Management

[Link]ţi definiţii ale managementului în concepţia a diferiţi autori

(Alexandru Puiu, Peter Drucker, Konosuke Matsushita).
Peter Drucker(19.11.1909-11.11.2005)- Managementul este echivalent cu persoanele de
conducere. Managementul presupune persoana care directioneaza activitatea celorlalti si care isi
realizeaza activitatea determinandu-I pe ceilalati sa si-o realizeze pe a [Link] exista
pentru organizatie . Este servitorul ei,orice manager care uita acest lucru va provoca doar daune
organizatiei.
KONOSUKE MAT SUSHITA -Managementul este arta de a mobiliza si de a analiza intraga
inteligenta in serviciul scopului urmarit de intreprindere
Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizeaza conducerea
unei entitati micro sau macroeconomice , cultural-stiintifice,politice,sociale in vederea atingeri
unor performante ridicate si durabile,( in conceptul lui Alexandru Puiu)

[Link]ţi şi analizaţi funcţiile managementului. Exemplificati.

Functiile managementului:
Henry Fayol Alexandru Puiu
-previziunea -stabilirea obiectivelor
-organizarea -prognoza si planificarea
-comanda -organizarea
-coordonarea -comunicarea
-control -resursele umane
-deciza
-control
1. Stabilirea obiectivelor(SMART)
S-specific
M-masurabil
A-abordabil/accesibil
R-realist/relevant
T-timp

[Link]
Cu ajutorul organizari se raporteaza activitatile pe compartimente si locuri de munca
intr-o modalitate care sa corespunda cat mai bine obiectivelor stabilite.

[Link] umane
Sunt cele mai importante resurse ale organizatiei : ne referim la acele activitati legate
de:recrutare,promovare,concediere,sanctionare ,pensionare etc

4. Functia de comunicare
Procesul care asigura circulatia corecta a informatiilor in interiorul dar si in
exteriorul organizatiei.
Tipuri de comunicare-externa
-interna(informala si formala)

[Link] si planificarea
Planificarea si prognoza resurselor dar si a metodelor cu ajutorul carora se actioneaza
pentru realizarea obiectivelor.
Cu ajutorul acestora se identifica cea mai buna cale de urmat pentru atingerea
obiectivelor.

[Link]
Alegerea dintre doua sau mai multe variante , a variantei optime.

7. Control
Presupune monitorizarea rezultatelor,compararea acestora cu standardele si luarea
masurilor corrective atunci cand este cazul.

[Link]ţi stilul de conducere.

Stilul de conducere reprezinta modul de exercitare a functiilor de catre manager si
anume:
-se refera la modul in care manageru planifica, ia decizii, organizeaza si gestioneaza
personalul.
Stilul de conducere reprezinta modul in care un manager lucreaza pentru a-si implini
functiile.

[Link]ţi şi comparaţi tipurile de manageri in funcţie de

raportul dintre talentul nativ, competenta dobândită si înclinaţia
spre construcţie si inovaţie.

Clasificarea managerilor dupa raportul dintre talentul nativ, competenta

dobandita, inclinatia spre constructie si inovare:

[Link] conducator:
-are un talent nativ deosebit;
-are mare capacitatede a lua decizii;
-este penetrant in relatiile cu oamenii;
-se bucura de un inalt prestigiu si autoritate;
-este respectat atat de subordonati cat si de superiori;
-este managerul preferat in toate situatiile.
Punctul slab al managerului conducator, bine pregatit: in lipsa unui control adecvat
poate deveni dictator sau autocrat.

[Link] constructor- Trasaturi: -se caracterizeaza printr-un echilibru intre

calitatile native si cele formative.
-este meticulos in activitatea sa fiind preocupat ca deiziile pe care le ia sa nu aiba
"fisuri".
-prefera stabilitatea evitand riscurile
-acest tip de mnager este preferat in conditii de normalitate.
Ca un punct slab: -exista riscul sa devina conservator fiind depasit de cerintele
dinamiceale vietii contemporane.

[Link] inovator:
-are o inclinatie deosebita pentru inovare, pentru schimbare;
-corespunde cerintelor dinamicii contemporane
Punct slab: exista riscul ca sa realizeze schimbari dar sa neglijeze aspectele
economice si sociale ale inovarii.

[Link] distrugator:
-este inclinat sa "distruga" structurile existente si invechite care nu corespund noilor
realitati socio-economice;
-este ideal in conditii de criza.
Punct slab: exista riscul distrugerii de dragul distrugerii, ceea ce creaza dezechilibre
in activitatea organizatiei.(daca nu are consilieri competenti )

[Link]ţi şi comparaţi tipurile de manageri in funcţie de

abordarea bidimensională (Blake Mouton).
Abordarea bidemensionala a tipologiei manageriale
-preocuparea pentru sarcini sau rezultate
-preocuparea pentru oameni

[Link] incompetent:
-minima preocupare pentru oameni;
-activitate neorganizata;
-sunt manageri neimplicati;
-au minim interes pentru crearea unui asemenea loc de munca;
-rezultatele sunt nesatisfacatoare;
-personalul este nemultumit.

[Link] populist:
-maxima preocupare pentru subalterni;
-maxima preocupare pentru obiective;
-considera ca atata timp cat subordonatii sunt fericiti, ei vor lucra din greu pentru
organizatie;
-creaza un mediu de lucru relaxant si distractiv;
-ii este dificil sa sanctioneze;
-rezultatele sunt slabe, deoarece nu exista coordonare si control din partea
managerului. Este managerul care are cele mai bune intentii.

[Link] autoritar= -este maxim interes din partea lui pentru indeplinirea
obiectivelor dar un minim interes pentru nevoile subordonatilor.
-obtin rezultate foarte bune;
-se asteapta ca subordoantii sa faca ceea ce i se cere fara sa puna intrebari si fara sa
existe dezbateri.
-considera ca subordonatii sunt pur si simplu un mijloc pentru atingerea scopurilor
organizatiei.
-considera ca sanctiunea reprezinta un instrument de motivare a subordonatilor
-sunt intoleranti fata de ideile subordonatilor iar pentru subordonati este dificil sa se
dezvolte in organizatie.
-exista reguli,proceduri si politici stricte pentru desfasurarea activitatii.

Teoria "x" considera ca oamenii sunt lenesi, puturosi, hoti, si nu reusesti sa ii faci sa
munceasca decat prin sanctiuni.
Teoria "y" considera ca oamenii sunt harnici si pot fi implicati in activitatea firmei si
ii motivezi stimulandu-i.

[Link] reconciliator= nmanagerul de la mijlocul drumului

-incearca sa echilibreze preocuparea pentru rezultate cu preocuparea fata de nevoile
subordonatilor.
-face compromisuri pentru a obtine rezultate dar performantele sunt mediocre

[Link] participativ si reformist

-maxim interes pentru rezultate si pentru nevoile subordonatilor
-este cel mai eficient dintre toate tipologiile prezentate
-are capacitatea de a-si motiva subordonatii
-reprezinta un model pentru subordonatii sai
-obtine rezultate deosebite
-sunt acei manageri care isi asuma obiectivele organizatiei

SUB6. Prezentaţi şi comparaţi tipurile de manageri in funcţie de

relaţia conducători-subordonaţi.
Clasificarea managerilor in functie de relatiile manager- subordonat.

[Link] autocrat= In activitatea lor se ghideaza dupa dictonul : "Eu sunt platit sa
gandesc, tu esti platit sa muncesti."
Caracterizare:
-nu incurajeaza subordonatiii sa puna intrebari sau sa transmita idei referitoare la
activitati;
-managerul ia toate deciziile si detine toata puterea in oraganizatie;
-este convins ca angajatii/ subordonatii, nu-si poat atinge obiectivele daca nu sunt
supravegheati in mod constatnt.
Avantaje/ Beneficii:
-obiectivele sunt atinse;
-deciziile sunt rapide;
-comunicarea este rapida si clara;
-responsabilitatea este a managerului;
-reduce stresul subordonatilor.
Dezavantaje:
-fluctuatia personalului poate fi ridicata datorita nemultumirilor acestora;
-gradul de creativitate al subordonatilor este scazut;
-angajatii/ subordonatii pot deveni dependenti de manager.

-se recomanda in situatia in care managerul este mult mai capabil decat personalul;
-se recomanda atunci cand organizatia are rezultate slabe care trebuie corectate
urgent;
-se recomanda acest tip de manager autocrat in perioade de criza in organizatie.

[Link] democrat
„Suntem platiti sa gandim si sa muncim ca un grup unitar”

Motto-ul managerului democrat:

Managerul democrat considera ca ei si subordonati lor alcatuiesc impreuna o echipa.
Caracterizare:
-Opusul autocratilor
-Cer opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor;
-Incurajeaza subordonatii sa contribuie la procesul decizional, dar in final
responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor apartine managerului;
Avantaje:
-angajatii se simt apreciati;
-creste gradul de motivare al acestora;
-sporeste creativitatea angajatilor;
-fluctuatia personalului redusa;
-creste angajamentul fata de organizatie
Punctele slabe ale stilului de manager democrat:
-subordonatii il pot percepe pe manager nepriceputi deoarece le solicita parerea
pentru probleme pe care el ar trebui sa le rezolve;
-isi poate scapa din vedere aspecte din organizatiei;
-consuma foarte mult timp; pot aparea pierderi de timp in luarea deciziilor;
-unii subordonati pretind ca participa si nu ofera un feed-back corect, in sesnsul real,
adica ne prefacem ca suntem participativi.

Cand se recomanda managerul democrat:

*Se recomanda acest tip de manager atunci cand subordonatii sunt foarte bine
pregatiti in domeniul lor de activitate.(pentru ca ai oameni inteligenti si te folosesti de
inteligenta lor)
*Se recomanda acest tip de manager cand angajatii sunt implicati;
*Se recomanda atunci cand sunt schimbari substantiale in organizatie, iar
subordonatii sunt rezistenti la schimbare;
*Atunci cand organizatia doreste sa incurajeze inovatia si colaborarea.

Cand este o situatie de criza nu se recomanda acest stil de manager democrat, cand
trebuie sa iei o decizie rapid, cand trebuie sa actionezi imediat, iar aceasta"sa
intrebam pe toata lumea, sa ne privim lucrurile si din perspectiva lor", necesita timp.

[Link] neutrii: "Poti face treaba asta cum doresti, ata timp cat indeplinesti
obiectivul stabilit"

mai sunt numiti, in franceza: lesez faire

Acesti manageri neutrii:
-se limiteaza la asigurarea directiilor generale lasand angajatilor o libertate mare de
actiune;
-managerul intervine doar daca personalul ii cere ajutorul;
-dupa ce sarcina este indeplinita managerul ofera feed-back.
Avantaje:
-satisfactia angajatului in munca este crescuta pt cei care doresc autonomie la locul de
munca;
-motivatia este ridicata.
Dezavantaje:
-stresul este mai ridicat pentru angajati;
(daca esti lasat de capul tau sa indeplinesti anumite obiective, fara a fi sprijinit/ ghidat
in a le indeplini, iar tu nu ai experienta in acel domeniu, stresul va fi unui mare.)

-pentru o echipa poate sa apara o lipsa de concentrare deoarece considera ca nu exista

o directie;
-pot aparea conflicte atunci cand un alt subordonat isi asuma rolul de leader.
Se recomanda acest stil:
-atunci cand subordonatii sunt mai priceputi decat managerul;
-atunci cand subordonatii sunt puternic motivati si capabili sa lucreze pe cont propriu;
-atunci cand managerul nu are suficienta experienta si recunoaste acest lucru;
-se recomanda in domeniile creative.

[Link] situationali:
Sunt acei manageri care au capacitatea de a-si dapta stilul de conducere in functie de
situatia prin care trece organizatia.
Este managerul care jongleaza cu stilurile anterioare de conducere
 SUB7. Prezentati clasificarea managerilor in functie de treapta
ierarhica.

Clasificarea managerilor dupa treapta ierarhica:

1)Top managrerii, managerii de varf(directorii)

2)Managerii de mijloc-managerii de sucursale,de departamente.
3)Managerii de linia intai(maistrii, sefii de echipa, supervizorii, sef de birou )

Atributii ale managerilor de varf(top):

-sunt managerii care stabilescobiectivele si politicile generale ale organizatiei;
-coordoneaza si controleaza activitatile tuturor departamentelor, adica acestor
manageri de mijloc
-sunt responsabili pentru mentinerea legaturii dintre organizatie si exteriorul acesteia
-sunt responsabili in fata proprietarilor organizatiei

Atributii ale managerilor de mijloc:

-implementeaza planurile organizatiei in concordanta cu strategia stabilita de
managerul de varf.
-sunt responsabili pentru ordonarea activitatilor din cadrul departamentului pe care il
conduc
-sunt responsabili pentru evaluarea managerilor de linia I

Managerii de linia I, sau managerii de nivel inferior:

-sunt in contact direct cu lucratorii din organizatiei
-ii ghideaza pe lucratori pt activitatile de zi cu zi
-sunt responsabili cu instruirea, motivarea, asigurarea disciplinei in randul lucratorilor
-sunt responsabili pt prezentarea de rapoarte periodice referitoare la prerformanta lucratorilor

SUB8. Rolurile managerului. Exemplificati.

Rolurile managerilor:
1)Interpersonal:rezulta din autoritatea formala a managerului si vizeaza relatiile
interpersonale
1.1Reprezentare-Are responsabilitati sociale, ceremoniale si legale.
[Link]-conduce si coordoneaza activitatile si motiveaza angajatii.
[Link]-intretine eficient o retea in numele organizatiei.

2)Informational= managerii comunica informatiile necesare organizatiei.

2.1Monitorizare -managerii monitorizeaza si scaneaza in mod constant mediul intern
si extern al organizatiei.
[Link]- Rolul managerial de a transmite informatii subordonatilor .
[Link] de cuvant- rolul managerului de a transmite informatii despre organizatie
catre persoanele din afara organizatiei.

3)Decizional= Tipuri de actiuni cu autoritate pe care managerii trebuie sa le realizeze.

[Link]- rolul managerului de mediator in solutionarea diferendelor.
[Link] de resurse- Rolul managerial de a se asigura ca resursele adecvate sunt
furnizate acolo unde este necesar.
[Link]- Rolul managerial de participare si de conducere a negocierilor pe
plan intern.
[Link]- Rolul managerial de a ainspira inovatia si de a implementa idei
noi.

SUB9. Prezentaţi şcolile de management – funcţională, empirica,

deciziei, matematica, comunicării, relaţiilor umane.
1. Scoala conducerii empirice
Abordează problemele managementului ca studiu de experiență bazandu-se pe
analiza studiilor de caz. Adeptii acestei școli pornesc de la ideea că studiul
succesurilor și eșecurilor oferă practicienilor în management o cale de urmat.
Dezavantaj:
apar situațiile pe care nu le -am întâlnit

2. Grupul școlilor relațiilor umane:

Se consideră că managementul presupune rezolvarea problemelor prin folosirea
factorului uman și de aceea accentul în activitatea managerială trebuie pus pe oameni(
motivare, relație, recompensare)
punct slab: adepții acestei școli subestimează alți factori necesari bunei funcționari a
organizație

3. Scoala sistemelor de comunicare

Managerul este un centru de comunicare care are rolul de a primi informațiile, de a le
stoca, prelucra și a le răspândi in organizație.
punct slab: neglijează ceilalți factori

4. Scoala conducerii prin matematică

Adeptii acestei școli consideră că problemele mamageriale pot fi rezolvate cu
ajutorul matematicii. deoarece prognoza și planificarea, organizarea,luarea deciziei,
sunt procese logice, pot fi exprimate prin simboluri și relații matematice.
punct slab: neglijează aspectele calitative, pune accent pe aspectele cantitative

5. Scoala deciziei
Adeptii acestei școli reduc știința conduceri la fundamentarea și luarea deciziei. intr-
o organizatie este cel mai important optimizarea deciziei.

6. Scoala conducerii funcționale

Funcționale vine de la funcțiile managementului
Delimitează funcțiile managementului pe compartimente cărora le acordă o mare
autonomie, dar izolează Organizația de universul Socio-economic în care acesta își
desfășoară activitatea.

SUB10. Prezentaţi metodele de conducere în managementul

contemporan – conducerea prin obiective, colectiva, participativă,
prin rezultate, excepţie, inovare, proiecte

***Conducerea prin obiective***

Constă în formularea pe bază de criterii și analize științifice a obiectivelor, prin
precizarea elementelor care caracterizează fiecare componentă a unității conduse ,
precum și a etalonului la care se raportează întreaga activitate a întreprinderii.

Caracteristicile obiectivelor pot fi redate prin sintagma SMART:

S-Specifice- obiectivele sunt clar definite, fără echivoc;
M-Măsurabile-cuantificabile, exprimate numeric;
A-Adecvate-fezabile;
R-Realiste-sunt rezultatul analizei punctelor tari și a oportunităților;nu sunt
contradictorii;
T-Timp-Obiectivele pot fi realizate intr-un interval de timp optim.

Etapele principale:
1)Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei prin elaborarea planurilor și
programelor de dezvoltare pe termen mediu și lung;
2)Fixarea obiectivelor derivate, specifice și individualepentru fiecare, adaptarea prin
ajustări și schimbări la cerințele realizării obiectivelor;
3)Adaptarea subsistemelor organizaționale pentru realizarea obiectivelor;
4)Urmărirea continuă a realizării obiectivelor și luarea deciziilor cu caracter
profilactic sau corectiv;
5)Evaluarea modului în care au fost realizate pbiectivele și recompensarea sau
sancționarea în funcție de rezultate.

Avantaje și limite ale conducerii prin obiective :

Avantaje:
-permite realizarea corelației dintre rezultate și recompense;
-creșterea gradului de motivare al subordonaților;
-permite efectuarea autocontrolului;
-există o creștere a responsabilizării față de realizarea obiectivelor;
Limite:
-uneori obiectivele nu sunt stabilite corect și clar, nu sunt SMART;
-există tendința subordonaților de a se concentra pe propriile obiective și să neglijeze
obiectivul organizației;
-există tendința de stabilire a obiectivelor pe termen scurt și de a le neglija pe cele de
pe termen lung.

***Conducerea prin excepție***

Nivelul ierarhic superior este informat numai cu privire la acele obiective care nu au
fost realizate la standardele propuse sau în timpul programat, pentru a lua măsurile de
corectare a abaterilor.

Condiții pentru aplicarea metodei:

-un sistem informațional unitar și automatizat;
-specialiști competenți și de bună credință la toate nivelele ierarhice.

Avantaje:
-decongestionează managerii de problemele mărunte aceștia având timp pentru
problemele/aspectelestrategice ale activității;
-oferă subordonaților responsabilitatea realizării activităților.

Limite sau puncte slabe:

-este necesară o perioadă de timp pentru ca problemele să ajungă la manager;
-managerul se concentrează în relația cu subordonatul asupra greșelilor ceea ce poate
conduce la demotivarea subordonaților.
-managerul poate pierde din vedere ansamblul situației din organizație.

Etape ale acestei metode de conducere:

1)Identificarea zonelor cheie pentru organizație;
2)Stabilirea standardelor;
3)Compararea rezultatelor cu standardele;
4)Alertarea superiorului ierarhic când se înregistrează abateri;
5)Luarea măsurilor adecvate.

***Conducerea colectivă***
La fundamentarea și luarea deciziei participă toți membrii unității conduse;
Participarea se realizează fie prin prezența tuturor membrilor unității conduse, fie prin
delegați aleși de colectivitate.
Metoda conducerii colective este o metodă democratică.
***Conducerea participativă***
Presupune participarea directă sau prin colective cât mai largi de reprezentare la
fundamentarea deciziei.(nu participă la luarea deciziei)
Manager democrat; Manager participativ-reformist.

Avantaje:
-crește productivitatea;
-crește productivitatea;
-managerul are acces rapid la informație;
-adaptare mai rapidă la schimbări;
-o mai bună comunicare;
-crește satisfacția în muncă;
-fluctuația personalului redusă

Dezavantaje:
-procesul de luare a deciziilor este încetinit;
-rolul managerului poate fi subminat;
-oferă acces la informații angajaților.

Condiții pentru aplicarea acestei metode de conducere:

-accesul celor conduși la informații;
-manageri bine pregătiți;
-subordonați bine pregătiți.
-un sistem informațional foarte bine pus la punct;
-accesul tuturoe celor conduși la informații;
-pregătirea temeinică a conducătorilor;
-pregătirea temeinică a celor conduși;
-un grad ridicat de civilizație;
-atașament față de organizație.

***Conducerea prin inovare sau dinamică***

Primul pas intr-o strategie a creșterii nu este să te hotărăști unde și cum să crești, ci să
decizi ce să abandonezi. Pentru a se dezvolta, activitatea economică trebuie să se
elibereze de ceea ce este perimat și neproductiv. Aceasta presupune să te întrebi la
fiecare 2 sau 3 ani: Dacă n-am început să fabricăm acest tip de produs sau să
deservim această piață , ne-am mai apuca acum de lucrul acesta, știind ce știm? Dacă
raspunsul este nu, atunci nu trebuie să te întrebi cum să ieși din problema aceasta, ci
cât de repede se poate ieși?
Are drept element esențial în procesul de conducere efortul de inovare permanentă a
produselor, serviciilor, activității în conformitate cu cerințelepieței.
Cei care practică această conduce pun accent pe stimularea ideilor noi în activitatea în
organizație.
***Conducerea prin rezultate***
Rezultatele
Efort
Metoda porneste de la o serie de supozitii cu privire la raportul dintre rezultatele
obtinute si eforturile facute pentru obtinerea acelor rezultate, urmând ca aspectele
pozitive să fie extrapolate.
O metodă relativ simplistă, specifică școlii manageriale empirice, este o metodă
realistă.

Avantaj- ancorarea în realiate;

Risc: -neadaptarea la rapidele și surprinzătoarele schimbări care au loc în lumea
contemporana.

Este o metoda eficientă pentru organizațiile care au o anumită stabiliate si nu au

foarte multe schimbări.

***Conducerea previzională***
sau ***Conducerea prin proiecte***
Presupune realizarea de studii aprofundate care au ca scop detectarea cu anticipație a
probemelor posibile ale organizației și pregătirea de soluții pt aceste eventuale
probleme.

Scopul este detectarea cu anticipație a problemelor întreprinderii și pregătirea

soluțiilor care să reziste în viitor.
Se investește astăzi pentru ziua de mâine, în vederea asigurării durabilității
performanțelor.

Avantaje:
-problemele sunt identificate cu anticipație;
-se folosește de experiența și talentul angajaților;
-se diminuiaza riscurile.
Dezavantaje:
-necesită timp această metodă, chiar și financiar este costisitoare.
Managerul crizelor / Managerul riscurilor
Într-o organizație se îmbină toate aceste metode de conducere.

SUB11. Definiţi întreprinderea şi prezentaţi subsistemele

întreprinderii
DEFINIȚIA ÎNTREPRINDERII= reprezintă unitatea de bază a vieții economice
fiind laboratorul de produse, servicii și idei care contribuie la satisfacerea cerințelor
dinamice ale omului la progresul și prosperitatea societății.

Subsitemele întreprinderii:
-subsistemul informațional;
-subsistemul decizional;
-subsistemul operațional;
-subsistemul relațional;
Subsistemul informațional= se referă la la circulația informațiilor atât in interiorul
întreprinderii cât si în exteriorul acesteia.
Tot aici are loc prelucrarea și sistematizarea informațiilor.

Subsistemul decizional=Se referă la activitatea din întreprindere care contribuie la

luarea deciziilor în cadrul acesteia.

Subsistemul relațional=Are în vedere relațiile dintre salariați, dintre salariați și

proprietari, dintre întreprindere și mediul exterior al acesteia.

Subsistemul operațional=Aici sunt incluși factorii care contribuie la combinarea

fluxurilor materiale, tehnologice, financiare, în vederea realizării produselor și/sau
serviciilor întreprinderii.
Forța de muncă, materii prime, ...

SUB12. Definiţi si prezentaţi avantajele şi limitele structurilor

organizatorice

Tipuri de structuri organizatorice:

Cea mai veche formă de structură organizatorică.

Organizarea ierarhic liniară

manager....lucrător1, ...lucrător 2....lucrător n...

Această structură ierarhic liniară (structura fayolistă)(1 manager și o serie de

lucrători). Se bazează pe un flux direct de autoritate care care pornește de la un
manager până la subordonați de sus în jos.

Beneficii ale acestei structuri :

-există contact direct, deoarece managerul este cel care ia deciziile, atunci deciziile
sunt rapide și clare.
-fiecare subordonat își cunoaște responsabilitatea acestea fiind direct transmise de
către manager
-costurile sunt reduse
-informațiile circulă rapid și nu se modifică pe parcursul emiterii acestora.
-disciplina se menține ușor.
Dezavantaje:
-managerul are întreaga responsabilitatea-managerul are competențe limitate iar în
cadrul firmei nu sunt asigurate competențele specializate necesare unei firme
moderne.
-organizația este dependentă de manager;
-managerul este supraîncarcat cu detalii administrative.

Structura funcțională
=Structura a fost fundamentată de către Taylor, părintele managerului științific.
Structura presupune ca activitățile să fie împărțite pe specialiști cărora li se acordă o
autoritate deplină în domeniul lor asupra celorlalte activități.
În această structură oamenii sunt grupați pe baza experienței comune sau pentru că
folosesc aceleași resurse.

Avantaje:
-există un grad ridicat de specializare;
-angajații sunt folosiți în mod eficient;
-oportunități de dezvoltare multiple;
-persoane cu interese comune lucrează în același loc ceea ce duce spre performanțe și
dezvoltare;
-asigură o bună coordonare a strategiilor și acțiunilor pentru fiecare funcție.

Dezavantaje:
– costure sunt ridicate deoarece specialiștii trebuie plătiți
– poate apărea situația în care un subordonatsă prinească ordine de la mai mulți
manageri(ordine contradictorii)
– responsabilitățile se diluiază;
– informațiile circulă mai greu în organizație;
– există competiție între compartimente pentru putere și resurse;
– există riscul să apară mentalități închise în cadrul compartimentelor;
– nu există comunicare între compartimente.

Structura ierarhic funcțională STAFF-LINE:

Reprezintă o combinare dintre cele 2 structuri, cea ierarhic liniară și cea funcțională,
păstrându-se avantajele dar încercând să se elimine deficiențele.
Se păstrează linia ierarhică și împărțirea pe funcții și specializări.

Punct slab:
În această structură personalul întreprinderi este împărțit în 2 categorii: cei care
gândesc și cei care execută.

Avantaje:
-se păstrează la structura ierarhică și funcț.
Dezavantaje:
-apar conflicte între cei care gândesc și cei care execută.
-cei din categoria STAFF -specialiștii, consideră că sunt ignorați;
-cei din partea LINE- consideră că specialiștii STAFF nu au habar despre
specialitatea lor;
-structura este costisitoare deoarece există costuri ridicate cu specialiștii.

Structura matricială:
Este o structură în care specialiștii din diverse compartimente ale organizației sunt
uniți pentru a lucra împreună la un anumit proiect.

Punct slab:
-membrii organizației primesc ordine de la managerul de proiect-autoritate orizontală,
și de la directorul din departamentul din care face parte-autoritate verticală;

Avantaje:
-are loc un transfer rapid al angajaților de la un anumit proiect la altul ;
-oamenii din organizație învață despre celelalte funcții;
-crește preocuparea pentru caliate și scăderea costurilor;

Dezavantaje:
-o persoană primește ordine de la 2 superiori;
-apar conflicte între cei 2 manageri.

Organizarea virtuală
Sediu:
Dezvoltare tehnică – Elveția;
Service – România;
Design – Italia;
Marketing Franța.

SUB13. Definiţi etica şi prezentaţi cele doua abordări ale acesteia

Etica reprezinta un sistem de norme de conduita care permite aprecierea d.p.d.v. al

criteriilor morale a ceea ce este bine sau rau in comportamentul persoanelor sau al
organizatiei in scopul stabiliri unor raporturi generatoare de performanta ,de
stabilitate si convietuire pe baza de reprocitate.

Abordări de bază ale eticii:

***prima este de orientare religioasă sau "abordarea moralistă"
***abordarea pragmatică(să nu-ți superi consumatorii, să nu-ți superi etc.)
***Principiul esențial care stă la baza comportamentului etic este reciprocitatea.
Abordarea religioasa-presupune ca o persoana sau organizatie respecta normele
corespunzatoare Religiei.
Abordarea pragmatica-presupune ca in activitatile sale o persoana sau organizatie
respecta regulile etice pentru a evita riscuri , tensiuni si pentru asi asigura
durabilitatea afaceri.
Principiul esential care sta la baza comportamentului etoc este reciprocitatea.

SUB14. Clasificaţi etica managerială: convingerii, responsabilitatii,

posibilului, regulilor. Exemplificati

)Etica convingerilor;
2)Etica responsabilităților;
3)Etica posibilului;
4)Etica regulelor.

1) Etica convingerii= presupune că persoana care acționează se supune strict

convingerilor sale fără a ține seama de consecințele acțiunilor întreprinse. Persoana
pornește de la propria sa experiență atunci când se confruntă cu diverse situații și
acționează potrivit convingerilor sale chiar dacă provoacă situații ostile pentru
ceilalți.

2) Etica responsabilității= presupune că pt o persoană/companie prima din

preocupări trebuie să fie aceea a responsabilității asupra actelor proprii și a prevederii
consecințelor pe care acestea le au asupra celorlalți.
3) Etica posibilului= respectă principiul "atât pot atât fac!"
4) Etica regulilor=presupune că cel care acționează se limitează să facă doar ceea ce
i se cere prin pricipiile etice și regulile interne. Presupune că persoana respectă
"regulile jocului".

SUB15. Prezentati factorii care determina nivelul si acuratetea eticii

manageriale. Exemplificati.

Principalii factori care determină etica manageriala:

-codurile etice la nivel sectorial
-codurile și regulamentele firmei
-cultura organizațională
-presiunea socială
-normele și reglementările comunității locale
-reglementările legale(trebuie să respecți legea, impune organizației anumite
reglementări)
-caracteristicile individiale ale managerilor

Codul etic reprezintă o declarație care reglementează relațiile dintre membrii

grupului(domeniul de activitate dsau organizație) și celelalte categorii de persoane cu
care aceștia iau contact. Ex: asistentele, prihologii.

SUB16. Prezentati obligatiile managerilor fata de subordonati si

fata de proprietary

SUB17. Definiţi decizia şi prezentaţi elementele sistemului

decizional. Exemplificati.

Decizia reprezintă cea mai importantă funcție a conducerii și presupune alegerea

dintre două sau mai multe variante posibile a celei considerate optimă.

Elementele sistemului decizional:

1. obiectivele decizionale
2. decidentul
3. mulțimea variantelor decizionale
4. mulțimea criteriilor decizionale
5. mediul ambiant
6. timpul
7. mulțimea consecințelor decizionale

1. Obiectivele decizionale- se referă la ceea ce se urmărește prin luarea acelei decizii,

putem urmări mai multe obiective. obiectivelor urmărite li se acordă un coeficient de
importanță.

2. Decidentul- se referă la persoana sau persoanele care iau decizii

Decidentul poate fi:- individual( o singură persoană)
- Colectiv( când vorbim de un grup de persoane)
Decidentul individual avantaje:
- responsabilitate, se ia decizia foarte ușor
Decidentul colectiv avantaje: decizia se ia de comunelor acord.
Tehnici cu care pot îmbunătății deciziile colective:
- alegerea ca Membrii ai grupului personalități diferite
avantaje: pot apărea mai multe opțiuni, mai multe alternative
dezavantaje: pot apărea și conflicte
- desemnarea unui"avocat al diavolului"
-incurajarea tuturo membrilor grupului sa isi exprime punctul de vedere
3. Mulțimea variantelor decizionale sau alternativele:
mulțimea variantelor decizionale poate fi infinită.

4. Mulțimea criteriilor decizionale

Reprezintă punctele de vedere ale decidentului, punctele de vedere sau
caracteristicile care sunt importante pentru decident.
Posibile criterii decizionale: costul, calitatea, ușurința implementării sau ușurința
folosirii dacă vorbim de un obiect, normele sociale, presiunea socială.
Aceste criterii decizionale diferă în funcție de De decident.

5. Mediul ambiant
Se referă la condițiile interne și externe ale unei organizației atunci când se ia o
decizie.

6. Timpul
Este un element al sistemului decizional, este necesară corelarea consecințelor pe
termen scurt cu cele pe termen lung pentru organizație.

7. Mulțimea consecințelor decizionale

Se referă la rezultatele potentiale de a fi obținute potrivit fiecărui criteriu de decizie

SUB18. Prezentati etapele procesului decizional. Exemplificati.

Etapele procesului decizional:

1. stabilirea momentului în care devine oportună intervenția în desfășurarea
fenomenului( recunoașterea necesității luării deciziei)
2. stabilirea alternativelor
3. analiza alternativelor
4. alegerea variantei optime sau decizia propriu zisă
5. implementarea deciziei sau alternativei selectate
[Link] aplicari deciziei

1. Stabilirea momentului în care decizia devine oportună:

Manager ineficienți au tendinta de a ignora problemele deoarece nu sunt siguri Cum
pot fi acestea soluționate. managere eficienți Realizează o analiză de tip cauză- efect
și decid, stabilesc momentul de intervenție.

2. Stabilirea alternativelor
stabilirea alternativelor Crowdsourcing
- implică echipe de amatori care lucrează împreuna pentru a forma o soluție la o
problemă
- permite managerilor să extindă dimensiunea fondului lor de talente obținând în
același timp o perspectivă mai profundă asupra a ceea ce doresc cu adevărat clienții
- provocarea este de a adopta o abordare prudentă" intelepciunea mulțimii" care
poate duce la o mentalitate de" turmă"

3. Analiza alternativelor
Managerii eficienți atunci când Analizează alternativele Se asigură că au adunat
suficiente informații pentru Evaluarea fiecărei alternative

4. Decizia propriu zisă

Este aleasă alternativa care corespunde obiectivelor stabilite

5. Implementarea deciziei
Succesul unei decizii Depinde în mare parte de capacitatea de a fi pusă în practică în
mod corespunzător. pot fi decizii bune carea le-a luat managerul dar care nu pot fi
puse în practică eficient de aceea se apelează la managerul participativ.

6. Controlul modului în care deciziile sunt aplicate

Managerul verifică gradul de realizare al obiectivului propus, cu alte cuvinte dacă
decizia a avut sau are rezultate așteptate.

SUB19. Clasificaţi deciziile după următoarele criterii: orizont şi

implicaţii; eşalonul managerial; gradul de cunoaştere, gradul de
programare.

a.) După Orizontul de timp și implicație:

- decizii strategice
- decizii tactice
- decizii curent ( operative)

Deciziile strategice - se referă la perioade mari de timp cinci ani, 10 ani, 20 de ani
- se referă la obiective fundamentale
- se adoptă la nivelul management ului de vârf
- vizează ansamblul activității firmei și principalele componente
Deciziile tactice- se referă la o perioadă de timp relativ mare între 1 și 5 ani
- contribuie la realizarea de obiective derivate din obiectivele
fundamentale
- sunt luate de către managementul de vârf și cel de mijloc
- vizează ansamblul activității sau unele componente ale acestuia

Deciziile curente sau operativ - se referă la perioade de câteva luni maxim un an

- sunt luate de către managerii de linia întâi
- contribuie la realizarea de obiective specifice,
individuale
După gradul de programare:
-decizii programate
-decizii neprogramate.

Decizii programate:
-se repetă în timp;
-se ghidează după niște reguli care ghidează procesul decizional;
-criteriile sunt cunoscute;
-luarea aceste decizii pot fi ușor delegate unor alte persoane, îmreună cu criteriile de
care trebuie să țină seama.

Deciziile neprogramate:
-decizii nestructurate;
-se bazează pe criterii care nu sunt foarte bine stabilite;
-informațiile necesare în procesul decizional pot fi ambigue sau incomplete;
-sunt decizii de non-rutină, nu se repetă atât de des.

După eșalonul managerial:

Top managerii,managerii de vârf: aceste decizii sunt adoptate de către niveul de vârf
al managementului, de către cei care dețin puterea și se referă la activitatea strategică
a organizației.
Deciziile afecteză părțile interesate.

Managerii de mijloc-șefi compartimente, de departamente, de servicii: deciziile care

le iau acești managerii sunt:
-decizii tactice
-decizii operative sau curente

Managerii de linia I- sedul de echipă, șeful de birou: deciziile pe care aceștia le iau
-decizii curente, majoritatea sunt decizii programate.
Deciziile luate de aceștia nu vor afecta profund organizația, dar s-ar putea totuși să
aibe efecte negative la nivelul organizației.

După gradul de cunoaștere:

Decizii în condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții de incertitudine.

Decizii în condiții de certitudine:

Sunt considerate decizii în condiții de certitudine acele decizii în care decidentul
cunoaște toate alternativelele acestea pe care le are la dispoziție și rezultatele acestor
alternative.
De asemenea variabilele cu care decidentul lucrează pot fi controlate.

Deciziile în condiții de risc:

Decidentul cunoaște alternativele dar rezultatelor pentru fiecare alternativă li se
atribuie probabilități pentru că variabilele cu care lucrează sunt mai greu de controlat.
Decizii în condiții de incertitudine:
În care decidentul nu cunoaște toate alternativele. Alternativelor pe care le cunoaște
nu le poate asocia valori probabilistice. Variabilele necontrolabile iar evoluția
acestora nu poate fi previzionată.

SUB20. Crowdsourcing – definire, avantaje si limite !!!

stabilirea alternativelor Crowdsourcing
- implică echipe de amatori care lucrează împreuna pentru a forma o soluție la o
problemă
- permite managerilor să extindă dimensiunea fondului lor de talente obținând în
același timp o perspectivă mai profundă asupra a ceea ce doresc cu adevărat clienții
- provocarea este de a adopta o abordare prudentă" intelepciunea mulțimii" care
poate duce la o mentalitate de" turmă"

SUB21. Control – definire!!!

SUB22. Etapele procesului de control. Exemplificati

SUB23. Prezentati tipuri de control dupa: nivelul managerial,

momentul efectuarii, sfera de cuprindere, provenienta persoanelor
care efectueaza controlul

SUB24. Cultura organizationala – definire.

Conform lui Alexandru puiu: cultura organizațională reprezintă un ansamblu

structurat ale rezultatelor materiale și spirituale ale organizației integrând un sistem
de Valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor
săi și în afara unității respective.
cultura organizațională= personalitatea unei organizații

Conform lui Samuel certo: cultura organizațională reprezintă o serie de Valori și

convingeri comune pe care le au membrii organizației în privința funcționării și
existenței organizației lor.
 SUB25. Nivelurile culturii organizationale.
Nivelurile Culturii organizaționale:
1. Nivelul vizibil
- produsele fizice: clădiri, automobile, uniforme, spațiile de lucru
- produse verbale: limbaj, metafore
- produse comportamentale: ritualuri, ceremonii

2. Nivelul invizibil- valorile culturale și presupuneri legate de organizație

- sunt invizibile, sunt la nivelul subconștient, discutate
ex: motivația salariaților, cunoștințele pe care le au, capacitatea de organizare în
respectiva organizație.

SUB26. Formele de manifestare ale culturii organizationale.

Formele de manifestare ale culturii organizaționale:
1. Simbolurile- oferă semnificații și înțelesuri comune, membrilor organizației
Simbolurile pot fi:
- simboluri- acțiuni( fapte) managerul si-a donat salariul pentru o cauză, managerul
a aranjat produse la raft, renunțarea la ușa Biroului
- simboluri verbale( sloganuri, expresii, anecdote)
- simboluri materiale( îmbrăcăminte, mobilier, aranjare spațiu de lucru)
oamenii creează simboluri pentru a depăși incertitudinea și haosul

2. Normele comportamentale organizaționale

- normele formale- stabilite prin reglementări oficiale
- normele informale- mod de comportare în situații umane

3. Ritualurile- reprezintă un set de acțiuni planificate cu conținutul emoțional, nu

este important modul în care desfășoară, ci Ceea ce se transmite. ex: ședința, mese
festive, întâmpinarea noilor angajați, evaluarea performanței
Ceremoniile- manifestarea colectivă de o manieră formală și solemnă ce exprimă
adesea o conștientizare a tradiției și istorie a firmei( aniversări)
istorioarele și miturile organizaționale- folclor al firmei, ajută un nou venit să
înțeleagă lucrurile din organizație

4. Prestigiul și Autoritatea pe care personalul le dețin în cadrul firmei au o triplă

determinare
- funcțională( profesie, obiect de activitate)
- ierarhică( postul pe care îl ocupă)
- personală sau informala( calități ,aptitudini)