Universitatea de Științe Agronomice și

Medicină Veterinară din București

Master: Audit Intern

Proiect la disciplina
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI
An 2020-2021

Analiza unui program de îmbunătățire a

performanței din cadrul KPMG România

PROFESOR COORDONATOR:
TUDOR VALENTINA

STUDENT:
SINCA ANDREEA IULIA IOANA
Introducere

Capitolul 1 Descrierea sistemului de management din cadrul unei societăți

[Link] elementelor ce caracterizează sistemul de management în cadrul societății analizate
a. Domeniul de activitate
b. Obiective
c. Subdiviziunile societății
d. Variabilele elementelor
e. Parametrii
f. Conexiuni/Legături
g. Stare
h. Intrări
i. Transformare
j. Ieșiri
k. Capacitatea de trecere
l. Comportarea societății

[Link]țiunile Managementului
a. Funcțiunea de Previziune / Planificare
b. Functiunea de Organizare
c. Functiunea de Coordonare
d. Functiunea de Comandă /Antrenarea resurselor
e. Functiunea de Control

1.3 Metode şi tehnici de management modern

a. Metode și tehnici de management generale: Managementul prin obiective (M.P.O.),
Managementul prin produs (M.P.P.), Managementul prin buget (M.P.B.), Managementul
participativ (M.P.), Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)
b. Metode şi tehnici de management specifice: Brainstorming, Ședința

Capitolul 2. Elementele unui program de management al performanţei

a. Stabilirea obiectivelor şi standardelor;
b. Definirea unui sistem de măsurare a performanţei;
c. Convenirea responsabilităţilor;
d. Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performanţă;
e. Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările efective
şi obiective/standarde;
f. Deciderea unor acţiuni corective.

Bibliografie
Introducere

În rândurile următoare am încercat să prezint o scurtă analiză a managementului

performanței din cadrul companiei în care eu îmi desfășor activitatea la momentul actual, și anume,
KPMG România.
Această scurtă lucrare este structurată în patru capitole și conține informații prezentate strict
din perspectiva proprie, neavând la bază o documentație oficială, ci doar observații personale.
Consider că obiectivul propus, de a prezenta managementul performanței din cadrul unei societăți, a
fost atins, iar în acest proiect am încercat să transmit o parte din experiențele acumulate până în
acest moment.
În continuare veți putea observa perspectiva din care eu am tratat subiectele, iar ceea ce
trebuie specificat este faptul că eu sunt un angajat nou ( de doar trei luni ), care încă mai are foarte
multe de învățat despre cum funcționează lucrurile.
 Capitolul 1 Descrierea sistemului de management din cadrul unei societăți

[Link] elementelor ce caracterizează sistemul de management în cadrul

societății analizate

[Link] de activitate

KPMG România este una dintre cele mai cunoscute firme din domeniul auditului financiar din
întreaga lume, făcând parte din cunoscutul „Big 4” alături de Prize waterhouse Cooper, Deloitte și
Ernst & Young. De-a lungul timpului a început să opereze în peste 150 de țări din întreaga lume, din
1994 și-a deschis birou în București, iar după anii 2000 s-a extins și în Timișoara, Cluj-Napoca, Iași și
Constanța. Un aspect important este faptul că împreună cu sediul din Republica Moldova face parte
din entitatea KPMG România și Rep. Moldova.
Pe lângă serviciile de audit financiar pentru care este recunoscută la nivel mondial, compania
oferă în plus Asistență financiară și Consultanță în afaceri, dar și servicii de restructurare și accesare
de fonduri pentru organizații din diverse domenii, atât din sectorul privat, cât și cel public. În
momentul de față, peste 800 de profesioniști sunt pregătiți să-și ofere aportul pentru clienților din
România și Republica Moldova, iar în ultimul timp chiar și pe plan internațional, prin noile proiecte
de dezoltare.

[Link]

Obiectivele și misiunea companiei sunt transpuse prin valorile și cultura pe care o

promovează, atât pe plan intern, dar și în mediul extern. Este extrem de importantă abordarea pe
care managementul o stabilește în vederea asigurării continuității în piață, deoarece sunt foarte bine
cunoscute exemplele negative care au condus la prăbușirea unor mari coloși din sectorul financiar
mondial.
Pornind de la această premisă, obiectivele fundamentale  care desemneaza țintele pe termen
indelungat, și care se referă la ansamblul activitatilor organizatției sau la componente majore ale
acesteia, trebuie stabilite în mod precis. În primul rând acest lucru prespune dezvoltarea la nivel
intern, unde toți angajații trebuie să cunoască valorile și principiile după care se ghidează întreg
sistemul. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice și sociale.
Una dintre principalele ținte stabilite este aceea de a oferi clienților încredere în seviciile
acordate, ceea ce conduce în mod clar către atingerea obiectivelor economice. Gradul de încredere
pe care piața îl are în companie, este, la acest nivel, direct proporțional cu cel al dezvoltării din punct
de vedere economic. Pe lângă acest aspect, un alt amănunt important care are o contribuție
importantă din punct de vedere economic, este strategia adoptată în vederea selectării clienților.
Poate că nu este foarte cunoscut acest lucru, însă KPMG este o firmă care își selectează clienții, orice
contract fiind aprobat doar înaintea unei analize serioase. Acest lucru se petrece datorită pericolului
de a asocia numele companiei cu lucruri negative ( scandaluri, faliment, persoane cu imagine
negativă ), ceea ce ar conduce către o denigrare a imaginii pe care și-a creat-o de-a lungul timpului.
Deși obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, tendinta a fost de
crestere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru organizațiile de dimensiuni mari și mijlocii. Acest
lucru s-a petrecut și la KPMG România, care și-a propus de fiecare dată să aibă în vederea sa și aceste
obiective ce se răsfrâng în mod indirect asupra activității desfășurate, dar în timp au pondere
importantă, așa cum ar fi:
-controlul poluării;
 -cooperarea cu autoritățile;
-salarizarea și condițiile de munca ale salariatilor;
-satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibillitatea si pretul produselor si
serviciilor oferite;
-promovarea tinerilor de pe „băncile facultății”;

Obiective tehnice anuale

- creșterea performanței tehnice la 50%.
- aportul calitativ cu 45%
- costuri reduse -20%
Obiective economice anuale
Obiectivele economice anuale ale oricarui manager de firmă în general și ale managerului firmei
pe care o analizăm sunt urmatoarele:
-cresterea cifrei de afaceri- prin cresterea vanzarilor cu 50%
-cresterea marjei comerciale- prin vanzarea preponderenta a produselor cu marja comerciala
mare 34%
- creșterea productivității muncii prin aducerea aportului la performanța angajatilor cu 30%

[Link] societatii

Structura pe baza căreia s-a dezvoltat KPMG România de-a lungul timpului urmează
îndeaproape modelul companiei „mamă” și a reușit în cei 23 de ani de activitate să ajungă de la 10
angajați la peste 800, în acest moment.
Organizarea este complexă, cu ierarhii relativ asemănătoare în cele trei departamente:
-Audit; -Consultanță; -Taxe;
Conducerea este realizată de către un Senior Partener, care în momentul de față este angajat al
firmei încă de la înființarea ei în România, iar în imediata sa apropiere se numără nu mai puțin de 19
parteneri, responsabili cu stabilirea strategiei firmei şi monitorizarea proceselor de implementare a
acesteia. Ei analizează în mod regulat domeniile de importanţă fundamentală pentru firmă, precum
performanţele operaţionale şi financiare, planul anual de afaceri şi bugetul, noile propuneri de afaceri,
strategia de marketing, dezvoltarea tehnologică, sistemul de remunerare şi politicile de management al
riscului. 
În continuare, tot în funcții de coordonare a activităților se află directorii și bineînțeles
managerii. De la această treaptă în jos își fac apariția cei aflați pe poziția de asistent manager, senior și
bineînțeles junior. Foarte mult contur a prins în ultima vreme proiectul dedicat acordării de burse
pentru studenți, așa zisele „internship-uri”, care oferă o variantă de atractivă, în special pentru studenți,
de a se afirma în domeniul financiar.
Pe lângă funcțiile care țin în mod exclusiv de desfășurarea obiectului de activitate, ca orice
firmă, KPMG are nevoie și de pesonal administrativ, care are o pondere destul de importantă.

Principalele departamente conexe, din societatea analizată au contract de colaborare cu alte

entități, iar departamentele de conducere și de producție, fac parte din societate:
Departamentul de Managment
Departament de Audit Intern are misiunea de a aduce un echilibru în sistemul de managmentul
riscurilor, dar și de control și guvernanță, având ca drept scop îmbunătățirea calității sistemului
de management din societatea analizată.
Departament de Calitate
Departamentul Resurse Umane
Departamentul de Contabilitate
Departament de Marketing
Departamentul de Achiziții
Departamentul productiv
Responsabil de vânzări

[Link] elementelor

În prima parte a anului 2020, compania ,, KPMG România” a înregistrat o creștere, atât în
domeniul asistentei financiare, cât și în domeniul consultantei financiare de aproximativ 50%,
iar începând cu luna august profitul din auditul intern a crescut cu aproximativ 35%.

f. Parametrii

Cei mai importanți parametrii de care depinde firma sunt următorii:

- Numărul de clienți - poate varia de la o zi la alta sau chiar se poate diminua datorită efectelor
pandemiei.
Indicatorul de față, poate fi soluționat prin mutarea vânzărilor în domeniul online, punând
accent pe varietatea clientelei, ce accesează site-ul organizației.
- Prețul materilor prime și al materialelor - poate varia daca acesta nu este stabilit strict prin
contract. Furnizorul poate notifica firma cu privire la modificarea prețului de livrare;
- Valoarea chiriei- prezintă suma fixa pe perioada contractului.
- Valoarea impozitelor - poate prezenta modificări datorate schimbărilor legislative;
Numărul de angajați: 850
Prin identificarea potenţialelor deficienţe ale strategiei de administrare a riscurilor financiare, precum
şi a cadrelor, proceselor sau a metodelor de diminuare a riscurilor, putem să contribuim la crearea şi
implementarea unor solutii care să anticipeze sau să prevină pierderile neaş[Link] nostrii
includ:
 Asistenţă în implementarea şi dezvoltarea cadrelor de administrare integrată a riscurilor aliniate
strategiei pentru riscurile financiare şi apetitului la risc;
 Implementarea de modele adecvate pentru determinarea capitalului economic şi de procese şi
proceduri privind administrarea riscurilor corente cu cadrul de administrare a riscurilor;
 Îmbunătăţirea proceselor şi metodelor privind procesul intern de evaluare a adecvării
capitalului (ICAAP) şi administrarea capitalului economic;
 Integrarea modelelor pentru determinarea capitalul economic în cadrul de administrare a
riscurilor la nivelul entităţii;
 Măsurarea riscurilor specifice instituţiei şi agregarea acestora;
 Asistenţă în asigurarea conformităţii cu cerinţele de reglementare şi cu cele mai bune practici;
 Revizuiri în calitate de parte terţă independentă;
 Studii de impact.

[Link]/Legaturi

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern a fost publicată în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 953 din 24 decembrie 2002 și a mai fost modificată și completată prin:
– Ordonanța Guvernului nr. 37/2004 pentru modificarea și completarea reglementărilor privind
auditul intern, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 91 din 31 ianuarie 2004,
aprobată prin Legea nr. 106/2004, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 332
din 16 aprilie 2004;
– Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 35/2009 privind reglementarea unor măsuri financiare
în domeniul cheltuielilor de personal în sectorul bugetar, publicată în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 249 din 14 aprilie 2009, aprobată cu modificări și completări prin Legea
nr. 260/2009, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 484 din 13 iulie 2009;– 
Legea nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorități și instituții publice,
raționalizarea cheltuielilor publice, susținerea mediului de afaceri și respectarea acordurilor-
cadru cu Comisia Europeană și Fondul Monetar Internațional, publicată în Monitorul Oficial al
României, Partea I, nr. 761 din 9 noiembrie 2009, cu modificările și completările ulterioare;– 
Legea-cadru nr. 284/201 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri
publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 877 din 28 decembrie 2010,
cu modificările ulterioare.

Elaborarea politicii de calitate pentru organizatie, dezvoltata de top management;

Stabilirea obiectivelor care vor orienta eforturile companiilor de a se conforma acestei politici;
Planificarea si proiectarea unui sistem de management si de documentare a sistemului;
Stabilirea unei echipe multidisciplinare responsabila cu implementarea cerintelor pentru tot
ceea ce inseamna audit intern.
 Definirea procedurilor de comunicare pentru a asigura o comunicare eficienta cu importante
contacte atat din afara companiei cu furnizori, clienti, cat si comunicarea interna in cadrul
companiei.
Furnizarea de resurse adecvate pentru o functionare eficienta inclusiv instruirea
corespunzatoare a personalului, angajarea de personal calificat, asigurarea unui mediu de lucru
adecvat pentru a asigura buna desfasurare a activitatii.
Stabilirea unui sistem de masuri corective si de control al informatiilor neconforme.
Conexiunile se stabilesc in:
În interiorul societatii
- intre departamentele de Vanzari si cel de Consultanta
- intre departamentele de Training si cel de Vanzari
- intre departamentele de Vanzari si Asistenta
- intre departamentele de Gestionare a performantei si Vanzari

Între societati si mediul extern

- cu registrul special al KPMG
- cu Camera de Comert
- cu ANAF- ul
- cu companii de audit intern.

- cu diverse agentii de marketing si promovare.

- Sistemul de management al calitati ISO 9001

[Link]

Societatea ,, KPMG ROMANIA”a înregistrat la sfârșitul anului 2020 un profit net de 29,22
miliarde de dolari la nivel global,iar la nivelul Romaniei a inregistrat un profit net de 3,14 milioane de
lei având o creștere față de anul 2018 de peste 60 %.
 [Link]

Datorită caracteristicii aparte a activității pe care societatea o desfășoară, așa zisele intrări din
cadrul firmei sunt reprezentate în principal de INFORMAȚII. Aceasta este cea care stă la baza tuturor
serviciilor prestate. În primul rând discutând despre partea legislativă, care este de nelipsit în absolut
orice situație, iar apoi despre datele prelucrate de la clienți. Totul pornește de la informații și ulterior se
transmite în același mod.

[Link]

Factori economici:
- Influența productivității produselor de consultanta și asistenta de pe piața internă și externa;
- Introducerea unui plan de marketing în dezvoltarea durabilă a companiei și oferirea de noi
locuri de muncă în domeniu;
- Potențialul financiar al statelor, implică o dezvoltare vertiginoasă, atât în privința companiilor,
cât și în privința statului ce încasează taxe.
Oportunitati:
- cresterea veniturilor populatiei duce la cresterea consumului de produse;
- incheierea contractelor, pe anumite perioade, cu diferite institutii din oras;
Amenintari:
- cresterea inflatiei duce la cresterea preturilor, fiind o amenintare pentru firma datorita scaderii
puterii de cumparare;
Factori sociali:
- Comportamentul clientilor față de produsele și seviciile receptionate din domenul studiat;
- Nivelul de securitate față de produsele și serviciile oferite către clienti;
- Nivelul de trai al fiecărui persoane alocat consumării de servicii și produse de subzistență;
- starea vremii poate influenta fie negativ, fie pozitiv, nivelul productiei din anul respectiv;

[Link]
Serviciile oferite de companie ajută clienții în soluționarea problemelor financiare, oferind informații
utile despre situația reală în care se află entitatea la momentul respectiv. Deși auditul este privit în
accepțiunea pubicului ca un „control”, el de fapt se rezumă la „verificare” și „ajutor” în vederea
îmbunătățirii performanțelor.
Necesitatea contractării unui serviciu de audit se naște din mai multe motive, așa cum ar fi:
solicitarea unui credit, iar creditorul cere un raport de audit; emiterea unor rapoarte anuale către grupul
din care compania face parte; emiterea unui raport anual solicitat companiilor listate la bursă, dar și la
cerearea acționarilor pentru a se asigura de veridicitate și corectidudine. Tocmai din aceste motive,
obiectivitatea și integritatea, sunt caracteristici care nu ar trebui să lipsească din personalitatea oricărui
auditor, indiferent de poziția pe care o are în structura societății.

[Link] de trecere

În perioadele (2017-2018 și 2019-2020) societatea a înregistat profit, ceea ce înseamnă că

valoarea ieșirilor a fost mai mare decât ceea a intrărilor, astfel spus trasmitanța a fost supraunitară.

[Link] societatii

Situația societății KPMG România la nivelul lunii Ianuarie 2021 este caracterizată de volumul
mare de muncă la care este angrenată compania.
Datorită faptului că acum este așa cunoscutul „business season” totul este pus în mișcare, de la
cei aflați pe pozițiile de junior, pînă la senior partner. Majoritatea contractelor sunt semnate deja, iar
procesul de audit este în plină desfășurare, în baza unui plan care urmărește satisfacerea tuturor
cerințelor stabilite.
Importanța existenței și respectării planului efectuat conduce la realizarea tuturor sarcinilor în
timpul alocat, și astfel, la respectarea angajamentelor, aspect prioritar pentru companie. Se poate
observa o caracteriscă sezonieră a activității desfășurate în departamentul de audit, dar care, în ultimii
ani a reușit să fie ușor corectată și prin realizarea unor „intermediare” pe parcursul anului, care vin în
sprijinul finalizării raportării datelor. În plus față de acest lucru, o modificare legislativă din acest an
aduce o veste bună în principal pentru companiile multinaționale, care alături de oricare alte societăți
din România nu mai sunt obligate să folosească ca an financiar, anul calendaristic. Astfel,
multinaționalele se pot alinia la calendarul companiilor „mama”, iar celelate se pot elibera de stresul
sfârșitului de an existent până în momentul de față.
 Concluzionând, KPMG România este în plină defășurare a „procesului de producție”
menținându-și poziția de frunte din sectorul financiar national, fiind una dintre cele mai populare firme
din acest domeniu, înregistrâd la finalul exercițiului financiar din 2020 venituri de peste 35 milioane de
euro.
Funcția de producție
- Costuri de producție reduse, fără adaosuri comerciale;
- Deschiderea unor linii de produse.
Funcția de cercetare-dezvoltare
Cursuri de formare profesională în domeniul auditului.
Funcția comercială
Funcția financiar-contabilă
- Stabileste necesarul de mijloace bănești pentru realizarea planului de activitati al intreprinderii;
- Stabileste natura resurselor bănești (de unde se iau creditele sau alte venituri) și alocă aceste
resurse pe activitatile propuse în plan;
- Ține evidenta datoriilor (creditelor) care trebuie platite bancilor și furnizorilor de materii prime
si a veniturilor (debitelor) pe care trebuia sa le primeasca pentru bunurile și serviciile prestate;
- Ține evidenta salariilor și a cheltuielilor salariale;
- Ține evidența datoriilor ca impozite și taxe pe venituri, pe cheltuielile salariale
- Stabilește prețurile cu care produsele vor fi vândute, ținandu-se cont de cheltuielile efectuate și
de profitul previzionat;
Funcția de personal

[Link] managementului

[Link] de Previziune/Planificare

Această funcție a managementului trebuie pusă în aplicare de cei responsabili asttfel încât
strategia societății să fie una coerentă, cu obiective clar definite și mai ales proiecte realiste. Discutând
despre modul de realizare al acesteia la KPMG România, trebuie să amintesc modul de stabilire al
obiectivelor precizat în capitolul I. Politica companiei se bazează pe promovarea unor valori și
principii preluate în mare parte de la grup, dar bineânțeles că sunt adaptate mediului social din țara
noastră. Prin programele de promovare a tinerilor, dar și de pregătire profesională prin stimularea la
participarea de cursuri și traininguri de specialitate, KPMG se asigură de un viitor promițător. Pe lângă
acest lucru, unul din punctele importante, pe care se pune un accent deosebit, este legat de integritate.
Este o condiție de bază ca firma să arate faptul că nu urmărește decât interesele clientului pe care îl are,
dar în mod clar acest lucru realizându-se în cerințe de legalitate. Promovarea unor astfel de principii si
diseminarea obiectivelor propuse de management în rândul tuturor angajaților printr-o comunicare
permanentă, nu face decât să constituie un argument în plus că funcția de planificare este îndeplinit cu
succes.
 [Link] de organizare

Modul în care se realizează organizarea activităților din cadrul societății se reflect automat în
performanțele pe care aceasta le are de-a lungul anului. În condițiile unui volum extrem de mare de
muncă, cu termene limită ce trebuie respectate, oranizarea joacă un rol important. Pornind de la
alocarea mai multor clienți către o persoană din conducere, ușor-ușor, se formează o echipă pentru
fiecare contract în mare. În funcție client se pot forma echipe de audit de la 2 persoane, până la 10,
poate chiar mai mult. Asigurarea unei continuități în procesul de muncă este necesar pentur
eficientizare, astfel sistemul de organizare reușește să ofere informații pentru fiecare angajat în parte.
În ceea ce privește activitatea desfășurată ulterior, experiența celor din funcțiile de conducere se arată
de fiecare data în estimarea corectă a timpului alocat pentru un client, dar și modul în care angajații se
mobilizează pentru a realiza misiunea.

[Link] de coordonare

Arta de a conduce o echipă se deprinde în timp și ține de experiență, dar și de capacitățile

individuale. Deseori se întâmplă ca în acest sector, datorită faptului că este nevoie de interacționare cu
angajații clienților, care nu întotdeauna au o atitudine deschisă către auditori,de modul în care
persoanele în cauză reușesc să gestioneze situația poate depinde îndeplinirea misiunii de audit. Tocmai
din acest motiv, raportul dintre cele două tabere trebuie să fie foarte bine delimitat, să se bazeze pe
respect reciproc, iar totul va decurge corespunzător. Deciziile cu efect direct asupra activității
desfășurate de societate sunt întotdeauna discutate în mod deschis, astfel încât se ajunge la o hotărâre
unanimă.

[Link] de comanda/Antrenarea resurselor

Absolut totul se poate realiza dacă găsești modul corect de a transmite ceea ce îți dorești către
interlocutorii tăi. Superiorii aflați în funcție comandă și decizie sunt persoane care au acumulat de-a
lungul timpului experiență și cunosc foarte bine tactici de abordare. Este extrem de important ca
mesajul transmis să fie pe înțelesul tuturor, deoarece, dacă nu se realizează acest lucru, totul poate
creea alte situații neplăcute. Și aici observăm rolul deosebit pe care comunicarea îl are, iar același lucru
se aplică și pentru cei aflați în funcția de execuție, de trasnpunere a comenzii, care trebuie să fie pe
deplin lămuriți cu ceea ce li se cere.
 [Link] de control

Funcția de control este caracterizată în principal de efectuarea unui control permanent, care
presupune urmărirea activității tuturor angajaților. Aproape la orice nivel ierarhic pe care ești situat,
munca pe care un angajat o depune este în strânsă legătură cu a unui coleg. În astfel de situații este
ușor de depistat eventualele greșeli sau neînțelegeri. De asemenea, stabilirea cauzelor care au condus la
apariția abaterilor în acest stadiu, pot conduce la o înțelegere mult mai bună a lor și implicit creșterea
performanței angajaților. În urma tuturor evaluarilor efectuate de superiori se acordă anumite
calificative ce sunt luate în calcul pentru stabilirea următorii pași pe care angajatul îi poate face în
carieră.

1.3 Metode şi tehnici de management modern

[Link] prin obiective (M.P.O.)

- Impunera pe piață internă cu produse de audit, de o calitate net superioară la un preț avantajos;
- Creștera poducției de produse pentru satisfacerea necesarului dorit;
- Asiguraea unui grup de clienții fideli pentru serviciile și prestările de servicii ale societății;
- Realizarea unui cifre de afaceri lunare mai bun și unui profit net mai mare.
Managementul prin excepții (M.P.E.)
Nu este cazul
Managementul prin produs (M.P.P.)
- În domeniul auditului s-a introdus produse de calitate superioara;
Managementul prin buget (M.P.B.)
- Nu este cazul
Acest sistem presupune asigurarea managementului firmei cu ajutorul bugetelor și se aplică
firmelor al căror obiectiv fundamental este de natură financiară. Contabilitatea generală și
analitică trebuie adaptată astfel încât să reflecte cât mai fidel contribuția fiecăruia la realizarea
obiectivelor. Dezavantajul constă în faptul că este greoaie urmărirea execuției bugetelor.
Management participativ (M.P.)
Nu este cazul
[Link] și tehnici manageriale specifice
Metoda Brainstorming- presupune:
- Punerea în temă a modului, de reducere a costurilor
- Încurajarea personalului, de a aduce un aport volumul de activitate
1. Analiza în cadrul grupului
- Monitorizarea pieței dar și a celor reprezentate de furnizori;
- Experimentarea de noi sortimente de produse în domeniul auditului.
[Link]ția ideilor emise - presupune fie alegerea unei rezolvări propuse de o singură persoană și
care ar fi cea mai bună sau rezolvarea problemei cu ajutorul mai multor idei expuse de mai multi
participanti;
4. Ședința
 - împărtășirea previziunilor, făcute de către manager sau șef de departament;
- abordarea subiectelor de interes major pentru societate.

Capitolul 2. Elementele unui program de management al performanţei

[Link] obiectivelor şi standardelor

Din experiența pe care am avut-o până acum în cadrul companiei KPMG România, am învățat
extrem de multe lucruri într-un timp foarte scurt. Deși a fost un volum mare de informații, esențialul
consider că l-am deprins, iar acest lucru se referă în mod clar la stabilirea clară a obiectivelor tuturor,
dar mai ales asumarea responsabilității. Indiferent de poziția pe care o ocupi, este esențial ca tu să faci
lucrurile responsabil, iar nivelul de asumare crește o dată cu funcția. Întotdeauna managementul
încurajează o atitudine deschisă față de orice problemă, solicitând feed-back din partea tuturor, astfel
încât să se ajungă la cunoașterea problemelor pe care fiecare le întâmpină.

[Link] unui sistem de masurare al performantei

Asigurarea îndeplinirii cerințelor cliențiilor presupune acordul potențialului client de a

răspunde la întrebările adresate de către societate, cu scopul de a îmbunătăți produsele actuale, de a
introduce noi sortimente de produse, de a prezenta oferte pentru varietatea produselor cumpărate. Nu
în ultimul rând, în urma chestionării clienților societatea își propune să ofere calitate la un preț
avantajos.

[Link] responsabilitatilor

Comunicarea din cadrul companiei este la un nivel ridicat, fiecare angajat în parte fiind
încurajat să își exprime în mod deschis părerea, iar de fiecare dată primește răspuns la întrebările sale.
Atenția care se acordă instruirii și dezvoltării personalului se naște din dorința de a avea angjați model,
capabili să se descurce în situațiie limită și mai ales să respecte termenele limită impuse de contractele
existente cu clienții. Selectarea candidaților se face cu atenție, printr-un proces complex, iar ulterior
promovarea se face pe baza unor criterii clare, direct influențate de modul performanțele și potențialul
exprimat.

Coordonatorul departamentului de audit intern răspunde de:

1) dezvoltarea și menținerea unui program de asigurare a calității și îmbunătățirea activității de audit
intern;
2) monitorizarea și evaluarea eficienței programului de asigurare a calității auditului intern;
3) asigurarea competenței profesionale a auditorilor interni, pregătirea profesională a acestora,
asigurarea resurselor adecvate desfășurării activității;
4) stabilirea politicilor și procedurilor aferente activității de audit intern;
5) coordonarea activităților desfășurate de auditorii interni din cadrul băncii cu cele ale furnizorilor de
servicii de audit intern din afara băncii;
6) elaborarea planului de audit intern;
7) informarea consiliului de administrație și a comitetului de audit cu privire la activitatea desfășurată.

 Audit intern
- Raportarea registrului riscurilor și prezentarea soluționării acestora.
- Respectarea conformitățiilor.
- Asigurarea unui sistem contabil și informatic foarte bun.
- Asigurare bunei administrări a fondurilor publice și a păstrării patrimoniului.
- Conexiuni legislative actualizate la zi.
- Îmbunătățirea și eficacitatea desfășurării activitățiilor din cadrul firmei.
- Comunicarea cu celelalte departamente.

[Link] unui sistem de colectare a datelor referitoare la performanţă

- chestionarele;
- studiul de caz;
- eșantionarea;
- interviu;

e. Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările efective şi
obiective/standarde

În momentul în care ai pătruns în cadrul KPMG, aș putea spune că devii parte a unei familii,deși
sună a clișeu. Motivul pentru care afirm acest lucru se leagă de faptul că există un respect deosebit
între colegi, indiferent de poziției, iar modul în care acționează toți în interesul sistemului este
exprimat în primul rând clar de faptul că se folosește întotdeauna persoana I plural, „noi, KPMG”.
Atunci când începi să înțelegi cu adevărat responsabilitatea pe care o porți, deoarece faci parte din
angrenaj și porți pe umeri imaginea unei întregi companii, realizezi că nu îți poți permite niciun pas
greșit. Desigur că există și excepții, însă de fiecare dată se acționează într-o manieră convenabilă
pentru ambele părți.

Metode cantitative
a. Analiza Cost-Beneficiu

Analiza cost-beneficiu are în vedere stabilirea raportului între costurile şi beneficiile

diferitelor alternative de politici. Analiza cost-beneficiu reprezintă o metodă care poate fi
folosită atât în cazul evaluărilor ex-ante, ca modalitate de a decide în favoarea unei politici în
detrimentul alteia, cât şi în cazul evaluării ex-post, ca modalitate de evaluare a performanţelor.
Prin intermediul analizei cost-beneficiu poate fi determinat raportul dintre costurile şi
beneficiile prognozate şi costurile şi beneficiile realizate. În cadrul analizei cost-beneficiu
trebuie avute în vedere o serie de etape. În primul rând, analiza cost-beneficiu trebuie să
determine grupurile ţintă (cine plăteşte şi cine beneficiază), apoi trebuie determinată valoarea
monetară a tuturor costurilor şi beneficiilor pe termen lung ale unei politici şi trebuie calculat
raportul dintre costurile şi beneficiile acţiunii. Din cauza concentrării ei asupra valorii monetare
a raportului dintre costuri şi beneficii, analiza cost-beneficiu are o sferă destul de restrânsă de
aplicare. Analiza cost-beneficiu poate fi utilizată atunci când se decide asupra unui proiect de
construire a unei şosele pentru a determina costurile şi beneficiile pe care această investiţie le
va avea pe un orizont de timp îndelungat (între 25 şi 30 ani). Totuşi, analiza cost-beneficiu nu
trebuie să reprezinte principala modalitate de evaluare a unei politici, întrucât sunt dificil de
determinat valorile monetare ale tuturor beneficiilor şi costurilor politicilor publice. Dacă se
încearcă analizarea unei politici sociale pe baza analizei cost-beneficiu se poate ajunge la
situaţia în care concluziile acestei analize să nu fie credibile. Costurile şi beneficiile politicilor
sociale sunt dificil de determinat şi cuantificat.

b. Analiza cost-eficacitate

Analiza cost-eficacitate permite luarea în considerare a tuturor costurilor şi beneficiilor

relevante ale unui număr variat de politici publice. Costurile politicii sunt evaluate în termeni
monetari în timp ce beneficiile sunt măsurate prin apelul la valori non monetare, cum ar fi
cantitatea de bunuri şi servicii furnizată în urma implementării politicii (de exemplu :
beneficiile generate de îmbunătăţirea stării de sănătate.)
Analiza cost-eficacitate se utilizează atunci când este dificil de cuantificat valoarea
monetară totală a beneficiilor. Pentru a se putea face comparaţia între diferite alternative
posibile pentru rezolvarea unei anumite probleme se apelează la calcularea costului unei unităţi
de beneficiu obţinut. După ce se calculează costul per unitate de beneficu obţinut se poate alege
între alternativele existente.
 Metodele calitative oferă informaţii despre procesele şi comportamentele care apar în
contextul implementării unei politici publice. Înţelegerea comportamentelor şi proceselor se
face prin comunicarea directă cu actorii implicaţi în derularea respectivei politici. Prin
metodele calitative se poate determina de asemenea percepţia pe care o au beneficiarii în
legătură cu un program şi pot fi aflate diferite sugestii necesare pentru îmbunătăţirea acestuia.
Metodele calitative au avantajul de a fi flexibile, uşor adaptabile pentru nevoile diferitelor
tipuri de evaluări, mai uşor de aplicat, precum şi avantajul de a fi îndeajuns de cuprinzătoare
încât să permită o înţelegere mai bună a priorităţilor şi percepţiilor decidenţilor, precum şi a
26
situaţiilor şi condiţiilor care pot afecta impactul politicii publice . Pe de altă parte însă,
metodele calitative pot distorsiona informaţia din cauza caracterului subiectiv al colectării
datelor cauzat de preferinţele cercetătorilor. O altă problemă a metodelor calitative ţine de
faptul că acestea pot să nu fie statistic semnificative, iar rezultatele lor să nu fie general
valabile. Principalele metode calitative, precum şi principalele avantaje şi dezavantaje ale
acestora sunt prezentate în tabelul de mai jos.

[Link] unor acţiuni corective

- Implementarea unui sistem de audit intern complex;

- Implementarea departamentelor conexe în interiorul societății;
-Pregatirea si specializarea intensa a personalului pentru buna desfasurare a aactivitatii de audit;
-Minimizarea cheltuielilor si maximizarea profitului.

În mod clar activitățile incurajate de managementul companiei stimulează creativitate și

inovarea, iar în plus există un întreg departament care se preocupă de această sarcină. Indiferent de
talentul pe care îl ai, de la cel artistic la cel sportiv, există acțiuni care stimulează interacțiunea între
angajați și ridică socializarea la alt nivel. Deseori se întâmplă ca două persoane să colaboreze mult mai
bine în condițiile în care au pasiuni asemănătoare, iar performanțele pot fi real îmbunătățite.
 CONCLUZII

Pentru că din orice lucrare elaborată nu poate să lipsească și secțiunea dedicată concluziilor,
eu am ales ca în această parte să fie rezervată unor scurte idei.

În primul rând aș dori să remarc faptul că această analiză efectuată, așa cum am subliniat de-a
lungul întregii lucrări, strict din perspectiva proprie, mi-a fost benefică, deoarece am putut să ordonez
informațiie pe care le-am adunat până acum despre propriul loc de muncă. Un alt amănunt este legat
de faptul că, pe lângă lucrurile cunoscute, am fost nevoit să culeg și alte informații, care nu fac decât
să mă ajute pe viitor.

În concluzie, consider că scopul lucrării a fost atins, ba chiar depășit, iar experiența efectuării
unei prime astfel de analize va reprezenta o schiță, care se va modifica în permanență odată cu
scurgerea timpului.
 Bibliografie

[Link]
[Link]
%20de%20management%20al%20sigurantei%20alimentare_iso%2022000_in%20intreprinderile
%20de%[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
trebuie-sa-le-indeplineasca-operatorii-economici-care-comercializeaza-produse-de-panificatie-
pe-teritoriul-romaniei
[Link]
[Link]
[Link]