MODULUL 11.

METODE GENERALE DE
MANAGEMENT

Obiective educaţionale

Timpul mediu necesar pentru studiu: 540 minute.

- cunoaşterea si clasificarea metodelor generale de management

- cunoaşterea avantajelor si dezavantajelor aplicarii principalelor
metode de management

Cuvinte cheie: metode, avantaje, dezavantaje, obiective, delegare

Cuprinsul Modului:
11.1. Şedinţa
11.2. Managementul pe produs
11.3. Managementul prin obiective
11.4. Managementul prin delegare de autoritate
Întrebări de autoevaluare
Teste grilă
Studii de caz
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
Metodele generale de management vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor
manageriale din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora.

11.1. Şedinţa

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional. Şedinţa constituie modalitatea principală de
transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr mare de
componenţi ai socităţii comerciale sau regiei autonome. În funcţie de conţinut,
şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare, decizionale, de
armonizare, de explorare şi eterogene. Şedinţele de informare au drept obiectiv
furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau colaboratorilor, referitoare la
anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic (săptămînal, decadal, lunar
etc.), fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la
şedinţă a anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea,
formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor
obiective, în condiţiile proliferării managementului participativ are loc şi
multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării
procesului de conducere, în societăţile comerciale din România, în această
categorie se includ şedinţele consiliului de administraţie, comitetului de direcţie,
consiliului împuterniciţilor statului.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
conducătorilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte
ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale.
În sfirşit, ultima categorie, şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai
multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul
conducerii superioare şi medii a firmei.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei
şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de
decizii şi acţiuni, destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă,
dintre care cele mai importante sînt următoarele :
 stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în
principal cadrului de conducere ce organizează şedinţa ; optim, este
indicată abordarea unei singure probleme, admiţându-se, în special în
cazul organelor de management participativ, maximum 3-4 ;
 formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de
claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie
obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordate
 desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a
persoanelor care trebuie să întocmească materialele pe baza cărora se
vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate ;
 stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil
să participe cadrele de conducere şi de execuţie implicate nemijlocit în
problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului
de participanţi ;
 este indicat ca materialele pentru şedinţă să fie cît mai scurte,
cuprinzând strict informaţiile necunoscute de participanţi, formulând
alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind
trimise participanţilor cu cel puţin l —2 zile înainte ;
 în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată
consultarea persoanelor implicate asupra fixării zilei şi orei reuniunii
sau cel puţin anunţarea lor din timp ;
 în cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămînale, decadale, lunare)
este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea
la participanţi de obişnuinţe privind atât pregătirea, cât şi participarea la
respectivele reuniuni ;
  stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei şedinţei este necesar să
se efectueze în funcţie de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de
exemplu, ca o şedinţă a organului de management participativ să se
desfăşoare în birolul directorului ;
 desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la
şedinţă şi anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a
şedinţei.

11.2. Managementul pe produs

Managementul pe produs (MPP) reprezintă un sistem de conducere, caracterizat

prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind
fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu
pondere semnificativă în producţia firmei – unui manager, direct răspunzător de
realizarea numai a acelui produs.
Se vor avea în vedere două aspecte majore:
 identificarea şi precizarea condiţiilor specifice, existente la nivelul
sistemului economic considerat, care să justifice oportunitatea aplicării
acestui tip de metodă de conducere;
 asocierea şi a altor tehnici sau metode de conducere, alături de cea pe
produs, prin a căror coroborare să se realizeze o abordare cât mai
exhaustivă a aspectelor ce vizează desfăşurarea eficientă a activităţii
economice, fiind cunoscut faptul că încă nu există o metodă de
management care, singură, să permită o analiză şi o rezolvare completă a
tuturor problemelor ce pot apare în procesul de administrare a unei afaceri.
Principalele restricţii care, odată depăşite, recomandă MPP ca o metodă eficientă,
destinată rentabilizării activităţii economice sunt prezentate în continuare.
1. Ca urmare a faptului că, prin esenţa ei, această metodă urmăreşte
gruparea şi coordonarea tuturor activităţilor – referitoare la un anumit produs – ce
se desfăşoară în cadrul diferitelor compartimente şi nivele ierarhice ale unei unităţi
economice, MPP nu se aplică decât la întreprinderile a căror preocupări se
materializează în mai multe tipuri de bunuri şi servicii.
2. În eventualitatea că prima condiţie este îndeplinită, se impune luarea în
considerare a încă unui aspect important şi anume, certitudinea repetabilităţii
cererii (deci a fabricaţiei) pentru produsele respective. Dacă cererea este
fluctuantă, în sensul că fiecare comandă diferă de cele precedente sau de cele
ulterioare, mult mai indicată ar fi adoptarea MPPr, specifică sarcinilor de producţie
limitate în timp şi cu obiective bine prevăzute.
3. Cu condiţia ca mărimea unităţii economice sau amploarea activităţii
desfăşurate, să nu se situeze sub o anumită limită – care ar face inoperantă metoda
MPP – o altă restricţie constă în poziţia ocupată de firmă pe piaţă. Luarea în
considerare a acestui aspect, se justifică prin faptul că, pentru firmele care nu au
poziţie privilegiată (dominantă) sau cel puţin stabilă şi o perspectivă de
consolidare a acesteia – atât prin prisma cererii pe care doresc să o satisfacă, cât şi
a modului în care răspund respectivei nevoi sociale – eforturile implicate de
transpunerea în practică a metodei, riscă să afecteze puternic posibilităţile de
manevră şi de reacţie ale organizaţiei la modificările conjuncturale ale mediului
exogen.
Principalele avantaje conferite de utilizarea MPP se pot menţiona ca fiind:
 specializarea accentuată a conducătorilor de produs, pe diferitele obiecte de
fabricaţie ce constituie rezultatele finale ale activităţii economice prestate;
 necesitatea adoptării unui stil democratic de conducere cu toate avantajele
ce derivă din acesta;
 integrarea superioară a activităţilor desfăşurate de diferitele compartimente
ale întreprinderii;
 urmărirea mai eficientă şi – în acelaşi timp – defalcată pe produse, a
întregii activităţi economice, din punct de vedere al profiturilor obţinute şi
ale celor obtenabile.
 orientarea evidentă şi permanentă a producţiei către piaţă.
Dezavantajele, puţine la număr, dar potenţial fatale – în cazul unei analize
superficiale şi al unei implementări pripite a metodei – constau în:
 desfăşurarea activităţilor de către conducătorii de produs la limita
 competenţei lor, datorită faptului că, de multe ori, aceştia au mai multă
răspundere decât autoritate;
 posibilităţile crescute de apariţie a conflictelor de competenţă, ca urmare a
alterării, cel puţin parţiale, a principiului unităţii de comandă;
 eventualitatea, implicată de conducerea prin convingere, ca argumentele-
obiective să fie surclasate de un talent oratoric deosebit sau de o aplicaţie
şi o experienţă, mai mari, în negociere.

11.3. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere,

fundamentat pe determinarea riguroasă a tuturor obiectivelor, mergând de la cele
organizaţionale, corespunzătoare top managementului, până la cele alocate
executanţilor.
De fapt, managementul prin obiective (MPO) poate fi elaborat şi aplicat prin
coroborarea diferitelor metode de conducere existente (pe bază de rezultate, pe
bază de bugete, pe produse, prin excepţie ş.a.), în funcţie de o serie întreagă de
factori, cum ar fi: natura şi amploarea activităţii economice (cu impact direct
asupra tipului şi numărului obiectivelor); poziţia firmei pe piaţă; posibilităţile
concrete şi maniera adoptată în motivarea personalului; disponibilitatea conducerii
de a proceda la potenţiale modificări de substanţă, referitoare la structura şi
mentalităţile din cadrul organizaţiei; stilul de conducere practicat; calitatea
personalului angajat etc.
Se pot menţiona ca principale etape, următoarele:
1. Evaluarea strategică a situaţiei organizaţiei economice considerate.
Menirea acestei evaluări este de a identifica, preciza şi defini misiunea, scopurile
şi strategiile – trecute şi prezente – ale firmei, printr-o analiză detaliată a evoluţiei
sale, a performanţelor, a posibilităţilor proprii şi a condiţiilor de mediu exogen.

2. Stabilirea obiectivelor corporative

Ulterior precizării misiunii organizaţiei – care reprezintă cel mai cuprinzător şi
înalt obiectiv – se stabilesc, ca mărime şi durată, obiectivele corporative,
identificându-se domeniile de importanţă vitală (Key Result Areas) pentru
succesul firmei.
3. Descompunerea obiectivelor corporative
În funcţie de mărimea şi structura organizaţiei, dictate de natura şi amploarea
activităţii economice desfăşurate, se procedează la descompunerea obiectivelor
generale, în obiective divizionare, departamentale, mergându-se până la
obiectivele individuale.
4. Identificarea măsurilor ce se impun a fi utilizate în scopul atingerii
obiectivelor, cuantificarea acestora, depistarea posibilităţilor de evaluare a
rezultatelor, repartizarea – odată cu sarcinile – a autorităţii şi a responsabilităţi.
5. Urmărirea, controlul şi precizarea modalităţilor de intervenţiilor în
vederea eliminării sau a diminuării abaterilor nedorite de orice natură.
Elementul central îl constituie obiectivul.

Obiectivul – definit ca fiind formularea concludentă a unui anumit scop – este

exprimat în termenii unui nivel de performanţă dorit, ce trebuie a fi atins în
limitele unei perioade de timp precizate.
O succintă clasificare a obiectivelor apelează la următoarele criterii:
1. În funcţie de nivelul pentru care sunt fixate, se disting obiective generale,
derivate şi specifice;
2. În funcţie de orizontul de timp, afectat realizării lor, sunt obiective pe termen
scurt, mediu şi lung;
3. În raport cu rolul deţinut în îndeplinirea politicii firmei, obiectivele sunt de tip
strategic şi tactic;
4. În concordanţă cu tipul activităţilor cărora le sunt alocate, există obiective
funcţionale şi obiective operaţionale;
5. În funcţie de importanţa lor, pot fi obiective principale (de bază) şi secundare
(auxiliare);
6. În funcţie de numărul persoanelor direct implicate în realizarea
lor, sau în raport cu necesităţile cărora le sunt ataşate, se diferenţiază obiective
organizaţionale (corporative), de grup (colective) şi individuale (personale).
11.4. Managementul prin delegare de autoritate

Organele de conducere şi managerii care ocupă posturi de conducere, prin

regulamentul de organizare al întreprinderii(fişa postului), sunt investite cu dreptul
de a decide asupra modului de rezolvare a unor probleme din sfera lor de
activitate. Ele posedă autoritatea necesară adoptării deciziilor în domeniul lor şi îşi
asumă responsabilitatea pentru rezultatele obţinute.
O parte din autoritatea managerilor, a organelor de conducere de la nivelurile
ierarhic superioare, este delegată permanent sau temporar, legal sau informal, spre
cei situaţi la niveluri inferioare. A primi prin delegare autoritate, înseamnă a fi
răspunzător de rezultatele deciziilor proprii, a-ţi asuma un anumit risc.
Scopul delegării constă în descentralizarea deciziilor şi adoptarea lor în momentul
şi la locul unde s-a ivit o problemă în procesul muncii. În lumea competitivă nu
este permis să se cheltuiască timp cu adoptarea unor decizii de două ori sau cu
transmiterea acestora.
Pentru ca delegarea să se finalizeze, este necesară respectarea următoarelor
reguli:
 nu se deleagă sarcini de importanţă majoră, cu implicaţii umane
considerabile, care nu pot fi evaluate de subordonaţi;
 precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi a autorităţii
corespunzătoare;
 crearea unui climat de încredere în posibilităţile subordonatului de a
soluţiona probleme, acceptând şi posibilitatea comiterii unor
greşeli;
 definirea cât mai riguroasă a rezultatelor care se aşteaptă, prin
precizarea de la început a unor criterii clare de evaluare şi dacă este
posibil, comensurabile;
 verificarea, nu a modului cum sunt realizate sarcinile, ci a
rezultatelor obţinute, respectând autoritatea acordată.
Ca metodă, managementul prin delegare de autoritate, se
desfăşoară în cinci etape:
 1. Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere în:
 sarcini posibil de delegat imediat, pentru care există executanţi
competenţi;
 sarcini care vor putea fi delegate în viitor, după perfecţionarea
pregătirii unor subalterni, care vor fi în măsură să le execute în
mod corespunzător;
 sarcini imposibil de delegat, care prin importanţă şi dificultate,
rămân întotdeauna să fie rezolvate nemijlocit de către managerul
respectiv.
2. Managerul solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic,
pentru a delega parţial sau total sarcinile posibil de delegat în perioada respectivă.
3. Transmiterea sarcinii, delegarea autorităţii şi însuşirea
responsabilităţii executării sarcinii de către subordonat. În această etapă este
esenţial să se explice subordonatului de ce i se deleagă sarcina respectivă,
precizându-se şi rezultatele care trebuie obţinute, precum şi avantajele asociate.
4. Managerul informează asupra delegării efectuate şi a
raţiunilor care au determinat delegarea pe colegii de muncă ai subordonatului, pe
celelalte persoane afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.
5. Evaluarea rezultatelor delegării, dându-se îndrumări şi
efectuând corecturi, atunci când situaţia o reclamă realmente, recompensând sau
sancţionând, după caz, dar procedând cu mult discernământ, în vederea menţinerii
unui climat de încredere şi exigenţă.
Delegarea de autoritate este evitată de unii manageri, din următoarele
considerente:
 Managerul nu are încredere în capacitatea subordonaţilor de a rezolva
anumite probleme, de a adopta decizii, considerându-se singurul capabil de
a lua decizii corecte.
 Managerul ştie că are subordonaţi capabili, dar nu le deleagă din autoritatea
sa, pentru că nu doreşte ca aceştia să-i ia locul.
 Managerii pretind că orice sarcină trebuie îndeplinită perfect şi numai ei o
pot realiza astfel. Dacă totuşi deleagă unele sarcini, urmăresc executarea
lor în mod corespunzător, chiar refăcând ceea ce au efectuat subordonaţii.
 Managerul nu are încredere în sine şi se împotriveşte delegării sarcinilor
unor lucrători competenţi, pentru că aceştia să nu se afirme. Dar,
randamentul managerului depinde în mare măsură de randamentul
subordonaţilor; cu cât aceştia lucrează mai bine, cu atât conducerea este
mai apreciată. Rezultate bune obţin acei manageri care angajează şi îşi
formează subordonaţi dotaţi cu aptitudini care lor le lipsesc, pentru că
împreună să alcătuiască o echipă managerială puternică.
 Managerul consideră că subordonaţii nu au capacitatea de a-şi asuma
responsabilităţi suplimentare. Dar subordonaţii nu se pot dezvolta, nu pot
acumula competenţă, dacă nu rezolvă sarcini care implică răspundere. În
timp, subordonaţii unui astfel de manager, devin dependenţi de el, devin
potenţial uman irosit şi insuficient utilizat.
 Subordonaţii sunt competenţi, dar evită responsabilităţi suplimentare, sunt
mulţumiţi cu statutul lor.

Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt principalele etape ale managementului prin obiective?

2. Care sunt avantajele şi dezavantajele utilizării managementului pe

produs?

3. De ce unii manageri evită delegarea?

 Teste grilă
1. Calitatea şedinţei:
a. condiţionează calitatea managementului
b. nu influenţează calitatea managementului
Răspuns corect:
1) a
2) b

2. În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

a. şedinţe de informare
b. şedinţe decizionale
c. şedinţe obiective
d. şedinţe subiective
e. şedinţe raţionale
f. şedinţe de armonizare
g. şedinţe omogene
h. şedinţe periodice
i. şedinţe de explorare
j. şedinţe eterogene
Răspuns corect:
1) a, b, f, g, h, i, j
2) a, b, c, d, e, f, g, h, i, j
3) a, c, d, e, f, h, i, j
4) a, b, f, i, j
5) c, d, e, f, h, i, j

3. Principalele avantaje conferite de utilizarea managementului pe produs

se pot menţiona ca fiind:
a. specializarea accentuată a conducătorului de produs
b. posibilitatea crescută de apariţie a conflictelor de competenţă
c. desfăşurarea activităţii de către conducătorii de produs la limita
competenţei lor
d. necesitatea adoptării unui stil democratic de conducere
e. integrarea superioară a activităţii desfăşurate de diferite
compartimente ale întreprinderii
f. urmărirea mai eficientă a întregii activităţi economice
g. orientarea evidentă şi permanentă a produselor către piaţă
Răspuns corect:
1) a, c, d, e, g
2) a, b, d, e, f, g
3) c, d, e, f, g
4) a, b, c, d, e, f, g
 5) a, d, e, f, g

4. În funcţie de nivelul pentru care sunt fixate, se disting obiective:

a. pe termen scurt
b. generale
c. pe termen lung
d. tactice
e. derivate
f. specifice
Răspuns corect:
1) a, c
2) b, d, e, f
3) b, e, f
4) a, b, c, d, e, f

Raspunsuri corecte: 1. 4) 2. 4) 3. 5) 4. 3)

Studii de caz
Timp necesar pentru rezolvare: 30 minute.

STUDIU DE CAZ 1: MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Societatea comercială VIITORUL S.A. este organizată ca societate pe acţiuni în

anul 1990, pe baza Hotărârii Guvernului României.
Apărută din fosta întreprindere de confecţii (de stat), înfiinţată în urmă cu 30 de
ani, firma a parcurs mai toate etapele ciclului de viaţă, de la debut la maturitate. În
prezent, din cauza restrângerii pieţelor de vânzare şi, implicit a producţiei, S.C.
VIITORUL S.A. traversează o perioadă critică, un declin accentuat, din care se
încearcă ieşirea prin promovarea unui pachet de măsuri de amploare, circumscris
restructurării economice. Acestea vizează privatizarea, retehnologizarea masivă a
secţiilor de fabricaţie, remodelarea managerială şi informatizarea. Astfel de
demersuri urmăresc îmbunătăţirea calităţii, a competitivităţii produselor ca
premisă a recuceririi vechilor pieţe şi pătrunderii pe altele noi, inclusiv externe.
Amplificarea profitabilităţii în condiţii de avantaj competitiv ajută la îmbunătăţirea
imaginii firmei pe piaţă, la creşterea gradului de atractivitate a acesteia.
Situaţia economico-financiară înregistrată în ultimii 3 ani evidenţiază sporuri
considerabile ale realizărilor la principalele obiective (reflectate de indicatori
specifici, cantitativi şi calitativi), dar, din păcate, contribuţia firmei la obţinerea
acestora este destul de modestă, inflaţia înregistrând cote ridicate.
Situaţia economico-financiară
Tabel nr. 9.2
Indicator UM Realizări
Anul n-3 Anul n-2 Anul n-1
1 2 3 4 5
Producţia fizică,
din care:
-produs A Buc. 40.000 45.000 48.000
-produs B Buc. 40.000 43.000 45.000
-produs C Buc. 50.000 53.000 56.000
-produs D Buc. 60.000 62.000 64.000
Cifra de afaceri Mil. Lei 25.120 37.500 62.400

Profit brut Mil. Lei 1.525 2.480 5.315

Costuri de Mil. Lei 23.595 35.020 57.085

producţie

Număr salariaţi Pers. 3.780 3.705 3.646

Salarii Mil. Lei 756 1037,4 1176,8

Productivitatea Lei / pers 6.645.503 10.121.460 17.114.64

muncii 6

Salariul mediu Lei / pers 200.000 280.000 322.842

lunar

Rata rentabilităţii % 6,07 6,61 8,52

veniturilor

Rata rentabilităţii % 6,46 7,08 9,31

costurilor

Active totale Mil. Lei 33.888 47.148 85.726

Rata rentabilităţii % 4,50 5,26 6,20

activelor totale
 Cheltuieli la 1000 Lei 939,29 933,86 851,76
lei venituri

Diagnosticarea economico - financiară a permis conturarea mai multor simptome

negative şi pozitive din categoria cărora se detaşează :
a) simptome negative
 calitatea deficitară a unor produse reprezentative pentru întreprindere;
 structură necorespunzătoare a personalului , generată de plecările sau de
pregătirea profesională deosebită;
 dotare tehnică insuficientă din punct de vedere al performanţelor;
 pierderea unor clienţi tradiţionali pe plan intern şi extern.
b) simptome pozitive
 obţinerea de profit în intervalul analizat;
 îmbunătăţirea nivelului unor indicatori de eficienţă;
 existenţa capacităţilor de producţie necesare pentru fabricarea unei cantităţi
sporite de confecţii;
 existenţa posibilităţilor de aprovizionare cu materii prime şi materiale din
ţară.
Pentru anul următor intervalului analizat, firma şi-a propus ca obiective:
 creşterea profitului cu min. 20 % faţă de realizările anului precedent;
 pătrunderea pe piaţa X din Orientul Apropiat, ceea ce va reprezenta 50 %
din volumul producţiei şi peste 40 % din cifra de afaceri;
 obţinerea de avantaje competitive pe piaţa românească prin îmbunătăţirea
calităţii produselor, conform standardelor europene .
Numărul de personal este în continuare supradimensionat.
Sistemul de management a suferit uşoare modificări generate de:
 reorganizarea firmei conform prevederilor Legii 15 / 1990 şi Legii 31 /
1990;
 funcţionarea AGA ;
 modificarea unor parametri ai sistemului informaţional prin informatizarea
 activităţilor financiar-contabile şi de gestiune patrimonială;
 apariţia unor compartimente noi în structura organizatorică
(‚,Management”, „Asigurarea calităţii”, ” Resurse umane”, „Marketing”
ş.a.)
 participarea a peste 25 de manageri (de la managerul general la şefi de
compartimente) la cursuri de perfecţionare managerială;
 încercarea de asociere cu un partener străin (din Franţa) în vederea unei
societăţi mixte în domeniul producerii şi comercializării de confecţii pentru
copii.
Acţiunea se află în curs de derulare; se încearcă defalcarea costurilor până la nivel
de secţie de producţie (articole de calculaţie, elemente de cheltuieli).
Sursa: ([Link]/firma/7620700/viitorul-sa)
Teme de discuţie:
Conturaţi sistemul categorial de obiective ale firmei pentru anul următor.
Ce alte simptome pozitive şi negative ar mai putea să apară?

Referate
1. Metodele de management – element esenţial în obţinerea unei eficienţe
sporite în activitatea firmelor
2. Şedinţa – cea mai frecvent utilizată metodă de management
3. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor cât mai aproape de locul acţiunii

Rezumat
 În management, metoda reprezintă calea, procedeele, modul în care
sistemul conducător rezolvă concret diverse probleme în diverse faze ale
procesului de conducere, energizând resursele sistemului (firmei) în
vederea realizării obiectivelor programate.
 Managerul cu experienţă trebuie să selecteze metoda cea mai potrivită
realizării scopului, iar înainte de a o folosi, este necesară studierea şi
adaptarea acesteia la condiţiile specifice de implementare.

Bibliografie

1. Bucurean, Mirela, Management, Editura Universităţii din Oradea, 2008.

2. Mihuţ, I., Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989.
3. Maior, C., Elemente de management, Editura Servo – Sat, 1998.
4. Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Veres, V.,
Management, Editura Risoprint, 2008.
5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, 2008.