor

10
 CRITERII EVALUARE
Satisfacţia clientului
Demonstrarea satisfacerii cu succes de către
Impresii directe şi indirecte ale clienţilor despre
întreprindere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.
întreprindere, produsele şi serviciile ei.

Dovedirea eficienţei angajaţilor cu privire la

îmbunătăţirea continuă a calităţii activităţilor
Oameni întreprinderii şi pentru înţelegerea instrumentelor
Conducerea personalului din întreprindere şi şi tehnicilor de asigurare a calităţii precum şi
sentimentele angajaţilor faţă de întreprindere utilizarea lor în mod consecvent; demonstrarea
faptului că întreprinderea satisface nevoile şi
aşteptările întreprinderii.

Demonstrarea succesului întreprinderii în

Rezultate în afaceri atingerea obiectivelor financiare şi ale altor
Obiectivele realizate de întreprindere în obiective referitoare la afaceri precum şi
comparaţie cu rezultatele planificate îndeplinirea aşteptărilor acţionarilor şi a altor
proprietari de părţi sociale şi interesaţi.

Influenţa asupra societăţii

Impresiile globale ale societăţii despre
întreprindere, evaluarea poziţiei întreprinderii Demonstrarea faptului că întreprinderea
cu privire la calitatea vieţii, mediului îndeplineşte în mod general aşteptările şi
cerinţele societăţii.
înconjurător şi necesitatea economisirii
resurselor

Demonstrarea faptului că toate procesele sunt

stăpânite, supravegheate şi îmbunătăţite
Procese continuu, pentru a li se asigura satisfacerea
Managementul tuturor activităţilor cu adăugare eficientă a cerinţelor clienţilor faţă de produse şi
de valori din interiorul întreprinderii servicii, cu luarea în considerare a gradului în
care sunt stimulate şi onorate inovaţiilor şi
creativitatea pentru îmbunătăţiri.

11
 Demonstrarea faptului că toate procesele sunt
stăpânite, supravegheate şi îmbunătăţite
Conducere continuu, pentru a se asigura satisfacerea
Contribuţia tuturor cadrelor de conducere eficientă a cerinţelor clienţilor, acţionarilor,
pentru realizarea unei calităţi totale în creditorilor, furnizorilor şi a angajaţilor
întreprindere întreprinderii; se cere demonstrarea faptului că
fixarea valorilor şi filosofia întreprinderii
referitoare la managementul calităţii se aplică.

Politică şi strategie Demonstrarea implementării şi utilizării de

Fixarea valorilor întreprinderii, viziuni şi filosofii şi strategii clare, pentru realizarea
strategii, precum şi căile prin care calităţii totale precum şi a mijloacelor pentru
întreprinderea le realizează, respectiv le aplică asigurarea eficienţei.

Demonstrare eficacităţii planificării, achiziţiei şi

evaluării.
Resurse
Managementul, utilizarea şi menţinerea: Demonstrarea rapidităţii, exactităţii şi actualităţii
fluxului de informaţii dintre management,
o Finanţelor angajaţi, clienţi, acţionari şi alţi implicaţi.
o Informaţiilor,
o Tehnologiei. Demonstrarea utilizării eficiente şi eficace a
tehnologiilor.

11. Monitorizarea, evaluarea și auditul proiectului (sinteză)

Monitorizare Evaluare Audit

un proces continuu realizat de un proces sistemic/secvențial se poate realiza pe două
autoritatea de management proces paliere:

se desfăşoară pe toată durata şi explicativ/argumentativ verificare financiară

numai pe durata implementării reprezintă un proces prin care
proiectului se măsoară performanţa unui verfificare științifică
program şi se identifică soluţii
intervine în faza de la problemele existente aplică sancțiuni pentru
implementare a ciclului de ilegațități ale proiectului
proiect reprezintă măsurarea gradului
de îndeplinire a obiectivelor verifică utilizarea optimă și
este un proces descriptiv (baze propuse inițial, determinarea legală a resurselor
teoretice) impactului și a rezultatelor

include evaluarea trebuie realizată inclusiv pe

parcursul procesului, însă
inclusă în faza de închidere a
proiectului

12
 imparțială și credibilă
Pe ce se bazează aprecierile evaluatorilor? Răspunsul este simplu: pe criteriile de
evaluare. Abordarea UE are la baza 5 criterii:

- Relevanţă
- Eficacitate
- Eficienţă
- Impact
- Sustenabilitate

Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul

proiectului) şi evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului).
monitorizare – proces continuu de colectare sistematică de informaţii, conform
indicatorilor aleşi, pentru a furniza administratorilor elemente asupra progreselor realizate,
obiectivelor atinse şi a utilizării fondurilor alocate;
evaluare – apreciere sistematică şi obiectivă a unui proiect, program sau politici, în curs
de desfăşurare sau terminate, a concepţiei lor, a punerii în practică şi a rezultatelor. Scopul
evaluării este de a determina pertinenţa şi îndeplinirea obiectivelor, eficienţa, iar în materie de
dezvoltare, eficacitatea, impactul şi durabilitatea, cu informaţii credibile şi utile. Termenul de
evaluare desemnează de asemenea un proces cât mai sistematic şi obiectiv prin care se determină
valoarea şi scopul unei acţiuni de dezvoltare proiectate, în curs sau terminate. Remarcă:
evaluarea presupune definirea de norme adecvate, aprecierea performanţelor în raport cu normele
precum şi analiza rezultatelor aşteptate şi obţinute;

Evaluarea proiectelor şi programelor în administraţia publică este o etapă specifică,

extrem de utilă în planificarea şi managementul proiectelor, o tehnică de cercetare şi un
instrument pentru realizarea politicilor publice, utilizat cu succes de către responsabili de
managementul instituţiilor şi al organizaţiilor, de coordonarea proiectelor şi a programelor
derulate din fonduri publice sau private. Înalţi funcţionari publici, politicieni, manageri, directori
de instituţii şi organizaţii, directori de programe şi coordonatori de proiecte utilizează diferite
modele de evaluare pentru a sesiza, în timp util, efectele intervenţiilor pe care le implementează
sau intenţionează să le implementeze. Scopul este de a sesiza şi a contracara la timp efectele
nedorite asupra grupurilor de oameni, comunităţilor şi societăţii, precum şi pentru a încuraja
elementele pozitive ale programelor şi proiectelor. Mai mult, scopul implicit al evaluării este de a
colecta sistematic informaţii despre rezultate, output si administrarea proiectelor pentru
îmbunătăţirea implementării şi generarea unor decizii performante în viitor. Pe scurt, diferitele
modele de evaluare sunt utilizate pentru a minimiza pierderile şi a maximiza beneficiile
intervenţiilor asupra grupurilor sociale de mici sau mari dimensiuni.

13
 Cheia unei înţelegeri corecte este diferenţa între sistematic şi continuu din care rezultă
diferenţa între evaluare (sistematică dar secvenţială- realizată în anumite momente din viaţa
unui program) şi monitorizare (proces continuu de colectare a datelor în timpul implementării
unui program).

Sintetizând, putem reliefa următoarele elementele esenţiale ale unei evaluări:

 Este un instrument util în managementul politicilor, programelor şi proiectelor;

 Implică aprecieri pe baza unor criterii;
 Este utilă în oricare dintre stadiile dezvoltării unui program:
o În stadiul de design;
o Înainte de implementare- evaluarea ex-ante;
o În timpul implementării- evaluarea concomitentă;
o Ulterior implementării- evaluarea ex-post;
 Este un proces explicativ: porneşte de la anumite întrebări pentru care găseşte răspunsuri;
 Este mai comprehensivă decât monitorizarea;
 Este o activitate sistematică şi implică analize ştiinţifice (colectarea de date, analiza lor,
compararea lor pe baza anumitor criterii);
 Stă la baza luării unor decizii în legatură cu programul evaluat : modificarea designului
sau a modului de implementare. Deciziile se pot referi la continuarea, modificarea sau
chiar stoparea programului.

► Monitorizarea

Monitorizarea se referă la cuantificarea pe tot parcursul implementării proiectului sau

programului a evoluţiei privind atingerea obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea grupului
ţintă, cuantificarea sistematică a schimbărilor generate de implementarea programului sau
proiectului. În urma monitorizării se poate sesiza în mod permanent raportul input – output,
venituri-cheltuieli, activităti planificate- activităţi realizate, grup ţintă propus-grup ţintă atins,
înregistrându-se eventualele discordanţe. Evaluarea explică de ce respectivele discordanţe există
(dacă există).

Monitorizarea este descriptivă, în timp ce evaluarea este explicativă. Legătura dintre

monitorizare şi evaluare este foarte strânsă. Evaluarea nu poate fi realizată (sau poate fi realizată
extrem de dificil), dacă nu există un sistem coerent de monitorizare. Acest sistem presupune de
regulă un set de indicatori şi un plan de monitorizare. Deasemenea anumite resurse trebuie
alocate procesului de monitorizare. De obicei, resursele umane pentru monitorizare sunt
mobilizate de echipa de implementare a proiectului. Dar nu este exclus, mai ales în cazul unor
proiecte de mari dimensiuni, ca monitorizarea să fie asigurată de persoane specializate din afara
echipei de implementare a proiectului.

14
 ►Auditul

Auditul reprezintă o verificare a prevederilor financiare ale unui proiect şi a măsurii în

care acestea sunt îndeplinite în conformitate cu criteriile legale şi financiare specifice. Auditorii
Comisiei Europene şi agenţii lor atribuie termenului de audit o sferă mult mai largă de
semnificaţii: verificarea necesităţii proiectului, a măsurii în care activităţile şi rezultatele
proiectului sau programului justifică investiţia financiară, a existenţei şi vizibilităţii în practică a
unei plus-valori generate de proiectul sau programul respectiv.

12. Managementul de Proiect VS Managementul de Program (sinteză)

Proiect = un ansamblu de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor obiective

predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o intreprindere unică şi, prin
urmare, riscantă, pe baza unui buget şi a
unui program.

Avantajele Managementului de Proiect:

- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu managementul clasic şi cu rezultate economice superioare;
- concentrarea activităţilor, proceselor, responsabilităţilor şi rezultatelor prin utilizarea unei
echipe de proiect;
- facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între
componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti din instituţia
respectivă sau din afara ei;
- promovarea schimbării, prin însăşi natura lor proiectele sunt lansate pentru a schimba
status-quo-ul, pentru a produce ceva nou.
Trebuie precizată legătura între conceptele program şi de proiect. Relaţia este cea dintre
întreg şi parte, programul fiind întregul, iar proiectul partea.

Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă,

astfel încât să se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată.
Proiectele sunt subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se
situează sub directa subordonare a managementului programelor.

Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi se

transpune în realitate prin proiecte.

15
 Asigurarea unui management performant pentru Programe impune o abordare bazată pe
câteva din trăsăturile managementului ştiinţific, cum ar fi:

- analiza sistematica a sarcinilor;

- planificarea activitatii pe grupe de oameni;
- instruirea si dezvoltarea personalului;
- motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele economice;

Caracteristici Program Proiect

Componente de politică
Anvergură Iniţiative locale
naţională sau regională
Durată nedefinită sau de Luni (cel mai adesea)
Durată
ordinul anilor sau ani
Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu
Bugetul
modificabil destinaţie precisă
Management (planificare,
Rolul echipei Implementare
coordonare, control)
Asupra impactului şi
Orientarea evaluării Asupra performanţei
performanţei

Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele,

iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte,
fiecare producând un rezultat de sine stătător.

Managementul de Program, include şi Managementul Calităţii. Aceasta este o

modalitate de abordare sistematică şi organizată a problematicii manageriale, care include
conducerea coordonată a unui portofoliu de proiecte în scopul atingerii unui pachet de obiective.

Esenţa Managementului de Program constă într-un set de proceduri care incepe

prin:

 stabilirea obiectivelor,
 iniţierea de acţiuni,
 monitorizarea periodică,
 evaluarea performanţelor realizate.

16
 Succesul în aplicarea Managementului de Program este asigurat de implicarea
managerilor şi a subordonaţilor de la fiecare nivel al conducerii de program. Premizele care au
stat la baza stabilirii acestui sistem de management sunt următoarele:

 Obiectivele Programului;
 Buget program, multianual;
 Buget alocat prin legea bugetului de stat;
 Organizare flexibilă şi uşor adaptabilă la bugetele programelor.

Elementele cheie ale managementului de program constau în:

- Definirea obiectivelor conform următoarelor

- Formularea obiectivelor, astfel încat acestea să fie: specifice, concrete, măsurabile,
realiste, axate pe rezultate
- Stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor
- Stabilirea căilor şi mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite;
- Planificarea şi monitorizarea proiectelor
- Identificarea rezultatelor estimate;
- Identificarea riscurilor;
- Stabilirea programului de lucru.
Programele sunt compuse din procese. Un proces reprezintă ”o serie de acţiuni care duc la
un rezultat”. Principalele procese în cadrul managementului de program sunt:

- procese de iniţiere
- procese de planificare
- procese de execuţie
- procese de control
- procese de finalizare

Spre deosebire de proiect, un program:

 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durată în general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.

17
 13. Contract de finanțare
Contractul de finantare ce este, ce contine contractul de finantare

Contractul de finantare reprezinta documentul legal ce se realizeaza intre momentul in care

proiectul este supuss spre finantare intre coordonatorul consortiului si autoritatea de
managementul de program.

Contractul de finantare contine capitole, articole, termene, obiective. Anexele la contractul de

finatare reprezinta totalitatea documentelor propunerii de proiect.

relaţii publice.

Documentul legal care se realizează după finalizarea proceselor și se realizează între

autoritatea de management de program (finanțator) și coordonatorul de consorțiu. Acesta conține:
- pagină de gardă
- titlu
- valoarea totală (VT)
- capitolele și articolele scrise într-un limbaj juridic
- anexele la contractul de finațare
VT=Vbuget + Vcofinanțare
VC=x% * VT/VB
Valoarea toatală eligibilă a proiectului = Totalul fondurilor reprezentând contravaloarea
contribuției din fonduri europene, valoarea cofinanțării publice și/sau private, precum și
contravaloarea cheltuielilor publice și/sau private, altele decât cele eligibile (dacă este cazul).
Sau
VT= valoarea de la budget + valoarea din confinanțare

Termenul „rată de cofinanțare” se referă la contribuția pe care finanțarea UE o are în

cadrul unui program. Aceasta este exprimată sub forma unui procent din costul total al
programului. Cofinanțarea este, de regulă, supusă unui prag maxim, definit ca procent din
valoarea totală a programului sau a unei părți din acesta. Comisia menționează care sunt ratele de
cofinanțare pentru fiecare program operațional.

18
 1. Propunerea de proiect:

Orice propunere de proiect care poate fi definită în termeni de:

 Obiective
 Resurse
 Activităţi
 Rezultate

2. Documente intalnite in propunerea de proiect (??)

o doc despre memebri
o CV
o descrierea stiintifica

3. Procesul de evaluare:

Evaluarea propunerilor de proiectelor consta in etape de verificare a eligibilitatii administrative

si stiintifice si evaluarea tehnico-stiintifica a propunerilor de proiecte.

4. Matricea logica

Indicatori Surse de Ipoteze

verificare
Obiectivul pentru pentru susţinerea realizării
pentru
general la care realizarea obiectivului general pe termen lung
respectivii
proiectul obiectivului
indicatori
contribuie general
pentru
pentru
Scopul atingerea pentru realizarea obiectivului
respectivii
proiectului scopului general
indicatori
proiectului
Rezultate pentru pentru pentru atingerea scopului

19
 obţinerea respectivii proiectului
rezultatelor indicatori
Specificarea
resurselor/costurilor fiecărei
Activităţi pentru obţinerea rezultatelor
activităţi (personal,
echipamente, fonduri etc.)
Descrierea proiectului Indicatori Sursele de verificare Ipoteze

Obiectivul general - Măsoară gradul în care Sursele de informare

s-a realizat o şi metodele utilizate
Dezvoltarea de nivel
contribuţie la pentru colectarea şi
general la care
obiectivul general. Se raportarea
proiectul contribuie - la
utilizează în timpul informaţiei (inclusiv
nivel naţional ori de
evaluării. Cu toate cine şi când/cât de
sector (furnizează
acestea, este adesea frecvent)
legătura cu contextul
neadecvată pentru
politicii publice şi/sau
Scopul proiectului - Răspunde
proiectul înlasine Sursele de informare Ipotezele (factori aflaţi în
programul de sector)
întrebarea "Cum vom
colectarea acestor şi metodele utilizate afara controlului
Dezvoltarea atinsă la
şti noi dacă scopul a
informaţii. pentru colectarea şi managementului
finalul proiectului - mai
fost atins?" Trebuie să raportarea proiectului) care ar putea
specific beneficiile
includă detalii informaţiei (inclusiv avea impact asupra
aşteptate pentru
Rezultateţintă
- Rezultatele adecvate
Răspundedespre
la întrebarea cine şi când/cât
Sursele de
de informare legăturii
Ipotezele dintre scop
(factori şi în
aflaţi
grupurile
directe şi tangibile "Cum vomcalitate
cantitate, şti noişidacă frecvent)
şi metodele utilizate obiective
afara controlului
(bunuri şi servicii) pe timp.
rezultatele au fost pentru colectarea şi managementului
care le realizează obţinute?" raportarea proiectului) care ar putea
proiectul şi care se află informaţiei (inclusiv avea impact asupra
Trebuie să includă
în mare parte sub cine şi când/cât de legăturii dintre rezultate şi
detalii adecvate despre
controlul frecvent) scop
cantitate, calitate şi
managementului
timp.
proiectului

20
Activităţi - Sarcinile (uneori în această (uneori în această Ipotezele (factori aflaţi în
(planul de lucru) care căsuţă este redată o căsuţă este redată o afara controlului
trebuie realizate în sinteză a sinteză a costurilor/ managementului
vederea obţinerii resurselor/mijloacelor) bugetului) proiectului) care ar putea
rezultatelor planificate avea impact asupra
(opţional de pus în legăturii dintre activităţi
matrice) şi rezultate

5. Metoda arborelui, cauze efecte, tehnica grupului nominal, parretto

Este un instrument care permite:

cauză-efect ).

„Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi

documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor,

rezultatelor asteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este

cauzată de existenţa şi actiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o

cauză pentru alte probleme.

Brainstorming

Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea și analizarea
problemelor și pentru identificarea posibilelor soluții. Brainstormingul, ca tehnică specială, a fost
definit de către Alex F. Osborn14 începând cu anii 1930 și poate fi considerat a fi una dintre cele
mai populare metode de generare de idei. În practica de fiecare zi, toate discuțiile care au loc
între specialiști sau personalul unui department din cadrul unui minister pot fi considerate un gen
de brainstorming. Totuși, tehnica de brainstorming este una mai formală și presupune câteva
etape și principii care asigură eficiența sesiunilor de brainstorming.

Focus grupuri

Focus grupurile presupun un număr mai mare de participanți, care provin dintr-un grup cu
trăsături principale similare (de exemplu, reprezentanții IMM-urilor, părinți, reprezentanții

21
minorităților naționale etc.). Focus grupurile sunt organizate pentru discuții detaliate cu
reprezentanții principalelor instituții, partenerilor sociali și grupurilor țintă vizați de politica
respectivă. Acestea se dovedesc eficiente în cazurile în care politica publică respectivă depinde
de înțelegere, percepții sau motivații, precum și în cazurile în care politica publică generează
controverse și divergențe de opinii. Metoda focus grupurilor a apărut inițial în domeniul
marketingului, în scopul de analiza impactul strategiilor de marketing. Evident, discuțiile din
cadrul focus grupurilor trebuie să fie conduse de către un facilitator neutru.

6. Managementul riscului (pag 179 doc Ana)

risc şi controlul acesteia.

cat este posibil inainte de a agrea orice contract

prevenire sunt identificate si documentate (planificarea actiunilor ce vor fi luate pentru a preveni

elaboreaza planuri de rezerva (contingenta) pentru a diminua impactul; se stabileste care este
declansatorul planu

Registrul de Riscuri

Managementul riscului operează cu următoarele componente de bază:

analiza de risc (constă în două activităţi: identificarea riscului: determinarea cauzelor

generatoare de risc şi a corelaţiei dintre cauză şi efect exprimate în termeni de probabilităţi sau
frecvenţe)

te de cauzele identificate,

Tipuri de risc si faze în managementul riscului

-încadrarea în
termene / c -impactul proiectului asupra organizaţiei / organizaţiilor şi al acestora asupra
-experienţa de lucru cu un anume beneficiar (relaţie “rodată” vs. prima
-experienţa în domeniu a beneficiarului, gradul de întelegere a -
impactul mediului de desfăşurare a proiectului (de exemplu climatul social, reglementări legale
22
 - -
resursele materiale (disponibilitate, cost, calitat -contracte, furnizori.

Tipuri de risc si faze în managementul riscului

- -fezabilitatea
- -gradul de dificultate -
-coerenţa cerinţelor.

Faze în managementul riscului:

ceea ce se poate şi merită a fi asigurat);planificarea acţiunilor specifice pentru ceea ce nu se

construirea bazelor de date istorice).

7. Monitorizare vs evaluare vs audit

8. Care sunt abilitatile managerului sau liderului (pag 33 carte)

6.1.1 Aptitudini de conducere şi lidership

Conducerea implică orientarea spre producerea rezultatelor aşteptate de factorii
interesaţi. Lidership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a
acestora, comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi

23
motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de
aptitudini interpesonale, prezentate în secţiunea următoare.
6.1.2 Abilităţi de comunicare
Este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la
momentele oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele
informaţii.

6.1.3 Cunoştinţe şi abiliăţi de negociere

Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect (ale unei
echipe sau ale unui departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui
compromis cu alte părţi interesate. MP va trebui să menţină întotdeauna echilibrul
triplei constrângeri la masa negocierilor (cap. 2): atunci când clientul, beneficiarul sau
oricine altcineva solicită, de exemplu, reducerea termenului de livrare, MP va trebui
să negocieze ori creşterea costurilor, ori scăderea calităţii, ori o combinaţie între cele
două. De asemenea, este foarte important ca MP să ştie şi să poată să spună „NU”
atunci când este cazul

6.1.4 Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei

de proiect
Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să
realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane,
alteori de echipe de proiect constituite în mod oficial.
Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie în stare să le
insufle spiritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea obţinerii
rezultatului aşteptat.

6.1.5 Capacitatea de a influenţa şi de a convinge

Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi,
chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea
ce am putea numi "un bun marketing" sunt, toate, aspecte ale aptitudinilor
interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu
chiar excelentă) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el
trebuie să-şi câştige autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de
realizările cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa de convingere sau chiar de
determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă - pe scurt, el trebuie să-şi
folosească puterea de a influenţa.
6.1.6 Abilitatea de a delega
Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect,
o aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să clarifice echipei obiectivele,
să facă uz de capacitatea sa de a influenţa pentru a-şi atrage sprijinul echipei în
realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie
realizate; definirea pachetelor de lucrări stabileşte nivelul de calitate; tehnicile de
analiză de reţea indică scara de timp care trebuie respectată. De regulă, într-un
proiect deciziile privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu
pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva la echipa de proiect este

24
determinată de calificarea specifică pe care o are. Mai jos sunt sugerate câteva reguli
care pot duce la reuşita delegării:

Managementul calitatii

Managementul calitatii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre

acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative
respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.

25