PARTEA A II-A ANALIZA POLITICII DE DISTRIBUŢIE LA

S.C. NAPOCHIM S.A.

Capitolul 4. PREZENTAREA GENERALǍ A ÎNTREPRINDERII

4.1. Scurt istoric: modul de constituire, obiectul de activitate.

S.C. Napochim S.A. este o societate comercialǎ pe acţiuni, cu capital privat constituit prin aportul acţionarilor S.C.
Napochim S.A. descinde din Cooperativa de producţie meşteşugǎreascǎ „Steaua Roşie” Cluj, înfiinţatǎ în anul 1949 şi
trecând, în decursul anilor prin diverse transformǎri, a ajuns la profilul de azi.
La înfiinţare, activitǎţile principare au fost orientate spre prelucrarea maselor plastice, realizarea produselor
chimice, articolelor sticlǎ – oglinzi, jucǎrii de celuloid. Din anul 1960 începe un proces de concentrare a atelierelor în locul
sediului central din strada Someşului. Între anii 1961-1965, are loc un proces de reprofilare a producţiei, proces care ţine şi
în ziua de azi, punând accent pe prelucrarea maselor plastice, sticlǎrie şi mobilǎ. Din anul 1977 se profileazǎ urmǎtoarele
activitǎţi: prelucrare masa plastice, produse chimice şi sticlǎ. În perioada anilor 1977-1983, societatea a cunoscut o
dezvoltare deosebitǎ prin mecanizarea şi automatizarea activitǎţii de producţie, producţia de mase plastice ajungând la
9.000 de tone pe an.
În perioada anilor 1984-1990, s-a continuat procesul de reprofilare şi modernizare, precum şi concentrarea
activitǎţii industriale pe platformele din strada Someşului şi strada Luncii, ajungâdu-se la prelucrarea de 28.000 tone pe an.
Începând cu anul 1991, activitatea de producţie se reprofileazǎ pe prelucrarea maselor plastice, produselor chimice
şi executarea matriţelor şi dispozitivelor necesare, fiind organizatǎ în doua secţii de producţie:
1. Secţia mase plastice: Cehul-Silvaniei.
- Atelier Sudare
- Atelier Injecţie-Termoformare

2. Secţia Chimie: Atelier Aghireş.

Principalele procedee de fabricaţie sunt:

a) Prelucrarea prin injecţie şi presare
b) Prelucrarea prin calandrare
c) Prelucrare prin extridere-suflare şi extrudere-termoformare
d) Prelucrare prin sudare cu CIF
e) Prelucrare chimicǎ
f) Prelucrare mecao-energeticǎ
Societatea are 415 angajaţi dintre care 328 sunt muncitori, personal TESA este în numǎr de 66, în conducere sunt 3
persoane (director, general, director economic, director tehnic), în conducerea secţiilor şi birourilor sunt 18 persoane, iar
personalul de execuţie este în numǎr de 45. Existǎ 7 maiştri şi 14 persoane angajate pentru pazǎ şi ordine.
1
 Obiectul principar de activitate al societǎţii se încadreazǎ în ramura industriei de prelucrare a cauciucului şi a
maselor plastice.

În cadrul obiectivului de actviatate se disting urmatoarele activitǎţi:

- fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic;
- fabricarea articolelor din material plastic;
- fabricarea plǎcilor, foliilor, tuburilor, profilelor din material plastic;
- fabricarea articolelor din material plastic pentru construcţii;
- fabricarea articolelor industriale din mase plastice şi cauciuc;
- comercializarea produselor la intern şi la export;
- activitatea de import a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb, utilajelor necesare prelucrǎrii maselor
plastice.
În prezent principalele grupe de produse sunt:
- bunuri de larg consum;
5% 5%
- produse sanitare; 10%
B u n u r i d e la r g c o n s u m
Pr od u s e s a n ita re
- rechizite şcolare; Re c h iz ite s c o la re
A lte p r o d u s e

- alte produse. 80 %

Figura 12. Ponderea produselor fabricate din total cifra de afaceri

Pentru a pǎstra piaţa, S.C. Napochim S.A. reînnoieşte trimestrial produsele cu excepţia celor clasice, care au
cerere. Produsele societǎţii prezintǎ o gamǎ deosebit de diversificatǎ, şi ca o consecinţǎ şi numǎrul clienţilor este foarte
mare şi în domenii diferite.
O foarte bunǎ dinamicǎ în schimbarea operativǎ a structurii sortimentale a produselor se asigurǎ prin contractelor
de încheiere a matriţelor, practicǎ utilizatǎ din ce în ce mai mult de societate. Pentru o eficienţǎ sporitǎ a comercializǎrii
produselor sunt elaborate studii de marketing bine fundamentate în vederea selectǎrii pieţelor de desfacere şi a perioadelor
de timp când se pot obţine preţurile cele mai avantajoase (în cazul produselor sezoniere).

4.2. Obiectivul întreprinderii

Obiectivele pe termen scurt sunt urmǎtoarele:
- creşterea cifrei de afaceri cu 5% faţǎ de anul 2007;
- mǎrirea volumului de vânzǎri cu 10%, prin pǎtrunderea în zone mai puţin reprezentative;
- mǎrirea volumului de marfǎ vândutǎ în export;
- gǎsirea mai multor consumatori industriali;
2
 - consolidarea poziţiei pe pieţele existente;
- sporirea cotei de piaţǎ cu 5%.

Obiectivele pe termen mediu şi lung sunt urmǎtoarele:

- realizarea unei comunicǎri între toate departamentele şi toţi angajaţii firmei;
- folosirea eficientǎ a forţei de muncǎ;
- dezvoltarea imaginii de marcǎ şi a loialitǎţii faţǎ de firmǎ;
- sporirea livrǎrilor de export;
- formarea şi consolidarea unei imagini favorabile a firmei în rândul tuturor agenţilor pieţei cu care aceasta are
contact;
- conştientizarea renumelui firmei pe piaţa naţionalǎ şi internaţionalǎ;
- satisfacerea pe termen lung a consumatorilor.

4.3. Modul de organizare a întreprinderii

Organigrama întreprinderii pune în evidenţǎ liinile de subordonare, canalele de comunicare, nivelurile ierarhice şi
grupurile de lucru din cadrul firmei:
1. Adunarea Generalǎ a Acţionarilor-organ de conducere
2. Comisia de Cenzori-organ de control, aleasǎ de AGA şi controleazǎ societatea
3. Consiliul de Administraţie-organul de administrare al societǎţii, ales de AGA
4. Director general-preşedinte al Consiliului de Administraţie
5. Directori executivi-subordonaţi directorului general, care îndrumǎ, conduce şi rǎspunde de activitatea societǎţii
6. Şefi de birouri, servicii, secţii, compartimente, oficiul de calcul

a) Subordonat direct directorului general:

- Biroul Resurse Umane, Acţionariat, Paza-PSI, Protecţia muncii
- Serviciul Comercial-depozite produse finite
- Oficiul juridic şi consilier
- Biroul Import-Export
- Biroul Marketing-Preţuri-Magazine de desfacere

b) Subordonat directorului tehnic şi de producţie

- Biroul Aprovizionare, Programare, Tehnic, CTC-Laborator, Transport, Administrativ
- Biroul M.E.A.:atelier electric, atelier Întreţinere, atelier Întreţinere chimicǎ, atelier Matriţerie
- Compartimentul Proiectare SDV-uri, autodotare
- Secţia Mase Plastice: atelier Injecţie-Termoformare, atelier Sudare
- Secţia Chminie:atelier Aghireş
3
 c) Subordonat directorului economic:
- Biroul Contabilitate-Financiarǎ
- Oficiul de calcul
- Cantina

Total personal 415 100%

Muncitori 328 79%
TESA -Conducǎtori 3 1%
- Şefi 18 4%
- Execuţie 45 11%
Maiştrii 7 2%
Pazǎ şi Pompieri 14 3%

2%3%
11%
Muncitori
4% Tesa - Conducatori
1%
Tesa - Sefi
Tesa - Executie
Maistrii
Paza si Pompieri
79%

Figura 13. Clasificarea personalului

Ierarhia compartimentelor, a birourilor, a secţiilor şi atelierelor este prezentǎ în organigrama întreprinderii (anexa
1).
Din clasificarea personalului se poate observa, cǎ ponderea majoritarǎ o deţin muncitorii, care reprezintǎ 79% din
totalul personalului unitǎţii.
Clasificarea salariaţilor în funcţie de pregǎtirea profesionalǎ (studii medii, superioare) se prezintǎ astfel:

Tabel 3. Clasificarea salariaţilor

Funcţia Numǎr persoane %
Econimişti 7 2
Ingineri; subingineri 26 7
Tehnicieni 1 1
Maiştrii 7 2
Cons. Juridic 1 0,5
Studii medii 32 8,5
Muncitori calificaţi 310 72,6
Muncitori necalificaţi 31 6,4
Total personal 415 100

4
4.4. Planul general de organizare a unitǎţii economice
S.C. Napochim S.A. deţine în administrare construcţii în suprafaţǎ totalǎ de peste 30.000 mp. Suprafaţa totalǎ a
terenurilor este de peste 70.000 mp. Societatea are amplasate instalaţiile, secţiile şi atelierele de producţie în mai multe
incinte, dupǎ cum urmeazǎ:
1. În Cluj-Napoca str. Someşului nr.34-36:
- instalaţiile, secţiile şi atelierele pentru produse injectate, sudate, suflate, şi termoformate din materiale plastice;
- atelierul de sculǎrie şi întreţinere.
2. În Cluj-Napoca str. Luncii nr.19:
- instalaţii de calandrare folie PVC şi covor PVC cu şi fǎrǎ suport;
- atelier de vulcanizare;
- atelier de detergenţi.
3. În Cluj-Napoca str. A. Pann nr.8-10 şi str. Traian Vuia nr.196:
- depozit de materiale.
4. În Aghireş şi str. Fabricii nr.165:
- ateliere de confecţionat cretǎ şi cernealǎ.
Terenurile pe care sunt amplasate secţiile şi atelierele de producţie arǎtate mai sus se aflǎ în proprietatea societǎţii,
existând certificatele, care atestǎ acest titlu.
Parcul auto al S.C. Napochim S.A. este compus din urmǎtoarele autovehicule: 5 autoutilitare Dacia papuc, 2
autoturisme Dacia 1310, 1 autoutilitara Camion gaz 4301, 1 autoutilitara Camion AVIA, 2 remorci utilitare IMU
Medgidia, 1 autoturism Daewoo, 5 motostivuitoare, şi altele.
Activitatea de desfacere a produselor finite se realizeazǎ pe plan interior printr-o reţea de distribuitori unici în
marile oraşe ale ţǎrii (Timişoara, Braşov, Iaşi, Satu-Mare, Suceava, Constanţa, Oradea, etc), iar pe plan extern prin
colaborarea cu firme din Ungaria, Germania, Israel, Italia.
Societatea are deschise magazine proprii de prezentare situate în Cluj-Napoca (4), Bistriţa, Aghireş, Braşov, Dej,
etc. şi un stand de vânzare a produselor proprii în Complexul Comercial Prisma – Bucureşti.
Activitatea financiar-contabilǎ este organizatǎ de cadrul Biroului Financiar-Contabilitate-Preţuri.
Activitatea de promovare a noilor produse şi de prospectare a pieţei este realizatǎ în cadrul Biroului Marketing.

4.5. Procesul tehnologic

În cadrul întreprinderii Napochim existǎ douǎ secţii: injectare şi calandrare, astfel trebuie sǎ prezentǎm procesul
tehnologic din ambele secţii.
La secţia de injectare procesul tehnologic începe cu uscarea materiei prime. Dupǎ care are loc colorarea, dozarea şi
fixarea parametrilor. Apoi se ajunge la injecţia propriu-zisǎ, care are urmǎtoarele etape:
- încǎlzirea şi topirea materialului;
5
 - închiderea matriţei;
- introducerea topiturii sub presiune în interiorul matriţei;
- solidificarea şi rǎcirea topiturii;
- deschiderea matriţei.
Dupǎ aceste faze se scoate presa din matriţǎ şi are loc finisarea, ambalarea şi depozitarea produselor astfel
obţinute.
La secţia calandru procesul tehnologic porneşte de la transportul şi pregǎtirea materiilor prime şi materialelor,
urmat de dozarea materiilor prime. Apoi are loc malaxarea componenţilor, vǎlţuirea compoundului, calandarea
compoundului vǎlţuit şi marmorarea.
În final se finiseazǎ produsele calandrate, se supun controlului de calitate şi apoi are loc ambalarea, marcarea şi
depozitarea produselor finite.
Din 100 kg polipropilenǎ se pot obţine urmǎtoarele:
- 95,9% produse injectate de larg consum sau subansamle pentru alte produse industriale;
- 3,0% deşeu recuperabil prin mǎcinare;
- 1,1% deşeu nerecuperabil.

Capitolul 5. ANALIZA PIEŢEI ŞI A MEDIULUI

5.1. Piaţa agentului economic

Activitatea pe piaţǎ este marcatǎ de prezenţa în spaţiul micromediului sǎu a unui numǎr variabil de firme
concurente. Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, ele intrǎ în competiţie şi îşi disputǎ oportunitǎţile pe care le oferǎ piaţa.
În economia de piaţǎ concurenţa este o necesitate obiectivǎ, fǎcând parte din regulile de joc ale pieţei.
Funcţionarea ei stimuleazǎ preocuparea pentru creşterea, diversificarea şi îmbunǎtǎţirea calitǎţii ofertei de mǎrfuri, pentru
adaptarea ei la cerinţele clienţilor.
S.C. Napochim S.A. comercializeazǎ marfa a peste 50 producǎtori interni şi externi. Activitatea comercialǎ
administratǎ de S.C. Napochim S.A. se defǎşoarǎ în cadrul a patru depozite şi peste 10 magazine cu amǎnuntul.
S.C. Napochim S.A. are peste 3600 de clienţi şi deserveşte lunar un numǎr considerabil de persoane fizice şi peste
600 societǎţi comerciale din care aproximativ 40 pe bazǎ de contract, cu un sortiment diversificat de produse. Contractul
prevede, în general, termenul de platǎ la 9 zile.
Rezultatele obţinute în ultimii ani au plasat pe poziţii favorabile societatea în competiţia cu alte firme româneşti,
care acţioneazǎ în acelaşi domeniu.

5.2. Micromediul de marketing al întreprinderii

6
 Micromediul de marketing al S.C. Napochim S.A. cuprinde urmǎtoarele componente: furnizorii, intermediarii,
consumatorii, concurenţii şi publicul.
FURNIZORII
Principalii furnizori de materii prime ai S.C. Napochim S.A. sunt:
- S.C. Petrimidia S.A. – Constanţa, care furnizeazǎ polipropilenǎ;
- S.C. Arpechim S.A. – Piteşti, care furnizeazǎ polietilenǎ;
- S.C. Oltchim S.A. – Râmnicu-Vâlcea, care furnizeazǎ PVC, paleţi de lemn, big bags şi altele, dar pe lângǎ
aceştia mai sunt şi alţi furnizori mai mici de materii prime.
Alegerea furnizorilor a fost fǎcutǎ cu multǎ atenţie pentru a preveni eventualele conflicre cu aceştia, de aceea
seriozitatea, puterea, preţul, precum şi alte criterii au stat la baza alegerii furnizorilor actuali.
Cu principalii furnizori S.C. Napochim S.A. a incheiat contracte, care se deruleazǎ pe o perioadǎ mai lungǎ de
timp şi se sperǎ cǎ aceste contracte se vor derula şi în continuare. Chiar dacǎ se poate spune cǎ la capitolul furnizori
întreprinderea stǎ destul de bine, nu înseamnǎ, cǎ pe viitor nu se vor cǎuta şi alţi furnizori. Astfel S.C. Napochim S.A.
continuǎ sǎ caute şi alţi furnizori pentru ca dependenţa faţǎ de cei existenţi sǎ fie cât mai redusǎ.
INTERMEDIARII
Pe linia aprovizionǎrii cu materii prime S.C. Napochim S.A. a reuşit sǎ elimine intermediarii, deci aprovizionarea
cu materii prime se face la costuri minime, având în vedere, cǎ aprovizionarea se face cu cantitǎţi mari. În aprovizionarea
cu materiale, furnituri, produse de papetǎrie, etc. aprovizionarea se face, în general, cu ajutorul intermediarilor.
Pe linia vânzǎrii S.C. Napochim S.A. foloseşte atât intermediari independenţi, cât şi intermediari funcţionali.
Ponderea cea mai mare o au intermediarii funcţionali, care lucreazǎ pe bazǎ de comision, cu care întreprinderea are
încheiate contracte. Pe lângǎ aceştia societatea mai foloseşte şi aşa zişii agenţi ai producǎtorului.
În momentul de faţǎ se cautǎ şi alţi intermediari pentru a reduce dependenţa faţǎ de cei existenţi, precum şi pentru
o mai bunǎ acoperire a pieţei.
CONSUMATORII
Principalii consumatori ai produselor oferite de S.C. Napochim S.A. se împart în mai maulte categorii:
• consumatori de bunuri de consum;
• cumpǎrǎtori externi ai produselor;
• consumatori industriali;
• alţi consumatori, care nu sunt cuprinşi în categoriile de mai sus.
Produsele pe care întreprinderea le produce sunt destinate unui segment foarte larg de piaţǎ. Segmentele de
consumatori cǎrora li se adreseazǎ S.C. Napochim S.A. sunt numeroase datoritǎ faptului, cǎ gama de produse oferite de
societate este foarte largǎ.
Consumatorii produselor întreprinderii sunt:
- S.C. Better Service S.R.L.
- S.C. Trecǎtorul S.R.L.

7
 - S.C. Dermatina S.A.
- S.C. Napolact S.A.
- S.C. Cartoplast S.R.L.
- S.C. Star Oil S.R.L.
În general S.C. Napochim S.A. are o imagine favorabilǎ în conştiinţa consumatorului, datoritǎ calitǎţii deosebite şi
preţului relativ mic, şi o notorietate relativ mare.
CONCURENŢII
S.C. Napochim S.A. se confruntǎ cu trei tipuri de concurenţi:
• concurenţi la nivelul produsului:
- S.C. Patria Plast S.R.L. – Bucureşti;
- S.C. Plastor S.A. – Oradea;
- S.C. Uniplast S.A. – Focşani;
- S.C. Moldoplast S.A. – Iaşi.
• concurenţi la nivelul mǎrcii:
- S.C. Chimica S.A. – Orǎştie;
- S.C. Munplast S.A. – Bucureşti;
- S.C. Prodplast S.A. – Bucureşti.
• concurenţi la nivel generic:
- S.C. Agora Plast S.R.L. – Bucureşti;
- S.C. Alfa Plast S.R.L. – Cluj-Napoca.
PUBLICUL
Publicul S.C. Napochim S.A. se referǎ la:
• acţionarii firmei. Tendinţa acestor acţiuni este de a reinvesti profitul, deci se pune accentul pe dezvoltare;
• publicul financiar: S.C. Napochim S.A. are deschise conturi la diferite bǎnci, are încheiat contracte de asigurare cu
societǎţi de asigurare, are legǎturi financiare cu statul;
• media (radio, televiziune, presǎ);
• instituţii şi organiste ale administraţiei locale şi centrale;
• personalul propriu.
Intrând în contact cu toate aceste segmete de public, S.C. Napochim S.A. încearcǎ, şi pânǎ în momentul de faţǎ a
reuşit, sǎ creeze şi sǎ menţinǎ relaţii favorabile cu toate aceste segmente.
Mediul concurenţial al firmei
S.C. Napochim S.A. comercializeazǎ produse mase plastice în mai multe judeţe ale ţǎrii: Iaşi, Arad, Timiş, Sibiu,
Suceava, Satu-Mare, Alba, Braşov, Bihor, Bistriţa, Cluj şi în Bucureşti.
Principalii concurenţi pe aceste segmente sunt:
- S.C. Prodplast S.A. – Bucureşti;
8
 - [Link] S.A. – Oradea;
- S.C. Chimica S.A. – Orǎştie.

Figura [Link] principalilor concurenţi pe piaţa pe care acţioneazǎ şi

S.C. Napochim S.A.

5.3. Caracterizarea pieţei întreprinderii

S.C. Napochim S.A. participǎ în actele de schimb atât în calitate de consumator, caz în care desfǎşoarǎ activitǎţi de
aprovizionare de la furnizori, cât şi în calitate de producǎtor sau ofertant, caz în care întreprinderea produce şi
comercializeazǎ produse diferiţilor beneficiari. Deci întreprinderea intrǎ în relaţii atât cu piaţa în amonte, cât şi cu piaţa în
aval.
Furnizorii S.C. Napochim S.A. pot fi:
- producǎtorii direcţi ai produselor şi serviciilor cumpǎrate de firmǎ (este cazul materiilor prime achiziţionate în
cantitǎţi vagonabile);
- Intermediari (este cazul produselor achiziţionate în cantitǎţi mai reduse).
S.C. Napochim S.A. a încheiat contracte de lungǎ duratǎ cu
furnizorii principali pentru a creşte stabilitatea şi siguranţa în
aprovizionare. Pentru a reduce depentenţa de furnizori, S.C. Napochim 15%
30%
S.C. Napochim S.A Cluj-Napoca

S.A. are trei mari furnizori de materii prime, iar pe lângǎ aceştia are şi alţi S.C. Prodplast S.A. Cluj-Napoca
S.C. Plastor S.A. Oradea
25%
S.C. Chimica S.A. Orastie

furnizori mai mici. 30%

Beneficiarii firmei sau piaţa în aval, pot fi atât consumatori finali

ai produselor oferite de firmǎ, cât şi intermediari.
Implicarea întreprinderii în relaţiile de piaţǎ, în funcţie de gradul în care realizeazǎ activitǎţile de concepţie,
producţie şi desfacere poate fi:
- firma concepe, produce şi comercializeazǎ produse, este cazul majoritǎţii produselor oferite de întreprindere;
- firma doar comercializeazǎ produse fǎrǎ a le produce sau concepe, este cazul produselor cumpǎrate pentru a fi
revândute. În aceastǎ situaţie S.C. Napochim S.A. acţioneazǎ în calitate de intermediar independent;
- firma doar produce şi comercializeazǎ produse (în situaţia în care firma împrumutǎ matriţe şi nu realizeazǎ
activitatea de concepţie).
Piaţa întreprinderii S.C. Napochim S.A. , adicǎ gradul în care aceasta pǎtrunde cu produsele sale pe piaţǎ, poate fi
calculatǎ atât la nivelul fiecǎrui produs, cât şi la nivelul întregii întreprinderi. În prezent se urmǎreşte creşterea pieţei
întreprinderii atât pe cale extensivǎ cât şi pe cale intensivǎ.
În condiţiile liberalizǎrii preţurilor s-a constatat o rentabilitate a tuturor produselor, fenomen datorat în principal
îmbunǎtǎţirii tehnologiilor şi reducerii de costuri. Preţurile practicate sunt concurenţiale, adaptate permanent semnalelor
primite de pe piaţǎ în legǎturǎ cu raportul cerere-ofertǎ.

9
 Marca „Napochim” este cunoscutǎ pe piaţa pe care acţioneazǎ, şi ca o recunoaştere a calitǎţii produselor acesteia, a
primit în anii 1991-1995 premiul pentru calitate.

Capitolul 6. SISTEMUL DE DISTRIBUŢIE LA [Link].A.

6.1. Funcţiile de distribuţie realizate de întreprindere

Funcţiile de distribuţie realizate de cǎtre întreprindere include atât funcţii clasice, cât şi unele funcţii moderne de
distribuţie.

Dintre funcţiile clasice se realizeazǎ:

• dirijarea mǎrfurilor de la locurile de producţie la locurile de consum;

• fracţionarea, împǎrţirea cantitǎţilor mari în loturi mai reduse, conform dorinţelor clienţilor;

• stocarea produselor la toate nivelele intermediare ale distribuţiei pânǎ la magazine sau puncte de vânzare;

• punerea la dispoziţie şi prezentarea materialǎ a produselor la punctele de vânzare.

Dintre funcţiile moderne se realizeazǎ:

• distribuţia fizicǎ sau logistica produselor prin utilizarea paletelor, mijloacelor de manipulare automatǎ;

• tehnici de fracţionare, regrupare a produselor;

• realizarea unor studii de piaţǎ şi a unor acţiuni de promovare a vânzǎrilor.

6.2. Obiectivele privind distribuţia

Obiectivele distribuţiei la S.C. Napochim S.A. sunt urmǎtoarele:
• creşterea rentabilitǎţii distribuţiei;
• deţinerea unui control mai mare asupra canalelor de distribuţie;
• gǎsirea de noi parteneri de afaceri;
• dotarea forţei de vânzare şi distribuţie cu mijloace specifice, mǎrirea parcului de maşini pentru a realiza o activitate
cât mai eficientǎ;
• pregǎtirea corespunzǎtoare a personalului implicat în domeniul distribuţiei produselor.

6.3. Canale de distribuţie folosite de S.C. Napochim S.A.

S.C. Napochim S.A. realizeazǎ cu succes distribuţia produselor sale şi a câtorva firme româneşti sau strǎine. Astfel
canalele de distribuţie foloside de întreprindere în funcţie de lungimea acestora, pot fi urmǎtoarele:
 canal scurt sau direct:

S.C. Napochim S.A. Consumator

10
 canal indirect nivel 1:

S.C. Napochim S.A. Detailist Consumator

 canal indirect nivel 2:

S.C. Napochim S.A. Angrosist Detailist Consumator

Distribuţia produselor întrepriederii, în funcţie de tehnica de vânzare utilizatǎ în relaţiile cu cumpǎrǎtorul final, se
realizeazǎ prin:
- comerţ tradiţional;
- centru comercial;
- magazine specializate.
S.C. Napochim S.A. are un sistem de distribuţie naţional (acoperǎ întreg teritoriul ţǎrii). Canalele folosite de
întreprindere pentru transferul produselor cǎtre consumatori sunt:
- canale tradiţionale (pondere nicǎ);
- canale administrate (ponderea cea mai mare);
- canale integrate în aval (este cazul magazinelor proprii).
În politica sa de distribuţie S.C. Napochim S.A. utilizeazǎ diferite tipuri de canale, care se diferenţiazǎ prin
prezenţa sau absenţa unor INTERMEDIARI. (Figura 15)

Producǎtor Angrosist Consumator

Producǎtor Detailist Consumator

Producǎtor Magazine
Depozite ale comerţului Napochim
cu ridicata (Napochim) Consumatori
Diferiţi furnizori
externi Magazine
Clienţi

Producţia Depozite ale comerţului Magazine

proprie cu ridicata (Napochim) Napochim
Consumatori
11
 Magazine
Clienţi Depozite

Figura 15. Canale de distribuţie folosite de S.C. Napochim S.A.

Cei mai mulţi clienţi ai firmei fac parte din categoria angrosiştilor, aceştia reprezentând 60% din totalul clienţilor
lor. Aproximativ 90% din aceastǎ cantitate este preluatǎ de 12 angrosişti, care reprezintǎ clienţii principali ai întreprinderii.
Astfel distribuţia este asiguratǎ pe întreg teriutoriul ţǎrii.

15%
Angrosisti

Detailisti

Piata externa
25% 60%

Figura 16. Ponderea diferitelor categorii de clienţi cu care lucreazǎ S.C. Napochim S.A.

27%

Angrosisti

Detailisti

Piata externa
8%
65%

Figura 17. Ponderea cantitǎţilor de produse mase platice livrate diferitelor categorii de clienţi de cǎtre S.C.
Napochim S.A.

Cantitatea totalǎ de produse mase plastice livrate în 2007 tuturor beneficiarilor este de 2663 tone de produse, din
care pentru intern 1931 tone, iar pentru esport 732 tone. Defalcând livrarea la piaţa internǎ, situaţia se prezintǎ astfel:
- angrosişti: 1731 tone
- detailişti: 200 tone

S.C. Napochim S.A. comercializeazǎ produse mase plastice în 15 judeţe, acoperind o suprafaţǎ deosebit de
importantǎ din teritoriul tǎrii. Ponderea cantitǎţilor de produse mase plastice livrare celor 15 judeţe se poate observa în
figura 18.
livrare celor 15 judeţe se poate observa în figura 18.

12
 Focsani 1%
Dolj 2%
Zalau 3%
Bucuresti 3%
Mures 4%
Bistrita 4%
Bihor 5%
Suceava 5%
Brasov 5%
Sibiu 6%
Timis 6%
Cluj 7%
Alba 7.00%
Arad 20.00%
Iasi 22.00%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%

Figura 18. Ponderea cantitǎţilor de produse mase plastice livrate de cǎtre

S.C. Napochim S.A. în judeţele în aceasta comercializeazǎ produsele firmei

S.C. Napochim S.A. a livrat cǎtre export 17,2% din producţia anului 2007, adicǎ în valoare de 630 USD produse
mase plastice în mai multe ţǎri din Europa şi Africa, care se pot observa în figura 19.

$350,000
$296,000
$300,000

$250,000
$210,000
$200,000

$150,000
$98,000
$100,000 $70,000 $63,000
$50,000

$-
Iarael Italia Ungaria Germania BoasniaH.

Figura 19. Ponderea produselor firmei livrate la export în anul 2007

Întreprinderea S.C. Napochim S.A. se aprovizioneazǎ anual cu aproximativ 3055 tone de materii prime, ca
polipropilenǎ, polietilenǎ, PVC, plastifiant şi coloranţi, principalele surse de aprovizionare fiind: - S.C. Petromidia S.A –
Constanţa (44%);
- S.C. Oltchim S.A – Râmnicu-Vâlcea (23%);
- S.C. Arpechim S.A. – Piteşti (22%);
- S.C. Chimocomerţ S.A. – Timişoara (6%);
- S.C. Prociv S.A. – Bucureşti (15%).

13
 1600 1400
1400
1200

tone
1000
750 700
800
600
400 190 157

T
200

R
IA

IM

E
IM
0

ID

IV
M
H
M

C
O
C
C

O
O

C
E
T

R
R

O
L
T

P
IM
P
O
E

A
P

H
C
Figura 20. Cantitatea de materii prime obţinutǎ din diferite surse de aprovizionare
5
%
6
%

P
ETR
OMID
IA
O
LTC
HIM
2
2% 4
4%
AP
REC
HIM
C
HIM
OCO
MER
T
P
ROC
IV

2
3%

Figura 21. Ponderea materiilor prime obţinute din diferite surse de aprovizionare

Zonele de aprovizionare cu materii prime sunt urmǎtoarele judeţe: Constanţa, Vâlcea, Argeş, Timiş şi Bucureşti.
50%
44%
45%

40%

35%

30%

25% 23% 22%

20%

15%

10%
6% 5%
5%

0%
Constanta Valcea Arges Timis Bucuresti

Figura 22. Ponderea materiilor prime obţinute din diferite zone

6.4. Strategia de distribuţie utilizatǎ la S.C. Napochim S.A.

6.4.1. Factorii care au fost luaţi în seamǎ la alegerea strategiei
Principalele obiective ale S.C. Napochim S.A., în ceea ce priveşte politica de distribuţie sunt: acoperirea întregii
zone teritoriale cu produsul propriu şi creşterea rentabilitǎţii distribuţiei. Alegerea strategiei de distribuţie a fost a fost
influenţatǎ de aceste obiective, precum şi de urmǎtorii factori:
a) Caracteristicile produsului fabricat: obiectele din mase plastice produse de întreprindere sunt bunuri de larg
consum, bunuri standardizate, care nu cer servicii anexe. Astfel, pentru a asigura disponibilitatea produsului în
cât mai multe locuri posibile, s-a adoptat distribuţia intensivǎ a produsului. Pentru zonele limitrofe judeţului
Cluj se foloseşte distribuţia selectivǎ. Putem vorbi şi de o distribuţie exclusivǎ pe zone geografice, ca de
exemplu S.C. La Ursii S.R.L. – Braşov are exclusivitate în zona Braşovului;

14
 b) Tipurile de clienţi: 60% din producţia firmei este preluatǎ de cǎtre angrosişti, care dispun de mijloace logistice
adecvate pentru transportul mǎrfii. Din acest motiv, fabrica nu se ocupǎ cu transportul mǎrfii la beneficiar,
doar la cererea acestora contra-cost, propriile mijloace logistice utilizându-le în cea mai mare parte pentru
aprovizionarea cu materii prime şi pentru transportul mǎrfii la detailişti.

6.4.2. Strategia de distribuţie aleasǎ de întreprindere

La S.C. Napochim S.A. activitatea de distribuţie este realizatǎ de birourile de desfacere şi marketing.
Procesul de distribuţie începe cu încheierea unui contract comercial de vânzare-cumpǎrare între firmǎ şi beneficiar,
din care rezultǎ drepturile şi obligaţiile pǎrţilor contractante.
Distribuirea produselor fabricate de cǎtre S.C. Napochim S.A. se face printr-o reţea proprie de distribuitori, direct
la client sau se ridicǎ de cǎtre clienţi de la sediul socieţǎţii. Clenţii trebuie sǎ transmitǎ firmei comanda pentru produsele ce
doreşte sǎ le achiziţioneze. Aprovizionarea se face cu mijloace de transport ale S.C. Napochim S.A. Cumpǎrǎtorul trebuie
sǎ plǎteascǎ contravaloarea produselor livrate în condiţiile stabilite şi sǎ respecte condiţiile de transport, manipulare,
depozitare şi desfacere indicate de cǎtre S.C. Napochim S.A.
Livrarea se face la depozitul vânzǎtorului în funcţie de comandǎ, care trebuie sǎ cuprindǎ sortimentul şi cantitatea
solicitatǎ. La livrare, vânzǎtorul va emite dispoziţia de livrare şi factura. Obiecţiile cantitative pot fi fǎcute pânǎ la
momentul semnǎrii dispoziţiei de livrare.
Produsele se livreazǎ în ambalajele şi marcajele producǎtorului. Produsele trebuie sǎ rǎspundǎ parametrilor
prevǎzuţi în certificatul de calitate emis de S.C. Napochim S.A. Întreprinderea rǎspunde de calitatea produselor în perioada
de garanţie numai în mǎsura, în care cumpǎrǎtorul respectǎ condiţiile privind transportul, manipularea şi depozitarea
specifice acestui tip de mǎrfuri. Produsele se contracteazǎ iniţial la preţurile negociate de pǎrţi la data încheierii
contractului, ulterior se pot renegocia în funcţie de modificǎrile intervenite în costurile de producţie. Pǎrţile convin asupra
unui discount de 10% faţǎ de listele de preţuri.
Decontǎrile între pǎrţi se pot efectua doar prin bǎnci de prim rang. Cumpǎrǎtorul datoreazǎ vânzǎtorului o
penalitate de 0,2% pentru valoarea produselor neachitate pentru fiecare zi de întârziere în efectuarea plǎţii. Nelivrarea
mǎrfii în condiţiile convertite, fǎrǎ a prezenta în scris cumpǎrǎtorului cauzele obiective, duc la obligaţia vânzǎtorului de a
plǎti penalitǎţi de 0,2% din valoarea produselor nelivrate. Cumpǎrǎtorul plǎteşte o penalitate de 2% în cazul în care:
• renunţǎ la executarea contractului;
• nu respectǎ cantitǎţile convenite;
• nu se prezintǎ la termen pentru ridicarea mǎrfii.
Ca parte integratǎ a programului de marketing al întreprinderii, programul de distribuţie trebuie sǎ asigure
personalului din acest departament libertatea de a-şi desfǎşura activitatea, dar şi analizarea, controlul pentru a veni în
întâmpinarea obiectivelor întreprinderii.
Conducerea programului de distribuţie este esenţa activitǎţii managerului acestui departament. A conduce acest
departament înseamnǎ, a cunoaşte natura vânzǎrilor şi personalitatea fiecǎrui membru al personalului. Sunt necesare şi

15
deprinderi efective de distribuţie şi alte calitǎţi. Personalul din acest departament are un interes deosebit în crearea,
construirea relaţiei vânzǎtor-cumpǎrǎtor şi menţinerea unei relaţii de duratǎ. Cheia unei bune colaborǎri cu cumpǎrǎtorul
este venirea în întâmpinarea dorinţelor şi nevoilor consumatorului, pǎstrarea promisiunilor şi respectarea termenelor
contractuale. Învǎţarea împreunǎ cu nevoile reciproce, lucrul cu devotament şi încredere, sunt cǎrǎmizile de la baza unei
relaţii de lungǎ duratǎ. Un al treilea atribut al unei relaţii de succes este raportul natural.
Tot ca o prelungire a dezvoltǎrii relaţiei vânzǎtor-cumpǎrǎtor putem afirma, cǎ personalul acestui departament
acţioneazǎ ca veritabili manageri de zonǎ, planificând, organizând şi implementând activitǎţi ce îi vor ajuta în atingerea
obiectivelor personale şi ale întreprinderii.
Câteva din activitǎţile personale sunt:
• gǎsirea de soluţii la problemele clienţilor;
• asigurarea de service minim;
• munca cu distribuitorii;
• managementul informaţiilor;
• agenda de întâlniri;
• fişa de raporturi telefonice;
• vânzarea efectivǎ;
• preluarea de comenzi;
• timp disponibil pentru sesiuni şi întâlniri;
• antrenarea şi recrutarea de noi membrii.

6.4.3. Procesul de vânzare

Paşii unui proces de vânzare:
• Prospectarea
• Pregǎtirea
• Prezentarea
• Rǎspunsul la obiecţiile clienţilor
• Încheierea vânzǎrii
• Activitǎţi post-cumpǎrare
Deoarece majoritatea acestor etape se deruleazǎ în cursul discuţiei dintre vânzǎtor şi prospect, unele programe de
formare îşi propun sǎ-i înveţe pe vânzǎtori arta de a conduce o întrevedere de vânzare.
Prospectarea include identificarea şi analiza potenţialilor clienţi. Identificarea include obţinerea de nume şi adrese
ale potenţialilor clienţi. Statistic s-a descoperit, cǎ cele mai importante surse de noi clienţi sunt:
- recomandǎrile din partea clienţilor vechi – 38%
- recomandǎri din partea partenerilor de afaceri – 22%

16
 - parteneri de afaceri noi – 12%
- expoziţii comerciale – 10%
- distribuitori – 4%
- cataloage, publicaţii – 3%
Analiza trebuie sǎ cuprindǎ dorinţele clienţilor, abilitatea, puterea şi dorinţa de a cumpǎra. Unii clienţi pot fi mai
mult sau mai puţin profitabili pe termen lung. Numai dupǎ ce se analizeazǎ aceste aspecte se va lua decizia de contractare.
PROSPECTAREA:
În aceastǎ etapǎ, personalul din departamentul vânzǎri va trebui sǎ adune date noi referitoare la un client şi sǎ
dezvolte o minimǎ strategie de distribuţie. La un prim contract telefonic trebuie sǎ se realizeze un raport-fişǎ de client, care
sǎ conţinǎ rǎspunsurile la urmǎtoarele întrebǎri:
- Ce dorinţe are cumpǎrǎtorul?
- Cum pot fi valorificate produsele firmei de cǎtre clienţi?
- Cum îi vom convinge, cǎ produsele noastre sunt cele ce vin în întâmpinarea dorinţelor clientului?
Urmǎtorul pas este stabilirea obiectivelor pe termen scurt, care sunt:
- sǎ atragǎ atenţie clientului;
- sǎ trezeascǎ dorinţa de a afla mai multe despre produs;
- sǎ realizeze apropierea între persoane.
Înainte de introducerea în biroul clientului, este recomandabil sǎ se facǎ contactǎri telefonice sau chiar scrise. De
asemenea recomandǎrile unor mai vechi clienţi sunt binevenite.
PREZENTAREA:
Scopul prezentǎrii este explicarea în detaliu a modului în care produsul vine în întâmpinarea nevoii clientului şi a
tuturor caracteristicilor şi beneficiilor lui.
Sunt cinci tipuri mari de prezentǎri:
- prezentarea automatǎ, înalt structuralǎ: personalul foloseşte file, diapozitive, planşe, va rǎspunde la întrebǎrile
clienţilor;
- prezentarea semiautomatǎ: vom face exprimarea de pe materialele pregǎtite, ca broşuri, planşe;
- prezentarea organizatǎ: sunt trase câteva obiective de atins, în rest prezentatorul poate expune singur;
- prezentare memoralǎ: vom prezenta un material standard al firmei;
- prezentarea structuratǎ: lipsitǎ de constrângeri şi tipizǎri, se poartǎ discuţii apropiate între vânzǎtor şi cumpǎrǎtor.
Un rol deosebit îi revine managerului, care este responsabil de antrenarea personalului în comunicarea oralǎ şi
scrisǎ, în dezvǎluirea tuturor „cheilor” ce vor duce spre succes în prezentare.
Cercetǎrile au arǎtat, cǎ oamenii îşi transmit sentimentele prin1:
- cuvinte – 7%
- tonul vocii – 38%
- semnale nonverbale – 55%
1
Ioan PLǍIAŞ, “Negocierea afacerilor”, Ed. Risoprint, Cluj- Napoca, 2007.
17
 CONTROLUL OBIECTIVELOR CLIENŢILOR:
Obiecţiile pot apǎrea în orice moment al expunerii şi ele trebuie tratate într-un mod pozitiv de cǎtre personalul din
departament. Ele pot apǎrea ca reale sau doar ca scuze pentru a nu cumpǎra. Un personal experimentat va ştii sǎ distingǎ
care obiecţiuni sunt reale şi care nu. De exemplu, urmǎtoarele propoziţii sunt folosite ca scuze:
„Lasǎ-mi nişte prospecte şi te voi cǎuta sǎptǎmâna viitoare.”
„Mǎ mai gândesc la propunerea ta.”
„Trebuie sǎ discut despre asta şi cu şeful meu.”
Obiecţiile reale sunt legate de preţ, caracteristicile produsului, atitudinea faţǎ de fima producǎtoare şi prioritatea
faţǎ de alte obiective. Aceste obiecţiuni pot fi anticipate şi contracarate.
ÎNCHEIEREA VÂNZǍRILOR:
Obiectivul principal al unei prezentǎri de produs este primirea unei comenzi din partea clientului. Vrând,
nevrândsuntem puşi în situaţia de a încheia prezentarea şi de a întreba despre comandǎ. Multor angajaţi ai departamentului
distribuţie-vânzare le este fricǎ sǎ punǎ întrebarea la sfârşit.
Trebuie sǎ învǎţǎm cǎ atunci când un client spune „NU”, el a respins produsul şi nu persoana care a fǎcut
prezentare.
Ca angajat într-un departament de vânzare trebuie sǎ ştim când şi cum sǎ facem încheierea prezentǎrii. În caz de
rǎspuns negativ nu trebuie sǎ renunţǎm, ci vom relua discuţia enumerând din nou avantajele produsului.
ACTIVITǍŢI POST-CUMPǍRARE:
Imediat dupǎ încheierea expunerii şi obţinerea unei comenzi vom mulţumi pentru comanda datǎ şi ne vom asigura,
cǎ au fost înţelese toate aspectele din contract. Chiar şi în cazul în care nu am obţinut o comandǎ, vom mulţumi clientului
pentru timpul acordat şi vom stabili eventual o nouǎ întâlnire.
Activitǎţile post-cumpǎrare se referǎ în special la menţinerea şi dezvoltarea unei relaţii de duratǎ cu clienţii.
6.4.4. Politica de preţ
Preţurile practicate de [Link].A. sunt diferite, deoarece gama produselor fabricate este foarte largǎ.
Întreprinderea oferǎ clienţilor cu care are contract o serie de facilitǎţi, adicǎ se acoperǎ discount-uri astfel:
1. În funcţie de valoarea cumpǎrǎturilor:
- de la 10.000 ron pânǎ la 20.000 ron – 5%
- de la 20.000 ron pânǎ la 30.000 ron – 8%
- de la 30.000 ron pânǎ la 45.000 ron – 10%
- peste 45.000 ron – 12%
2. În funcţie de achitarea mǎrfii la ridicarea lor:
- de la 1000 ron pânǎ la 2500 ron – 5%
- de la 2500 ron pânǎ la 5000 ron – 7%
- de la 5000 ron pânǎ la 10.000 ron – 8%
- peste 10.000 ron – 10%
6.5. Evoluţia vânzǎrilor
18
Evoluţia volumului vânzǎrilor anuale de produse mase plastice în perioada 2002-2007 se poate observa în figura 23.
4500000
4012350
4000000
3500000 3079951
3000000

RON
2500000
1974266
2000000
1500000
1000000 644615
500000 293930
173930
0
Anul 2002 Anul 2003 Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Figura 23. Evoluţia vânzǎrilor anuale pe produse mase plastice în perioada 2002-2007

Evoluţia vânzǎrilor anuale de produse mase plastice în perioada 2002-2007 în tone se poate observa în figura 24.
6
000
5
415

5
000

37
92 36
37
4
000
3
010 30
38 3
006
to
n e 3
000

2
000

1
000

0
Anu
l Anu
l Anul Anul Anu
l Anul
2
002 2
003 20
04 20
05 2
006 2
007

Figura 24. Evoluţia vânzǎrilor anuale de produse mase plastice în perioada 2002-2007 în tone

Din totalul de vânzǎri anuale intern şi export, situaţia vânzǎrilor anuale la export se poate observa în figura 25.
20000
17721
18000
16000
14000
11464
12000
$

10000
8000 6594
6063
6000
4000
2036
2000 707
0
Anul 2002 Anul 2003 Anul2004 Anul2005 Anul 2006 Anul2007

Figura 25. Evoluţia vânzǎrilor anuale de produse mase plastice la export în perioada 2007-2007 în $

6.6. Distribuţia fizicǎ la S.C. Napochim S.A.

6.6.1. Obiectivul distribuţiei fizice
Logistica joacǎ un rol important în cadrul oricǎrei firme. Ea presupune planificarea, implementarea şi controlul
fluxurilor fizice de produse finite, de la punctele de provenienţǎ ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât cerinţele
clienţilor sǎ fie satisfǎcute în cel mai scurt timp şi la cel mai mic cost posibil. Managementul logisticii urmǎreşte şi
maximizarea utilitǎţii de timp şi spaţiu, prin servirea clienţilor la momentul potrivit şi în locul potrivit.
Punctul de purnire în proiectarea sistemului de distribuţie fizicǎ este studierea a ceea ce cer clienţii şi a ceea ce
oferǎ firmele [Link]ţii întreprinderii S.C. Napochim S.A. sunt interesaţi de livrarea cantitǎţilor de produse mase

19
plastice la timp, de disponibilitatea fabricii de a le îndeplinii nevoile urgente şi de a le stoca şi transporta uneori marfa.
Asigurarea acestor servicii la un nivel maxim implicǎ existenţa a numeroase depozite, deţinerea de stocuri mari şi
realizarea unui transport de înalt nivel calitativ. Un cost minim al distribuţiei implicǎ, însǎşi depozite puţine, stocuri reduse
şi transporturi ieftine.
Marketingul mix are ca obiectiv alocarea resurselor pentru maximizarea profitului pe termen lung, iar obiectivul
logisticii este maximizarea costurilor totale date de obiectivele de service.
Costul total este format din:
- costuri de transport;
- costuri de depozitare;
- costuri legate de procesarea comenzii şi de informaţii;
- costuri legate de lot şi cantitate;
- costuri legate de inventariere.
O strategie de service trebuie sǎ fie bazatǎ pe înţelegerea punctului de vedere al clientului în definirea service-ului.
Odatǎ ce a fost lǎmuritǎ aceastǎ problemǎ, managerul trebuie sǎ aleagǎ strategia care se suprapune cel mai mult cu
obiectivele pe termen lung ale firmei, cu profitul scontat şi amortizarea investiţiei.
Folosirea ultimelor descoperiri ale tehnicii în procesul de distribuţie duce la scurtarea ciclului de vânzare.
Managerul trebuie de asemenea sǎ mǎsoare şi sǎ evalueze impactul individual al fiecǎrei componente a logisticii în
nivelul service-ului acordat. Personalul trebuie sǎ raporteze nivelului superior toate schimbǎrile ce apar în componenţa
logisticii. Managerul trebuie sǎ compare performanţele cu obiectivele propuse şi sǎ ia mǎsuri corective când performanţele
nu sunt adecvate.

6.6.2. Modul de desfǎşurare e distribuţiei

Distribuţia fizicǎ începe cu primirea comenzilor de la clienţi. Urmeazǎ apoi înregistrarea comenzilor şi verificarea
capacitǎţii de platǎ a clienţilor firmei, planificarea producţiei şi a stocurilor, livrarea cǎtre clienţi a mǎrfurilor comandate şi
decontarea, care constǎ în întocmirea pentru beneficiar a unei dispoziţii de livrare şi a unei facturi şi încasarea banilor.
Pentru majoritatea clienţilor decontarea se face la momentul ridicǎrii mǎrfii, cu numerar sau filǎ cec, în funcţie de cantitate.
Parcurgând etapele injecţiei propriu-zise, se obţin produse mase plastice, care trec apoi succesiv prin procesele de
finisare, ambalare şi depozitare.
Depozitele sunt încârcate în funcţie de nivelul livrǎrilor şi a contractelor existente cu clienţii. Stocurile reprezintǎ
legǎtura ce se stabileşte între comenzile clienţilor şi activitatea de producţie a firmei. Comenzile clienţilor reduc nivelul
stocurilor de produse mase plastice, iar activitatea de producţie creşte nivelul acestuia.
Alegerea modului de transport a mǎrfii cǎtre clienţi este o decizie foarte importantǎ deoarece influenţeazǎ
stabilirea preţului. S.C. Napochim S.A. dispune de circa 17 mijloace de transport proprii: 5 autoutilitare Dacia papuc, 2
autoturisme Dacia 1310, 1 autoturism Daewoo, 1 autoutilitarǎ Camion gaz 4301, 1 autoutilitarǎ Camion Avia, 2 remorci
utilitare IMU Medgidia, 5 motostivuitoare şi altele.

20
 În cazul livrǎrii, clientul ridicǎ marfa cu mijloace de transport proprii, dar la solicitarea acestia firma poate asigura,
contra cost, transportul produselor. În acest caz, aceasta se realizeazǎ fie cu mijloace proprii, fie apelând la serviciile unor
societǎţi de transport.
Cumpǎrǎtorul trebuie sǎ respecte condiţiile de transport, manipulare, depozitare şi desfacere indicate de cǎtre S.C.
Napochim S.A. Produsele firmei se livreazǎ în ambalajele şi marcajele producǎtorului.
Produsele din mase plastice se manipuleazǎ şi se transportǎ cu grijǎ, fǎrǎ a fi lovite, rǎsturnate, fiind în pericol de
crǎpare, rupere şi spargere.
Temperatura minimǎ de depozitare este de +5 C. În cazul în care depozitarea şi transportul se fac la o temperaturǎ
mai micǎ, decât cea impusǎ, înainte de folosire, produsele se menţin la temperatula de +20 C timp de 24 ore.
Nerespectarea acestor condiţii de cǎtre cumpǎrǎtor, absolvǎ de rǎspundere furnizorul pentru reclamaţii ulterioare.
Pentru a-şi promova produsul, S.C. Napochim S.A. a mai realizat şi un catalog de produse, care urmeazǎ a fi
împǎrţite la toţi distribuitorii cu care firma are contact.

6.6.3. Metode de îmbunǎtǎţire a serviciilor cǎtre clienţi

Servirea clienţilor constǎ în oferirea produselor cǎtre clienţi. Altfel spus, produslui sau serviciul nu va mai avea
nici o valoare, dacǎ el nu va ajunge în posesia clientului. Oferirea produsului este un proces complex, influenţat de mai
mulţi factori, printre care putem include frecvenţa livrǎrii, siguranţa livrǎrii, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a
comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinatǎ de interacţiunea tuturor acestor factori, care influenţeazǎ
procesul de oferire a produsului sau serviciului cǎtre cumpǎrǎtor.
În mod evident, existǎ mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai importante fiind:
- durata de implementare a comenzii;
- regularitatea şi siguranţa livrǎrii;
- disponibilitatea stocurilor;
- restricţii legate de mǎrirea comenzii;
- uşurinţa comandǎrii;
- timpul de livrare şi flexibilitatea;
- procedurile şi corectitudinea facturǎrii;
- procedurile de reclamare;
- condiţii privind mǎrfurile;
- informaţii legate de comenzi.
Pentru a îmbunǎtǎţii serviţiile fǎţǎ de clienţi putem lua urmǎtoarele mǎsuri:
- analiza completǎ a nevoilor clienţilor;
- stabilirea nivelului de service, astfel încât sǎ atingem profitul dorit, ţinând cont , cǎ service-ul înseamnǎ cheltuialǎ.

Capitolul 7. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

1. Concluzii privind situaţia actualǎ a sistemului de distribuţie:
21
 În urma studiului efectuat asupra activitǎţii de distribuţie la S.C. Napochim S.A. au rezultat unele concluzii, iar pe
baza acestora se fac propuneri privind posibilitǎţile de îmbunǎtǎţire a organizǎrii şi conducerii activitǎţii de distribuţie.
Întreprinderea S.C. Napochim S.A. are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea produselor de mase
plastice. În ceea ce priveşte distribuţia acestor produse, întreprinderea şi-a propus urmǎtoarele obiective:
- creşterea rentabilitǎţii distribuţiei;
- dotarea forţei de vânzare şi distribuţie cu mijloace specifice, mǎrirea parcului de maşini, pentru a realiza o
activitate cât mai eficientǎ;
- pregǎtirea corespunzǎtoare a personalului implicat în domeniul distribuţiei produselor;
- deţinerea unui control mai mare asupra canalelor de distribuţie;
- gǎsirea de noi parteneri de afaceri;
- reducerea ponderii intermediarilor în activitatea de export, prin promovarea de relaţii directe cu clienţii externi.
Întreprinderea acţioneazǎ în mai multe judeţe ale ţǎrii, într-un mediu cu o concurenţǎ foarte puternicǎ ea acoperind
în medie 50% din aceastǎ piaţǎ.
Principalii concurenţi sunt: S.C. Plastor S.A. – Oradea şi S.C. Prodplast S.A. – Bucureşti.
S.C. Napochim S.A. utilizeazǎ mai multe tipuri de canale de distribuţie, dar canalul cel mai des folosit cuprinde
urmǎtoarele verigi:

Producǎtor Angrosist Detailist Consumator

Modul optim de desfacere în acest caz îl reprezintǎ canalele directe şi cele foarte scurte. Cei mai mulţi clienţi ai
firmei fac parte din categoria angrosiştilor, aceştia reprezentând 60% din totalul clienţilor. Detailiştii nu sunt cei mai
importanţi clienţi ai întreprinderii, deoarece ei preiau doar 7,5% din producţia totalǎ de produse mase plastice şi reprezintǎ
doar 27,5% din totalul clienţilor. Angrosiştii preiau 65% din producţia fabricii. Aproximativ 90% din aceastǎ cantitate este
preluatǎ de 12 angrosişti care reprezintǎ clienţii principali ai întreprinderii.
Activitatea de distribuţie este realizatǎ de cǎtre birourile de desfacere şi marketing.
Procesul de distribuţie începe cu încheierea unui contract comercial de vânzare – cumpǎrare între firmǎ şi
beneficiar din care rezultǎ drepturile şi obligaţiile pǎrţilor contractante. Distribuirea produselor fabricate se face printr-o
reţea proprie de distribuitori, direct la client sau se ridicǎ de cǎtre client de la sediul societǎţii.
Din dorinţa de dezvoltare şi diversificare a activitǎţii de piaţǎ, de pǎtrundere cât mai bine pe piaţa internǎ şi
externǎ, conducerea S.C. Napochim S.A. a înfiinţat Compartimentul de Marketing, având ca obiectiv investigarea unor
surse informaţionale privind mediul extern al societǎţii, principalii concurenţi pe plan intern şi extern, şi realizarea unei
politici de distribuţie eficiente.
O cerinţǎ importantǎ este întǎrirea Compartimentului de Marketing prin angajarea de persoane specializate în
domeniul marketingului, pentru ca acest compartiment sǎ-şi poatǎ indeplini cu eficacitate funcţia de informare privind
caracteristicile pieţei.

22
 2. Concluzii şi propuneri privind activitatea economicǎ a societǎţii comerciale:
Problemele deosebite cu care s-a confruntat S.C. Napochim S.A. au fost obiectul mai multul analize a Consiliului
de administraţie. Concluziile desprinse din analizele fǎcute şi ţinând seama de plǎţile restante, s-a hotǎrât întocmirea unui
program de restructurare a societǎţii.
În ansamblu societatea a înregistrat o activitate în regres din cauza unui complex de factori din care enumerǎm:
a) cauze de ordin intern:
- lipsa disponibilitǎţilor bǎneşti pentru investiţii pentru reutilizarea atelierelor de producţie cu maşini de
performanţǎ mǎritǎ;
- gradul de utilizare a capacitǎţii de producţie fiind de aproximtiv 35%;
- productivitate scǎzutǎ.
b) cauze de ordin extern sau ce conjuncturǎ:
- creşterea preţurilor la materii prime şi materiale;
- creşterea preţurilor la carburanţi, lubrifianţi, energie electricǎ, gaze, piese de schim etc.;
- creşterea concurenţei pe piaţa produselor mase plastice prin introducerea în ţarǎ a produselor fǎrǎ taxe vamale;
- scǎderea puterii de cumpǎrare;
- lipsa unor materii prime de bazǎ datoritǎ opririi pe perioade lungi de timp a principalelor combinate;
- aplicarea de taxe vamale, suprataxe la materii prime din import;
- creşterea de dobânzi la creditele angajate;
- prelungirea termenului de încasare cu întârziere a contravalorii produselor vândute, ceea ce duce la scǎderea
permanentǎ a rulajului producţiei vândute şi încasate;
- datoritǎ blocajului financiar şi a lipsei de lichiditǎţi nu s-au achitat la timp furnizorii de materii prime şi
materiale.
Pentru viitor societatea îşi propune:
- menţinerea unui raport optim calitate-preţ;
- îmbunǎtǎţirea nivelului calitativ a produselor şi diversificarea sortimentalǎ;
- prospectarea continuǎ a pieţei şi promovarea vânzǎrilor pe pieţe externe;
- dezvoltarea reţelei de distribuţie prin pǎtrunderea pe noi pieţe judeţelor/oraşelor din România;
- modernizarea parcului auto destinat procesului de distribuţie.

23