Managementul afacerilor în

industrie
-Proiect-

Chicoș Teodora
Pătrașcu Adriana-Elena
Paler Delia

Managementul Afacerilor in Industrie

An II, grupa 2MF491

Profesor îndrumător: [Link] Mircea

1
 Cuprins

Capitolul 1. Introducere Industrie 4.0. .................................................................................. 3

1.1 Scurt istoric ............................................................................................................... 3

[Link]ță................................................................................................................. 3

[Link] organizatorice ........................................................................................... 4

[Link] ................................................................................................................. 5

Capitolul 2. Stadiul actual Industrie 4.0. ............................................................................... 6

[Link]ă descriere ......................................................................................................... 6

2.2. Tendințe de dezvoltare ............................................................................................. 6

2.3. Limite ale cercetării .................................................................................................. 8

Capitolul 3. Studiu de caz ........................................................................................................ 9

3.1. Modele,terorii,realizări ............................................................................................ 9

3.2. Studiu de caz........................................................................................................... 10

[Link] societate ......................................................................................... 10

[Link] .......................................................................................................... 11

[Link]ție firmă ................................................................................................. 12

[Link]ți ............................................................................................................ 13

3.3. Business Intelligence .............................................................................................. 14

3.4. Implementare Business Intelligence în Continental Brașov .................................. 20

3.5. Business Intelligence în Continental Brașov .......................................................... 22

3.6. Managementul riscului ........................................................................................... 26

3.5. Analiză de sensibilitate și risc ................................................................................ 29

Capitolul 4. Concluzii finale .................................................................................................. 34

Bibliografie .............................................................................................................................. 36

2
 Capitolul 1. Introducere Industrie 4.0.

1.1 Scurt istoric

Conceptul Industriei 4.0 a fost lansat in 2011, la târgul de la Hanovra din Germania, ca
urmare a unei inițiative guvernamentale prin care autoritățile din această țară și-au propus să
accelereze adoptarea noilor tehnologii ICT, precum Big Data, AI(inteligenta artificială) sau
IoT(Internet of Things), de către industriile manufacturiere tradiționale.
Termenul de „Industrializare 4.0” are ca scop să inițializeze a patra Revoluție
industrială. Prima Revoluție industrială a fost mecanizarea cu puterea apei și aburului, urmată
de a doua Revoluție industrială: producție de masă, cu ajutorul benzilor rulante acționate de
energia electrică și, ulterior, cea de-a treia Revoluție industrială sau Revoluția digitală cu
utilizarea de produse electronice și IT pentru automatizarea producției. Cu expresia „4.0” se
face referire la cazul produselor Software (Programe), care de obicei la schimbări majore
denumesc o nouă versiune, prima cifră din numărul de versiune este incrementat cu unu și, în
același timp, cea de-a două cifră începe de la zero.
Noțiunea de Industrializare 4.0 a fost utilizată de Henning Kagermann, Wolf-Dieter
Lukas und Wolfgang Wahlster pentru prima dată la Expoziția de la Hanovra în anul 2011. În
octombrie 2012 au fost prezentate Guvernului Federal propunerile de punere în aplicare a
acestui concept, iar la 14 Aprilie 2013 a fost prezentat tot la Expoziția de la Hanovra Raportul
final cu titlul: Recomandări de punere în aplicare a proiectului de persectivă: Industrializarea
4.0. Cercul de lucru pentru acest concept a fost condus de Siegfried Dais (Robert Bosch
GmbH) și Henning Kagermann.
1.2 Importanță
Caracteristic în domeniul Industrializării 4.0 este o mare adaptabilitate: de la producția
de unicate până la producția de mare serie și de masă. Tehnica de automatizare pentru
Industrializarea 4.0 trebuie să fie mult mai inteligentă utilizând proceduri de auto optimizare,
de autoconfigurare și de auto diagnoză, fiind în măsură să sprijine și să asiste operatorul uman
la munci complexe și dificile atât tehnic cât și fizic. Studii științifice au stabilit un mare
potențial de reducere a ciclului de producție, o creștere a gradului de automatizare,
posibilitatea realizării unor produse de mare tehnicitate în serie limitată și de asemenea o
utilizare eficientă a numeroase date de producție care până în prezent nu au fost exploatate.

3
 Germania este prin orientarea sa spre producția de export foarte interesată de succesul
acestei inițiative, atât ca utilizator cât și ca exportator, în calitatea sa de producător de linii
complete de fabricație. Întreprinderi ca Robert Bosch GmbH și-au stabilit deja acest scop
pentru viitorul apropiat.
1.3 Principii organizatorice
Grupa de lucru Industrializare 4.0 are ca scop să impulsioneze fuzionarea tehnologiilor
de informație tehnologică cu tehnologiile de producție clasice și astfel să deschidă calea spre
noi produse inovative de înaltă tehnicitate. Acest scop presupune însă un mare volum de
muncă. Este necesară dezvoltarea de noi Normative și Standarde, pentru a facilita
comunicarea între om și mașină. Informațiile au o importanță covârșitoare, motiv pentru care
sunt văzute de unii autori ca nouă "materie primă". Două teme devin în această fază foarte
importante: siguranța informației și dreptul de proprietate asupra datelor. Există numeroase
probleme juridice care trebuie încă clarificate. Tema Industrializării 4.0 va fi în continuare
foarte mult dezbătută atât în cercurile de specialitate cât și în societate până la găsirea unui
consens. Legat de aceasta este necesară adaptarea calificării personalului la toate nivelele
corespunzător situației apărute.
Industrializare 4.0 este un concept organizatoric care constă din patru principii
organizatorice de bază. Aceste principii sprijină companiile în identificarea și punerea în
aplicare a scenariilor Industrializării 4.0.:
➢ Interconectare: mașini, dispozitive, senzori, și oameni pot fi legați în rețea și
pot comunica pe Internet de mașină sau de pe Internet între oameni;
➢ Transparența informațiilor: datele livrate de senzori extind sistemele de
informații digitale de modele de fabricație pentru a crea o imagine virtuală a
lumii reale;
➢ Asistență tehnică: sisteme de asistență sprijină oamenii cu ajutorul
informațiilor colectate, vizualizate și ușor de înțeles. Astfel se pot lua rapid
decizii fundamentate în cazul apariției problemelor. În plus, sunt sprijinite
persoanele care fac efort fizic excesiv sau periculos;
➢ Decizii descentralizate: sistemele cibernetice sunt capabile să ia decizii și să
rezolve autonom problemele. Numai în cazuri excepționale, de exemplu, în caz

4
 de interferență sau de conflicte de interese, se transmit semnale la un nivel
superior;
1.4 Actualitate
Roboții au evoluat și ei semnificativ odată cu tranziția între revoluțiile industrial. De la
mașinării imense care puteau realiza mișcări limitative și repetitive, și necesitau programare
specială, au ajuns să aibă ca simbol brațul robotic portocaliu Kuka care a pierdut la limita un
meci de ping pong impotriva campionului german Timo Boll.

Fig.1 Brațul robotic Kuka

Dar in Industria 4.0 nu se operează doar cu roboți – ei sunt doar cea mai vizibilă
componentă a acestui nou ecosistem industrial. Practic, într-o fabrică ce funcționează pe
principiile Industriei 4.0, mașinile vor funcționa independent sau vor coopera cu oamenii într-
un proces de producție controlat prin interfețe digitale de către utilizator, și nu de muncitori, și
a cărui mentenanță, aprovizionare și logistică va putea fi gestionată în mod automatizat.
Practic fabrica devine o entitate independentă și interconectată, ce are capacitatea de a colecta
date, de a le analiza și de a lua decizii automatizate. Operarea unei astfel de fabrici depinde în
masură tot mai mică de inginerii tradiționali de producție, și tot mai mult o temă pentru
specialist IT.

5
 Capitolul 2. Stadiul actual Industrie 4.0.
2.1 Scurtă descriere
Industrializarea 4.0 este numele unui Consiliu de Cercetare al Guvernului Federal
German și al unui proiect de strategie privind viziunea tehnică de viitor a aceluiași guvern. Ca
o consecință a luat naștere și o Platformă de Cercetare cu același nume. Producția industrială
de viitor se va dezvolta în simbioză cu tehnica modernă de informație și comunicare. Baza
tehnică pentru realizarea acestui scop o constituie sistemele digitale interconectate. Aceste
sisteme fac posibilă în Industrializarea 4.0 o producție auto-organizată în care operatorii,
mașinile, instalațiile, logistica și produsul comunică și cooperează unele cu altele nemijlocit
împreună. Interconectarea va face posibil un salt de la supravegherea unui mic segment de
producție în auto-organizarea unui lanț întreg până la nivelul unei întreprinderi. Rețeaua va
trebui sa includă toate fazele unui produs: de la idee, trecând prin procesele de proiectare și
producție, incluzând logistica și calculația, urmărirea utilizării produsului și a service-ului
până la reciclare.
Companiile industriale din toate sectoarele trec, la nivel global, printr-o a patra
revoluţie industrială, care ar putea fi numită „Industria 4.0“. Tranziţia către această nouă
realitate industrială digitală este în plină desfăşurare peste tot în lume: aproximativ o treime
dintre companii îşi evaluează deja nivelul digitalizării ca fiind unul ridicat, iar acest nivel este
aşteptat să crească în medie de la 33% la 72% în următorii 5 ani.
Atât companiile dezvoltate cât şi cele la început de drum investesc în aplicaţii
tehnologice noi care să le ajute. Companiile investesc în soluţii de gestionare a transportului
(Transportation Management System – TMS), sisteme de gestionare a depozitului
(Warehouse Management System – WMS), dispozitive mobile, software BI (Business
Intelligence) şi aplicaţii ce ajută la urmărirea comenzilor şi la transparenţa lanţului de
aprovizionare. Cele mai mari însă sunt în avangardă în ceea ce priveşte implementarea de
soluţii Internet of Things (IoT) sau realitate augmentată (AR).
2.2 Tendințe de dezvoltare
Analiștii PriceWaterhouseCoopers, (PwC), susțin că tranziţia către o nouă realitate
industrială digitală este în plină desfăşurare peste tot în lume: aproximativ o treime dintre
companii îşi evaluează deja nivelul digitalizării ca fiind unul ridicat, iar acest nivel este
aşteptat să crească în medie de la 33% la 72%, în următorii 5 ani. Liderii companiilor
6
industriale digitalizează activităţi esenţiale în cadrul propriului lanţ vertical al valorii şi de
asemenea în relaţia cu partenerii la nivel orizontal din lanţul de aprovizionare. În plus, îşi
îmbunătăţesc portofoliul de produse introducând funcţionalităţi digitale şi servicii de date
inovatoare. La nivel mondial, companiile intenţionează să investească anual aproximativ 5%
din venitul realizat din vânzările digitale în procesul de digitalizare.
Pe baza sondajelor realizate în rândul sectoarelor industriale, 5% din venitul realizat
din vânzările digitale corespunde cu o investiţie totală de 907 miliarde de dolari. Aceste
investiţii se vor axa în principal pe dezvoltarea de tehnologii digitale, precum senzori sau
dispozitive de conectare, software şi aplicaţii precum sisteme de prelucrare. Mai mult decât
atât, companiile investesc în formarea angajaţilor şi în implementarea schimbării
organizaţionale necesare. Mai mult de jumătate dintre aceste companii (55%) consideră că îşi
vor amortiza cheltuielile în decursul a doi ani. Acestea sunt rezultatele studiului global „PwC
Industry 4.0: Building the digital enterprise”, în cadrul căruia au fost chestionate peste 2.000
de companii din nouă sectoare industrial, din 26 de ţări.
Potrivit PwC, pe parcursul acestei tranziţii, managerii companiilor analizate estimează
o reducere a costurilor în medie de 3,6% pe an şi venituri suplimentare anuale în medie de
2,9%. În termeni absoluţi, acest fapt corespunde cu o reducere a costurilor în valoare de 421
de miliarde de dolari şi cu o creştere concomitentă a veniturilor de 493 de miliarde de dolari.
Peste 80% dintre companii se aşteaptă ca metodele de analiză a datelor să aibă o
influenţă semnificativă asupra proceselor de luare a deciziilor în decursul următorilor cinci
ani.
Deşi la nivel mondial companiile avansează în procesul de implementare a Industriei
4.0, studiul dezvăluie anumite caracteristici regionale la nivelul obiectivelor: companiile din
Japonia şi Germania implementează digitalizarea în primul rând pentru a-şi spori eficienţa şi
calitatea produselor.
În SUA, tendinţa este de a dezvolta noi modele de afaceri cu ajutorul ofertelor şi
serviciilor digitale şi să asigure aceste produse şi servicii în manieră digitală cât mai rapid
posibil.
Companiile din industria prelucrătoare din China se concentrează pe metode de a face
faţă competitorilor internaţionali prin reducerea costurilor.

7
 Companiile continuă să aştepte următoarea „mare noutate”, considerând că o anumită
tendință tehnologică fie nu se va ridica la nivelul aşteptărilor, fie nu va afecta industria în care
activează în anii care vor veni.
2.3 Limite ale cercetării
Limite ale cercetării sunt mai degrabă cele ce ţin de lipsa unei culturi, viziuni sau
formări interne în domeniul digital, precum şi lipsa specialiştilor, decât cele legate de
achiziţionarea tehnologiei necesare. Multe companii se bazează pe expertiza angajaţilor de
analiză a datelor, dar nu au departamente dedicate pentru aceste sarcini.
Experţii individuali care colectează şi evaluează datele nu sunt suficienţi pentru
implementarea cu succes a strategiilor asociate Industriei 4.0. Pentru a le putea folosi în
procesul de luare a deciziilor, companiile au nevoie de baze de date, algoritmi şi recomandări
care pot fi implementate, pregătite în mod profesionist.
Acest fapt presupune că, pe de o parte, companiile trebuie să-şi integreze şi să-şi
digitalizeze mai bine fluxul vertical de date, de la dezvoltarea produselor şi achiziţii până la
prelucrare şi logistica transporturilor. Iar pe de altă parte, presupune o colaborare orizontală
cu furnizori cheie, clienţi şi alţi parteneri din lanţul valoric, de exemplu utilizând soluţii de
identificare și monitorizare a produselor. Pentru companii, aceste aspecte implică crearea unor
soluţii digitale complexe. În plus, companiile dezvoltă noi produse şi servicii având
caracteristici digitale, care acoperă întregul ciclu de viaţă al produsului şi prin urmare
facilitează un contact mai apropiat cu consumatorii finali. Companiile investesc de asemenea
în servicii digitale şi creează soluţii complete adaptate ecosistemului clienţilor lor, de cele mai
multe ori în colaborare cu partenerii din lanţul valoric.

8
 Capitolul 3. Stadiu de caz
3.1 Modele,teorii,realizări
Boston Consulting Group (BCG), companie internațională de consultanță specializată
pe procesele de transformare în business a identificat nouă domenii tehnologice care
guvernează conceptul Industry 4.0:
 Integrarea orizontală și verticală a sistemelor – o viziune coerentă supta datelor
de nivel enterprise și a rețelelor de sisteme, nu numai la nivel de companie, ci
și în comunitatea de furnizori;
 Internet of Things – reunește întregul ecosistem de comunicare între
echipmente, dispozitive și senzori, captând informațiile primare și generând
răspunsuri în timp real;
 Cybersecurity – un cadru critic de menținere a încrederii la nivelul de
ansamblu al sistemelor și rețelelor, în contextul în care avem milioane de
echipamente conectate prin linii de comunicare care se interesectează.
 Serviciile Cloud – singura alternativă în procesarea, stocarea, monitorizarea și
controlul sistemelor și aplicațiilor de nivel enterprise, precum sistemele ERP.
 Big data analytics – fluxul de date generat de fiecare etapă de dezvoltare a
producției, de la concepția inginerească la proiectare, testare și lansarea la scară
de fabricație, adaugă o nouă dimensiune industriei producatoare, mai avidă ca
niciodată de raspunsuri inteligente în timp real.
 Simularea – scenariile de modelare virtuală a produselor încă din prime faze
ale fuxului de producție devin vitale pentru obțierea performanțelor, scurtarea
termenelor de lansate pe piață și reducerea costurilor de producție.
 3D printing sau Additive manufacturing – imprimantele 3D de capacitate
enterprise vor avea un rol tot mai important în producerea unor serii mici de
produse personalizate, dar vitale pentru bunul mers al procesului de producție.
Pionieri în asimilarea 3D printing la scară industrială, cercetatorii de la GE
tocmai au anunțat realizarea unui motor cu reacție bazat pe componente
produse cu noile tehnologii additive-manufacturing.
 Augmented reality: BDG apreciază că sisteme precum Google Oculus Rift sau
Microsoft HoloLens vor juca un rol esențial în creșterea productivității și

9
 accelerarea proceselor de decizie. La acestea se adaugă și facilitățile oferite de
metodele de educație virtuală și instructaj în timpul lucrului.
 Roboții – automatizarea și robotizarea producției au o veche tradiție,
propulsând industriile super-tehnologizate precum cea japoneză. Roboții vor
deveni din ce în ce mai deștepți și mai capabili să execute cele mai diverse
operațiuni în lungul lanț al fluxurilor de producție.
Pentru realizarea acestui proiect s-a ales ca și model cel al analizei fluxului de date
dintr-o corporație și anume Continental Powertrain Brașov. Prin intermediul Big data
analytics sunt gestionate cantități impresionante de informații și date ce descriu aspecte
relevante pentru starea actuală dar și dezvoltarea organizației.
Totuși acestui model i se pot aduce și critici precum faptul că deși Big Data oferă
informații despre variate subiecte există și probleme de evoluție și stocare, iar principala
problemă ajunge să fie costul și securizarea acestor date.
O altă componentă problematică o reprezintă utilizarea morală și etică a Big Data
deoarece anumite corporații folosesc datele pentru a învăța cum să mărească productivitatea și
să reconstruiască procese de lucru, dar pot lovi individual prin faptul că acesta este măsurat
cantitativ versus coechipierii acestuia din același birou sau față de colegii din cealaltă
emisferă a planetei.
Sinergia dintre metodele de supraveghere ca activ sau ca entitate, la care adăugăm
Internetul Lucrurilor (Internet of Things) pot conduce la situația în care individul devine un
flux video continuu și astfel conținutul Big Data va crește exponențial.
Problema protejării intimității completează morala și etica situației prin faptul că
fiecare user online și fizic (cei care sunt “prinși” în cadru în timpul unei filmări) își crează
involuntar o amprentă digital și care prin agregarea tuturor metodelor de introducere ale
acestora dezvoltă un ADN digital care altfel nu poate fi observat.
3.2 Studiu de caz
3.2.1 Descrierea societății
Pe 8 octombrie 1871 este fondată la Hanovra societatea pe acţiuni Continental-
Caoutchouc-und Gutta-Percha Compagnie. Producţia în fabrica principală din strada
Vahrenwalder include produse din cauciuc moale, materiale gumate și anvelope solide pentru
trăsuri și biciclete. Până in prezent Continental a dezvoltat tehnologii și servicii inovatoare

10
pentru mobilitatea sustenabilă și intercontinentală a oamenilor și a bunurilor acestora.
Compania cu profil tehnologic oferă soluții sigure,eficiente și accesibile pentru
autovehicule,mașini,trafic și transport. Continental a realizat în 2016 o cifră de afaceri de 40,5
miliarde de euro și are în prezent peste 227000 de angajați în 56 de țări.
În perioada 1999-2020, Continental a investit 1,2 miliarde euro în activitățile din
România. Toate cele cinci divizii Continental sunt reprezentate in România. Cele cinci divizii
sunt următoarele:
➢ Chassis & Safety;
➢ Powertrain;
➢ Interior;
➢ Tire Division;
➢ ContiTech Division.
Continental deține șapte unități de producție și patru centre de cercetare și de
dezvoltare în Timișoara, Sibiu, Carei, Nădab, Brașov și Iași. Continental este un partener al
unui joint-venture în Slatina și are un centru de distribuție a anvelopelor în București.
Continental Brașov face parte din divizia Powertrain – Energie pentru calatorie.
Continental Powertrain pune bazele acestor schimbări în zona tehnologiei elementelor de
acționare. Domeniile de inovare au același scop final: reducerea CO2 -ului și a emisiilor.
Acesta este obiectivul urmărit de Divizia Powertrain în cele cinci zone de soluții: electrificare,
managementul conectat al energiei, combustie, post-tratarea eșapamentului și eficiența
drivetrain. Acest aspect este reflectat de asemenea în activitățile celor cinci unități de afaceri
ale Diviziei Powertrain: Sisteme de motoare, Managementul combustibilului și
eșapamentului, Vehicule electrice hibride, Senzori și actuatoare și Transmisie.
Produsele realizate la Continental Brașov sunt:
➢ Unități de alimentare cu combustibil (FSU);
➢ Sisteme modulare de alimentare cu combustibil;
➢ Pompe de combustibil;
➢ Filtre cu regulator de presiune integrat;
➢ Unitate de transfer fluide AdBlue (SCR).
Continental Powertrain Brașov are cod CAEN: 4531- comerţ cu ridicata de piese și
accesorii pentru autovehicule.
3.2.2 Produse
11
 Produsele realizate la Continental Brașov sunt:
➢ Unități de alimentare cu combustibil (FSU);
➢ Sisteme modulare de alimentare cu combustibil;
➢ Pompe de combustibil;
➢ Filtre cu regulator de presiune integrat;
➢ Unitate de transfer fluide AdBlue (SCR).
În imaginea Fig.2 este ilustrată o unitate de alimentare cu combustibil, principalul
produs realizat de Continental Brașov.

Fig.2 Unitate de alimentare cu combustibil

Aceasta este alcătuită din componentele următoare:
1. flanșă;
2. pot;
3. pompă de combustibil;
4. flotor.
Acest produs se fabrică în două variante: Diesel și Benzina. Elementul de diferențiere
dintre cele două categorii îl reprezintă pompa de combustibil a cărei configurație este ușor
diferită din punct de vedere structural.
3.2.3. Locație firmă
În imaginea următoare,Fig. 3, este ilustrat locul desfășurării activității acesteia.

12
 Fig.3 Locație

S.C. Continental Powertrain România S.R.L. își desfășoară activitatea în Parcul

Industrial din Ghimbav, situat în apropierea orașului Brașov, județul Brașov având ca și
căi de acces:
➢ rutiere:
▪ Drumul naţional DN 1A Bucureşti – Braşov;
▪ Drumul european E60 Brest (Franța) – Constanța;
▪ Drumul european E68 Szeged (Ungaria) – Brașov.
3.2.4. Clienți

Principalii clienți ai firmei SC Continental Powertrain Brașov SRL sunt prezentați în

Fig. 4.

Fig. 4 Clienți

13
3.3 Business Intelligence
Business Intelligence reprezintă un set de metodologii, procese, arhitecturi și
tehnologii care transformă volume de date în informație calitativă. BI permite utilizatorilor să
își asume decizii clare și create în timp real astfel punându-și compania pe care o reprezintă în
fața competitorilor.
Componentele care formează conceptul de Business Intelligence se bazează pe
utilizarea analizei multidimensionale și raportărilor ierarhice și în cascadă.
Cele cinci componente care dau valoare conceptului de Business Intelligence, dar pun
și baza cooperării sinergice la nivel tehnologic cu Big Data, sunt:
❖ Analiza multidimensională;
❖ Raportarea;
❖ Minarea datelor;
❖ Consolidarea financiară și bugetarea;
❖ KPI (Key Performance Indicators).
Analzia multidimensională permite “felierea” datelor pe mai multe sisteme de
interogare cunoscute ca valori pivot. Microsoft Office și a sa componentă Excel reprezintă
unealtă de bază pentru observarea acestui fenomen. Într-un document creat în Excel se poate
rezuma tot volumul de date într-un tabel cu cap pivot care să permită interogarea în funcție de
necesitâțile avute. Din perspectiva tehnică a BI, analiza multidimensională este structurată ca
un cub, dar care trece bariera a trei elemente pivot sau dimensiuni, ci poate evolua către valori
care îngreunează procesul în lipsa unui management al datelor existente în Data Warehouses
inteligente.
Raportarea reprezintă o componentă multidimensională la rândul ei, deoarece depinde
de variațiuni de scop și de timp, de aceea soluțiile BI oferă metode de extragere a rapoartelor
în funcție de necesitățile avute calitativ și de formatele necesare de oferit cantitativ, ambele
fluxuri (calitativ și cantitativ) fiind necesare în integrarea automată (compatibilitate perfectă)
cu soluțiile de Data Warehouse.
Minarea datelor (Data mining) reprezintă o soluție de extragere a informațiilor
necesare dintrun volum imens de date prin procedee care să permită combinarea metodelor
statistice și Inteligență Artificială aplicată la nivel de managementul datelor. În cadrul
soluțiilor de BI se acoperă și funcționalitatea datelor analizate cu scopul nu numai de a

14
extrage un răspuns final, ci și de a extrage patternuri regăsite în orice flux de lucru (intern sau
extern) al entității care utilizează soluția de BI și astfel orice informație nouă (și relevantă)
poate interveni în fluxul final al deciziei.
Consolidarea financiară și bugetarea reprezintă o componentă tehnică și cu o
relevamțâ majoră în întreg sistemul evolutiv al unei companii doarece oferă suportul deciziei
de a efectua procese majore în cadrul unei companii sau în relația acesteia cu alte companii.
Pentru decizii care țin de viitorul unei companii, această componentă este legată de
managementul performanței și metricii regăsite în KPI (Key Performance Indicators).
KPI reprezintă indicatorii de performanța ai unei entități, la nivel de companiei acești
indicatori sunt legați de componenta economică, iar la nivelul unei țări, regiuni sau uniuni de
state este dată si de indiciatorii sociali, nu numai de către cei economici. Indicatorii de
performanță se măsoară periodic și sunt orientați spre evidențierea atingerii unui scop
business și oferă și trendul spre atingerea acelui obiectiv.
În imaginea de mai jos, Fig.3 sunt prezentate relațiile de lucru dintre nivelul de
implicare al top managementului și executarea efectivă a deciziei.

Fig.3 Relații de lucru

Business Intelligence se referă la sisteme informatice de identificare, extragere și
analizare a datelor disponibile într-o companie, sisteme al căror scop este de a oferi un suport
real pentru luarea de decizii de business.
Sistemele informatice de tip Business Intelligence au fost considerate până recent ca
fiind instrumente destinate managerilor – soluții care oferă managementului unei companii

15
informațiile necesare pentru îmbunătățirea performanței generale a acesteia. Un sistem BI de
tip operațional își păstrează această proprietate și susține activitățile zilnice prin funcționalități
specifice: informații actualizate în timp real, acces securizat la date din orice locație, analize
ușor de realizat de către orice utilizator, fără sprijin specializat etc.
Această schimbare răspunde trecerii spre o nouă cultură organizațională, cea a unui
management bazat pe obiective clare, măsurabile, asumate de către companie și angajați la
fiecare nivel execuțional. Pentru ca acest model să funcționeze, trebuie ca angajatul să poată
lua decizii informate pentru atingerea propriului obiectiv. BI-ul operațional intervine în aceste
companii, oferind acces la informație relevantă la fiecare nivel și viteză decizională.
Gartner (evidentiaza link), liderul mondial în consultanță pe tehnologie, menționează
"democratizarea BI-ului" ca fiind principalul trend în industria de Business Intelligence pentru
anul 2011. Acest concept se traduce prin disponibilitatea informației în timp real și din orice
locație, acces la sistem pentru mai multe categorii de utilizatori și relevanță crescută.
Sistemele BI clasice se bazează în principal pe informație obținută în intervale de timp
mai mari. Acest tip de informație este foarte importantă pentru a observa trenduri, probleme,
zone de business care necesită îmbunătățiri și alți factori importanți.
Un sistem BI operațional presupune în plus depistarea trendurilor, problemelor și altor
factori imediat după ce apar, permițându-le angajaților să le rezolve imediat și nu la câteva
zile, când acestea pot lua amploare și pot avea un impact puternic nefavorabil asupra
companiei. Implementarea unui astfel de sistem presupune o cultură organizațională în care
rolul angajatului nu mai este pur execuțional, acesta devine decident.
Analizarea datelor generate de activitățile unei companii este o activitate solicitantă,
care implică resurse de timp și umane considerabile, în special dacă volumul de informații
este foarte mare. Însă reprezentările vizuale simplifică lucrurile, permițându-le utilizatorilor
din orice nivel al companiei să înțeleagă mai bine datele pe baza cărora trebuie să-și
îndeplinească obiectivele.
Transpunerea acestora în reprezentări vizuale este însă mult mai eficientă: trendurile
pot fi observate și înțelese mai bine și mai repede. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că
vederea este cel mai puternic simț al omului, fiind responsabilă pentru aproximativ 70% din
percepția mediului înconjurător. Restul de 30% se împarte între celelalte simțuri: gust, miros,
simț tactil și auz. Din acest motiv, oamenii percep mult mai repede informațiile atunci când
acestea sunt transmise vizual iar deciziile devin evidente.
16
 Un sistem BI de tip operațional vine în ajutorul utilizatorilor non-tehnici cu modalități
de prelucrare și vizualizare a datelor foarte rapide și intuitive, permițând persoanelor din orice
nivel al companiei să pună întrebări și să primească răspunsuri în doar câteva secunde. Prin
doar câțiva pași simpli se pot obține dashboard-uri interactive ușor de înțeles de oricine.
Un sistem BI de ultimă generație poate prelucra și analiza un volum imens de date, din
surse variate, aducând la un click distanță informații consolidate despre articole, parteneri,
cash-flow, profit, discounturi, mijloace fixe, stocuri etc. Indiferent de volumul de date, acestea
pot fi reprezentate și analizate printr-un număr nelimitat de vizualizări. Odată reprezentate
vizual, trendurile sau problemele pot fi mai ușor de observat, iar deciziile sunt luate mult mai
simplu când informația este prezentată clar. Analiza datelor într-un sistem BI nu se rezumă
doar la câteva grafice statice, pe intervale de timp mai mari. Acestea pot fi studiate în
profunzime, trecerea de la o imagine de ansamblu la detalii specifice făcându-se foarte ușor.
Când o informație este prezentată din perspectiva corectă pot fi obținute concluzii și
răspunsuri noi. Un sistem BI operațional este simplu, vizual și ușor de înțeles, oferindu-le
oamenilor libertatea de a răspunde întrebărilor imediat cum apar. Modul de vizualizare poate
fi schimbat doar printr-un click, în funcție de nevoile fiecărui utilizator. Sistemul BI poate
realiza vizualizări interactive în doar câteva secunde chiar și când se lucrează cu volume
foarte mari de informație. Acesta le permite utilizatorilor din diferite niveluri ale companiei să
treacă de la tabele de date la vizualizări interactive de date cu doar un click. Aceștia vor putea
apoi să exploreze, vizualizeze și să împărtășească informații fără suport specializat.
Realizarea de vizualizări interactive poate dura doar câteva minute. Acestea pot fi
”asamblate” într-un dashboard interactiv, pentru o viziune de ansamblu, care poate fi
împărtășit cu alți oameni. În funcție de facilitățile sistemului BI sau ale platformei pe care este
dezvoltat, dashboard-urile pot fi împărtășite oricui, prin Internet. Aceștia pot interacționa
direct cu dashboard-ul: pot filtra, sorta și rearanja informația. Dashboard-urile pot fi
împărtășite și prin alte metode: încorporate pe un site, pe blog, pot fi folosite în prezentări sau
exportate într-un format static, precum PDF. Business Intelligence este un termen care face
referire la un set de aplicații software și tehnologii destinate colectării, gestionarii și analizării
informațiilor provenite din diferite sisteme de gestiune a afacerii sau din alte baze de date. Ca
și disciplină, Business Intelligence este alcatuită din activități precum: analiza volumelor mari
de date, procesare analitică online, interogări și raportare. Până în prezent, companiile erau
nevoite să apeleze adeseori la departamentul IT pentru a obține rapoartele și analizele pe care
17
și le doreau. Cerințele de aceasta natură fiind însă în continuă creștere, a apărut necesitatea
unei independențe față de suportul provenit din partea IT-ului. Acestui fapt i s-a adăugat și
dorința ca sistemele BI să susțină activitățile și deciziile zilnice ale tuturor angajaților
companiei și nu doar ale managerilor. În acest context au aparut sistemele Business
Intelligence care prezintă două caracteristici extrem de importante: sunt de tip self-service și
operationale.

Fig.4 Date statistice

Acest concept a aparut în condițiile in care departamentului IT ii este din ce in ce mai
greu sa tina pasul cu complexitatea si numarul in crestere al cerintelor de analiza exprimate de
companii. In plus, nu intotdeauna aplicatiile si proiectele BI sunt intelese la fel de oamenii de
afaceri si cei de IT deopotriva. Astazi, cu ajutorul sistemelor Business Intelligence de tip Self-
Service, orice factor decizional din cadrul companiei poate sa isi creeze singur rapoartele de
care are nevoie, nefiind necesara interventia unui specialist IT. Pe aceasta cale este facilitat
accesul la informatie, deciziile putand fi luate intr-un timp mult mai scurt, ele bazandu-se pe
date reale si nu pe instinct sau presupuneri.
Daca pana recent sistemele Business Intelligence erau utilizate preponderent de catre
top management, in legatura stransa cu IT-ul, care se ocupa sa le ofere rapoartele cerute, acum
trecerea la self-service Business Intelligence a fost dublata de aparitia sistemelor BI
operationale. Acestea sunt in continuare extrem de utile managerilor, insa vin cu o noutate,
aceea ca sunt capabile sa sustina si activitatile zilnice ale angajatilor prin anumite
functionalitati: date actualizate in timp real, acces securizat la informatii oricand si de oriunde,
in functie de rolul angajatului in companie, analize si rapoarte usor de realizat cu minim de

18
cunostinte tehnice samd. Un software BI operational permite depistarea trendurilor si a
problemelor imediat ce apar, angajatii putand sa le rezolve imediat. Pe aceasta cale este
realizata trecerea catre o noua cultura organizationala, care schimba rolul angajatului dintr-
unul executional intr-unul decident.
Un software Business Intelligence de ultima generatie tehnologica ajuta companiile sa
faca afaceri intr-un mod inteligent, pentru ca:
➢ Faciliteaza procesul decizional, oferind in permanenta date corecte, complete si
actualizate, indiferent de mediul de stocare din care provin: sistemul ERP, CRM
sau orice alt sistem de management al resurselor companiei
➢ Scade costurile aferente implementarii unui soft BI, data fiind dependenta redusa
de specialistii IT
➢ Creste productivitatea angajatilor, informatia putand fi accesata in orice moment si
fiind prezentata intr-o forma extrem de intuitiva
➢ Ajuta la dezvoltarea afacerii, pentru ca ofera acces la noi perspective asupra
activitatii.
Informatii care inainte puteau fi accesate cu greu si in plus erau dificil de inteles, acum
se afla intr-o forma interactiva la doar cateva click-uri distanta.
Deciziile de business sunt in prezent mult mai usor de luat, pentru ca managerii pot
utiliza BI-ul pentru a vedea cum va evolua afacerea lor in viitor. Functia de previziune
(Forecast) a sistemului BI le permite ca, plecand de la datele deja cunoscute, sa obtina
estimari viitoare ale indicatorilor de interes. Mai departe, tot cu ajutorul sistemului Business
Intelligence, mai exact utilizand analizele de tip “What-if”, pot afla ce impact ar putea vedea
deciziile pe care le iau asupra afacerii.
Noul context in care orice modificare, indiferent ca provine din mediul economic,
social, politic samd, este resimtita acut de catre majoritatea companiilor, a dus la situatia in
care deciziile nu mai pot fi luate pe baza presupunerilor. Asadar, apare nevoia de a le
fundamenta cu dovezi clare, sprijinite de informatii de actualitate prezentate intr-o forma usor
de interpretat. Sistemele Business Intelligence indeplinesc aceste conditii si contribuie
semnificativ la evitarea blocajelor decizionale care pot aparea in cadrul unei organizatii.

19
 Fig.5 Schemă funcțională
3.4 Implementare Business Intelligence în Continental Brașov
Etapele de realizarea a unei aplicatii BI sunt:
❖ initierea proiectului;
❖ etapa de planificare;
❖ etapa de executie;
❖ etapa de implementare;
❖ etapa de evaluare.

Fig. 6 Etape de implementare

În faza de inițiere a proiectului sunt:
• Definirea obiectivului initial - corelat cu obiectivele de business;

20
 • Planificarea si bugetarea initiala activitati:
➢ Estimarea duratei proiectului si a perioadei de timp alocata fiecarei
etape ;
➢ Stabilirea resurselor necesare;
➢ Definirea unui plan initial cu activitatile proiectului si cu perioada;
alocata fiecarei activitati;
➢ Pregatirea bugetului proiectului;
➢ Definirea cerintelor initiale cu urmatoarele activitati:
▪ Definirea cerintelor de business si a restrictiilor;
▪ Identificarea cerintelor initiale legate de sursele de date.
• Întelegerea modului cum sunt create, stocate, transportate si raportate datele;
• Stabilirea transformarilor necesare asupra datelor;
• Identificarea cerintelor legate de integrarea datelor;
• Realizarea unei mapari sursa-destinatie;
• Specificarea cerintelor infrastructurii;
• Specificarea cerintelor de securitate (criptarea, autentificare sti autorizarea
accesului la date );
• Descrierea diferitelor solutii si utilizarea unui model SWOT pentru fiecare
solutie. Identificarea solutiei optime.

Următoarea fază este cea de planificare ce presupune următoarele activități:

o Actualizarea cerintelor de business si ierarhizarea lor;
o Estimarea efortului necesar pentru implementarea cerintelor de business;
o Validarea obiectivului si a scopului proiectului;
o Planificarea etapelor de executie si implementare;
o Revizuirea resurselor necesare pentru urmatoarele etape si actualizarea planului
de organizare a proiectului;
o Alocarea resurselor la roluri si responsabilitati, alocarea rolurilor si a
responsabilitatilor la fiecare task, pentru etapa de executie;
o Revizuirea bugetului, tinând cont de ultimele modificari din planul proiectului;
o Analiza riscului;

21
 o Crearea planului final al proiectului.
A treia etapă este cea de execuție ce are ca și pași de realizare:
• Dezvoltarea:
dezvoltarea procesului de încarcare a datelor (configurarea conexiunilor,
dezvoltarea scriptului de încarcare initiala a datelor);
crearea modelului de date (crearea fisierelor QVD);
dezvoltarea interfetei - abordare DAR (Dashboards, Analysis, Reports).
• Testarea:
se va verifica daca sursele de date conectate sunt valide;
se va verifica corectitudinea expresiilor create;
se vor testa panourilor de bord pentru a verifica daca afiseaza indicatorii
ceruti;
se vor testa diferite scenarii de business;
se va verifica daca a fost configurata corect securitatea aplicatiei.
• Revizuirea si validarea de catre client;
• Rafinarea solutiei.
Implementarea presupune următoarele activități:
✓ Training-ul utilizatorilor;
✓ Managementul metadatelor;
✓ Initierea procesului de mentenanta;
✓ Migrarea –mutarea aplicatiilor în productie;
✓ Suport pentru utilizatori.
Evaluarea este ultima etapă a procesului iar în această etapă se desfășoară următoarele
activități:
o evaluarea aplicatiei BI - mecanisme pentru îmbunatatirea solutiei BI ;
o evaluarea managementului proiectului;
o evaluarea managementului riscurilor;
o evaluarea echipei de proiect, a rolurilor si a responsabilitatilor asociate.
3.5 Business Intelligence în Continental Brașov
Cercetările desfășurate în ultimii ani subliniază acest lucru și conturează ideea că BI-ul
reprezintă noua frontieră a avantajului competitiv la nivel industrial.

22
 Într-o companie precum Continental Brașov poate fi implementat un astfel de sistem,
Business Intelligence, pentru utilizarea facilă și eficientă a datelor de producție.
În cadrul companiei, managementul performanței din perspectiva interpretării
rezultatelor oferite de către soluțiile de BI includ și analiza prin multiple straturi de lucru după
cum urmează:
➢ Misiunea unei entități cu scop definit (stat sau corporație);
➢ Valorile atemporale;
➢ Viziunea ca imagine de ansamblu;
➢ Strategia – nucleu (planul de joc avut pentru atingerea obiectivelor);
➢ Harta strategică – structura abstractă și grafic a obiectivelor propuse;
➢ Balanced scorecard – KPI, țeluri și inițiative;
➢ Măsuri ierarhice (de flux) – create pentru departamente/ministere/agenții
guvernamentale cu mini-țeluri specific;
➢ Sistem de management strategic – Balanced Scorecard intersectat cu sistemele
de raprotare oferite de către soluțiile de Business Intelligence disponibile.
Avantajele identificate ale BI pentru compania analizată sunt prezentate în Fig.7:

Fig.7 Avantaje BI
Un raport de analiză este generat instantaneu, într-o formă vizuală, ușor de înțeles,
astfel puterea de adaptare la condițiile pieței devine mult mai mare, iar identificarea riscurilor
și a oportunităților devine mai ușor de realizat. Prin urmare, strategia cu privire la modalitatea

23
de a trata riscurile și oportunitățile poate fi generată la timp, astfel încât compania ta să fie
pregătită pentru schimbările care urmează.
Software-ul de Business Intelligence ajută firma să își facă ”ordine în stocuri”,
evidențiază care sunt cele mai vândute produse (produsele locomotivă), ajută la observarea
noilor tendințe din piață, dar arată și care sunt acele stocuri neperformante care practic
blochează banii firmei. Toate acestea aspecte pot fi transformate în profit adițional pentru
companie.
Deasemenea, într-o companie precum Continental Brașov managementul calității și
managementul riscului reprezintă elemente cheie când vine vorba de a observa imaginea de
ansamblu sau procesul de lucru global, elemente care sunt de nivel calitativ și arată un flux
informațional excelent și control al documentelor, în același timp ce riscul este ponderat în
funcție de prognozarea acestuia și oferirea în timp real a unor soluții eficiente și proporționate
cu importanța situațională a riscului acoperit.
Accesul permanent la indicatorii cheie (KPI) contribuie indirect la creșterea nivelului
de eficiență a firmei și la reducerea costurilor prin luarea unor decizii în concordanță cu
situații apărute în urma analizei facile a datelor realizate cu ajutorul BI. Rapoartele vizuale,
tablourile de bord departamentale, rezultatele fiecărui proces în parte, cash-flow-ul (fluxul de
numerar) sunt la câteva click-uri distanță, astfel încât managementul are o viziune unitară,
relevantă, asupra companiei și poate solicita oricând optimizări șefilor de departamente atunci
când identifică probleme.
Prin intermediul Business Intelligence se pot afișa date referitoare la mai mulți
indicatori de performanță.
Una dintre aplicațiile practice ale acestei metode este ilustrată în imaginea de mai jos,
Fig. 8.

24
 Fig.8 Indicatori
În cadrul companiei Continental Brașov pot fi afișate date referitoare la:
➢ OEE: Indicator cheie al performanței, ce oferă o viziune holistică a utilizării
bunurilor;
➢ TEEP: Utilizarea „netă’’ a echipamentului;
➢ Availability: Disponibilitatea echipamentelor, liniilor de producție;
➢ Performance: Reflectă randamentul unui echipament sau a unei linii de
producție;
➢ Quality: Cantitatea de piese bune în comparație cu cele rebut.
Pentru afișarea acestor grafice și informații se folosesc baze de date ale sistemului de
trasabilitate. Aceste baze de date sunt foarte complexe.
Unul dintre beneficiile majore ale BI este acela de a reduce timpul și resursele umane
necesare pentru a crea un raport. Extragerea, transformarea, încărcarea și agregarea datelor,
generarea automată a rapoartelor, instrumentele utile pentru a simplifica realizarea unor noi
rapoarte și reducerea la minim a training-ului necesar (și a costurilor aferente) pentru a
dezvolta rapoartele, contribuie împreună la o experiență mult mai plăcută de prelucrare a
informațiilor care au capacitatea de a aduce plusvaloare firmei.

25
 3.6 Managementul riscului
În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de
oportunitatea de a câştiga. Această şansă de câştig, deşi presupune asumarea unor riscuri,
antrenează afaceristul în acţiuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca
aceste acţiuni să fie puse în aplicare, şansa de câştig şi/sau volumul câştigului trebuie să
depăşească probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o
motivaţie materială substanţială.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care îşi asumă riscuri. Dacă
este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru că nivelul
riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul şansei şi volumului câştigului.
Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul unei organizaţii. Astfel
putem distinge două categorii de surse şi anume: surse externe şi surse interne. Sursele
externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din afara
organizaţiei.
Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea internă a
organizaţiei. De exemplu, o lege sau o ordonanţă de guvern care afectează anumite activităţi
sau proiecte în derulare poate fi considerată o sursă externă de risc pentru că nu este generată
de organizaţie dar o afectează în mod direct.
Un alt exemplu de surse externe de risc găsim în domeniul competiţiei pe o anumită
piaţă de desfacere, unde există în permanenţă riscul ca o companie concurentă să lanseze un
produs nou, la un preţ mai bun, fapt ce determină orientarea pieţei spre direcţii noi, afectând
activitatea tuturor competitorilor. Această sursă de risc este externă deoarece compania este
afectată de ea, dar nu este generată de aceasta.
Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua măsuri de prevenire, trebuie
luate măsuri asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile de fabricaţie au unei cote de risc
în ceea ce priveşte sursa riscului extern, sau plata unei poliţe de asigurare în cazul în care este
posibil acest lucru.
Management riscului este un proces ciclic, care se desfăşoară pe toată perioada
derulării unui proiect sau a unei activităţi, şi presupune parcurgerea a cinci etape de lucru, şi
anume:
1. Planificarea riscului;

26
 2. Identificarea riscului ;
3. Analiza riscului (cantitativă şi calitativă) ;
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului;
5. Monitorizarea şi controlul riscului.
Primul pas în procesul de management al riscului constă în planificarea acestuia,
respectiv stabilirea persoanelor care răspund de fiecare risc în parte, pe toate nivelele ierarhice
şi pe toate categoriile de risc. Ca în orice altă activitate de planificare, nici în planificarea
riscului nu sunt acceptate erori, deoarece acestea pot conduce la consecinţe dintre cele mai
nefavorabile.
Activitatea de planificare presupune răspunsul la câteva întrebări esenţiale, şi anume:
➢ Cine are cea mai mare responsabilitate în procesul de management al riscului?
➢ Cum trebuie să fie canalizat efortul de abordare a riscului?
➢ Ce instrumente şi metode se pot utiliza?
Al doilea pas al procesului de management al riscului presupune orientarea
eforturilor în identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea afecta în orice
fel derularea proiectului sau a activităţii analizate. Această activitate de identificare
presupune realizarea unui brainstorming a mai multor categorii de specialişti, care cu
ajutorul instrumentelor şi metodelor specifice domeniului în care se face analiza
trebuie să descopere toate punctele vulnerabile ale proiectului.
Activitatea de identificare a surselor de risc se concretizează întro listă de
posibile evenimente cu probabilităţile de apariţie şi efectele pe care acestea le pot avea.
Scopul principal al identificării riscului este acela de a evita situaţiile în care
managerul poate ajunge atunci când este surprins de un eveniment nedorit, eveniment
care în general afectează în mod negativ proiectul în derulare.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
✓ Chestionare;
✓ Brainstorming ;
✓ Jurnale ;
✓ Modele comportamentale ;
✓ Diagrame ;
✓ Diagramele de flux ;
✓ Şedinţe periodice cu personalul implicat.
27
 Una dintre cele mai des utilizate şi totodată cu rezultatele cele mai bune în procesul de
identificare a riscului, este metoda întrunirilor periodice dintre manageri şi personalul implicat
în proiectul sau activitatea analizată.
Prin intermediul acestora, participanţii îşi pot împărtăşi părerile şi experienţa, ei având
astfel oportunitatea să îşi exprime opiniile proprii şi să asculte ideile altora. Veriga slabă a
acestui proces constă în nivelul de pregătire al participanţilor, de gradul de specializare şi
experienţa pe care aceştia o au.
Aceste întâlniri mai sunt utile şi în discutarea riscurilor înregistrate în jurnalele de
activităţi avându-se în vedere faptul că participanţii la aceste întâlniri sunt specialişti în
domeniu şi au viziunea necesară identificării, analizei şi abordării riscurilor specifice.
Adesea, în organizaţiile sensibile la situaţiile de risc se rezervă timp pentru astfel de întâlniri
periodice, tocmai pentru discutarea riscurilor determinate pe parcursul derulării activităţii,
precum şi a celor care se pot anticipa. În urma acestor întâlniri se pot lua şi decizii de abordare
a riscurilor identificate, deci utilitatea lor periodică este perfect justificată.
În procesul de analiză a riscului se disting două mari categorii:
• Analiza calitativă a riscului ;
• Analiza cantitativă a riscului.
Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin exacte, ele având mai mult un
caracter orientativ decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare aceste rezultate,
managementul riscului pune la dispoziţie şi analiza cantitativă care prezintă rezultate în formă
cifrică ca urmare a calculelor făcute. Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi
concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi
caracterul activităţii firmei. În cadrul societății s-a implementat o cultura organizatorică
pozitivă caracterizată prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă
a angajaților.
În concluzie, se poate spune că activitatea de management al riscului nu poate fi
demarată fără identificarea surselor de risc. Procesul de identificare constă în căutarea tuturor
surselor generatoare de evenimente care pot afecta negativ activitatea organizaţiei având la
dispoziţie o serie de instrumente. În practică aceste instrumente sunt utilizate fie în
combinaţie, fie succesiv, scopul principal fiind acela de a nu scăpa din vedere nici un risc care
poate afecta buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei. Odată identificată o sursă de risc,

28
aceasta trebuie analizată, respectiv trebuie să i se stabilească probabilitatea generării unui
eveniment de risc şi impactul pe care îl poate avea acest eveniment.

3.7 Analiza de sensibilitate şi risc

Analiza calitativă a riscului presupune parcurgerea următoarelor etape:

• alegerea scalelor de probabilitate și de impact ale riscului;

• stabilirea matricei de referință a riscului;
• determinarea matricei de referință a riscului;
• ierarhizarea riscurilor.
I. Alegerea scalelor de probabilitate și de impact ale riscului
Analiza riscurilor cu ajutorul probabilităţii şi impactului ajută la identificarea acelor
factori de risc ce au un scor ridicat şi asupra cărora trebuie să se acţioneze, fie prin
eliminarea lor, fie prin excluderea lor din poliţa de asigurare sau prin majorarea primei
de asigurare.
• Probabilitatea riscului exprimă posibilitatea de apariţie a riscului
respectiv.
• Impactul riscului reprezintă nivelul pierderii ce poate fi provocată de
manifestarea riscului respectiv.

Scala de probabilitate a riscului

Scala de probabilitate a riscului, exprimă posibilitatea de apariție a riscului respectiv.

Tabel 3.1. Scala de probabilitate a riscului

Evaluarea calitativă a probabilității Scorul probabilității

Foare ridicată (foarte probabilă) 5
Ridicată (probabilă) 4
Medie 3
Scăzută(puțin probabilă) 2
Foarte scăzută (foarte puțin probabilă) 1

29
 Scala de impact a riscului

Tabel 3.2. Scala de impact a riscului

Evaluarea
Evaluarea cantitativă a impactului Scorul
calitativă a impac
impactului tului

Foarte Dauna să fie mai mare de 20% din valoare 20

ridicat
bunurilor, accidente grave sau pierderi de vieţi
omeneşti

Ridicat Dauna să fie cuprinsă între 5 şi 20% din valoare 10

bunurilor şi accidente uşoare

Moderat Dauna să fie cuprinsă între 2 şi 5% din valoare 5

bunurilor

Scăzut Dauna să fie cuprinsă între 1 şi 2% din 2

valoare bunurilor
Foarte Dauna să fie mai mică de 1% din 1
scăzut
valoare bunurilor

I. Stabilirea matricei de referință a riscului

Matricea de referință a riscului, este o matrice construită prin combinarea scalelor
de probabilitate și de impact a riscului, prezentate în tabelele anterioare. Matricea
riscului poate fi reprezentată, prin două metode: matricea nivelului riscului și matricea
scorului riscului.
Metoda aleasă este matricea scorului riscului, ce conferă un aspect cantitav analizei
calitative a riscului, este prezentată în tabel și este obținută prin parcurgerea a două
etape, anume: înlocuirea scalelor ordinale de probabilitate și de impact ale riscului din
tabelele anterioare și stabilirea, în fiecare căsuță a tabelului, valorile scorului,
calculate cu relația: SR =SP * SI. SR este un criteriu după care por fi ierarhizate
riscurile și se calculează ca reprezentând produsul dintre scorul probabilității de
apariție a riscului (SP) și scorul impactului acestuia (SI).

30
 Tabel 3.3. Matricea scorului
riscului
Foarte mare 5 5 10 25 50 100
(aproape
sigur)
Mare (probabil) 4 4 8 20 40 80
Medie 3 3 6 15 30 60
(posibil)
Mică 2 2 4 10 20 40
(improbabil)
Foarte mică 1 1 2 5 10 20
(aprope
imposibil)
Scor 1 2 5 10 20
PROBABILITATE Foarte Scăzut Moderat Ridicat Foarte
scăzut ridicat
IMPAC
T

Nivelurile scorurilor riscurilor sunt următoarele:

• Nivelul I – Risc foarte scăzut (tolerabil), 1<SR<4, adică suficient de mic,

caz în care riscul nu trebuie luat în considerare. Chiar dacă
probabilitatea de apariție a riscului este medie sau mare, caz în care
evenimentul este probabil, impactul este nesemnificativ. În acest ca este
aproape imposibil să apară pierderi, iar dacă apar acestea sunt
nesemnificative.

• Nivelul II – Risc scăzut, 5<SR<8, fiind sufucient de mic ca riscul respectiv

să constituie doar o preocupare scăzută, din partea firmei. Dacă impactul
este mediu, este aproape imposibil ca evenimentul să apară, iar dcă
probabilitatea de apariție este medie, mare, sau foarte mare, scopul
impactului este scăzut sau foarte scăzut. În cazul în care apar pierderi,
acestea sunt neglijabile sau foarte mici, cel mult.
• Nivelul 3 - Risc mediu, 10<SR<20. În acest caz, dacă evenimentul este
aproape sigur, impactul este scăzut. Este improbabil sau imposibil să apară
evenimente de impact ridicat sau foarte ridicat. Dacă pierderea apare, totuşi
31
 valoarea ei este scăzută. Este ultimul nivel pentru care riscurile respective
pot fi tolerate fără a fi necesar vreun tratament de atenuare a acestora din
partea firmei.
• Nivelul 4 - Risc ridicat, 25<SR<40. Este aproape sigur să apară evenimente
cu un impact moderat, posibil sau probabil ca impactul să fie ridicat, dar
improbabil ca acesta să fie foarte ridicat. Riscurile, de pe acest nivel
necesită un tratament adecvat, din partea firmei, trebuind să fie luate măsuri
de reducere a probabilităţii de apariţie şi/sau a impactului.
• Nivelul 5 - Risc foarte ridicat, 50<SR<100, fiind posibil, probabil, sau
aproape sigur să apară evenimente cu un impact ridicat sau foarte ridicat,
evenimente care să producă pierderi de valori ridicate sau foarte ridicate.
Riscurile ce aparţin acestui nivel sunt intolerabile, iar firma trebuie să ia
măsuri de eliminare a cauzelor acestora.
II. Deteriminarea scorului riscurilor și alcătuirea matricei de risc
Tabel 3.4. Matricea de risc

32
 I. Clasificarea factorilor de risc

Fig. 9 Nivelul riscului

În urma trasării graficului nivelului de risc se pot trage concluzii referitoare la locul unde se
situează fiecare risc și cât de tare afectează activitatea.

33
 Capitolul 4. Concluzii finale
Big Data și Business Intelligence reprezintă componente intangibile ale viitorului
aduse în conexiunea umanității din era industrialâ în era informațională. Pentru a înțelege
valoarea fenomenului trebuie să pornim spre a deslușii problemele pe care le-ar putea avea
extragerea particulară a acestor date din sectorul public (chiar și fără cuanitificarea unor
personae implicate în proces ca purtători și creatori de date – populația unei țări sau uniunii
economice) și ofeirea ca agregat de lucru deoarece aceste tehnologii sunt încă la început și pot
avea șansa să ne ofere metode de îmbunătățire a standardului de viață prin conectarea cu
factorii de îmbunătățire a serviciilor publice oferite populației (sistem medical eficient,
educație mulată pieței muncii și pentru valoriile naționale care să ofere și să mențină avantajul
comparativ al acelei națiunii, siguranța națională întărită proactiv, respectarea intimității și
întărirea respectului și aplicabilității legii și contopirea existenței virtuale cu cea fizică a unei
persoane), creșterea economiei prin independența obiectivitâții decizionale și oferirea
mândriei către populația unei țări de a fi parte a acelei țări.
Beneficii create sunt regăsite în calitatea informației finale obținute, aceasta fiind și
structurată și ușor de raportat în sistem pivot, informația este gestionată și filtrată la un nivel
care permite construcția unei ultrainformații care să ofere o soluție simplă și clară la un proces
complex care include macro-date și Big Data procesate prin filtre de Business Intelligence. O
parte negativă a procesului este reprezentată de costurile suplimentare avute în stocarea
datelor în unități hardware inteligente și în servicii de consultanță necesare construirii
sistemului de lucru inteligent al datelor.
Unul dintre beneficiile majore ale BI este acela de a reduce timpul și resursele umane
necesare pentru a crea un raport. Extragerea, transformarea, încărcarea și agregarea datelor,
generarea automată a rapoartelor, instrumentele utile pentru a simplifica realizarea unor noi
rapoarte și reducerea la minim a training-ului necesar.
Când o informație este prezentată din perspectiva corectă pot fi obținute concluzii și
răspunsuri noi. Un sistem BI operațional este simplu, vizual și ușor de înțeles, oferindu-le
oamenilor libertatea de a răspunde întrebărilor imediat cum apar. Modul de vizualizare poate
fi schimbat doar printr-un click, în funcție de nevoile fiecărui utilizator. Sistemul BI poate
realiza vizualizări interactive în doar câteva secunde chiar și când se lucrează cu volume
34
foarte mari de informație. Acesta le permite utilizatorilor din diferite niveluri ale companiei să
treacă de la tabele de date la vizualizări interactive de date cu doar un click. Aceștia vor putea
apoi să exploreze, vizualizeze și să împărtășească informații fără suport specializat.
De asemenea, într-o companie precum Continental Brașov managementul calității și
managementul riscului reprezintă elemente cheie când vine vorba de a observa imaginea de
ansamblu sau procesul de lucru global, elemente care sunt de nivel calitativ și arată un flux
informațional excelent și control al documentelor, în același timp ce riscul este ponderat în
funcție de prognozarea acestuia și oferirea în timp real a unor soluții eficiente și proporționate
cu importanța situațională a riscului acoperit.
În concluzie, se poate spune că activitatea de management al riscului nu poate fi
demarată fără identificarea surselor de risc. Procesul de identificare constă în căutarea tuturor
surselor generatoare de evenimente care pot afecta negativ activitatea organizaţiei având la
dispoziţie o serie de instrumente. În practică aceste instrumente sunt utilizate fie în
combinaţie, fie succesiv, scopul principal fiind acela de a nu scăpa din vedere nici un risc care
poate afecta buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei

35
Bibliografie
1. Bodislav D. (2015) „Sinergia Big Data – Business Intelligence”, Editura ASE, Bucureşti
2. [Link]

3. [Link].

4. [Link]

36